Cap. 4. Motivarea i definirea posturilor 4.1. Comportamentul uman 4.1.1.

Teoria X i teoria Y Aceast seciune prezint o explicaie sistematic a comportamentului uman, formulat de Douglas McGregor (1966) i denumit Teoria X i Teoria Y. El sugereaz c activitatea managerial pornete, n bun parte, de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman. Ipotezele Teoriei X despre comportamentul uman Ipotezele Teoriei X se refer la fiinele umane medii i la majoritatea oamenilor. n aceast privin, McGregor enumer urmtoarele elemente: Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc, ncercnd, pe ct posibil s o evite. Din aceast cauz, pentru a-i determina s depun eforturile necesare ndeplinirii obiectivelor organizaiei, cei mai muli oameni trebuie s fie constrni, controlai, dirijai sau ameninai cu sancionarea. Fiina uman medie prefer s fie dirijat i ncearc s evite responsabilitile. Ipotezele Teoriei Y despre comportamentul uman McGregor a propus un set alternativ de ipoteze asupra comportamentului uman, pe care l-a denumit Teoria Y o antitez a Teoriei X. Aceste ipoteze sunt: Persoanele obinuite nu au o aversiune inerent fa de munc: n funcie de condiii, munca poate fi o surs de satisfacie sau de penalizare. Cnd se simt implicai, oamenii i exercit auto conducerea i auto-controlul n vederea atingerii obiectivelor ce le sunt ncredinate. 73

Fiina uman medie nva, n condiii corespunztoare, nu numai s accepte, ci i s caute responsabilitatea. Exist mult mai muli oameni care ar putea contribui creativ la soluionarea problemelor organizaionale dect se crede. Tendina existenei fie a Teoriei X, fie a Teoriei Y n cadrul unei organizaii se explic probabil prin faptul c oamenii reacioneaz la modul n care sunt tratai; dac angajaii simt c nu li se acord suficient ncredere, ei au tendina s se comporte ntr-un mod mai puin demn de ncredere. 4.1.2. Necesitile individului Un alt mod de explicare a comportamentului uman const n identificarea necesitilor pe care ncearc individul s i le satisfac. Una dintre abordri sugereaz c exist, de fapt, cinci niveluri de necesiti: necesitile elementare hran, ap, adpost; necesitile privind sigurana protecia mpotriva pericolelor, ameninrilor, privaiunilor; necesitile sociale apartenena la un grup, acceptarea, prietenia; necesiti ale ego-ului respectul de sine, reputaia, condiia social; necesitile de automplinire nevoia de dezvoltare continu a personalitii, n conformitate cu potenialul propriu. Acestea sunt definite de Maslow ca o ierarhie a necesitilor, aa cum se poate vedea n Figura 4.1. Necesitile resimite de individ formeaz o ierarhie pentru c, dup cum spune Maslow, cele de nivel inferior trebuie s fie satisfcute mai nti. Dup ce sunt satisfcute acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupra obinerii hranei i 74

cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu ceilali.

Figura 4.1 Ierarhia necesitilor individului (Maslow, 1970) Totui, Maslow a adus o contribuie important la nelegerea comportamentului individual, evideniind faptul c acesta este influenat de o multitudine de motive. O dezvoltare a abordrii bazate pe necesitile individuale a fost propus de Alderfer (1972), care distinge numai trei niveluri ale acestora: necesiti legate de existen privesc supravieuirea i reproducerea individului (de exemplu hrana, mbrcmintea, adpostul); necesitile relaionale sau de apartenen privesc necesitile sociale, care pot fi satisfcute prin contactul cu ceilali (de exemplu, nevoia de a fi respectat); necesiti de dezvoltare privesc nu dezvoltarea fizic, ci pe cea a personalitii (de exemplu, nevoia de a nva deprinderi noi i nevoia de respect de sine). 75

Maslow sugereaz c individul posed o astfel de ierarhie a necesitilor i c cele de la nivelurile superioare ncep s-i afecteze comportamentul doar dac cele de la nivelurile inferioare au fost deja satisfcute. Alderfer sugereaz c necesitile de la diferitele niveluri pot opera concomitent. Abordarea este cunoscut sub denumirea de teoria ERG, de la iniialele n limba englez a celor trei niveluri de necesitate. Alderfer pune un accent mai mic pe ordonarea strict ierarhic a satisfacerii necesitilor individuale, deoarece cele trei niveluri pot opera concomitent, fr a exista o progresie anume de la unul la celalalt. Se poate manifesta, de asemenea, o substituire compensatorie la nivel inferior, atunci cnd nivelurile superioare nu pot fi satisfcute. Figura 4.2 ilustreaz comparaia dintre modelul lui Maslow i al lui Alderfer.

76

Teoria necesitilor individuale (Maslow) Necesiti privind automplinirea Necesiti privind ego-ul Necesiti sociale Necesiti privind sigurana personal Necesiti elementare

Teoria ERG (Alderfer)

Creterea

Relaiile

Existena

Figura 4.2 O comparaie ntre necesitile individuale din modelele lui Maslow i al lui Alderfer (preluat din McCormick i Ilgen, 1981) Trebuie, totodat, s fim contieni de ceea ce se ntmpl cnd necesitile individului nu sunt satisfcute sau cnd sursa de satisfacie a acestora este ameninat sau nlturat. ncercai s luai osul unui cine nfometat v vei alege cu o reacie violent. Prin analogie, dac oamenii percep c un element care le satisface necesitile curente urmeaz s fie ndeprtat, ei reacioneaz negativ. Interzicerea efecturii i plii orelor suplimentare, pericolul pierderii locului de munc, scderea nivelului condiiilor de munc, instruciunile arbitrare capabile s erodeze respectul de sine al oamenilor pot produce reacii cum sunt, de exemplu, bolile cauzate de stres, scderea productivitii sau 77

aciunile sindicale. Ca manager, trebuie s nelegei care sunt necesitile oamenilor cu care lucrai i s corelai eventualele schimbri pe care dorii s le introducei cu nivelul de satisfacie de care au nevoie. 4.1.3. Perspective asupra comportamentului uman Dac exist, n cadrul raporturilor umane vreo greeal comun tuturor superiorilor ierarhici n relaiile lor cu subordonaii, atunci aceasta const n presupunerea lor c lumea real este tot ceea ce conteaz, c toi lucreaz pentru aceleai scopuri i c faptele vorbesc de la sine.
(Leavitt, 1978)

