2.

Comunicarea

2.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre emitor i receptor. Figura 2.1. prezint un model de proces de comunicare interpersonal.

Emitor

Receptor

Feedback Gndire Codificare Transmitere Percepie Decodificare nelegere

Emitor Gndire: Managerul i spune: Cred ca nu mai avem A-40. Codificare: Scrie o not secretarului dndu-i Instruciuni s comande A-40. Transmitere: Trimite nota prin pota electronic. Receptor Percepia: Secretarul citete nota. Decodificare: Verific n catalogul de piese s vad ce este A-40. nelegere: i d seama c trebuie s comande boluri.

15

Sursa: din Gluek, W. F. (1980). Management, (ed. a 2a). New-York: Holt, Rinehart i Winston. Fig. 2.1. Un model i un exemplu de proces de comunicare Acest model simplu de comunicare este valoros pentru ca pune n lumin complexitatea procesului i demonstreaz existena unor etape unde se pot produce greeli. Comunicarea eficient apare atunci cnd oamenii potriviti primesc la timp informaia potrivit.

2.2. Importana comunicrii

Competiia global, reducerile de activitate i un ritm crescut al schimbrilor organizaionale au reliefat preuirea comunicrii din organizaii. Importana comunicrii este pus n lumin i de analiza modului n care membrii organizaiei particip n procesul de comunicare. Studii amnunite arat c muncitorii productivi particip la 16 pn la 46 de episoade de comunicare pe or.

16

Supraveghetorii direci ai posturilor de producie consum (20 50)% din timpul de lucru n comunicri verbale. La nivelul managerial mediu i la cel superior, constatm c ntre (66 89)% din timpul de lucru se consum n comunicri verbale.

2.3. Climatul de comunicare

Climatul de comunicare adic atmosfera i condiiile n care se realizeaz schimbul de informaii, idei i sentimente reprezint o fort negativ sau pozitiv n organizaie.

2.3.1. Climatul de comunicare deschis i cooperant

Comportamentele legate de o comunicare deschis i cooperant pot fi caracterizate astfel: sunt descriptive: afirmaiile fcute sunt, mai degrab, informative dect evaluative; sunt orientate spre soluie: accentul se pune pe aflarea unei soluii a problemei, i nu pe ceea ce nu se poate face; sunt deschise i sincere: chiar i atunci cnd sunt exprimate unele critici, apar rareori mesaje

17

ascunse; scopul este de a ajuta i de a mbunti; sunt atente i grijulii: se pune un accent deosebit pe empatie i nelegere; sunt echitabile: comunicarea este un proces la care ia parte oricine, n mod egal, indiferent de rol sau statut; sunt indulgente: se accept existena unor erori inevitabile i a unor concluzii incorecte ntre anumite limite . i se iau msuri pentru a le evita pe viitor; asigur un feedback: vzut ca un element esenial n meninerea relaiilor bune de lucru i a unui nivel nalt al performanei.

2.3.2. Climatul de comunicare nchis

Comportamentele care predomin ntr-un mediu de comunicare nchis pot fi caracterizate astfel: emit judeci de valoare: cnd lucrurile nu merg bine, apar tendine de incriminare; feedbackul este, de regul, negativ, iar oamenii ajung adesea s se simt incompeteni, inferiori sau necorespunztori; exercit control: oamenilor li se pretinde n mod explicit s adopte un anumit comportament,

18

inhibndu-i sau schimbndu-i trsturile care nu corespund normelor impuse; sunt neltoare: mesajele au, de regul, i sensuri ascunse; sunt exprimate nesincer sau cu scopul de a manipula; manifest indiferen: comunicarea este, de obicei, detaat i impersonal, cu prea puin preocupare pentru ceilali; au tendine de superioritate: n cadrul relaiilor cu ceilali, unii indivizi tind s scoat n eviden diferena de statut, aptitudini sau cunotine; sunt dogmatice: exist prea puin disponibilitate de a pune ceva n discuie; nu sunt acceptate de bunvoie punctele de vedere diferite sau soluiile de compromis; sunt ostile: abordrile sunt predominant negative, acordndu-se prea puin importan necesitilor celorlali.

