Metodologii manageriale

CUPRINS
Metodologii manageriale......................................................................................................1 Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENTIAL L I DE !IA"ILITATEA ECONOMICA SI #INANCIARA........................................................................................$ Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MD! SRL .........................................%$ Capitolul III - Reproie&tarea manageriala a So&ietatii SEMA MD! pe 'a(a &entrelor de pro)it....................................................................................................................................$*

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATEA ECONOMICA SI FINANCIARA

1.1 Docum !ta" a p" limi!a"a 1.1.1. Cara&teri+ti&i tipologi&e ale )irmei Societatea comerciala SEMA MDV SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000 3!0"000 ron# cu un personal in numar de 12 muncitori$ 1 inginer$ 1 designer$ 1 conta%il si cei 2 asociati" Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este &ast$ insa produce efecti& mo%ila" 1.1.%. Situatia e&onomi&o-)inan&iara 'entru realizarea studiilor de diagnosticar s(au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico(finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000" Dinamica situatiei economico(financiarea inregistrata in perioada 1999(2000 este e&identiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza)
Indicatori Acti&e imo%ilizate Acti&e circulante *apitaluri proprii Datorii totale *ifra de afaceri Rezultatul e+ploat,rii Rezultatul financiar Rezultatul e+cep-ional .otal Acti&/'asi& 0um,r mediu de salaria-i 0um,r de cola%oratori Salarii %rute Datorii pe termen scurt Datorii pe termen mediu 1i lung *2eltuieli totale Venituri totale 145.377 169.619 5.930 24.599 337.106 355.161 1999 22.990 20.791 19.430 24.599 153.489 11.352 12.226 661 4.403 16 1 14.760 50.252 2000 47.694 21.757 20.582 50.252 350.007 15.250 2.587 217 7.083 23 3

Stocuri *rean-e *apital social .rezoreria acti&,

113 10.695 320 9.982

454 17.180 320 4.425

3ndicatori economico(financiari 1" 4ondul de rulment 4R# 2" 0ecesar de fond de rulment 04R# 3" .rezoreria net, 7" Rata de finan-are a capitalului circulant !" Sol&a%ilitatea patrimonial, 5" Rata general, a sol&a%ilit,-ii rata autonomiei financ"# 6" Sol&a%ilitatea imediat, D%9:%# ;" Lic2iditatea general, 9" Lic2iditatea imediat, 10" 'roducti&itatea muncii 11" Rata general, a <ndator,rii 12" =rd" de utilizare a capitalului social 13" Rata renta%ilit,-ii comerciale 17" Rata renat%ilit,-ii resurselor consumate 1!" Rata renta%ilit,-ii economice 15" Rata renta%ilit,-ii financiare 16" Rezultatul curent 19" *apital permanent 20" 'rofit %rut 21" Rata de finan-are a stocurilor 22" Rata profitului ( (

1999 ( 3"!50 ( 13"690 10"230 16 77$138 0$690 ;7$05 0$;7!2 0$70!; 13"9!3 0$!!;6 135$!9 0$11!; 0$1223 1$276! 0$91!! 23"!69 19"730 27"271 31$29 1!$698 ( (

2000 ( 26"111 ( 32"516 !"!0! 12! 29$058 0$710 71$1! 0$7330 0$0;;1 20"!;; 0$6097 215$56 0$0316 0$0329 0$;661 0$!707 16";36 20"!;2 1;"0!7 !9$59 !$158

Analiza indicatorilor economico(financiari) 1# 4ondul de rulment <n cei doi ani analiza-i are o tendin-, de sc,dere <ntruc>t acti&ele mo%ilizate cresc mai repede dec>t cre1terea capitalurilor proprii" Este o situa-ie fa&ora%il, pentru unitatea studiat," 2# .rezoreria net, este poziti&, deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic dec>t fondul de rulment efecti&" 3# Sol&a%ilitatea patrimonial, este foarte fa&ora%il, <n 1996 fiind de 77$138 1i este mai pu-in fa&ora%il, <n 199; 29$058#"

7# 'roducti&itatea muncii cunoa1te o cre1tere de 76"!!8 <n 2000 fa-, de 1999 <ntruc>t 1i num,rul mediu de salaria-i permanen-i cre1te cu !7"!!8" !# Rata general, a <ndatoririi este <n to-i cei doi ani analiza-i mai mic, dec>t 1$ ceea ce semnific, un grad de <ndatorare mic al intreprinderii" 5# Lic2iditatea imediat, este foarte sc,zut, <n 2000 ceea ce indic, faptul c, gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria acti&, este foarte mic? este o situa-ie nefa&ora%il, pentru <ntreprindere" 6# Rata renta%ilit,-ii resurselor consumate are o tendin-, de sc,dere in 2000 fata de 1999 datorit, sc,derii profitului net 1i cre1terii c2eltuielilor totale din unitate" ;# Rata de finan-are a stocurilor din fondul de rulment este foarte sc,zut, <n 2000 (!9$55# datorit, fondului de rulment negati&? intrprinderea nu(1i poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune" 9# Rata profitului scade in 2000 la !$1!8 ceea ce indic, faptul c, la o cifr, de afaceri foarte mare de 2$2;8 mai mare fa-, de 1999# are un profit %rut foarte mic de 1$378 mai mic fa-, de 1999#" 1.1.$. Si+temul de management +i &omponenetele +ale Su%sistemul metodologic Su%sistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere$ functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale(su%sistemul decizional$ informational si organizatoric ( su%sistemul metodologic e&identiaza la Societatea SEMA MDV SRL urmatoarele)
o