n acest citat, exist, de fapt, trei ipoteze false. Ele sunt strns legate, dar merit s fie examinate separat. Este vorba de ipotezele conform crora: lumea real este singura care conteaz (lumea real fiind lumea aa cum o vede fiecare individ); toat lumea lucreaz pentru aceleai eluri (iar acestea sunt elurile organizaiei); faptele vorbesc de la sine (i transmit tuturor acelai mesaj). Intuitiv, toi tim c fiecare dintre aceste premise este fals, i totui, muli manageri i bazeaz o bun parte din activitatea lor pe ele. Nu-i exclus ca, n practic, s fie singurul mod de operare realist. De multe ori, pentru a putea progresa, trebuie s simplificm faptele. Dac am ncerca s lum n considerare fiecare aspect complex, toat activitatea noastr ar paraliza. Totui, cnd relaiile umane merg prost aa cum se ntmpl adesea cauza poate fi gsit adesea nu n felul n care s-a muncit, ci n ipotezele fundamentale adoptate cu privire la cei implicai. Aceste ipoteze sunt att de importante, nct merit s le lum n considerare separat. 78

Lumea real este singura care conteaz Nenelegerile i conflictele se nasc tocmai pentru c nu vedem cu toii aceeai realitate. Chiar cnd privim exact acelai lucru, l vedem, de obicei, diferit. Deci, ce este realitatea? Ce este lumea real? Rspunsul este c, pentru fiecare dintre noi, lumea real este ceea ce credem noi c este. Avem fiecare propriul nostru punct de vedere asupra lumii. Primul pas n evitarea problemelor n cadrul relaiilor umane este s admitei c exist i alte realiti care trebuie luate n considerare. Trebuie s fii dispus s le respectai, s le ascultai chiar dac nu suntei de acord cu ele. Toat lumea lucreaz pentru ndeplinirea acelorai eluri n politic, religie, sport, gusturi i altele, acceptm diferenele ca pe un fapt de viat. Cnd este vorba de munc, totui, managerii cad adeseori n capcana de a presupune c toi membrii organizaiei lucreaz (sau ar trebui s lucreze) pentru atingerea acelorai eluri anume, ale organizaiei. Din nou, dac v gndii puin, v dai seama, intuitiv, c aceasta este o eroare. Totui, muli manageri iau de bun faptul c cei care urmeaz s le aplice deciziile accept s coopereze de bun voie pentru a realiza ceea ce se consider a fi elurile organizaiei. Faptele vorbesc de la sine Nu mai este cazul s insistm asupra celui de-al treilea punct al lui Leavitt, i anume c una dintre cele mai comune greeli pe care le fac managerii este s presupun c faptele vorbesc de la sine. Este doar un mod uor diferit de a exprima primul su punct acela c ar exista o singur realitate. Adevrata problem este, desigur, c faptele vorbesc de la sine, dar transmit fiecruia mesaje total diferite. 79

Bineneles c lucrul este valabil n ambele sensuri i c aciunile managerilor pot fi tot att de greit interpretate i ponegrite ca i ale subordonailor lor. Aceasta este o puternic surs de conflict care, dac nu este controlat, poate duna eficacitii muncii i relaiilor umane. 4.1.4. Dificultile schimbrii ipotezelor Ipotezele pe care le avem fiecare dintre noi despre realitate i despre ceilali au o influen puternic asupra stilului nostru managerial. Uneori, putem dori s ne analizm o parte dintre aceste ipoteze sau chiar s le schimbm dar un astfel de proces poate fi dificil. Nu exist soluii simple, dar putem fi ajutai de capacitatea de a percepe natura acestor dificulti. O prim dificultate este faptul c nu suntem pe deplin contieni de o bun parte dintre ipotezele noastre. Astfel, este clar c e dificil s ni le confirmm sau s le schimbm. Putem ns gsi mijloacele de a ni le percepe mai bine. A doua dificultate este c i atunci cnd suntem contieni de ipotezele de la care pornim, este puin probabil s le recunoatem ca nefondate sau s le abandonm dac nu avem acces imediat la altele mai bune. Teoriile prezentate n acest curs au rolul de a oferi astfel de alternative. A treia dificultate este c prerile noastre despre ceilali au adesea tendina de a se autontreine felul n care gndim despre ei are consecine care tind s ne consolideze prerile noastre iniiale. Valori i convingeri Un factor important este c fiecare dintre noi percepe realitatea prin lentilele propriilor convingeri. Procesul nentrerupt prin care societatea ne modeleaz i ne dezvolt se numete socializare. n cadrul 80

acestui proces, oamenii nva care sunt convingerile, valorile i tiparele comportamentale ale grupurilor sociale de care aparin sau spre care aspir. Procesul de socializare de la locul de munc implic, n primul rnd, transformarea unui nou venit n unul de -ai notri. n timpul acestui proces, cel nou venit poate s piard o parte din identitatea sa anterioar i s preia cel puin o parte din valorile, convingerile i cunotinele grupului la care a aderat. Se admite din ce n ce mai mult c modul propriu unei organizaii de a aciona poate avea o influen important asupra sentimentului colectiv mprtit de membrii si cu privire la elurile comune, ghidndu -le aciunile. O problem decisiv cu care se confrunt persoanele care au responsabiliti manageriale este ncercarea de a interpreta i de a nelege diferitele valori ale celor cu care lucreaz, astfel nct s poat face fa mai bine conflictelor care se pot isca. Comportamentul dobndit O alt perspectiv interesant asupra comportamentului uman este msura n care acesta se conformeaz unor tipare nvate. nvm repede care tipuri de comportament lucreaz n favoarea noastr i care nu. n mod firesc, tindem s recurgem la acele tipuri de comportament care ne avantajeaz i s le evitm pe celelalte. Problemele apar atunci cnd oamenii au fost obligai, la un moment dat n trecut, s adopte un comportament extrem pentru a-i satisface necesitile. Ei vor continua, de regul, s adopte acelai comportament i pe viitor, pentru a-i satisface necesitile similare. Dar cnd circumstanele se modific, acest lucru se poate dovedi inadecvat sau chiar excesiv. Managerul ns nu trebuie s se simt ofensat, o astfel de reacie fiind contra-productiv i 81