2.4. Declararea organizaionale

misiunii

obiectivele

O comunicare eficace le permite oamenilor s -i mprteasc vederile asupra obiectivelor pe care doresc s le ating i asupra motivelor pentru care doresc s le realizeze. Pentru aceasta, exist ns dou condiii:
19

organizaia s-i formuleze obiective clare i consecvente, la care s poat adera toi membrii; conducerea s fie dispus s-i mpart informaiile pe care le are cu ntregul personal, de la toate nivelurile. n general, exist dou tipuri de obiective organizaionale: declaraia de misiune; obiectivele operaionale i strategice.

2.4.1. Declaraia de misiune

Declaraia de misiune a unei organizaii cuprinde descrierea modalitii n care dorete aceasta s -i coordoneze activitile i a sistemului de valori i de crezuri pe scurt, definete tipul organizaiei n cauz. Nu toate declaraiile de misiune apar sub forma unui document unic. Multe organizaii public mai multe declaraii, referitoare, de exemplu, la misiunile, viziunea i valorile pe care mprtesc.

2.4.2. Obiectivele operaionale strategice ale organizaiei

cele

Obiectivele strategice se refer la direcia de evoluie a organizaiei, la ceea ce intenioneaz s realizeze, la modalitatea de evaluare a s uccesului i la
20

scala de timp prevzut. Aceste obiective sunt, de regul, ncorporate ntr-un plan strategic, dei nu toate sunt formulate deschis, deoarece ar putea conine anumite informaii confideniale. Obiectivele de nivel organizaional i strateg ic trebuie fragmentate n obiective operaionale, care devin, de obicei, mai detaliate, pe msur ce ajung la nivelurile inferioare ale organizaiei. Secia, departamentul sau echipa au nevoie de obiective care s fie, n acelai timp, consecvente cu obiec tivele organizaionale generale i caracteristice sferei specifice de funcionare. Succesul organizaiei este posibil doar dac departamentele, seciile sau echipele acesteia sunt n stare s-i realizeze obiectivele.

2.4.3. Obiectivele individuale

Este important ca influena perspectivei individuale s nu fie scpat din vedere. Fiecare individ are propria sa agend, propriile sale motive pentru care vine la lucru. Chiar dac obiectivele i valorile organizaionale sunt cominicate cu eficacitate, este posibil ca elurile personale s devin prioritate. Natura uman i deosebirile dintre oameni ptrund n fiecare aspect al vieii organizaionale i influeneaz inevitabil calitatea comunicrii. Ca manager, avei responsabilitatea s creai un mediu n car e obiectivele
21

organizaionale i cele personale s fie, pe ct posibil, compatibile. Acesta este punctul n care aptitudinile dvs. de comunicare au o importan decisiv.

2.5. Necesitile de informare

Unul dintre aspectele generale ale activitii unui manager, era n trecut, confidenialitatea. n prezent majoritatea organizaiilor tind s reduc la minimum gradul de confidenialitate n organizaie, pentru a realiza o mai mare deschidere.

22

Ce informaii trebuie s le Ce informaii trebuie s obin de sus? De la cine trebuie s le obin? Cnd trebuie s le obin? furnizez superiorilor? Cum trebuie transmise acestea? Ct de des sunt solicitate? Cnd trebuie s le trimit?

Care grupuri mi pot furniza informaii specifice despre strategii i procedur? Cum le pot obine? Ce ateapt din partea mea? Ce informaii ar trebui s obin
MANAGER

Care sunt grupurile a cror activitate depinde de informaiile date de mine?

Cui furnizez informaiile? Cnd le furnizez informaiile? Cum furnizez informaiile? Ce doresc angajaii mei s cunoasc? Cum le furnizez informaiile solicitate? Cnd apelez la altcineva pentru furnizarea de informaii?

de la angajaii mei?
Cum s le obin? Ct de frecvent? Ce ar trebui s fac cu eceste informaii?

Fig. 2.2 Necesitile de informare

23

2.6. Canale de comunicare

Pentru o comunicare eficient este important s alegem mijlocul correct pentru redarea corespunztoare a mesajului avut n vedere. De importan special este alegerea unui mijloc care poate transmite cu acuratee amplitudinea informaiei. Amplitudinea informaiei este capacitatea potenial de informare a unui mijloc de comunicare. n tabelul 2.3 se prezint principalele canale de comunicare.