Sistemele de management utlizate in mica masura$ in formule metodologice simplificate ) managementul prin o%iecti&e, este regasit su% forma unor liste de o%iecti&e$ managementul prin %ugete, este utilizat numai la ela%orarea$ realizarea si urmarirea %ugetului de &enituri si c2eltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar tre%ui sa apara" Metodele si te2nicile de management) Sedinta ) metoda raspandita$ nu numai la ni&elul celor doua oraganisme participati&e$ ci si la alte ni&ele organizatorice$ desfasurate fie periodic$ fie ad( 2oc .a%loul de %ord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt &alorificate de managerii de ni&el mediu si superior

Diagnosticarea regasita su% forma unor analize periodice in folosul managerilor de ni&el superior sau su% forma raportului de gestiune administratie al *onsiliului de

Delegarea @metoda ce presupune rezol&area unor pro%leme de catre su%ordonati Metode de control Metode de calculatie a costurilor Analiza &alorii

Su%sistemul decizional Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate) 1" Adopta %ilantul conta%il si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999? 2" Apro%a %ugetul de &enituri si c2eltuieli pe anul 2001$e&entual si programul de acti&itate pe e+ercitiul urmator? 3" Apro%a propunerile pri&ind strategia glo%ala de dez&oltare$ te2nololgizare$ modernizare$ restructurare economico(financiara pentru perioada 2001(2007? 7" Apro%a rete2nologizarea? !" Sta%ileste ni&elul salariilor si al indemnizatiilor lunare? 5" Aotaraste contractarea unui imprumut %ancar pe termen lung? 6" Apro%a structura orgnizatorica pentru 2000 ;" Apro%a numarul si structura personalului? 3ncadrarea deciziilor poate fi facuta dupa mai multe criterii) 3ncadrarea tipologica a deciziilor
Nr crt Decizia Natura variabilelor implicate Incerta !isc erta Orizontul de timp si imfluenta asupra firmei "tartegica #actica urenta Nr de criterii decizionale $nicrite riala Multicrite riala Periodicitatea adoptarii $nica Aleatoare Periodica Amploarea competentelor decidentilor Avizata Integrala

1"

2"

Apro%area %ilantului conta%il si a rapoartelor de gestiune aferente anului in curs Apro%area %ugetului de &enituri si c2eltuieli pentru anul in curs

3" 7"

Apro%area strategiei societatii pentru perioda 2003(2005 Apro%area structurii organizatorice pentru anul urmator Apro%a masurile de perfectionare a pregatirii profesionale a personalului Decide aplicarea de catre personalul su%ordonat a documentelor economice si a normati&elor in &igoare din domeniul de acti&itate a societatii B

B B

B B

B B

B B

B B

!"

5"

6" ;"

9"

10"

Decizii pri&ind organizarea acti&it,-ii de in&en-ii 1i calitate Decide responsa%ilitatile concrete ale fiecarui su%ordonat in domeniul in care acesta opereaza$ instruirea acestuia pentru intelegerea si insusirea o%iecti&elor si a politicii firmei" Decide in legatura cu intocmirea procedurilor de receptie a produselor si materialelor apro&izionate$ cu ela%orarea fiselor si proiectelor te2nologice$ cu ela%orarea de proceduri$ planuri de operatii si calitate? Decide <n leg,tur, cu respectarea pre&ederilor in ce pri&este actiunea unor pargii economice? #otal &'(

B %

B %

B %

B %

B %

)0

*0

,0

-0

10

100

*0

)0

100

Su%sistemul informational .a%elul ( Lista documentelor ela%orate de compartimentele financiar(conta%ilitate

0r" *rt" 1 2 3 7 ! 5 6 Denumirea documentului ela%orat :rdin de plata Dispozitie de CplataD$ CincasareD 0ota de conta%ilitate *E* cu limita de suma Ealanta de &erificare sintetica luanara Ealanta analitica lunara a fiecarui cont Eilant rapoarte semestriale# .ipul documentului .ipizat/0etipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat special editat de %anca .ipizat .ipizat .ipizat

.a%el ( Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar conta%ilitate

0r" *rt 1 2 3 7 ! 5 6 ; 9 10 11 12 Denumire document ela%orat 0ota de intrare receptie pentru materiale$materii prime Eonul de consum 0ota de predare 4isa limita de consum 'rocesul &er%al Eonul de miscare Registrul de casa E+trasul de cont State de plata 0ota de intrare receptie a miFlocului fi+ 4actura A&izul de insotire a marfii .ipul documentului .ipizat/0etipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat .ipizat

4iecare situatie informationala se delimiteaza prin continut$ traseu informational specific$ frec&enta a intocmirii$ numar de e+emplare$ particularitati constructi&e si functionale ale su%di&iziunilor organizatorice implicate$ elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii" Su%sistemul organizatoric Este ultima componenta manageriala si se regaseste su% forma organizarii procesuale si organizarii structurale" 3n cadrul societatii SEMA MDV SRL se regasesc doar 7 din cele ! functiuni de %aza ale intreprinderii) productie$ comerciala$ personal$ financiar(conta%ila" :rganizarea structurala este e&identiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice$ respecti& regulamentul de organizare si functionare$ organigrama si fisele de post" 4isele de post sunt ela%orate$ atat pentru manageri$ cat si pentru e+ecutanti$ respecti&) 'ostul) G 'ozitia) G *erinte) G (studii (alte cerinte specifice Relatii) ( ierar2ice ( functionale ( de cola%orare ( de reprezentare Atri%utii$ lucrari$ sarcini Limite de competenta Responsa%ilitati

