MINISTERUL EDUCAŢIEI REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT

FACULTATEA PSIHOLOGIE ŞI STIINŢE ALE EDUCAŢIEI

Managementul tranzacţiilor între expectanţe şi

realitate
Stilul mangerial de rezolvare a conflictelor-frustrante

A elaborat:

studenta anului I masterat

Goncear Valentina

CHIŞINĂU

2010
Introducere

Ê
 Cercetarea stilului de comportament a managerilor în situaţii de conflict-frustrante


  :

O1 Analiza literaturii de specialitate în scopul determinării conceptuale a termenilor cheie: conflict,

frustrare, stil de comportament

O2 Analiza stilurilor de comportament frustrant-conflictuale

O3 Identficarea stilului de comportament a managerilor în situaţii de frustrant-conflictuale

O4 Elaborarea concluziilor



 În situaţii de conflict-frustrante, managerii adoptă un comportament de confruntare.





 
: Testul ÄSituaţii de afaceri´ (Ⱦɟɥɨɜɵɟ ɋɢɬɭɚɰɢɣ) de Hitrovoi,

Testul- ÄComportamentul în conflicte´ de K. Tomas

    
a constituit-o 5 manageri din instituţii cu profil educaţional



Psihologia managerială este ştiinţa care studiază aspectele psihologice ale procesului de conducere.
Managementul - ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a
întreprinderilor, este ştiinţa, tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi. Luînd in
considerare faptul că conducerea este un proces dinamic, de organizare şi coordonare de către o
persoană sau un grup de persoane într-o anumită perioadă de timp (limită) şi într-un context
organizaţional specific altor grupuri, sau membri a organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau
misiuni specifice, fiind influienţată de o multitudine de factori nu se pot evita situaţiile de frustrare
şi stress în cadrul organizaţiei. Conducerea a apărut o dată cu munca în colectiv, şi este, în
continuare, un proces ce evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii. Identificăm mai multe
definiţii ale managementului: '
  
   
     
      
  
    

       
 
    
 

    
 ''  

     
     
  
   
    

 
 
  
   

   
   
   
 'Analiza acestei definiţii ne conduce la următoarele concluzii:
1. Conducerea nu poate exista fără un proces de comunicare prin intermediul căruia conducătorul
îşi poate influenţa colaboratorii, în vederea modificării comportamentului lor profesional, care
depinde parţial de personalitatea şi profesionalismul managerului.
2. Conducerea se exercită într-o situaţie concretă care presupune existenţa mai multor factori reali,
fiecare dintre ei influenţând într-un mod specific relaţiile interpersonale din acel moment dat. În
rândul factorilor includem: celelalte persoane implicate în procesul de muncă, întreprinderea,
scopurile ei şi ale compartimentelor implicate etc.
3. Din acest punct de vedere, definiţia analizată arată că procesul conducerii urmăreşte modificarea,
cu ajutorul mesajelor, a comportamentului colaboratorilor (sau egalilor) în sensul atingerii
obiectivelor fixate, prin urmare luarea unor decizii în diferite situaţii de conducere, pentru
modificarea rezultatelor (consecinţelor) care ar putea apărea.
4.Conducerea este îndreptată spre atingerea unui obiectiv (sau a mai multora); în acest spirit,
conducătorul influenţează oamenii ca să-i convingă să acţioneze pentru a le îndeplini. Obiectivele,
ale întregii întreprinderi sau ale unui compartiment, au în vedere, de obicei, şi dorinţele
colaboratorilor pe lângă cele superioare, respectiv ale patronatului şi managementului.


   
!
 "


 !      ! #$
  

 


 $ 
 

  !
  

 # 
 
 
 ! 


 
  


$!!# !
 $ #

 
! 


#
 
%
!
     !

 
"
  
   "
 &  


' !
 

 
 #$    
 # 




! 
   
  
  (    "


     
 

'   

 ! 
#       

 &

 
 
 $ !     
$ #$
   

 $  
!

