Tema3_Conflictul individual - forme şi abordări.

Conflictul
individual interior
După cercetările lui Kerr există o tendinţă de asociere a conflictului în mod
exclusiv cu acţiunea industrială colectivă în general şi cu greva în particular.
Corolarul acestui punct de vedere este acela că dacă nu există nici o acţiune
industrială colectivă, atunci nu există nici un conflict în cadrul întreprinderii.
Acest lucru nu devine în mod necesar o regulă. Pot exista conflicte individuale a
căror existenţă este determinată de generalizarea accidentelor de muncă, a
absenteismului, a schimbării locului de muncă sau a sabotajului.
Ceea ce deosebeşte conflictul individual de cel colectiv este scopul propus,
sensul atribuit sau perceput din afara organizaţiei, întâmplarea, hazardul, etc.
Angajaţii îşi propun scopuri tactice pe termen scurt sau manifestă uneori gesturi
simbolice de respingere a valorilor întreprinderii. Deşi acţiunile de acest gen nu
pot să fie formale, aceasta nu înseamnă că ele nu presupun norme informale.
Conflictul individual este definit ca o stare resimţită de o persoană supusă
unor tendinţe şi interese opuse, de valori aproximativ egale. Atunci când se
manifestă ca formă a relaţiilor interpersonale, generată de interesele divergente
ale indivizilor, conflictul se numeşte interpersonal. Descrierea unei astfel de stări
este reprezentată de blocajul mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un
individ întâmpină adesea dificultăţi de operare în alegerea acţiunilor sale. Se pot
enumera o serie de condiţii anterioare oricărui episod conflictual, ca: lipsa de
resurse, starea afectivă a individului (ostilitatea sau neliniştea), starea cognitivă şi
cea comportamentală de conflict ale individului, survenite din manifestarea unei
rezistenţe pasive la agresivitate.
Studiul conflictului individual interior se bazează pe comportamentul
individului în funcţie de necesităţile - impulsurile şi scopurile pe care le
manifestă şi împlinirea speranţelor şi aşteptărilor în rolurile avute. Acestea din
urmă nu se petrec însă întotdeauna în realitate. Conflictul individual interior este
strâns legat de stres. Alături de acest fapt trebuie avut în vedere că fiecare individ
manifestă numeroase nevoi şi roluri antagonice, o varietate de modalităţi de
exprimare a impulsurilor şi rolurilor dar şi multiple bariere care se interpun între
impulsuri şi scopuri. Acestora li se adaugă atât aspectele negative cât şi cele
pozitive ataşate scopului propus.
Toţi aceşti factori complică adaptarea individului aflat în situaţii noi iar
atunci când sunt prezente mai multe motivaţii incompatibile, care nu pot fi
simultan realizate, apar conflictele. Pe baza formelor de comportament interior,
un individ se poate implica în următoarele tipuri de conflict:
a) conflicte datorate frustrării;
b) conflicte datorate scopului sau ţelului;
c) conflicte datorate rolului.
a). Conflictul datorat frustrării
Frustrarea apare atunci când un impuls motivat este blocat înainte ca o
persoană să-şi atingă scopul. În mod normal, frustrarea declanşează în individ un
mecanism de autoapărare. Frustrarea îi crează întotdeauna individului
mecanismul defensiv de agresiune. Simţind frustrarea, un individ va reacţiona
prin atacarea fizică sau simbolică a barierei întâmpinate.
Schematic, frustrarea poate fi descrisă astfel:

Fig. 3. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrării

Eşecul sau imposibilitatea atingerii scopului, crează individului o stare de
frustrare care poate deveni suportul altor forme de manifestare a
comportamentului. Un individ frustrat se poate îndrepta spre stimulente de
înlocuire, încercând să-şi atingă scopul iniţial prin găsirea unor metode
satisfăcătoare, care să-i permită adaptarea la situaţia creată.
Deseori într-o organizaţie, indivizii se confruntă cu situaţii determinate de
imposibilitatea satisfacerii anumitor necesităţi. Imposibilitatea aprovizionării cu
materii prime în cadrul atelierului va avea drept consecinţă finalizarea operaţiei
într-un timp mai mare decât cel normat. Un individ îşi doreşte şi aşteaptă de mult
promovarea într-o nouă funcţie, dar este informat că postul va fi desfiinţat ca
urmare a restructurării. Atunci când întâlnesc bariere evidente sau chiar
neevidente în atingerea scopurilor, indivizii devin frustraţi şi încearcă să găsească
mecanisme de apărare.