de natur s dezvluie lipsa capacitii sale de nelegere esenial pentru existena unor bune relaii umane. De aceea, este bine ca managerul s fie n stare s recunoasc un comportament dobndit i s-i poat stpni reacia fa de acesta. Concluzii Oamenii au propria lor individualitate; ei se comport diferit i percep lucrurile diferit. Dac managerul nu realizeaz acest lucru, el poate avea probleme cu angajaii, cu colegii i cu superiorii. Dac discutai cu colegii dvs., vei descoperi c avei puncte de vedere deosebite asupra elurilor i valorilor organizaiei n care lucrai. Aa cum vei vedea n urmtoarea seciune, oamenii au diferite motive s munceasc i, ca urmare, preuiesc recompensele n mod diferit. 4.2. Motivarea 4.2.1. Modele alternative Abordarea se bazeaz n mare msur pe analiza procesului de motivare pe care a realizat-o Edgar Schein, specialist american n psihologie organizaional. El a descris trei modele diferite de motivare, enumerate mai jos n ordinea aproximativ istoric a apariiei lor: modelul raional-economic; modelul social; modelul automplinirii. Schein a adugat acestei liste un al patrulea model, pe care l-a numit modelul complex i pe care l-a considerat cel mai adecvat. Modelele identificate de Schein pornesc de la ideea c oamenii au diferite tipuri de necesiti i eluri; de aceea, ei se pot simi motivai de diferite tipuri de recompense i stimulente. Modelul raional-economic 82

Conform modelului raional-economic, oamenii sunt motivai n primul rnd de interesele personale economice. Ei acioneaz n sensul maximizrii propriilor lor recompense materiale i financiare. Modelul sugereaz, prin urmare, c disponibilitatea individului de a depune efort poate fi controlat, n mare msur, prin furnizarea sau refuzul unor recompense financiare. La baza modelului raional-economic se afl urmtoarele ipoteze: angajaii au tendina de a fi pasivi; angajaii sunt nclinai s depun ct mai puin efort; angajaii nu sunt dispui s-i asume responsabiliti; angajaii sunt interesai de munc doar n msura n care aceasta le asigur resursele financiare. Ca urmare, se presupune c angajaii trebuie s fie controlai ferm dar corect de ctre manager. Nu vedei aici similitudinile cu Teoria X a lui McGregor? Aadar, rolul managerului este de a organiza munca i de a-i controla pe muncitori, astfel nct s se realizeze o eficien ct mai mare i s se maximizeze astfel recompensele pentru angajai i pentru organizaie. Ace ste ipoteze stau la baza aa numitului management tiinific (sau a Taylorismului, numit astfel dup fondatorul lui, Frederick Taylor). n esen, managementul tiinific susine c munca trebuie studiat tiinific, pentru a putea fi descompus n sarcini specializate, care s poat fi realizate cu eficien maxim. Aceast maximizare a eficienei este apoi realizat printr -o atent alegere a angajailor i prin corelarea strict a plii cu performanele realizate. Deficienele modelului raional-economic Dei recompensele materiale rmn nc, fr nici o ndoial, un mecanism important de motivare pentru cei mai muli oameni, modelul raional-economic reprezint o perspectiv foarte limitat asupra naturii umane. Valabilitatea lui a sczut i mai mult din cauza schimbrilor 83

economice i sociale. Pe msur ce oamenii devin mai bogai i mai bine educai, ei au nceput s fie mai puin dispui s accepte munci monotone i plictisitoare. Ei au nceput s recurg la aciunile sindicale sau ale altor asociaii nu doar pentru a ctiga mai muli bani, ci pentru a i mbunti condiiile de munc. Calitatea vieii la locul de munc i-a sporit importana. Ipotezele care stau la temelia modelului raional-economic i-au pierdut n mod clar valabilitatea, odat cu creterea nevoii organizaiei de a se folosi de energia, creativitatea, aptitudinile i angajarea personalului ei. Modelul social Modelul social a fost creat pe baza ctorva cercetri ntreprinse n domeniul industrial. Probabil c cel mai reprezentativ i mai celebru studiu de acest fel a fost desfurat la sfritul anilor `20 i este cunoscut ca studiul Hawthorne. Obiectivul iniial a fost de a descoperi efectele diferiilor factori, cum ar fi nivelul de iluminare sau durata schimburilor asupra productivitii muncii. Aceste studii l-au condus pe Elton Mayo, unul dintre cercettorii de la Hawthorne, s propun un alt model asupra naturii motivrii: modelul social. Perspectiva sa poate fi rezumat astfel: Oamenii se simt motivai, la locul lor de munc, mai ales de necesitile lor sociale, cum ar fi nevoia de prietenie i acceptare. Sentimentul elementar al identitii se formeaz n cadrul relaiilor cu ceilali. Ca rezultat al creterii mecanizrii i raionalizrii, munca i-a pierdut mult din sensul pe care l avea; astfel, oamenii caut tot mai mult un sens n relaiile sociale de la locul de munc. Oamenii au capacitate mai mare de reacie fa de presiunile grupului lor de lucru dect fa de controlul i stimulentele managerilor. 84

Oamenii sunt receptivi la cerinele managerilor n msura n care acetia le pot satisface nevoia de apartenen, acceptare i sim al identitii. Aceste ipoteze au implicaii categoric diferite de cele ale teoriei raional-economice: Managerii trebuie s-i ndrepte atenia i ctre nevoile i cerinele oamenilor, nu doar ctre sarcinile de producie. Managerii trebuie s admit c oamenii au att nevoi i eluri sociale, ct i cerine economice sau materiale. Managerii trebuie s recunoasc faptul c importana valorilor i practicilor de lucru ale grupului este mai mare dect a stimulentelor individuale acordate n vederea sporirii performanei. De exemplu, n unele mprejurri este preferabil s se acorde stimulente la nivelul grupului, nu individual. Modelul social recomand un alt stil de conducere renunarea la direcionarea aciunii oamenilor i adoptarea unui rol de facilitare, de sprijin.