 !
% 
#
$"  

 
#   
!

!



!




 '
În Dicţionar explicativ ilustrat al limbii române găsim următoarea definiţie a noţiunii de frustrare: -
Tensiune psihologică apărută ca urmare a faptului că un obstacol împiedică subiectul să îşi atingă
un anumit scop sau să-şi realizeze o dorinţă.
În dicţionarul de psihologie FRUSTRAREA este definită ca un -
       


          
   

   

    
        
 

   
       
  
   
 
  
 


Adaptînd aceste definiţii la contextul managerial, ajungem la concluzia că, atingerea unui scop este
Definiţia care s-a dat se centrează unilateral asupra uneia sau alteia dintre cele trei elemente ale
procesului cauza sau situaţia frustrantă în care apar obstacole şi relaţii privative printr-o anumită
corelare a condiţiilor interne cu cele externe, ² 1) o împrejurare de viaţă ce generează insatisfacţii-
în cadrul organizaţiei poate genera pagube; 2) starea psihică de frustrare, constînd din trăiri
conflictuale, suferinţe cauzate de privaţiune, anxietate etc. Dintre reacţiile proprii frustrării se
citează agresivitatea care poate fi orientată asupra obiectului frustrării sau, prin comutare, asupra
oricărui alt obiect (R. Sears constată că violenţa conduitelor agresive se măreşte în dependenţă de
intensitatea motivaţiei frustrate); regresiunea la modalităţi inferioare de comportament
(primitivizarea); depresiunea şi reacţiile de abandon. Psihanaliza tratează frustrarea îndeosebi ca
formă a conflictelor inconştiente, iar efectele acestora se manifestă prin declanşarea mecanismelor
de apărare a cum sînt refularea, derivarea, substituţia, proiecţia, identificarea ş.a. Rezultă totuşi
că efectele îndepărtate ale frustrării sînt din cele mai variate şi aceasta în dependenţă de organizarea
personalităţii care, prin nivelul şi sensul pretenţiilor sale, poale ajunge la autofrustrare. Nu orice
conflict semnifică o situaţie de frustrare... la momenul propriu-zis de frustrare se naşte numai în
cadrul unui raport social, în condiţiile prezenţei unui conflict motivaţional uman, implicînd cu
necesitate actul evaluării şi interpretării prin care persoana, frustrată atribuie conduitei persoanei
frustrante acel sens specific fenomenului de frustrare: reaua intenţie, acţiunea in sensul privării,
păgubirii de un drept, de un bun individual; de aici şi sentimentul de nemulţumire şi chiar de revoltă
pe care-1 trăieşte persoana frustrată. Ceea ce se consideră, aşadar, că este caracteristic frustrării este
conştiinţa unei stări de privaţiune, care va da naştere unei tensiuni emoţionale, unei nevoi de
descărcare, stare explicată uneori prin reaua intenţie a altcuiva, alteori fiind găsită în propriile
incompetenţe, sau, alteori, este nedeterminată, subiectul frustrat neputînd-o lega de o cauză
adecvată reală. În acest ultim caz, omul aflat în starea de tensiune caută o pricină, fiind gata să
descarce chiar şi în mod neadecvat starea sa de tensiune, dînd naştere, astfel, la numeroase ocazii de
conflicte reale, obiective cu cei din jur.
!