Tabelul 2.3 Canalele de comunicare Canalul Exemple i Avantaje de caracteristici comunic are Pot Scrisori, memonregistr uri, rapoarte ri permanen te. Mesaje consecve nte ctre toi
24

Dezavant aje Necesit spaiu de depozitar e. Lipsa implicrii personale .

primitorii. Pot fi citite i li se poate rspunde la momentul potrivit. Mijloace Mesaje e-mail, electroni fax-uri, ce conferine video etc.

Volum excesiv. Rspuns ntrziat. Consum timp pentru redactare i citire Rapide, Posibil cu un numai consum ntre cei redus de care fac hrtie; parte din rspunsul reea. poate fi Pericolul imediat, scurgerii dac de receptorul informaii se afl pe confiden linie. iale. Adesea, cost mai puin dect trimiterile potale.

25

ntruniri

ntlnirea a dou sau mai multe persoane. Formale/neformal e Planificate/neplan ificate Structurate/nestru cturate

Mecanis me efective de concentra re a eforturilor pentru transmitar ea informaii lor, soluionar ea problemel or, document area deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa de obiectivel e stabilite.

Consum mare de timp. Nu toate discuiile prezint importan pentru toi participan ii. Dac nu sunt structurat e, pot fi manevrat e n scopul evitrii lurii unor decizii.

26

Convorb iri telefonic e

Modalitate concret, imediat i direct de transmitere sau obinere a informaiilor

Fa n fa

Pot consuma timp, mai ales dac numrul cutat este ocupat. Nu se fac nregistr ri scrise. Nu permit feedback vizual. Cel mai utilizat i Implicare Consum mai obinuit personal. de timp. canal de Posibilitat Nu se fac comunicare. ea de a nregistr Este canalul verifica ri scrise. preferat. nelegere Pericolul a divagril mesajului or de la i a subiect. rspunsul ui. Feedback

Se poate obine un rspuns imediat. Asigur un tip de contact personal care altfel nu ar fi posibil.

27

vizual. Funcie social.

2.7. Reele de informare

Reelele de informaii pot fi att formale, ct i neformale. n calitate de manager, primii probabil informaiile prin canalele de comunicare formal: procesele verbale redactate dup edine, rapoarte, planuri de buget etc. n plus, schimbai opinii cu colegii dvs., superiorii i personalul, att foemal ct i semi-formal, n cadrul edinelor din organizaie, dar i cu cei din afar, la conferine, cursuri de instruire etc. Este ns posibil s avei la dispoziie i o reea larg, neformal, compus tot din colegi, angajai etc., de la care putei obine informaii pe o baz mai puin formal sau mai puin organizat. Dup prerea lui John Kotter, cu ct un mana ger stabilete mai multe contacte, cu att va fimai bun calitatea informaiilor primite i, n consecin, capacitatea managerului de a elabora decizii corecte. (Kotter, 1982).

28

2.8. Bazele comunicrii organizaionale 2.8.1. Comunicarea strict pe circuitul ierarhic

Liniile ntr-o organigram reprezint liniile de autoritate i relaii de raportare. Teoretic, comunicarea n organizaie ar trebui s urmreasc strict circuitul ierarhic. n acest sistem pot fi realizate trei forme necesare de comunicare: Comunicarea de sus n jos. Fluxul de informaii care circul de la vrf spre baza organizaiei. Comunicarea de jos n sus. Fluxul de informaii care circul de la baz spre vrful organizaiei. Comunicarea orizontal. Fluxul de informaii care circul ntre departamente sau unuti funcionale, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor. Deficiene n circuitul ierarhic: Comunicarea informal; Filtrarea. Tendina de a dilua sau a opri un mesaj aflat n curs de transmitere. ncetineala.

29

2.8.2. Comunicarea ntre ef i subordonat

Comunicarea ntre ef i subordonat const n schimbul de informaii pe baz individual reprezentnd un element cheie n comunicrile de sus n jos i de jos n sus n organizaii. Sondajele effectuate arat c eful direct este att sursa curent pentru cele mai multe informaii ct i cea preluat. Barierele n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonat sunt urmtoarele: Solicitri conflictuale ale rolului; Efectul de cocoloire. Tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. Efectul statului funciei.

2.8.3. Bursa noutilor

Bursa noutilor este reeaua de comunicare informal care exist n fiecare organizaie. Cei care palseaz informaiile sunt mai degrab extravertiii dect introvertiii. Amplasarea fizic a membrilor organizaiei este legat de posibilitatea lor de a primi i de a da mai departe informaii prin surs. Bursa noutilor poate deveni o adevrat problem pentru organizaie cnd devine o conduct pentru alimentarea curent cu zvonuri.
30

Zvon. O convingere neverificat aflat n circulaie general. Bursa noutilor poate deveni o adevrat problem pentru organizaie cnd devine o conduct pentru alimentarea curent cu zvonuri.