1.# I$ !ti%ica" a &i i!t "p" ta" a &imptom lo" & m!i%icati' 1.%.1.Anali(a potentialului de ,ia'ilitate 1"2"1"1"*onsideratii generale 'entru perioada analizata$ situatia economico(financiara a societatii SEMA MDV SRL este defa&ora%ila" 3nformatiile furnizate in ta%elul 7(sunt rele&ante pentru a ilustra$ pe ansam%lu$ aspectele negati&e ce au marcat$ in dinamica$ acti&itatea firmei" Elementele de analiza ce &or fi prezentate in continuare au rostul de a depista &ia%ilitatea economica a intreprinderii$ ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala" 1"2"1"2 Analiza potentialului intern Via%ilitatea economica a intreprinderii este dependenta de &olumul$ structura$ si eficienta utilizarii resurselor materiale$ financiare si umane" RESHRSELE HMA0E pot fi a%ordate din 2 puncte de &edere" 'e de o parte$ ca dimensiune si structura si$ pe de alta parte$ de pe pozitia eficientei utilizarii personalului" 3n inter&alul de timp analizat a inregistrat o crestere a%soluta de 5 de la 11 la 16 salariati#" Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie) 0r" crt 1 2 3 7 *ategorii de personal 1999 Muncitori direct producti&i Muncitori indirect producti&i .otal muncitori .otal personal 1"2"1"3"Analiza c2eletuielilor E&identierea &olumului$ structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei(diagnosticului" Eilantul conata%il al Societatii SEMA MDV SRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente" *omparati& cu dinamica cifrei de afaceri$ dinamica c2eltuielilor totale a inregistrat &alorile ce sunt prezentate in ta%elul urmator) 9 ! 17 15 17 6 21 23 Realizat 2000

0r" crt 1 2 3 7 ! 5

3ndicatori 8# 1999/2000 Dinamica cifrei de afaceri 22;$03 Dinamica c2eltuielilor totale 231$;; Dinamica c2eltuielilor materiale 2!5$! Dinamica c2eltuielilor cu personalul 133$33 Dinamica profitului %rut 67$7; Dinamica profitului net 32$55 Se constata cresterea primilor 7 indicatori si scaderea ratei profitului" Acestea s(au

produs datorita dez&oltarii accentuate a societatii si in&estitiilor foarte mari facute in ec2ipamente de producere" Hn indicator eficient de corelare a c2eltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parg2iei de e+ploatare calculat cu formula) '/'0 ((((((( IJ1 K/K0 Hnde) '0(profitul in anul de %aza '( modificarea profitului '1('0# K0('roductia in anul de %aza K(modificarea productiei o%tinute K1(K0# I9 J1I (0$!639 1"2"1"7" Analiza renta%ilitatii Analiza renta%ilitatii porneste de la RezultateIVenituri @*2eltuieli" 3nformatiile ce &or fi prezentate in ta%elul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea SEMA MDV SRL in domeniul eficientei" 3ndicatorii de renta%ilitate 8 0r"crt 1 2 3 7 3ndicatori Rata renta%ilitatii 1999 6;$95 Realizari 2000 123$2! 3!$2 3;7$5 ;6$62

costurilor fondurilor consumate Rc# Rata renta%ilitatii &eniturilor R&# 1!$; Rata renta%ilitatii fondurilor 1;0$5 a&ansate Ra# Rata renta%ilitatii economice Re# 4ormulele utilizate au fost) o RcI'rofit %rut/*osturi de productieB100 10 127$65

o R&I 'rofit %rut/*ifra de afaceriB100 o RaI 'rofit %rut/Acti&e totaleB100 o ReI 'rofit %rut/*apital permanentB100 Din analiza ta%elului anterior se &ede ca Societatea SEMA MDV SRL a o%tinut profit atat in 1999 cat si in 2000" 1.%.%. Anali(a +i+temului de management 1"2"2"1"Analiza su%sistemului metodologic La ni&elul Societatii SEMA MDV SRL proceselor de management in conditii normale" Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice rele&a urmatoarele aspecte) a# din punct de &edere cantitati&$ numarul metodelor si te2nicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus$ iesind in e&identa metodele sedintei$ diagnosticarii$ delegarii si a listelor de o%iecti&e" 4iecare inter&al de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico(financiari$ ce pot fi a%ordati ca o%iecti&e" Se mai adauga metoda pe comenzi$ fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul
o

si al unor componente structurale ale

acesteia se utilizeaza partial unele metode si te2inici manageriale$ care usureaza e+ercitarea

c2eltuieli directe(ce se refera la c2eltuielile cu materii prime$ materiale directe si c2eltuieli cu manopera directa c2eltuieli indirecte$ ce cuprind c2eltuieli comune sectiilor si c2eltuieli generale ale intreprinderii Diagnosticarea este regasita in analizele economico(financiare relizate la solicitarea directorului general$ directorilo e+ecuti&i sau *onsiliului de administratie"

Delegarea este folosita in mod frec&ent de managerii aflati pe diferite ni&ele ierar2ice" Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri di&erse(sedinte de informare$ decizionale sau eterogene" %# nici una din metodele sau te2nicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului$ structurat in etape si faze" Acest