1.

2.

3.

4.

Deficienele modelului social Fr ndoial c cercetarea ntreprins a contribuit n mare msur la recunoaterea importanei necesitilor sociale n explicarea motivaiei pentru munc. (Totui, Mayo i-a axat studiile pe subieci care efectuau munci de rutin sau sarcini repetitive). Cercetrile ulterioare au artat c intensitatea i importana necesitilo r sociale ca factor motivaional tind s creasc dac munca efectuat este plictisitoare i nepretenioas. Singur, modelul social nu mai este capabil s explice fenomenele motivaionale ale lumii de azi dar ar putea fi util n explicarea intensificrii stresului prin care trec oamenii la locurile lor de munc. 85

Modelul automplinirii Cele dou modele discutate pn acum arat c oamenii caut s-i satisfac diferite cerine sau necesiti, fie ele economice sau sociale. Aa cum s-a vzut n seciunea precedent, ideea de necesitate st la baza teoriei comportamentului uman propus de Maslow, care a fost primul care a sugerat conceptul automplinirii. Conform celor spuse de Maslow, automplinirea este nevoia individului de a-i mplini pe deplin potenialul, adic nevoia sa de progres personal. Lucrrile lui Maslow iau influenat pe muli reputai specialiti n teoria organizaiei, inclusiv pe McGregor i Herzberg. Ei au sugerat c erodarea importanei muncii i a motivaiei nu sar datora att nerealizrii sociale, ct mai ales nesatisfacerii nevoii inerente a oamenilor de a-i dezvolta posibilitile i aptitudinile la un potenial maxim, adic a nevoii lor de automplinire. Aceast critic a condus la o nou formulare a elementelor care i motiveaz pe oameni: Necesitile umane sunt ordonate ntr -o ierarhie care pornete de la cele elementare i ajunge la nevoia de automplinire. n msura n care necesitile de baz sunt satisfcute, se elibereaz energia necesar satisfacerii celor superioare. Fiecare individ ncearc s gseasc o semnificaie i o mplinire n munc. Oamenii ncearc s acioneze n munc i n dezvoltarea aptitudinilor cu ct mai mult maturitate n sensul exercitrii unui anumit grad de autonomie i independen. Oamenii prefer, n primul rnd, mecanismele de automotivare i autocontrol; cele impuse din afar sunt adesea vzute ca ameninri. Nu exist nici un conflict inerent ntre ideea de automplinire i sporirea eficacitii performanei organizaionale. Dac li se acord ansa, oamenii i ncadreaz de bun voie propriile lor eluri ntre cele organizaionale. 86

Figura4.3 Comparaie ntre factorii de satisfacie i cei de insatisfacie (adaptare dup Herzberg et. al., 1959)

Modelul complex Schein afirm c deficiena modelelor de comportament uman, prezentate pn acum, este tendina lor de a generaliza. El sugereaz c fiecare dintre ele este justificat n anumite mprejurri dar nu n toate i c este 87

o eroare s se ncerce explicarea tuturor motivaiilor i comportamentului uman pe baza ctorva variabile. Prin contrast, Schein vede natura uman ca pe un complex, n cadrul cruia necesitile i motivaiile umane variaz n funcie de diferite condiii, ca experiena de via, ateptrile i vrsta individului. El mai afirm i c oamenii pot dobndi noi motivaii din experiena lor organizaional. Dei modelul lui Schein, este atractiv din punct de vedere teoretic i, n multe privine, le subsumeaz pe celelalte, are totui dezavant ajul de a fi uneori destul de dificil de aplicat. Totui, i modelui lui Schein ofer o oarecare orientare practic. El trage concluzia c managerii trebuie s fie buni diagnosticieni i s-i pun n valoare capacitile de investigare. Schein mai pune n discuie i un alt concept util, care i poate ajuta i orienta pe manageri n diagnosticarea problemelor legate de motivare: este vorba de contractul psihologic. Este o idee deosebit de util, deoarece poate cuprinde elementele oricruia dintre cele trei modele raional-economic, social sau al automplinirii. Contractul psihologic Motivaia este un rezultat al relaiei dintre un individ si organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic nche iat ntre cele dou pri. Contractul psihologic cuprinde, esenialmente, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc, n munca sa, o serie de rezultate sau recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i al furnizrii unor aptitudini. La rndul ei, organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai explicit, spre deosebire de 88

contractele formale de angajare sau celelalte acorduri oficiale. De aceea, prile care ncheie un contract psihologic pot s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. 4.2.2. Recompensele i satisfacia n munc Pn acum, toate teoriile despre motivare pe care leam discutat presupun c oamenii sunt motivai de diferitele lor necesiti sau cerine i c ei rmn motivai atta timp ct organizaia le asigur recompense sau stimulentele pe care le permit s i le satisfac. Cu toate acestea, managementul oamenilor nseamn mult mai mult dect o simpl gestionare a recompenselor i stimulentelor. Abordarea care vizeaz legturile ce se stabilesc ntre efortul depus, performan i recompens se numete teoria ateptrilor. Teoria ateptrilor Teoria ateptrilor subliniaz importana legturii dintre efort i recompens: pentru a depune un efort suplimentar, persoana n cauz trebuie s fie convins c i va spori astfel ansa de a obine recompensa ateptat. n practic, efortul este rareori rspltit dac nu are ca rezultat buna performan cum ar fi, de exemplu, o

Efort

Performan

Rezultate

cretere a produciei sau a calitii. Deci, n mod evident, performana este cea rspltit, i nu efortul n sine. Aceast relaie este prezentat n Figura 4.4 Figura 4.4 Relaia efort performan rezultate 89

De remarcat, n legtur cu Figura 4.4 nu este coninutul casetelor, ci legtura dintre ele. Teoria ateptrilor vizeaz anume importana acestor legturi ca mijloc de explicare a motivaiei. Observai totodat c, dac se urmrete ca rezultatul s aib un efect asupra comportamentului unei persoane, aceasta trebuie, fie s-l doreasc (cnd este recompens), fie s-l evite (cnd este sanciune). Pentru a rezuma, dac dorim s mbuntim nivelul motivrii pentru munc, trebuie s avem n vedere trei factori distinci: legtura efort performan legtura performan rezultat tipurile de rezultate posibile. Legtura dintre efort i performan Dac legtura dintre efort i performan este slab, i nivelul motivrii este sczut. Figura 4.5 reprezint principalii factori care afecteaz intensitatea legturii respective.