Fig.3.2. Mecanisme de apărare a individului în conflictul datorat frustrării

Mecanismele de apărare ale individului aflat într-o situaţie conflictuală
datorată frustrării determină manifestări specifice de comportament, care sunt
evidenţiate în tabelul nr. 3.1.
Tabelul 3.1. Comportamentul individului în condiţii frustrante
 De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct
de vedere economic şi educaţional, care are necesităţi marcate puternic de
mândrie şi demnitate îşi defineşte drept ţel, obţinerea unei slujbe importante.
Impulsul care are menirea de a împlini scopul propus şi de a satisface necesitatea
este acela de a căuta o slujbă bună. Întâlneşte însă prejudecăţi, se simte
discriminat datorită lipsei de educaţie şi calificare necesară, devine frustrat şi se
va manifesta printr-una dintre cele patru reacţii menţionate.
Tabelul nr. 3. 2. Manifestările psihologice ale individului în diverse roluri
manageriale

Mecanismul frustrării poate fi descris atât în analiza manifestărilor

comportamentului general, cât şi în aspectele specifice ale acestuia; cele patru
reacţii pot surveni în organizarea formală şi au un impact negativ asupra
performanţei individuale şi a organizaţiei în general. Astfel, o parte din frustrare
se regăseşte în creşterea costurilor reale ale procesului de producţie, determinate
de pauzele lungi pentru masă luate de angajaţi, folosirea unor certificate medicale
false, consumul de alcool în timpul muncii, absenteism. Frustrarea poate produce
şi efecte pozitive în performanţa individuală şi în îndeplinirea scopurilor
organizaţiei. Un angajat care doreşte să atingă un nivel ridicat de performanţă, are
încredere în sine şi este capabil să-şi îndeplinească responsabilităţile. Fiind
frustrat la locul de muncă, angajatul încearcă să depăşească bariera creată, se
orientează într-o altă direcţie, în care ţinta pe care şi-a propus-o este compatibilă
cu ţelurile organizaţiei.
Mecanismele de apărare împotriva frustrării nu afectează individul în sine.
Ele joacă un rol important în procesul psihologic de adaptare şi devin
"periculoase" numai atunci când ajung să domine personalitatea individului. Sunt
de admirat oamenii care au depăşit frustrarea cu succes, învăţând fie să
escaladeze barierele, fie să găsească scopuri-substitut, să devină mult mai
toleranţi cu frustrările decât cei care nu au simţit niciodată sentimentul de
frustrare.
Scopul acţiunilor manageriale este în acest caz eliminarea barierelor, care
sunt sau pot deveni generatoare de frustrare pentru angajaţi. Analizate împreună,
manifestările de ordin psihologic ale individului în diverse roluri manageriale,
determină reacţii diverse de adaptare cu implicaţii tot atât de variate.
b) Conflictul datorat scopului sau ţelului
Dacă frustrarea, ca sursă importantă de conflict, implică blocarea unui
impuls înainte ca un scop să fie atins, uneori se întâmplă ca mai multe scopuri cu
trăsături pozitive şi negative, ale aceluiaşi individ, să intre în contradicţie. Altfel
spus, două sau mai multe impulsuri se blochează unul pe celălalt. Realizând o
analiză în acest sens, Kurt Lewin a identificat trei tipuri de conflict datorat
scopului sau ţelului: conflictul abordare - abordare, sau conflictul plus/plus,
conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus şi conflictul evitare- evitare
sau minus/minus.
Conflictul abordare-abordare identifică un individ motivat să atingă două
sau mai multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra
comportamentului organizaţional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El
poate surveni datorită necesităţii pe care o simte individul de a alege între două
scopuri pozitive, preferabile altora cu caracteristici negative. Dacă scopurile
personale sau organizaţionale sunt atractive, angajaţii vor face de obicei alegerea
destul de repede, eliminând conflictul. Un absolvent de colegiu/facultate este
confruntat cu alegerea între două posturi excelente; un manager trebuie să aleagă
unul din două birouri atractive în care să lucreze, etc. Situaţiile de acest gen
produc persoanei o oarecare nelinişte, dar se soluţionează repede.
Conflictul abordare-abordare poate fi analizat în termenii teoriei disonanţei
cognitive a lui Leon Festinger.
Individul reprezintă un tot unitar; el este simultan, un sistem "închis",
constant, sincronic, dar şi un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifestă
treceri de la stări funcţionale actuale la stări funcţionale viitoare, de la stări
funcţionale "pozitive", aflate în echilibru, la stări funcţionale "negative", aflate în
dezechilibru. Componentele sale nu sunt aşezate toate pe acelaşi plan şi nu dispun
de aceeaşi semnificaţie. În structura individului se concentreză puncte dominante,
ierarhizări, subordonări, iar între subsistemele componente se pot ivi dezacorduri,
opoziţii şi chiar conflicte.
 Disonanţa cognitivă sau disonanţa afectiv-cognitivă, face parte din categoria
fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonanţa şi disonanţa se referă la
relaţiile care există între diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune
individul: cunoştinţe, opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre
sine ca subiect cunoscător şi despre propriul său comportament.
Teoria disonanţei rezidă în: existenţa relaţiilor disonante sau de nepotrivire
între elementele cognitive; creşterea presiunilor de reducere a disonanţei şi de
limitare a progreselor în disonanţă; modificări în comportamentul şi cunoaşterea
individului şi apariţia atitudinii circumspecte faţă de noi informaţii şi noi opinii.
Relaţiile de consonanţă-disonanţă sunt nu numai logice şi formale, ci şi
psihologice. În acest sens, în analiza oricărei stări disonante intervine un al treilea
element care ţine de persoana implicată, de elementele preferenţiale, valorice ale
fiecăruia. Stările disonante sunt situaţionale şi subiective, implicând şi concepţia
individului despre sine, ca o variabilă esenţială.
Disonanţa este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci când
oamenii sunt confruntaţi cu două sau mai multe perspective sau alternative ale
unei decizii. Deşi aceste alternative apar în acelaşi timp, ele nu se împacă, nu se
potrivesc. Un individ care simte disonanţa va fi în mod sigur motivat să o reducă
sau să o elimine şi va evita orice situaţie sau informaţie care ar putea să o
mărească.
După E. Aronson, cunoaşterea tipurilor de situaţii în care disonanţa poate să
apară, nu este întotdeauna utilizabilă pentru determinarea condiţiei sale de
apariţie. Pentru identificarea stărilor disonante, el propune drept regulă
considerarea situaţiei în termeni de încălcare a unei aşteptări: individul aşteaptă
să se comporte într-un anumit fel, conform cu determinanţii cognitivi ai atitudinii,
iar comportamentul care contrazice această aşteptare conduce la apariţia
disonanţei. Relaţia de disonanţă se stabileşte între datele cognitive despre propriul
comportament şi conceptul despre sine. În acelaşi sens, D. Bramel consideră că
disonanţa apare când:
a) individul întâlneşte o informaţie care nu confirmă o aşteptare;
b) individul descoperă că a ales un model comportamental imoral.
Disonanţa este astfel raportată direct la structura afectivă a individului.
Teoria disonanţei permite explicarea schimbării de atitudine a unui individ:
mărimea acestei schimbări este în funcţie de mărimea disonanţei care, la rândul
ei, este maximă când elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale.
Modificarea de atitudine este determinantă pentru a realiza consonanţa între
cunoaştere şi comportament şi este cu atât mai mică cu cât este mai mare
presiunea de punere în evidenţă a comportamentului contrar propriei atitudini.
Mărimea disonanţei este în funcţie de proporţia şi importanţa elementelor
cognitive aflate în relaţie disonantă şi se poate aprecia prin raportarea mulţimii
elementelor cognitive disonante la mulţimea celor consonante. Cu cât proporţia
celor două mulţimi se apropie mai mult de egalitate, cu atât mai mare este
disonanţa şi invers: cu cât elementele opuse aflate în disonanţă sunt mai puţin
egale, cu atât disonanţa este mai mică, iar schimbarea de atitudine este
nesemnificativă. În cazul absolventului aflat în situaţia alegerii între două oferte
atractive de serviciu, problema se va rezolva prin încercări de reducere a
disonanţei, de raţionalizare a variantelor şi de eliminare a uneia dintre ele. Odată
alegerea făcută, el va evita şi va respinge orice probă sau argument care să-l
contrazică.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza
comportamentală. Astfel, scopul organizaţional poate da naştere unui conflict
important la nivelul individului, producându-i reacţia de respingere în momentul
în care abordarea echivalează evitarea. Există o multitudine de variaţii ale acestui
tip de conflict, dar ele nu vor fi întotdeauna identice.