11

lucru diminueaza sensi%il efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s(a facut referire" *auzele care pro&oaca manifestarea acestei situatii cuprind)

cauze cu caracter o%iecti&$ de natura conte+tuala$ e+ogene firmei$ concretizate in intensitatea mediului am%iant$ lipsa unei strategii clare in domeniu$ presiunile la care au fost supusi managerii $ criza economica$ financiara si manageriala care se manifesta in economie

*auze de natura su%iecti&a$ ce tin de intreprindere si su%sistemele sale$ de manageri de e+ecutanti" 'rintre acestea se numara tendinta de a pasa$ pe &erticala sistemului de conducere$ rezol&area unei pro%leme$ metntalitate conforma careia$ rezol&area unei pro%leme necesita apelarea unui conducator de ni&el superior$ insuficienta utilizare a instrumentarului managerial e&oluat$ lipsa unei ordini de prioritati in a%ordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte pro%leme cu care se confrunta Societatea SEMA MDV SRL "

1"2"2"2"*onsideratii pri&ind su%sistemul decizional *omponenta a managementului firmei$ su%sistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice$ cat si mecanismele de adoptare a acestora" Analiza &a surprinde cate&a disfuctionalitati si atu(uri$ a%ordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale" Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii SEMA MDV SRL spre o mai %una pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific" Din punct de &edere tipologic se remarca e+istenta unei ponderi ridicate a deciziilor) a# Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei) o tactice$ cu inter&ale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an$ dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei? %# Dupa natura &aria%ilelor implicate) o certe !08#$cu &aria%ile controla%ile si anticipare cat mai e+acta a rezultatelor? o partial certe !08# cu unele &aria%ile necontrola%ile$ in special cele ce fac referire la piata? c# Dupa numarul de criterii decizionale 12

o in e+clusi&itate multicriteriale d# Dupa frec&enta adoptarii o periodice si aleatorii$ ;08 aleatorii$ 208 periodice# e# Dupa amploarea decidentului o de grup @ pentru toate deciziile prezentate Din punct de &edere calitati& se remarca respectarea$ de catre maForitatea deciziilor a unor cerinte precum) a# 4undamentarea stiintifica" Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitati&a in sensul ca &alorifica informatiile rele&ante$ transmise operati& si in cantitatea solicitata de decident" %# C3mputernicireaD deciziei$ respecti& adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara" c# integritatea deciziei in ansam%lul deciziilor microeconomice(necesita sta%ilirea unui sau unor o%iecti&e decizionale care sa faca parte din sistemul de o%iecti&e al firmei d# :portunitatea deciziei( care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr( un inter&al de timp considerat optim" 'entru Societatea SEMA MDV SRL situtia este fa&ora%ila pentru ca adoptarea respecti&elor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale$ de aparitia unor pro%leme maFore$ comple+e$ nerezol&ate in trecut? este nefa&ora%ila deoarece aplicarea$ operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete$ ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara &alorilor dorite? e# 4ormularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de %aza posedarea unor parametrii care s(o faca compre2ensi%ila" 3n felul acesta se creeaza premise fa&ora%ile pentru aplicarea deciziei" 3n pri&inta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata$ niciuna dintre decizii nea&and precizate$ direct sau indirect) o o%iecti&ul decizional o modalitatea de realizare a acestuia o decidentul o data adoptarii o data aplicarii

13

o locul aplicarii o responsa%ilul aplicarea deciziei *u pri&ire la procesele decizionale strategico(tactice se remarca faptul ca acestea tre%uie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza) o definirea pro%lemei decizionale o sta%ilirea o%iecti&elor si criteriilor decizionale o sta%ilirea &ariantelor decizionale o alegerea &ariantei optime deciderea# o aplicarea deciziei o e&aluarea rezultatelor aplicarii deciziei Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitati&i la care s(a facut referire si$ implicit$ un ni&el calitati& adec&at sistemului decizional" Deciziile adoptate de etaFul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale$ c2iar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse" Sta%ilirea &ariantelor decizionale presupune precizarea mai multor &ariante de realizare a o%iecti&elor decizionale si a criteriilor decizionale ce(i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale$ ce(i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale" Determinarea &ariantelor decizionale este un demers comple+ ce cere creati&itatea de grup si promo&area unor metode si te2nici specifice de stimularea a acesteia" Societatea SEMA MDV SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce pri&este precizarea clara a consecintelor decizionale aferente &ariantelor decizionale" Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico(tactic o constituie alegerea &ariantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica" Aplicarea deciziei si e&aluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico(tactic in cadrul Societatii SEMA MDV SRL prezinta uele minusuri mai ales in pri&inta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare" 1"2"2"3"Analiza sistmului informational Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii SEMA MDV SRL $ fara care nu pot e+ista si functiona celelalte su%sisteme" 'rin