  Ideile si actiunile sunt concentrate doar in directia rezolvarii intereselor proprii in
defavoarea celor de interes comun. Fortele angrenate in acest demers sunt foarte puternice si ferme,
chiar daca derularea acestora poate duce la deteriorarea relatiilor cu partile implicate in conflict. Se
maximizeaza astfel propriul interes si se minimizeaza interesul celuilalt prin impunerea unui punct
de vedere care are ca scop convingerea competitorului de corectitudinea deciziei managerului,
respectiv incorectitudinea concluziei lui. Metoda competitiei este cel mai des intalnita in situatiile
de urgenta, atunci cand actiunile de interventie trebuie sa fie rapide si decisive, atunci cand deciziile
sunt noi si difera radical de cele traditionale, iar implementarea lor este urgenta.
A . Este un stil indreptat in totalitate catre realizarea intereselor celorlati, ideile si actiunile
managerului fiind canalizate in aceasta directie. In acest caz, interesele proprii sunt neglijate in
favoarea pastrarii unei relatii bune cu partile implicate in conflict. Astfel, managerul pune bazele
unei bune relatii de parteneriat care are mari sanse de a contiua pe o perioada lunga de timp. In
aceasta situatie managerul va face numeroase concesii in favoarea pastrarii unei relatii pozitive in
cadrul organizatiei. Aplanarea conflictelor, desi este considerata de foarte multi drept un semn de
slabiciune al managerului, este indicată atunci când interesul acestuia este de a-i determina pe
ceilalţi să înveţe din greşeli şi să-i încurajeze să se exprime sau atunci cand ţelul final al
managerului este pierderea unei băatalii în speranţa câştigării războiului final.
 . Este o metodă de negare a conflictului, comportamentul general al managerului fiind
acela de evitare a sa, lăsând lucrurile să se rezolve de la sine, deşi el conştientizează faptul că există
un conflict. În aceasta situatie, sunt reduse atât interesele proprii cât şi căile de colaborare cu
partenerul de negociere. Riscurile însă sunt mari deorece sunt inevitabile situaţiile în care relaţiile
dintre părţile aflate în conflict să se deterioreze şi scopurile managerului sa nu fie duse la
îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se conştientizează faptul că printr-o confruntare
pierderile sunt mult mai mari sau atunci cand miza este mult prea mică ori nesemnificativă pentru
organizaţie. Metoda evitarii este utila atunci cand managerul e nevoit sa amane conflictul pentru a
avea suficient tip necesar pentru cautarea informatiilor utile, pentru a-si pregati in amanunt strategia
de rezolvare a situaţiei conflictuale sau pentru a lăsa ca emoţiile puternice care se declanşează odata
cu conflictul să se atenueze în timp.
! . In aceasta situaţie managerul este conştient că va fi nevoit să renunţe la o parte din
scopurile propuse în favoarea reuşitei celorlalte. Important este să se fixeze înca de la început şi să
se respecte o limita ce priveşte măsura în care managerul este dispus să renunţe la ceea ce şi-ar fi
dorit. De cele mai multe ori compromisul este folosit atât când ambele părţi implicate în conflict au
puteri egale sau când situaţia de conflict s-a declanşat pe fondul unei crize determinate de resurse
limitate de timp, energie sau materiale.
!  . Managerul aloca in egala masura energie si timp pentru atingerea propriilor scopuri
dar si pentru pastrarea unei bune relatii cu cealalta parte. Este stilul indicat in situatia in care cele
doua parti au in comun o problema sau mai multe. Cu toate ca in aceasta situatie comunicarea este
deschisa si totala, stilul cooperant este unul dificil care necesita timp indelungat, insa rezultatele
finale sunt de cele mai multe ori cele scontate. Odata ce intre cele doua parti exista o colaborare
puternica, se sporeste practic si productivitatea. Acest stil functioneaza cel mai bine atunci cand
conflictul izbucnit nu are o intensitate puternica. Un manager apeleaza la cooperare atunci cand
doreste sa-si indeplineasca obiectivele fara a face compromisuri sau cand problema este complexa,
necesita mult timp pentru rezolvare iar in conflict sunt implicate mai multe interese si mai multe
parti.


Am propus să studiem comportamentului managerilor şi luarea de decizii în situaţii

de conflict-frustrante utilizînd testul asociativ-proiectiv după S. Rozenţveig (adaptat
de Hitrovoi )

T
 S
   
 
  
 
       

  
 
  


       
"       
  

  



 
Metoda constă din 20 de imagini, care reprezintă s ituaţii frustrante, ce se întilnesc
foarte des cadrul unor organizaţii. Pe fiecare imagine, unul dintre personaje, crează
situaţia de conflict-frustrantă, prin comunicarea unui mesaj. Sarcina interlocutorului
este să formuleze un răspuns adecvat, din punctul său de vedere, care ar răspunde
situaţiei frustrante.