Fig. 3. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utilizând noţiunea
de gradient de ţintă a lui Hull. Legea gradientului de ţintă susţine că motivaţia
unui individ creşte în funcţie de apropierea scopului: dacă scopul este pozitiv,
tensiunea de apropiere este mai mare, iar dacă scopul este negativ, energia de
evitare este mai mare. Gradul de evitare este întotdeauna mai mare şi creşte cu
mult mai rapid decât gradul de apropiere faţă de ţelul propus (fig.3. 3.).
În figura 3. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezintă nivelul de conflict
maxim, în care individul poate să ezite sau să se oprească. Depăşirea acestui
punct are loc numai printr-o deplasare a gradienţilor astfel încât să existe o mai
mare putere de reacţie la abordare decât la evitare. Efortul către un scop pozitiv
este cu atât mai puternic cu cât scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic
ca tendinţa de a fugi de un scop negativ. Panta evitării scopului negativ este mai
abruptă decât panta abordării unui scop negativ. Desigur pantele pot fi diferite
pentru că există oameni diferiţi şi scopuri diferite. Situaţia se verifică întotdeauna
chiar în contextul organizaţional, atunci când aspectele pozitive ale unui scop
sunt mai puternice şi remarcabile la distanţă, în timp şi/sau spaţiu, decât aspectele
negative. În acelaşi timp, cu cât un individ se apropie de ţel, cu atât aspectele
negative devin mai proeminente şi aceasta îl determină fie să ezite, fie să nu mai
reuşească să înainteze prea mult.
Managerul unei societăţi comerciale se angajează să facă planificări de
amploare pe termen lung şi este încrezător în ţelul său - planul strategic - pe care
îl dezvoltă pentru viitor. Însă cu cât se apropie momentul de implementare a
planului, consecinţele negative încep să pară mult mai proeminente şi
ameninţătoare decât în faza de elaborare, aprovizionarea cu resurse materiale şi
financiare devine greoaie. Managerul poate atinge în astfel de situaţii nivelul la
care abordarea echivalează cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi un important
conflict interior care-i va produce o depresie serioasă sau nehotărâre în luarea
deciziilor sau soluţionarea altor responsabilităţi organizaţionale complexe.
Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra
comportamentului organizaţional. Este situaţia în care individul este motivat să
evite două sau mai multe scopuri care se exclud reciproc. Confruntându-se cu
două scopuri negative, acesta poate să nu aleagă nici unul sau să abandoneze pur
şi simplu situaţia. Abandonul este de fapt cel mai rapid mod de soluţionare. Însă,
în anumite situaţii, este exclusă posibilitatea de abandonare şi aceasta este
specifică pentru managementul organizaţiilor non-voluntare (prizonierii dintr-o
închisoare, pacienţii dintr-un spital, angajaţii din unităţile militare). Restrângând
aria de exemplificare, membrii unei organizaţii sunt obligaţi să nu abandoneze
munca, deşi îi detestă pe şefii lor, dar au prea multă mândrie pentru a dori să fie
şomeri. Soluţionarea acestui tip de conflict este dificilă într-o perioadă în care
numărul locurilor de muncă suferă modificări importante în sensul reducerii, dar
poate genera în alte situaţii stări de nemulţumire ce vor declanşa conflicte de
proporţii. Analizate în condiţiile unei organizaţii, toate cele trei forme ale
conflictului datorate scopului/ţelului pot să devină benefice, în anumite situaţii,
atât pentru organizaţie cât şi pentru membrii săi.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uşor stresant pentru un individ,
dar reprezintă alegerea cea mai bună din două alternative bune. Conflictul
abordare-evitare, care apare în cazul scopurilor organizaţionale, determină o
planificare mai atentă a efectelor pozitive şi negative. Chiar şi conflictul evitare-
evitare poate stimula individul în examinarea şi rezolvarea problemelor care
produc conflictul.
Echipa managerială deţine competenţa rezolvării celor mai multe conflicte
de scop şi într-o mai mică măsură ale celor de tip abordare-abordare. Un efort
managerial major trebuie îndreptat spre crearea condiţiilor de compatibilitate
între scopurile personale şi cele organizaţionale. Acest obiectiv trebuie urmărit în
momentul angajării individului dar şi pe parcursul întregii perioade de
acomodare.
c). Conflictul datorat rolului
Rolul este definit în teoria comportamentului ca “o poziţie, a cărei
manifestare viitoare este determinată de norme stabilite la nivelul unui grup sau a
unei organizaţii”. El obligă indivizii să şi-l asume, de-a lungul vieţii, într-o mare
diversitate de forme. Termenul de rol provine din latinescul rotula care înseamnă
roată. Rolul este punerea în operă a unui ansamblu de comportamente, de către
un individ, aflat într-o anumită poziţie socială. Există o succesiune tipică de roluri
sociale, în familie, în societate şi fiecare dintre acestea determină un anumit tip de
comportament.