90

Abilitatea

Resursele

Efortul

Performana

Claritatea obiectivelor

Recunoaterea

Figura 4.5 Factorii care influeneaz legtura dintre efort i performan Trebuie s v convingei mai nti dac individul n cauz este capabil de performana cerut adic de abilitatea sa. n al doilea rnd este esenial s-i fixai obiective clare i msurabile claritatea obiectivelor. n al treilea rnd, i cel mai important, trebuie s asigurai o recunoatere corect a rezultatului, indiferent dac este bun sau ru recunoaterea. n sfrit, fac nu asigurai resursele necesare activitii respective, oamenii pot simi c performana lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse. Legtura dintre performan i recompens Este important ca oamenii s fie convini de existena unei legturi clare ntre performan i recompens. Tipuri de rezultate Teoria ateptrilor afirm c nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicai ntr-o anume situaie, fr o examinare a acesteia i a angajailor respectivi. Orice presupunere pe care o facei asupra 91

situaiei poate fi periculoas. De pild, este evident greit s presupunei c banii sunt vzui ntotdeauna ca o recompens universal. Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca extrinseci i intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar, iar cele intrinseci rezult direct din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i salariul, de bun seam. Amndou sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Ca manager, ns nu trebuie s v bazai, n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci: realizrile oamenilor merit laude.Lista din figura 4.6 nu este complet, dar rezum rezultatele despre care am discutat pn aum.

Rezultatele intrinseci respectul de sine sentimentul realizrii sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul c ai realizat ceva necesar pentru organizaie oboseala

Rezultatele extrinseci salariul statutul n cadrul companiei statutul n afara companiei beneficii suplimentare condiii de munc plcute diversitatea muncii lauda promovarea ncadrarea ntr-o alt activitate timpul liber penalizri sociale scderi ale salariului

Figura 4.6 Rezultatele posibile n munc 92

Satisfacia n munc Trebuie fcut o distincie ntre satisfacerea necesitilor i satisfacia n munc aceasta din urm fiind un concept foarte greu de definit. n timp ce satisfacia n munc include satisfacerea necesitilor, ea conine i altceva n plus: probabil mulumirea de a ndeplini o sarcin esenial, plcerea de a vedea lucrul ncheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacia n munc nseamn ceva diferit pentru fiecare.

Performan

Rezultat

Satisfacie

Figura.4.7. Relaia ntre performan, rezultate i satisfacie Satisfacia n munc poate fi un indicator util, care l poate ajuta pe manager s aprecieze ct de bine a organizat munca, pentru a strnge legturile dintre rezultate i performane. Figura 4.8 reprezint factorii care influeneaz nivelul motivrii, factori de care ne-am ocupat n aceast seciune.
Claritatea obiectivelor Abiliti i aptitudini Rezultate intrinseci Efort Performan Rezultate extrinseci

Scule, materiale, informaii etc.

93
Satisfacia n munc Recompense percepute ca justificate

Figura 4.8. Relaia dintre factorii care influeneaz nivelul motivrii

4.3.Definirea posturilor 4.3.1. Noua realitate a muncii Din punct de vedere istoric, ideea de a avea o slujb este relativ nou. nainte de secolul 19, oamenii fceau cte o munc sau alta pentru c aveau nevoie de bani sau de mncare, pentru c trebuia fcut, ori pentru c le cerea patronul de obicei, un proprietar de pmnt sau un fermier. Pe atunci nu existau organizaii, ca instituii care s angajeze for de munc. Pe msur ce Vestul s-a industrializat i a aprut sistemul fabricilor, oa menii au ncercat s mai fac diferite munci cum ar fi curarea cocinei sau coaserea hainelor pentru copiii cuiva. Ei au nceput, n schimb, s-i ia i s aib servicii n industriile nou aprute, muncind pentru un salariu. De unde naine, ntr-o economie preponderent agricol, oamenii i cultivau singuri hrana de care aveau nevoie, i fceau singuri mbrcmintea i mai munceau n plus, la alii, cnd aveau nevoie de un mic ctig suplimentar, noua economie bazat pe salarii a ondus la utilizarea din ce n ce mai larg a banilor pentru cumprarea lucrurilor necesare. n secolul 20, obinerea unei slujbe pltite a devenit elul celor mai muli oameni, ntruct chiar i cele mai modeste necesiti au ajuns s poat fi satisfcute numai cu bani. Pe msur ce a crescut nivelul prosperitii i standardul de via, au sporit i ateptrile cu privire la calitatea vieii, inclusiv la condiiile de munc. Acum, pe msur ce ne apropiem de urmtorul secol, felul n care este vzut munca a nregistrat schimbri dramatice. Constatm cu toii c nu se mai pune problema unui loc de munc pe via, care a devenit nu numai improbabil dar chiar prea puin posibil. Posturile permanente 94

reprezint un concept care ine de trecut.Din cauza faptului c oamenii se bazeaz nc, n mod nerealist, pe ideea de a avea o slujb a aprut un nou fenomen, numit prezenteism un termen inventat de Cary Cooper, profesor de psihologie organizaional la Institutul de tiin i Tehnologie al Universitii din Manchester. Prezenteismul este opusul absenteismului i nseamn tendina oamenilor de a lucra ore n ir, sosind la lucru nainte de ora de program i plecnd dup ncheierea lui, pentru a-i demonstra devotamentul fa de organizaie. Prezenteismul i suprancrcarea care rezult pot crea probleme de sntate cauzate de stres, influennd negativ calitatea vieii. Aadar, mai sunt oare valabile, pentru definirea posturilor lumii de azi, ideile nscute n anii 70 ? Noi credem c da. De fapt dup prerea lui Bridges, ceea ce se ntmpl n multe organizaii se bazeaz pe principiile definirii posturilor, identificate de Hackman i Oldham n 1976. Pare destul de clar c noua realitate a muncii din care dispar posturile i n care sporesc omajul, suprasolicitarea i stresul nu este, n mod necesar, mai satisfctoare pentru cei care muncesc. Uneori, a avea un loc de munc poate fi la fel de stresant ca i a fi n omaj. Dar indiferent dac mai exist sau nu, posturile oamenilor trebuie s ia n considerare factorul de satisfacie, aa cum arat figura 4.9.