17

intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte$ fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora" Analiza acestuia cuprinde) a# flu.urile si circuitele informationale" Drumul parcurs de informatiile din di&erse documente$ de la emitatori la %eneficiari$ este reflectata de flu+urile si circuitele informationale" Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale$ ci la ni&el de document" Legaturile informationale dintre compartimente si acti&itatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar tre%ui sa fie reflectata intr(un regulament de ordine interioara$ lucru care in cadrul Societatii SEMA MDV SRL nu se respecta" 0u se fac nici referiri la flu+urile si circuitele informationale" Astfel accesul la informatie este mai greu$ iar unele dintre ele aFung sa nu mai fie folosite corespunzator$ atat din punct de &edere calitati& cat si din punct de &edere cantitati&" %# Informatiile ve/iculate in sistem0 .otalitatea informatiilor care circula$ prin flu+urile si circuitele informationale sunt foarte &ariate$ lucru care solicita o multitudine de documente informationale" 0u toate informatiile cuprinse de acestea sunt &alorificate in procesele decizionale" E+cesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente maFore$ cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale" c# Procedurile informationale0 Sunt precizate in situatiile informationale su% forma unor algoritmi de calcul" d# Mi1loacele de tratare a informatiilor0 3n mare parte sunt manule$ lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau e+ecutanti in timp util" 3ntroducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de e+ecutie" e# Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational0 Acestea au fost analizate in ta%elul urmator)
0c" 1 'rincipiul 'rincipiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric *ontinut *orelarea functionala cu sistemul decizional si constructi&a cu sistemul organizatoric$ ca premisa a functionarii adec&ate a Deficiente sau aspecte poziti&e 3ne+istenta unei conceptii unitare a sistemului informational$ situandu(se departe de un management eficient? functiile decizionala si operationala realizandu(se greu"

1!

'rincipiul fle+i%ilitatii sistemului informational

managementului firmei" Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile e+terne si interne firmei$ modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile

3n ciuda efectuarii unor c2eltuieli pentru procurarea unor produse informatice$ sistemul informational nu reflecta modificarile sur&enite"*ontinutul$ circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma" 3n marea maForitate a situatiilor sistemul informational functioneaza inertial$ fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional"

'rinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

3n &ederea asigurarii compati%ilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe &erticala sistemului managerial este necesara a%ordarea unitara a culegerii$ inregistrarii$ transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de &edere metodologic .ransmiterea selecti&a a informatiilor pe &erticala sistemului de management$ respecti& a informatiilor ce reprezinta a%ateri importante de la o%iecti&e$ criterii$ miFloace

'rincipiul concentrarii asupra a%aterilor esentiale

Htilizarea ca instrument managerial a %ugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu" 3nsa nu e+ista o agregare suficienta a informatiilor pe &erticala sistemului de management( ta%loul de %ord aflandu(se intr(o stare incipienta" 0erespectarea cerintelor precedentelor principii$ genereaza &e2icularea unei mari cantitati de informatii"Lipsa unor elemente metodologice$ generale si specifice$ mareste aceste neaFunsuri"

'rincipiul asigurarii cu ma+imum de informatii finale din fondul de informatii primare

Valorificarea la ma+imum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate$ selectate in functie de cerintele proceselor de management"

3n legatura cu su%sistemul informational specific acti&itatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii) o frec&enta intocmirii documentelor difera de la caz la caz$ dar maForitatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor? o maForitatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate$ lucru datorat conducerii Societatii SEMA MDV SRL pentru reducerea &olumului de munca a celor care intocmesc aceste documente? Hnele documente au fost tipizate pentru a fi e+ploatate informatic$ dar in cadrul Societatii SEMA MDV SRL nu se realizeaza inca"

15

.oate documentele informationale tre%uie proiectate in &ederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat" 1"2"2"7" Analiza su%sistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica$ structurata astfel) o analiza prin prisma posi%ilitatilor de realizare a o%iecti&elor fundamentale si deri&ate? o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice? o analiza incadrarii cu personal? o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice? o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice? Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii"
0r"crt 1 2 Acti&itatea 're&izionarea ela%orarea de strategii si politici glo%ale# :rganizare manageriala Situatia in actuala structura organizatorica Aceasta se e+ercita in cadrul Societatii SEMA MDV SRL intr( un compartimente mi+t" Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane" Se concretizeza in atri%utii referitoare la ela%orarea de fise de post$ organigrame$ sau la asigurarea de 3 7 Aci&itatea de marLeting Eugetare conditii adec&ate de organizare a productiei si muncii" Se realizeaza in cadrul compartimentului de marLeting" 3n cadrul Societatii SEMA MDV SRL aceasta acti&itate nu e+ista din punct de &edere organizatoric$ ea fiind preluata de compartimentul 4inanciar$fara sa ai%a o e+tensie la ni&el de su%di&iziuni organizatorice centre de gestiune#

4inanciara

Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii SEMA MDV SRL in cadrul compartimentului 4inanciar" *ontinutul acestei acti&itati are un caracter post operati& si uneori administrati&" 3n cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta acti&itate este %ine dimensionata si delimitata organizatoric si uman" Aceasta acti&itate se deruleaza conform metodologiilor conta%ile in &igoare

*onta%ila

16

*ontrol financiar de gestiune

Aceasta acti&itate se desfasoara in cadrul compartimentului financiar si este realizata de patru persoane

Selectia si incadrarea personalului

Aceste

acti&itati

se

regasesc

organizatoric

in

caadrul

compartimentului Management(Resurse Hmane 9 E&aluarea si moti&area personalului Se face tot in cadrul compartimentului Management(Resurse Hmane" Moti&area materiala a salariatilor are la %aza sistemul de salarizare si contractul colecti& de munca" 10 4ormarea si perfectionarea personalului Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta acti&itate" Societatea SEMA MDV SRL asigurand angaFatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate" 11 12 'rotectia salariatilor 3nformatica Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Hmane" E+ista din punct de &edere organizatoric in compartimentul C:ficiul de calculD