 Fig. 3. 4. Roluri diferite îndeplinite de un angajat în mediul
intern şi extern al organizaţiei
Toate rolurile pe care individul le îndeplineşte în organizaţie sunt relevante
pentru comportamentul său, dar rolul organizaţional este cel mai complex. Rolul
este un ansamblu de conduite, considerate normale pentru deţinătorul unui anumit
statut, fiind fixat şi localizat în armonia socială. Menţinerea rolurilor este marcată
prin starea interioară echilibrată a fiecărui individ şi susţinută de factori de
adeziune generală la echilibrul întregii societăţi.
Într-o organizaţie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii
sarcinilor. Subordonaţii se aşteaptă, de exemplu, să fie convocaţi de şefii lor şi în
funcţie de modul în care aceştia le repartizează sarcinile şi soluţionează
conflictele, ei vor descoperi modul de reprezentare a rolurilor pe care le au în
organizaţie. Aşteptările reciproce pot să fie multiple şi variabile. Ele constituie
foarte rar un ansamblu omogen şi coerent. Din contradicţiile lor vor lua naştere
conflictele datorate rolului. Conflictele survin dacă un individ se înşeală în
aşteptările sale faţă de alţii sau anticipează imprecis colaborarea cu un partener.
Membrii unui grup pot să nutrească aşteptări diferite în raport cu un rol
determinat şi în acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate.
Alteori un individ poate încerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte
de rol. De exemplu, cu ocazia unei greve, pentru un maistru, conflictul se
manifestă între rolul său oficial - de a stabili şi a păstra ordinea şi disciplina
muncii în grupul condus - şi rolul său de membru de sindicat, care îl încurajează
să-şi manifeste nemulţumirile împreună cu subordonaţii săi, faţă de echipa
managerială.
 Fig. 3. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajaţi
Conflictele datorate rolului şi procesele de marginalizare pe care ele le pot
antrena sunt factori importanţi de demotivare a angajaţilor. Dar ele sunt, de
asemenea, o sursă de creativitate. Dacă perceperea rolurilor de către manageri şi
angajaţi are loc în mod complementar se vor atenua situaţiile tensionale dintre
părţi, evitându-se escaladarea conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determină eficienţa acţiunilor unui grup.
Rolurile sunt interdependente în interiorul unui grup determinat şi se definesc
unele în raport cu altele. Individul nou angajat într-o organizaţie, îşi caută rolul
printr-o observare continuă a mediului, printr-o comunicare deschisă cu oamenii
din jurul său şi o consultare atentă a descrierii postului ocupat. El înregistrează
puţin câte puţin, în mod implicit sau explicit, aşteptările fixate acelui rol.
Integrarea sa într-o echipă implică adesea un program de formare, care contribuie
la obişnuinţa sa cu noul rol. Eficienţa echipei, a grupului pentru care s-a pregătit
depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a membrilor
săi, iar conflictul de rol este comun. Pe un eşantion naţional de indivizi, având
vârste şi profesiuni diferite s-a constatat că 48% au experienţa conflictului de rol
din când în când, iar 15% au spus că aceasta a fost frecvent o problemă serioasă
pentru ei. Acest punct de vedere a fost susţinut de acei angajaţi care au mai multe
contacte de muncă în afara organizaţiei, având roluri de graniţă. Ei au găsit
rolurile lor externe, plasate diferit faţă de cererile rolului intern, determinat de
propria muncă şi aceasta i-a adus în situaţia unui conflict de rol.
Când rolurile sunt definite inadecvat sau sunt în mare parte necunoscute se
naşte starea de ambiguitate, pentru că oamenii nu sunt siguri cum vor acţiona în
aceste cazuri. Dacă în organizaţie coexistă conflictul de rol şi starea de
ambiguitate, în mod clar se va înregistra un declin în satisfacţia muncii şi în
organizarea şi coordonarea activităţii. Pe de altă parte, angajaţii tind să fie mult
mai satisfăcuţi de propriile lor activităţi, când rolurile lor sunt clar definite prin
cerinţele postului şi standardele de performanţă aşteptate de la manageri. O bună
înţelegere a rolurilor ajută angajaţii să cunoască ceea ce alţii aşteaptă de la ei şi
cum ar putea să îndeplinească acest act.
 Este importantă în fiecare organizaţie distincţia între aşteptarea unui rol,
rolul perceput şi rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implică
comportamentele pe care individul, actor social, crede că trebuie să le pună în
aplicare în funcţie de reprezentările sarcinilor sale. Rolul perceput corespunde
adesea aşteptărilor sociale pe care le ataşează individul. Dacă există o divergenţă
între ceea ce aşteaptă de la cineva şi ceea ce el crede că trebuie să facă, se poate
vorbi despre ambiguitatea rolului amintită anterior. Ambiguitatea poate să
privească şi posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi
izvorul crizei sau ineficienţei unei guvernări, atunci când sarcinile unor specialişti
devin complexe şi când multiplele aşteptări nu sunt explicite.