95

Beneficii poteniale pentru angajai

Beneficii poteniale pentru management

prin metode de lucru mai bune

prin creterea motivaiei

munc mai interesant posibiliti de promovare autonomie mai mare spirit de echip, satisfacia muncii n grup participare la beneficiile firmei

calitate mai bun absen redus fluctuaie mai mic flexibilitate mai mare productivitate ridicat

Beneficii poteniale ale organizaiei nivel mai ridicat al devotamentului fa de organizaie mbuntirea climatului relaiilor de munc dezvoltarea organizaiei

Figura. 4.9. mbuntirea definirii posturilor i organizrii muncii, 96

n scopul satisfacerii necesitilor individuale Elementul important surprins n figura 4.9 este ilustrarea avantajelor poteniale ale definirii posturilor att pentru organizaie i conducerea ei, ct i pentru fiecare individ n parte. Aceasta ne ofer o imagine mai complet asupra definirii posturilo r, ca surs de avantaje generale, i nu doar ca mijloc de reducere a insatisfaciei angajailor, ajutndu-ne s ne concentrm asupra mbuntirii performanei i productivitii. 4.3.2. Abordri ale definirii posturilor Cum ar putea fi redefinite posturile astfel nct s poat mbunti calitatea vieii profesionale i s poat asigura creterea satisfaciei n munc ? n aceast privin, nu exist nici o abordare standard sau o soluie unic i perfect.Fiecare situaie este singular; cea mai bun metod de distribuire a sarcinilor i de coordonare a muncii depinde de natura operaiunilor i de concepiile, dorinele i posibilitile persoanelor care le execut. Orice schimbare trebuie adaptat cu grij la situaia dat i la oamenii implicai, dac vrem s le oferim ans real de a avea eficacitate. Exist mai multe abordri, identificate de mult vreme ca metode standard de mbuntire a muncii: rotaia posturilor, sporirea atribuiilor, creterea responsabilitii fiind doar trei dintre ele. Ne vom referi la fiecare dintre aceste abordri. Rotaia posturilor O metod de cretere a diversitii muncii presupune ca angajaii s ocupe, prin rotaie, diferite posturi. Rotaia se face, de obicei, la intervale regulate, care pot varia de la cteva ore la cteva sptmni, dei se poate organiza i o manier mai puin formal. n afar de creterea diversitii, 97

rotaia posturilor reuete oarecum s satisfac i alte cerine ale posturilor bine definite, oferind posibilitatea de a nva i asigurnd o mai bun utilizare a aptitudinilor. Totui aceast metod, n sine, nu poate aduce dect o contribuie redus la sporirea satisfaciei n munc. Sporirea atribuiilor O astfel de metod presupune mbinarea mai multor sarcini ntr-un singur post. De pild, ntr-o linie de asamblare a mainilor, un muncitor ar putea realiza trei operaii nrudite pe fiecare a treia main, n loc s stea ntro singur poziie i s realizeze o singur operaie pe toate mainile care trec prin faa lui. Acest lucru poate duce la creterea implicrii oamenilor n ceea ce fac, sporindu -le astfel nivelul satisfaciei. Trebuie ns s avei grij ca sub formula sporirii atribuiei postului s nu se ascund, de fapt, o manevr de cretere a ncrcrii oamenilor. Creterea responsabilitii Herzberg (1959) a folosit termenul mbogirea postului pentru a indica schimbrile care urmresc creterea nivelului de responsabilitate al angajailor, idee care se leag direct de teoria celor doi factori ai satisfaciei n munc. Herzberg a propus cele apte principii prezentate mai jos:

98

Principiul 1 nlturai anumii factori de control, meninnd n shimb rspunderile 2 Cretei nivelul responsabilitii oamenilor fa de propria lor munc 3 Atribuii unei persoane o unitate de lucru complet (modul, diviziune, zon, etc.) 4 Acordai-i unui angajat mai mult autoritate n cadrul muncii sale (mai mult libertate n munc) 5 Facei ca rapoartele periodice s fie accesibile nu numai supervizorilor, ci i lucrtorilor nii 6 Introducei sarcini noi i mai dificile, cu care lucrtorii nu s-au confruntat anterior 7 Repartizai oamenilor sarcini specifice sau specializate, crendu-le posibilitatea s devin experi

Factorii de motivare Responsabilitate realizare personal Responsabilitate recunoatere i i

Responsabilitate, realizare i recunoatere Responsabilitate, realizare, recunoatere Recunoatere intern

Dezvoltare i instruire

Responsbilitate, dezvoltare promovare

Creterea responsabilitii posturilor nu este o opiune uoar i, n majoritatea cazurilor, organizaia trebuie s fie dispus s accepte iniiel o scdere a 99

performanei, pe msur ce se prcurge curba nvrii. Una dintre cile de minimizare a reaciilor negative const din desfurarea unui experiment pilot la scal restrns. 4.3.3. Principiile definirii posturilor Unul dintre principalele modele ale definirii posturilor este cel creat de Hackman i Oldham (1976). Acest model raporteaz motivarea angajailor la caracteristicile posturilor pe care le dein. Acest model ofer indicaii pe care le putem utiliza cnd definim post urilr pentru a asigura oamenilor o mai mare satisfacie n munc. Atitudinile i comportamentul oamenilor fa de munca lor cum ar fi motivaiile, satisfacia n munc i calitatea muncii sunt influenate de dideritele lor stri psihologice critice. Aceste stri determin msura n care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz, n care i cunosc rezultatele obinute i simt responsabilitatea fa de ele. La rndul lor, aceste stri psihologice critice sunt influenate de urmtoarele cinci dimensiuni eseniale (sau caracteristici) ale posturilor: diversitatea aptitudinilor identitatea sarcinilor importana sarcinilor autonomia feedback-ul Tria legturii dintre atitudinea fa de munc a unui individ i cele cinci dimensiuni eseniale ale postului este influenat de intensitatea necesitilor sale de dezvoltare adic de msura n care individul respectiv consider c sunt importante necesitile sale de nivel nalt. n figura 4.10 putei vedea o reprezentare grafic a acestui model.