.inand cont ca firma acti&eaza intr(un mediu concurential tur%ulent$ este necesara o re&igorare procesuala si structurala ale unor componente maFore(functiuni$ acti&itati$ compartimente(ca premisa a amplificarii &ia%ilitatii economice si manageriale a Societatii SEMA MDV SRL " Acest lucru este posi%il in conditiile remodelarii de ansam%lu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia" Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice
0r"crt 'rincipiul *erintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura 0 1 1 'rincipiul suprematiei o%ieci&elor 2 *onceperea si functionarea structurii organizatorice tre%uie orientate spre realizarea o%iecti&elor fundamentale si deri&ate ale firmei 3 Actuala structura organizatorica a Societatii SEMA MDV SRL nu asigura decat partial conditiile necesare realizarii o%iecti&elor fundamentale si deri&ate si uneori se aFunge la insuccese" Acest lucru este e+plicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor acti&itati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la ni&elul anumitor 2 'rincipiului managementului participati& *onstituirea si functionarea de organisme compartimente 'rin infiintarea *A si A=A s(au constituit organismele ce rezol&a decizional pro%lemele Structura organizatorica ansam%lu a firmei de organizatorica 7 Structura organizatorica de ansam%lu a firmei

1;

participati&e de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor 3 'rincipiul apropierii conducerii de e+ecutie manageriale 0ecesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de ni&eluri care sa asigure suplete structurii 7 'rincipiul reprezentarii structurii organizatorice organizatorice 4ormalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi R:4$ organigrama$ fise de ! 'rincipiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post post *orelarea continutului$ a cerintelor posturilor de management si e+ecutie cu o serie de particularitati$ de caracteristici profesionale si manageriale ale 5 'rincipiul fle+i%ilitatii structurii organizatorice ocupantilor acestora 0e&oia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce inter&in in &aria%ilele e+ogene ce influenteaza firma si managementul 6 'rincipiul definirii armonizate a acesteia E+istenta unor interdependente

strategico(tactice"

Structura organizatorica a Societatii SEMA MDV SRL dispune de un numar de 6 ni&eluri ierar2ice

Structura organizatorica de ansam%lu a firmei

Aceste documente sunt intocmite si in cadrul Societatii SEMA MDV SRL dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific Structura socio(profesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate

Structura organizatorica ansam%lu a firmei de

*ompartimente functionale si operationale

'rincipiu ce nu se respecta si datorita insta%ilitatii din cadrul Societatii SEMA MDV SRL si a numeroaselor sc2im%ari ce se realizeaza la ni&elul managementului de &arf? fiecare ec2ipa de conducere &enind cu noi &iziuni

Structura organizatorica ansam%lu a firmei de

0u e+ista descrieri ale functiilor" 4isele de post nu delimiteaza

Structura organizatorica de

19

posturilor si ; functiilor 'rincipiul crearii unor colecti&e intercompartimental e

inter posturi is functiuni *rearea si functionarea unor colecti&e de specialisti recrutati din di&erse compartimente pentru rezol&area unor pro%leme comple+e cu caracter ino&ational Alegerea celei mai %une &ariante de structura organizatorica din mai multe &ariante posi%ile

foarte %ine sarcinile si competentele Lucrul acesta se intampla destul de des$ mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mo%ila" Acest nu poate fi generalizat pentru a putea &or%i de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte

ansam%lu a firmei Structra de ansam%lu a firmei

'rincipiul alegerii &ariantei optime

'entru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societatii SEMA MDV SRL a fost pusa in situatia de a alege din mai multe &ariante$ lucru inc2eiat cu alegerea prezentei &ariante organizatorice 3n genere acest principiu este respectat la toate ni&elele organizatorice Structura organizatorica adoptata este una foarte %una"

Structura de management

10

'rincipiul permanentei conducerii

E+istenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia *ompararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si o%tinerea de eficienta

Structura de management

11

'rincipiul eficientei structurii organizatorice

Structura de ansam%lu a firmei

1.( Pu!ct %o"t 0r" 1 'uncte forte 4olosirea metodelor si te2nicilor de management cum ar fi mana"prin %ugete$ diagnosticarea$ delegarea$ managementul .ermen de comparatie *erintele managementului stiintific

co!omic &i ma!a) "ial *auze 3mplcatii (cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice (utilizarea mai %una a timpului de munca al managerilor

(disfunctionalitati inregistrate de acti&itatile firmei (intensificarea concurentei pe piata mo%ilei

20

2"

prin o%iecti&e 4olosirea unui numar ridicat de metode si te2nici manageriale) managementul prin %ugetele$ diagnosticarea$ delegarea$ managementul prin o%iecti&e Situatie economico financiara de ansam%lu %una" 4irma a inregistrat profit

Solicitarile managementului stiintific

(3ntensificarea si c2iar agresi&itatea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de mo%ila (Disfunctionalitati inregistrate in acti&itatile firmei

(*resterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

3"

0i&elul realizat in 1999

( accentul pus pe dez&oltare si cresterea producti&itatii si a calitatii produselor