Testul a fost aplicat la 5 menegeri din diferite oraganizaţii cu profil educaţional .

1. Manager Vadim Bulgac ± decanul facultăţii de Asistenţă socială în cadrul
Colegiului Teologic-Pedagogic, Vîrsta 35 ani

2.Manager Victor Ormanji ± decanul facultăţii de Misiune în cadrul Colegiului

Teologic-Pedagogic, Vîrsta 38 ani

3.Manager Sergiu Balan ± vicepreşedintele Federaţiei Globale de Taekwon -do,

Preşedintele clubului de Taekwon-do ÄAdonai´ Vîrsta- 40 ani

4. Manger Daniel Banaru ± Preşedintele Organizaţiei ÄSperanţa´ Vîrsta - 35 ani

5.Manager Tatiana Goncear ± director adjunct liceul ÄGrigore Vieru´ Vîrsta 27 ani

În urma evaluării rezultatelor s -a constatat că 40% din cei testaţi, în situaţii de

conflict au o orientare de autoapărare a eu-lui personal prin adoptarea
comportamentului confruntare şi compromis.

Evitarea rezolvării de problemă , a fost identificată la 20% - o singură persoană, care

nu îşi asuma responsabilitatea pentru rezolvarea situaţiei frustrante.
Celelalte 40% , au fost tipul de menegeri, fiind identificaţi ca cei fixaţi pe rezolvarea
de conflicte.Tipul de reacţii pozitive care apelează la cedare şi cooperare.

Concluzii:

;V Situaţiile de conflict-frustrante scot în evidenţă personalitatea managerului

;V Cel mai bun comportament în rezolvarea conflictelor -frustrante este cel de
cooperare şi compromis
;V În situaţiile de conflict-frustrante managerii adoptă în egală măsură
comportamentul de confruntare şi compromis, cît şi cel de cedare şi cooperare.
;V În situaţii de conflict-frustrante stilul de comportament de evitare, este mai rar

întîlnit decît cele de cooperare, compromis, cedare şi confruntare.

Bibliografie:

1) Pierre De Visscher, Andrian Neculău- Dinamica grupurilor (texte de bază) Iaşi 2001

2) S.M. Emelianov- ɩɪɚɤɬɢɤɭɦ ɩɨ ɤɨɧɮɥɢɤɬɨɥɨɝɢɢ ɋɚɧɤɬ-ɉɟɬɟɪɛɭɪɝ 2004

3) ɉɪɚɤɬɢɱɟɫɤɚɹ ɩɫɢɯɨɞɢɚɝɧɨɫɬɢɤɚ: ɦɟɬɨɞɢɤɢ ɢ ɬɟɫɬɵ ; ɋɚɦɚɪɚ 2008

4) ɇ.ȼ. Ƚɪɢɲɢɧɚ ± ɩɫɢɯɨɥɨɝɢɹ ɤɨɧɮɥɢɤɬɚ ɋɚɧɤɬ-ɉɟɬɟɪɛɭɪɝ 2004

5) Ⱥ .ə ɤɢɛɚɧɨɜ ɂȿ ȼɨɪɨɠɟɣɤɢɧ Ⱦ Ʉ Ɂɚɯɚɪɨɜ ȼȽ Ʉɨɧɨɜɚɥɨɜɚ Ʉɨɧɮɥɢɤɬɨɥɨɝɢɹ ɭɱɟɛɧɢɤ

Ɇɨɫɤɜɚ 2007

6) Neveanu Popescu Dicţionar de psihologie Bucureşti 1978

7) Jean Tezenas, Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Paris, Les Editions d'Organisation

8) Mielu Zlate coord. Psihologia vieţii cotidiene, Iaşi 1997