100

Dimensiunile eseniale ale postului

Stri psihologice critice

Rezultate personale i rezultatele muncii o nalt motivaie intern pentru munc performan de nalt calitate satisfacie mare n munc absenteism sczut i fluctuaie redus a forei de munc

diversitatea aptitudinilor identitatea sarcinii importana sarcinii autonomie

nsemntatea resimit a muncii prestate

responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale

feedback

Consolidarea necesitilor de dezvoltare ale angajatului

Figura 4.10 Modelul motivrii pe baza caracteristicilor posturilor Vom analiza fiecare dintre cele cinci dimensiuni eseniale pe rnd, astfel nct s le nelegei mai clar semnificaiile i s vedei cum pot contribui la strile psihologice care determin sentimentele oamenilor fa de munc i fa de rezultatele care decurg din aceasta. Vom explora apoi i alte aspecte importante ale definirii posturilor relaiile sociale la locul de munc i activitatea n echip; cerinele fizice i psihologice ale posturilor . 101

Diversitatea aptitudinilor Acest concept se definete ca fiind: ... gradul n care un post pretinde efectuarea unei diversiti de activiti implicnd un numr de aptitudini i abiliti din partea deintorului postului (Hackman i Oldham, 1976). Dac un angajat are impresia c oricine altcineva poate ndeplini sarcinile pe care le are, i anume, la fel de bine ca el, nu-i poate considera munca drept semnificativ si este puin probabil s extrag, din propria sa performan, un sentiment de mplinire. Munca foarte monoton nu utilizeaz aptitudini variate, monotonia n sine fiind un rezultat negativ. Monotonia poate anula aprecierea celorlalte semnificaii pe care le-ar putea avea postul. Multe posturi sufer , dimpotriv, prea mult diversitate. n astfel de condiii, individul se poate plnge c activitatea sa este fragmentat, c-i sunt impuse prea multe cerine i c nu apuc s-i dezvolte cum trebuie aptitudinile de care are nevoie. Exist mai multe metode care pot fi utilizate n astfel de situaii. De exemplu, se poate introduce o mai mare specializare regruparea sarcinilor n cadrul ctorva posturi mai specializate. Aa cum vom demonstra n detaliu mai trziu, accentul trebuie pus pe definirea unor posturi coerente, complete i capabile s permit oamenilor s-i dezvolte aptitudinile pe care i le preuiesc cel mai mult. Amploarea i diversitatea prea mare a unor posturi pot fi reduse prin transferul unora dintre sarcinile i/sau responsabilitile specifice ctre altul, care este astfel mbogit sau diversificat. n mod ideal, o astfel de manevr ar trebui s duc la o mbuntire a coninutului ambelor posturi. 102

Identitatea sarcinii Acest concept reprezint gradul n care un post presupune activiti identificabile i de sine stttoare adic realizarea unei aciuni de la nceput pn la sfrit, cu un rezultat vizibil. Identitatea sarcinii se poate, adesea, mri prin adugarea unor sarcini nrudite. Impostana sarcinii Acest concept este definit ca gradul n care o activitate exercit un impact substanial asupra vieii sau muncii altora, att n organizaia respectiv, ct i n mediul exterior acesteia. Multe munci au un impact semnificativ asupra vieii celorlali; de exemplu, furnizarea unui serviciu social preios, munca ntr-un spital sau la un ziar. Autonomia Autonomia este definit ca gradul n care un post asigur suficient libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca persoana care l deine s-i poat structura propria activitate, determinndu-i singur procedurile de lucru. Autonomia este obligatorie pentru ca individul s-i asume pe deplin responsabilitatea personal pentru succesele i insuccesele ntmpinate. O bun parte a activitii de redefinire a posturilor, n special prin creterea responsabilitii i a nivelului de autonomie, se bazeaz pe delegarea autoritii n ndeplinirea sarcinii. Managerii tind adesea s opun rezisten unor astfel de schimbri, pentru c le este greu s renune la controlul asupra metodelor de ndeplinir e a sarcinilor. Exist ns evidente avantaje poteniale: n primul rnd, delegarea contribuie la soluionarea problemelor de suprancrcare. Poate fi util s se adopte deciziile la un nivel mai sczut, cu condiia ca oamenii s fie ajutai s neleag corect constrngerile existente i s aib aptitudinile, 103

instruirea, resursele i sprijinul care le trebuie pentru a -i duce la ndeplinire noile responsabiliti. Se poate mri (sau micora) autonomia asupra obiectivelor, metodelor i procedurilor de lucru cum ar fi graficul de producie, ordinea executrii operaiunilor, distribuirea lucrrilor, metodele de lucru, bugetele i inerea evidenelor. Tiparul constituie un factor important n munc. Dac un angajat nu are niciodat timp s fac bine ceea ce i-a asumat, el nu poate simi vreo satisfacie n munca sa. Acest lucru poate constitui o problem atunci cnd managerul nu-i d seama de presiunile la care sunt supui oamenii i continu s le traseze sarcini care fac s nu mai poat fi ndeplinite activitile curente, de rutin. O modalitate prin care se poate acorda unui angajat mai mult autonomie cu privire la ritmul su de munc presupune ca managerul s-i aloce sarcinile ct mai din vreme. Feedback-ul i mbuntirea performanei Ca i recompensele, feedback-ul poate fi intrinsec sau extrinsec. Feedback-ul extrinsec este asigurat din exterior de pild laudele unui coleg sau ale unui superior. Feedback-ul intrinsec provine din nsui miezul activitii de pild, cnd o iniiativ este ncununat de succes. Att lauda, ct i recunoaterea lucrului bine fcut sunt foarte valoroase ca elemente de motivare, dar adesea sunt neglijate. Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic dect cel extrinsec i, desigur, mai direct. Cnd analizai coninutul unui post, este bine s vedei cum l-ai putea intensifica. Interaciunile sociale i munca de echip