(*resterea prestigiului si marirea cotei de piata

1.*. Pu!ct &la+ 0r"cr 1 'uncte sla%e 3ne+istenta strategiilor politicilor realiste$ centrate pe studii de piata$ studii de diagnosticare si pre&iziune macroeconomica .ermen de comparatie *erintele managementul ui strategic

co!omic &i ma!a) "ial *auze (0eacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata (Lipsa unor prioritati in a%ordarea decizional si actionala a pro%lemelor cu care se confrunta 3mplicatii (Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care(si desfasoara acti&itatea (Htilizarea ineficienta a potentialului uman si material (Adaptarea cu greu la cerintele si e+igentele pietei

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea

Metodologia de reproiectare a managementul ui firmei

(Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei (Moti&area ineficienta a salariatilor (*unoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor

*erintele managementul ui stiintific

(*unoasterea diferita a sistemului de management de catre personal (3nformatizarea redusa a proceselor de management (3nsuficienta descentralizare

(Dificultati in patrunderea firmei pe piata (0eincluderea managementului in categoria factorilor

21

cone+iunile dintre acestea 7 0erespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare ! =rad redus de informatizare a firmei *erintele si e+igentele managementul ui stiintific *erintele managementul ui stiintific

manageriala si economica

de amplificare a &ia%ilitatii economica a firmei (E+istenta unei du%le su%ordonari (Diminuarea responsa%ilitatilor 0einformarea la timp a managerilor (4undamentarea cu greu a deciziilor strategice si tactice (=reutati in fundamentarea deciziilor adoptate (Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si e+igentele din ce in ce mai accentuate a peietei mo%ilei

(Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente (3ne+istenta sistemului de o%iecti&e (0einformatizarea sistemului de management (3nsuficienta implicare a managerilor in rezol&area pro%lemelor specifice firmei (Dotarea te2nica in domeniu deficitara (E+istenta altor prioritati ale managerilor firmei (Reticenta la nou a maForitatii angaFatilor

4olosirea accidentala si nu generalizata# a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin o%iecti&e$ managementul prin proiecte

*erintele managementul ui stiintific

Lipsa unor documente organizatorice

'rincipiul reprezentarii structurii organizatorice

(Desele sc2im%ari in statutul firmei

(*onfuzii in e+ercitarea atri%utiilor compartimentelor functionale si operationale ('aralelism in e+ercitarea unor componente procesuale (Amplificarea caracterului empiric al managementului (0esta%ilirea unor prioritati in a%ordarea decizionala si operationala a pro%lemelor cu care se confrunta managerii de la toate ni&elele ierar2ice (=reutati in

Lipsa unui sistem de o%iecti&e in care sa fie implicate toate componentele procesuale

*erintele managementul ui stiintfic

(E+istenta unor politici moti&ationale care nu iau in considerare o%iecti&ele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor %anesti indi&iduale (Reticenta unei parti a salariatilor la nou (Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei

4olosirea metodei pe

*erintele

(*onser&atorismul personalului

22

comenzi doar ca metoda de calculatie a costurilor

managementul ui stiintific

(3nsuficienta conditiilor materiale$ manageriale si umane (3mplicarea insuficienta a managerilor in derularea proceselor de management pe o %aza informational reala

promo&area unor politici moti&ationale diferentiate (Dificultati in urmarirea a%aterilor de la c2eltuielile normate (*resterea c2eltuielilor (3mo%ilizari de fonduri (*resterea c2eltuielilor (cresterea c2eltuielilor (calitate inferioara a produselor (cresterea c2eltuielilor

10

Stocarea timp indelungat a mo%ilei in depozite

(0econtractarea intregii productii dinainte

11

Depasirea numerelor de ore de stationare a utilaFelor 0erealizarea re&iziilor anuale conform programului de reparatii *resterea numarului de ore de stationare a utilaFelor

Valorile inregistrate in 1999 Valorile inregistrate in 1999 Valorile inregistrate inainte de 1999

(reducerea numarului de personal direct producti& (in&ec2irea utilaFelor (defectari nenumarate ale utilaFelor

12

13

(reducerea numarului de muncitori (diminuarea cererii si implicit a productiei

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MDV SRL 'entru ela%orarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii SEMA MDV SRL " Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei pri&ind e&olutia si desfasurarea acti&itatilor$ prin care se delimiteaza de firmele similare" De aici decurge sfera domeniul de acti&itate# si piata careia i se adreseaza" #.1. Fo"mula" a mi&iu!ii %i"m i SEMA MDV SRL a# "copul0 Asigurarea cu mo%ila in cantitatea si calitatea necesara$ care sa permita

onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara" 0erespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi" %# e realizeaza firma0 Domeniul principal de acti&itate al Societatii SEMA MDV SRL este producerea si comercializarea mo%ilei" Acti&itatea Societatii SEMA MDV SRL &a fi asa conceputa si derulata incat sa asigure %una functionare a firmei" Se &or analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale$ financiare$ umane si informationale"

23

c#

$nde actioneaza firma0 Societatea SEMA MDV SRL isi deruleaza mare parte a

acti&itatii pe teritoriul Romaniei" *lientii principali sunt din tara" 4urnizorii sunt localizati atat in Romania$ cat si in strainatate"