2.8.4. Limbajul verbal de la serviciu

Jargon. Limbaj specializat folosit de deintorii unui anumit loc de munc sau membrii unei anumite organizaii. n multe posturi, ocupaii i organizaii vedem c se dezvolt un limbaj specializat sau un jargon pe care asociaii l folosesc pentru a comunica ntre ei. Studiind o mare corporaie, dr. Rosabeth Moss Kanter a descoperit ncercri dea a ncuraja COMVOC sau vocabularul comun (common vocabulary) al managerilor. Aici scopul era s faciliteze comunicarea ntre angajai care erau adesea separai geografic, necunoscndu-se unii pe alii i ntlnindu-se impersonal prin telex i note scrise. COMVOC a pus la dispoziie o baz comun pentru interaciuni ntre oameni virtual strini unii de alii. n plus, managerii si-au dezvoltat propriile lor adugiri la COMVOC. n timp ce pentru cei care-l stpnesc, jargonul este un mijloc eficient de comunicare ntre colegi i d

31

o tu de statut n organizaie, el poate servi ca barier n comunicarea cu ceilali. O a doua problem serioas n folosirea jargonului este bariera de comunicare pe care o prezint pentru cei din afara organizaiei sau profesiei. Kanter, cercettoarea care a studiat COMVOC ntr -o mare corporaie, a constata c soiile directorilor executivi puteau genera un total de 103 e xpresii i termeni nefamiliari pe care soii lor l foloseau n legtur cu serviciul! O astfel de situaie contribuie la o slab nelegere a activitii de la serviciu a consortului i a modului n care munca sa provoac attea constrngeri severe vieii de familie.

2.8.5. Limbajul nonverbal de la serviciu

Comunicarea nonverbal. Transmiterea mesajelor printr-alt mijloc dect scrisul sau vorbitul. Comunicarea nonverbal se refer la transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc dect scrisul i vorbitul. Cum am artat mai sus, mesajele nonverbale pot fi foarte puternice prin aceea c scot la iveal cum stau lucrurile n realitate, n timp ce cuvintele servesc doar ca perdea de fum. Sprncenele nlate, o ridicare din umeri ori o plecare brusc pot comunica o mulime de informaii
32

cu mare economie de mijloace. Aceste exemple implic transmiterea informaiei prin aa numitul limbaj al corpului. Limbajul corpului este comunicarea nonverbal care se transmite prin micri ale corpului i expresii faciale ale emitorului, precum i prin poziionarea fizic a acestuia fa de recptor. n general, emitorul arat c l place i este interesat de receptor atunci cnd: se aaz aproape de receptorul mesajului; atinge receptorul n timpul ct interacioneaz ; menine contactul vizual cu acesta; se apleac nainte; i ndreapt torsul ctre receptor. Emitorii care se percep pe sine ca avnd un statut mai nalt dect receptorii mesajului se comport mai relaxat dect cei care se percep ca avnd statut inferior. Relaxarea este demonstrat prin: meninerea braelor i picioarelor n poziii asimetrice, libere; poziia rezemat pe scaun; lipsa nervozitii sau a nelinitii. Oamenii ncearc adesea s foloseasc un comportament nonverbal pentru a comunica a a cum fac n comportamentul verbal. Dup cum spuneam nainte, cnd exist o contradicie ntre comportamentul verbal i limbajul
33

corpului, tindem s ne bazm mai mult pe acesta din urm. n afar de limbajul corporal, comunicarea nonverbal se poate desfura prin folosirea diferitelor obiecte ca recuzit, artefacte i costume. O persoan ofer cu att mai multe informaii despre sine cu ct i influeneaz mai intens mediul, prin decoraiuni, artefacte personale, rearanjri, aducerea unui mobilier personal i alte aciuni similare. Comunic hainele ceva? Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de comunicare.