Fig. 3.6. Interdependenţele dintre conflicte şi complementaritatea rolurilor

Rolul jucat corespunde modului în care se comportă efectiv individul şi este
în legătură strictă cu rolul perceput. Când individul este solicitat în mai multe
moduri, el este încercat de un sentiment de incertitudine, fixat în dificultăţile de
percepţie ale rolului său şi de manifestare a acestora prin comportamente.
Aceasta poate antrena conflictul de rol.
Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate în organizaţiile
pe care le conduc, efectuând modificări în definirea posturilor de muncă şi
determinând o evoluţie nouă a comportamentelor angajaţilor săi. Un aspect
semnificativ faţă de această referinţă vizează punerea oamenilor în situaţia de a
juca roluri şi de a trăi momente în care să li se atribuie roluri diferite.
Conflictele de rol pot să se ivească între individ şi rol, în interiorul rolului şi
între două sau mai multe roluri. Conflictul între individ şi rol este cel mai
frecvent şi apare de fapt între personalitatea individului şi perspectivele şi
aşteptările sale oferite de un rol. Un exemplu care se regăseşte deseori în viaţa
organizaţională îl poate constitui muncitorul care are experienţa mai multor ani ca
simplu executant, dar este promovat într-o poziţie nouă, de supraveghere a
producţiei. Rolul nou pe care îl are nu va fi specific personalităţii sale, el nefiind
convins de necesitatea de a controla direct şi strict lucrătorii. O va face însă
pentru că aşa îi cere şeful de producţie, dar soluţionarea acestui tip de conflict va
dura o perioadă îndelungată de timp. Mult timp noul ''supraveghetor" îşi va pune
problema unui comportament autoritar, sau mai degrabă permisiv în relaţiile cu
ceilalţi muncitori, foştii săi colegi.
Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat,
de a fi jucat. Individul suspectează propria sa incapacitate de a se manifesta într-o
situaţie nouă, ştiind ce efecte poate avea noul său rol.
 Conflictul inter-rol are la bază cerinţele diferite a două sau mai multe roluri
ce trebuie jucate simultan. Rolurile de muncă şi cele din afara locului de muncă
sunt deseori într-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar
pentru un manager care rezolvă până târziu probleme legate de viaţa
întreprinderii diminuând până la ignoranţă timpul afectat familiei sau propriei
persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezintă, în mod evident, cazurile
extreme ale unui conflict de rol. Totuşi, păstrând proporţiile, în funcţie de individ
şi de situaţie, orice om de pe orice poziţie socială trece printr-unul sau prin toate
cele trei tipuri de situaţii conflictuale datorate rolului.
Pentru a uşura observarea grupurilor de muncă, K. Benne şi P. Sheats au
diferenţiat rolurile atribuite unui grup în raport cu funcţiile asumate de către
indivizi. Ei disting astfel: - roluri centrate pe sarcini în raport cu mecanismele de
creştere şi dezvoltare; - roluri de menţinere a coeziunii în raport cu mecanismele
de întreţinere; - roluri în raport cu căutarea satisfacerii nevoilor individuale, care
constituie tot atâtea obstacole ale progresului şi menţinerii eficienţei grupului.
Roluri diferite observabile într-un grup de muncă
Tabelul nr.3. 3.

Această reprezentare permite enumerarea sintetizată a funcţiilor diferite şi

diferenţiate ale individului-lider. Se presupune că toate intervenţiile centrate pe
sarcini sau pe menţinerea coeziunii sunt obiectul unui act de leadership.
Leadership-ul este aici o variabilă repartizată între membrii grupului.
Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat
strategii de manipulare a maselor care au degenerate deseori în conflicte.