104

Conceperea coninutului unei activiti poate avea o influen decisiv asupra interaciunilor sociale posibile la locul de mun. n ceea ce privete nivelul interaciunilor sociale pe care i le doresc, oamenii pot fi foarte diferii. Acest lucru nu trebuie uitat n momentele cnd i selectai pentru activiti care fie necesit multe interaciuni sociale, fie sunt relativ izolate. Cei care pot pune probleme sociale sunt lucrtorii izolai din punct de vedere geografic de exemplu cei care lucreaz n teren sau n uniti teritoriale. Interaciunile angajailor care lucreaz n locuri ndeprtate pot fi posibile i prin reelele electronice de comunicare. O alt modalitate important de mbuntire a interaciunii sociale este asigurat de munca de echip, care poate prilejui totodat i un alt tip de recompens intrinsec: sentimentul contribuiei la efortul colectiv. n plus, acolo unde este inevitabil o oarecare diviziune a muncii, activitatea de echip poate nlesni obinerea identitii sarcinii, autonomiei i feedback-ului. Un alt avantaj potenial al echipei este faptul c membrii acesteia au o mai mare libertate n deciderea sarcinilor pe care le preiau i asupra modului de organizare a muncii. Munca n echip a fost aplicat cu succes ntr -o larg gam de situaii chiar i n liniile de asamblare a automobilelor. O echip i poate asuma cu succes o palet extins de responsabiliti, cu condiia s beneficieze de o instruire adecvat i de un sprijin corespunztor. Pot fi date multe exemple de echipe care decid cum s-i repartizeze lucrrile n interior (ceea ce este posibil, desigur, dac membrii echipei sunt policalificai). Echipele i pot decide totodat metodele de lucru i pot chiar recruta i instrui noi membri. Pot fi formate echipe auto-condus, care-i aleg un lider, eventual prin rotaie, cu rolul de reprezentant fa de 105

restul organizaiei atribuie asumat nainte de supravizor sau manager. Printre avantajele muncii n echipele autoconduse se numr o mai mare flexibilitate; o mai bun calitate a muncii; economie de timp de supervizare sau management, n coordonarea i repartizarea lucrrilor, stabilirea termenelor etc.; interaciuni sociale mbuntite ntre membrii echipei; angajarea mai bun fa de obiective; mai mult satisfacie n munc; performan mai bun. Printre dezavantajele muncii n echipele autoconduse se numr: posibilitatea apariiei unor costuri d e capital mrite; necesitatea instruirii membrilor echipei (i chiar a managerilor) pentru noile lor roluri; apariia unor probleme interpersonale n cadrul echipei; riscul apariei unui lider auto-impus, care s domine echipa ntr-un mod negativ, ceea ce ar reduce autonomia celorlali; dificulti pentru indivizii care prefer s lucreze n izolare; greutatea de a aduga noi membri la o echip deja format; teama managerilor de a pierde controlul; necesitatea reevalurii muncii i salariului pentru a lua n considerare nivelul mai mare de responsabilitate. Presiunile fizice i nervoase exercitate de munc Pn acum discuia despre definirea posturilor a gravitat n primul rnd n jurul modalitilor de mrire a recompenselor intrinseci. Este ns important s amintim c munca poate avea i costuri intrinseci. De exemplu, oboseala i stresul care pot fi provocate de suprancrcare. De regul, n definirea sau modoficarea unui post, se acord o oarecare atenie cerinelor fizice. Presiunilor nervoase impuse de munc le este acordat, de regul, mai puin atenie, poate pentru c sunt mai puin evidente. i totui, unele aspecte ale definirii postului cum ar fi responsabilitatea excesiv, izolarea, lipsa de feedback i suprancrcarea pot fi importante surse de stres. 106

Managerul trebuie s ncerce s depisteze simptomele suprancrcrii refuzul unor lucrri, restanele, scderea calitii rezultatelor, semnele de stres astfel nct s poat adopta msurile de remediere necesare nainte ca situaia s se agraveze. Dei exist principii generale ale definirii posturilo, aa cum artat n acest seciune nu ne putem atepta s mreasc nivelul de motivare al oamenilor doar prin ele nsele.Este nevoie s fie conjugate cu legturile puternice i clare ntre efort i performan, ca i ntre performan i rezultate. n sfrit iat mai jos tabelul 4.11 conceput de un manager practicant.

Tabelul 4.11 Avantajele unui post bine definit pentru angajat/manager/organizaie

Atributele unui post bine definit S fie o activitate complet, de sine stttoare, coninnd sarcini identificabile S asigure recompense corecte pentru efortul i contribuiile aduse S aib o nsemntate i Avantaje pentru angajat (factori de satisfacii/motivare) Sentimentul mplinirii, autorespectul Avantaje pentru manager Mai puin activitate Avantaje pentru o organizaie Creterea productivitii

Sentimentul de a fi fcut ceva important i plin de utilitate

Mai puine sarcini administrative de supervizare

Calitate mai bun a produselor i serviciilor

Sentimentul responsabilitii

Mai mult timp pentru

Scderea absenteismului

107

utilitate n ochii angajatului

propriilor fapte

funiunile manageriale (planificare, organizare etc.) Sentimentul propriei realizri Creterea angajrii oamenilor fa de munc nlesnirea implementrii schimbrii

S aib o nsemntate i utilitate n ochii angajatului S acorde angajatului responsabilitatea asupra deciziilor legate de sarcin S furnizeze un feedback direct angajatului, fr intermediari

Sentimentul de a fi nvat ceva

Sentimentul apartenenei

Concentrarea asupra propriilor necesiti de dezvoltare

Percepia unei recompense corecte

Creterea organizaiei

Caracteristicile eseniale ale posturilor (H&O) Diversitatea aptitudinilor Identitatea sarcinii Importana sarcinii Autonomia

Stri psihice (H&O)

Rezultate personale i ale muncii

nsemntatea muncii

nalt nivel al motivrii interne n munc Prestarea unei munci de bun calitate Mare satisfacie n munc Absenteism sczut

Responsabilitatea pentru rezultatul muncii Creterea rezultatelor muncii efectuate

Fluctuaii sczute ale forei de munc

Feedbackul

108