2.8.6. Comunicarea transcultural

Diferenele lingvistice Comunicarea este n general mai bun ntre indivizi sau grupuri care mprtesc valori culturale asemntoare, cu att mai bun cnd au i o limb comun. Comunicarea nonverbal ntre culturi Dei ntre culturi sunt cteva asemnri n comunicarea nonverbal, sunt i multe diferene. Iat cteva exemple: Expresiile faciale Gesturile
34

Privirea direct Atingerea Contextul cultural Contextul cultural este informaia cultural care nconjoar un episod de comunicare. Este destul de exact s spunem c ntotdeauna contextul este important n decodificarea cu acuratee a unui mes aj. Totui, dup cum arat fig. 2.3, culturile tind s difere n ceea ce privete importana pe care o are contextul asupra sensului care trebuie dat unei comunicri

35

Intens contextuale Chinez Coreean Japonez Vietnamez Arab Grec Spaniol Italian Englez Nord American Scandinav Elveian German

Slab contextuale

Sursa: Dulek, R. E., Fielden, J. S., & Hill. J. S. (1991, ianuarie februarie) Business Horizons. 20-25.

Fig. 2.3. Culturile intens contextuale fa de cele slab contextuale

2.9. Abordarea individual a mbuntirii comunicrii

mbuntirile aduse capacitii de comunicare dau mult for. Cnd comunici bine, oamenii i rspund n general ntr-un mod pozitiv, chiar dac nu sunt ncntai de mesajul primit. Comunicarea deficient poate provoca un rspuns negativ care se
36

auto-perpetueaz, conducnd astfel la o comunicare i mai slab. Aa stau lucrurile cnd cealalt parte opune rezisten, devine defensiv, ipocrit sau ostil. Principii de baz ale comunicrii eficiente S discutm cteva principii de baz ale comunicrii eficiente fa -n-fa. Aceste principii sunt fundamentale n sensul c se aplic n comunicrile de jos n sus, de sus n jos, orizontale i n exteriorul organizaiei. n general, se aplic i pentru cei care se afl angajai n comunicare transcultural. Gasii-v timp. Comunicarea bun ia timp. Graba duce adesea la selectarea greit a modului de comunicare. Fii nelegtor cu cellalt. ncercai s-l acceptai pe celalalt ca pe o individualitate care are dreptul s aib sentimente i percepii care pot fi diferite de ale dumneavoastr. Empatia artat celorlali (prin ncercarea de a v pune n locul lor i de a vedea lucrurile din perspectiva lor) va spori puterea dumneavoastr de acceptare. Superioritatea sau arogana lucreaz mpotriva empatiei. Nu amestecai persoana cu problema. Dac trebuie s fii nelegtor cu ceilali, este i mai folositor s v concentrai pe problem, nu pe persoan.

37

Spunei ce simii. Mai exact, asigurai-v c vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc congruen c toate conin acelai mesaj. Congruena. Situaia n care vorbele, gndurile, sentimentele i aciunile unei persoane conin, toate, acelai mesaj. Congruena poate fi socotit ca onestitate sau autenticitate, dar ea nu trebuie confundat cu sinceritatea brutal sau cruzimea. Ascultai activ. Comunicarea eficient cere o bun ascultare. O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului, ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor de bun asculttor este mai grea dect a celor de bun vorbitor. Ascultarea nu este un proces pasiv. Dimpotriv, cei care sunt buni comunicatori folosesc ascultarea activ ca s extrag maximum dintr-un episod de comunicare. Tehnicile de ascultare activ includ: Atenia la limbajul corpului; Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul; Exprimarea empatiei; Punerea unor ntrebri; Acceptarea pauzelor.

38

Oferii feedback specific i la timp. Cnd iniiai o comunicare pentru a le oferi altora feedback despre comportarea lor, facei-o ct mai curnd i fii mai explicit. Viteza maximizeaz fora mesajului i claritatea maximizeaz utilitatea lui pentru cel care-l primete. Recunoatei diferenele n interiorul culturilor. Evaluarea diferenelor ntre culturi ne poate uneori orbi n faa diferenelor ntre oamenii aparinnd aceleiai culturi. Aa funcioneaz, desigur, stereotipurile. Fii ateni la limbajul dumneavoastr (i al lor). Dac persoana cu care vorbii nu este foarte fluent n englez, vorbii deosebit de clar, rar i simplu. Evitai clieele, jargonul i expresiile colocviale.

2.10. Abordarea organizaional mbuntirii comunicrii

2.10.1 Alegerea mijlocului de comunicare corect

Pentru o comunicare eficient este important s alegem mijlocul corect pentru o redare corespunztoare a mesajului avut n vedere.

39

La prima vedere, alegerea unui mijloc puternic pare ntotdeauna atractiv. ns puin reflecie arat c nu este o idee bun. Mijloacele de informare puternice pot fi costisitoare i consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui numr mare de receptori. Totodat, mijloacele foarte puternice pot inhiba anumite aspecte ale comunicrii. O regul util este c mesajele mai puin de rutin cer mijloace de comunicare cu amplitudine mai mare. Circularele i rapoartele scrise sunt admirabile pentru comunicarea repetitiv, fr comentarii, impersonal. Noutile, schimbrile avute n vedere, mesajele de comentat i chestiunile cu implicare emoional cer n general mijloace de comunicare mai puternice (de exemplu fa n fa sau video).

2.10.2 Feedback-ul la 360 de grade

Feedback-ul la 360 de grade. Evaluarea performanelor care folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute de efi, subordonai, colegi, beneficiari i cumprtori. Aa numitul feedback la 360 de grade face adesea parte din sistemul de management al calitii totale. Sistemul 360 de grade se concentreaz adesea pe competena comportamentului mai degrab dect pe
40

performana profesional net. De obicei este folosit pentru dezvoltarea profesional a angajatului nu pentru determinarea salariului.

2.10.3 Sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor

Sondajul printre angajai. Chestionar anonim care d posibilitatea angajailor s-i declare atitudinile i opiniile sincere despre organizaie i practicile acesteia. Sondajele efectuate pentru a afla atitudinile i opiniile angajailor pot fi un bun mijloc de comunicare de jos n sus. Deoarece sondajele se fac de obicei prin chestionare cu rspunsuri anonime, angajaii se pot simi liberi s dea glas prerilor lor reale. Sondajele sunt utile n specia l dac sunt administrate periodic. n acest caz, managerii au posibilitatea s detecteze schimbrile n acele sentimente care necesit atenie. Feedback-ul sondajelor arat angajailor c managerii au auzit i au luat n consideraie comentariile lor. Pla nurile de schimbare fcute ca urmare a preocuprilor rezultate din sondaje indic asumarea obligaiei de a menine o comunicare n dublu sens.

41

2.10.4 Sistemele de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariai

Sisteme de propuneri. Programe destinate s intensifice comunicarea de jos n sus prin solicitarea unor idei ale angajailor n legtur cu mbuntirea muncii. Sistemele de propuneri sunt proiectate s intensifice comunicarea de jos n sus prin solicitarea unor idei ale angajailor n legtur cu mbuntirea muncii. Ele reprezint o ncercare planificat de a ncuraja ideile utile i de a preveni filtrarea lor prin circuitul ierarhic. Cel mai simplu exemplu este cutia pentru sugestii n care salariaii i pun, de obicei anonim, ideile aternute pe hrtie. Sistemele de adresare a ntrebrilor sunt nrudite cu cele de propuneri i ele ofer un mijloc organizat de a rspunde la ntrebrile pe care angajaii le-ar putea avea n legtur cu organizaia. Aceste sisteme dezvolt comunicarea n dublu sens i sunt foarte eficiente cnd sunt rspndite pe scar larg n organizaie.

2.10.5 Liniile fierbini i reeaua TV

Multe organizaii au adoptat sistemul liniilor fierbini interne pentru a mri comunicarea.
42

O tehnic de promovare a comunicrii, aflat n cretere rapid, este reeaua de televiziune intern.

2.10.6 Instruirea echipei manageriale

Este comunicarea o art misterioas, motenit genetic, sau efii pot fi instruii s comunice mai eficient cu subordonaii? Faptele sugereaz c o instruire adecvat poate mbunti abilitile de comunicare a managerilor. Programele eficiente de instruire prezint frecvent nregistrri video ale unor modele care trateaz corect o anume problem de comunicare. Apoi managerii joac i ei rolurile n aceeai situaie i sunt ncurajai de instructori atunci cnd dovedesc abilitate.

2.11. Bariere n calea comunicrii

Comunicarea are loc ntotdeauna ntr-un anumit mediu i ntr-un context specific, care i confer semnificaie. Natura acestui context poate ns s i mpiedice procesul de comunicare i s -i provoace eecul. n aceast seciune, vom examina o parte dintre factorii uzuali care pot interveni n procesul de comunicare, inhibndu-l. Acetia sunt: a.zgomotul; b.limbajul;
43

c.percepia i prejudecile; d.stresul; e.distorsiunile n lan; f.invadarea spaiului personal.

2.11.1.Zgomotul
n cursul comunicrii, zgomotul poate fi, desigur, o problem major. La fel de nociv pentru o comunicare eficace este, ns, i zgomotul interior adic orice stare psihologic sau fiziologic ce afecteaz eficacitatea comunicrii unei persoane: suferinele fizice, problemele personale grave sau obsesive ori surmenajul.

2.11.2.Limbajul
Tot ceea ce spunem verbal sau n scris are legtur cu limbajul. Cnd comunicm, ncercm s ne nelegem unii pe alii dar i contextul n care are loc interaciunea. Pentru aceasta, facem uz de simboluri verbale limbajul. Comunicarea se bazeaz pe faptul c aceste simboluri sunt nelese. ntr-un mediu profesional, utilizarea unui limbaj cu ncrctur emoional excesiv determin adesea interpretri greite i nenelegeri. Eficacitatea n comunicare depinde de capacitatea de a fi pe aceeai lungime de und. De aceea, acurateea joac un rol important.
44

Sexul i limbajul adoptat. Un alt aspect care ine de consideraia artat interlocutorului se refer la sex i la limbajul utilizat. Au trecut vremurile cnd toi managerii erau brbai i toate asistentele medicale erau femei. Limbajul folosit trebuie s reflecte aceast evoluie i este recomandabil s inei cont de acest lucru att n scris ct i n vorbire. Astfel, este necesar ca exprimarea dvs. s nu sugereze c v referii preferenial la unul dintre sexe, ignornd persoanele de sex opus.

2.11.3.Percepiile i prejudecile
Avem cu toii propriul nostru sistem de referin. Percepia este procesul prin care ne nelegem mediul i-i rspundem, extrgnd informaiile care corespund sistemului de referin i filtrndu-le sau eliminndu-le pe cele care nu corespund. Opiniile cldite fr a ine cont de fapte sau nainte de a cunoate faptele nu sunt altceva dect prejudeci. Este important s ne recunoatem ca atare propriile prejudeci i s ncercm s le ocolim pe ale altora. Este imposibil s avem cu toii aceleai simpatii, dar trebuie s ne meninem o atitudine profesional i s nu permitem percepiilor personale s se interpun n calea datoriilor i a responsabilitilor pe care le
45

avem fa de ceilali, n special n ceea ce privete promovarea ideii de egalitate a anselor.

2.11.4.Stresul
Orice persoan sufer, din cnd n cnd, de stres. Stresul poate fi generat i de viaa profesional de exemplu, din cauza unui volum excesiv de munc. Oricine se afl ntr-o astfel de situaie poate constata c presiunile i afecteaz capacitatea de a comunica eficient. Dar, recunoscnd semnele att la dvs. ct i la ceilali putei mcar lua anumite msuri de compensare. Acordnd comunicrii o atenie suplimentar, v putei sigura mcar c nu sporii dvs. niv dificultile.

2.11.5.Distorsiunile n lan
O problem comun organizaiilor mari este c mesajele trebuie, adesea, s parcurg distane lungi i s treac pe la mai multe persoane, nainte de a ajunge la destinaie. Dac este implicat vorbirea, exist posibilitatea ca mesajul primit s fie diferit de cel iniial, deoarece participanii la procesul de transmitere adaug, inevitabil, propria lor interpretare. Acest fenomen se numete distorsiuni n lan.

46

2.11.6.Invadarea spaiului personal

Spaiul personal este dat de distana minim pe care simim nevoia s o interpunem ntre noi i ceilali. Mrimea acestei sfere variaz n funcie de relaia cu ceilali, dar i de cultura naional. De exemplu, n cele mai multe ri occidentale, se respect, de regul, urmtoarele valori pentru distana dintre persoane: spaiul intim: de la contactul fizic la 45 cm acesta este spaiul fizic permis fa de membrii familiei i ntre cei dragi; spaiul social: de la 45 cm la 120 cm spaiul permis ntre prieteni; spaiul consultativ: de la 120 cm la 3 m pstrat, de exemplu, n interviurile de afaceri sau discuiile dintre strini; spaiul public: peste trei metri distana la care prefer s stea un vorbito r public sau un lector.

47