#.#. Sta+ili" a o+i cti' lo" &t"at )ic :%iecti&ele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele) o 'entru urmatorii trei ani o%tinerea unui profit mai mare cu minimum 2!8 fata de anul 1999 o Amplificarea anuala a &eniturilor din e+ploatare cu minimum 2!8 in 2001 iar in urmatorii ani cu 308 o 'roiectarea unui sistem de management performant$ ce sa se a+eze pe managementul prin o%iecti&e si pe managementul prin %ugete? implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002 o Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre acti&itatile firmei$ e&identiate de unele corelatii dintre o%iecti&e si indicatorii economici) 3*AI934SI930S si 3MI93S $unde) 3*AI 3ndicele dinamica# cifrei de afaceri 34SI 3ndicele dinamica# fondului de salarii 30SI 3ndicele dinamica# numarului de salariati 3MI 3ndicele dinamica# producti&itatii muncii 3SI 3ndicele dinamica# salariului mediu o 3m%unatatirea calitatii mondiala o *resterea numarului de angaFati mo%ilei si alinierea la cerintele e+istente pe piata

#.(. Co!tu"a" a p"i!cipal lo" optiu!i &t"at )ic Modalitatile de realizare a o%iecti&elor strategice se realizeaza prin

operationalizarea unor modalitati specifice)

27

!ete/nologizarea Societatii SEMA MDV SRL este o optiune strategica pe care tre%uie sa se %azeze societatea" Aceasta &a a&ea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei" : astfel de actiune comple+a de realizare a o%iecti&elor strategice este posi%ila si necesara daca se ia in &edere uzura fizica si implicit cea morala a utilaFelor cu care este dotata Societatea SEMA MDV SRL" Marea maForitate au fost cumparate la mana a doua si pro&in din anii 19;!(1990" 'entru efectuarea rete2nologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a c2eltuielilor cu in&estitiile care &or fi in functie de potentialul firmei" Alegerea este urmatoarea) o 3n 2001 ( ( o 3n 2002 ( ( ( Ac2izitionarea unor utilaFe pentru am%alt mo%ila Ac2izitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mo%ila" Ac2izitionarea unor dispoziti&e de transport intern" 3n cazul realizarii acestui program de in&estitii costisitor la prima &edere se &or genera efecte economice deose%ite$ care &or permite amortizarea/recuperarea intr(un inter&al de timp scurt" *ompetiti&itatea e+terna a produselor fa%ricate de Societatea SEMA MDV SRL nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare" 2iversificarea productiei o Dez&oltarea productiei de mo%ila o Realizarea de noi produse de mo%ilier o Daca di&ersificarea &a fi corelata cu rete2nologizarea$ am%ele a&and o%iecti& im%unatatirea calitatii produselor$ si marirea cotei de piata" !emodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit 'unctele sla%e si forte rele&ate in capitolul anterior$ precum si cauzele ce le(au generat$ reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico(tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii SEMA MDV SRL " Ac2izitia unei linii de fa%ricat mo%ila 3m%unatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilaFelor

2!

*ele mai importante sunt) o Reproiectarea sistemului de management al Societatii SEMA MDV SRL si a principalelor organizatorica o Aplicarea unui instrumentar de management e&oluat$ care sa se %azeze pe mangementul prin o%iecti&e si managementul prin %ugete o :ptimizarea parametrilor su%sistemelor decizional si informational in &ederea im%unatatirii ciclului informatie(decizie(actiune$ si in &ederea indeplinirii functiilor in managementul firmei o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt RE=HLAME0.HL DE :R=A03NARE S3 4H0*.3:0ARE$ :R=A03=RAMA$ 43SA DE ':S. etc" o Asigurarea unui cadru si climat organizatoric fle+i%il si eficient prin) a#delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu o%iecti&ele fundamentale deri&ate$ specifice si indi&iduale? %# im%unatatirea structurii socio(profesionale a factorului uman? c#desfasurarea unor acti&itati ce sustin desc2iderea spre mediu" 'rintre astfel de acti&itati se numara ela%orarea de strategii si politici glo%ale$ marLeting$ %ugete$ informatica$ asigurarea calitatii? d# remodelarea componentelor structurii organizatorice) posturi$ functii$ ponderi ierar2ice$ ni&eluri ierar2ice$ compartimente si relatii organizatorice? o Ela%orarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu? o 'erfectionarea personalului care &a fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala? o 3nformatizarea Societatii SEMA MDV SRL o Delimitarea clara a ni&elulilor ierar2ice si structurarea autoritatii pe %aza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite ni&eluri ierar2ice? o Delimitarea$ dimensionarea si functionarea de centre de gestiune$ la ni&elul carora se &or concepe si ela%ora %ugete$ desprinse din %ugetul general al Societatii SEMA MDV SRL ? componente) metodologica$ decizionala$ informationala$

25

Informatizarea "ocietatii "3MA M24 "!5 *2iar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management$ importanta co&arsitoare a acesteia face sa fie trata indi&idual" 3nformatizarea Societatii SEMA MDV SRL presupune) o Sta%ilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare" Minimum de calculatoare ce tre%uie ac2izitionate este de !" Acestea sunt &itale in departamentele) apro&izionare$ desfacere o Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente? o Reproiectarea sistemului informational$ in conte+tul reproiectarii sistemului de management o Ela%orarea conceptiei de ansam%lu a sistemului informatic glo%al? o Ela%orarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic$ prin punctarea domeniilor de aplicare$ a situatiilor informationale specifice$ a flu+urilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg$ a procedurilor de tratare a informatiilor? o *onstituirea %ancilor interne de date? o Ela%orarea programelor si constituirea %i%liotecilor de programe? o .estarea sistemului informatic? o Efectuarea de corectii la ni&elul unor aplicatii informatice? o 4ormarea unei culturi informatice adec&ate a personalului firmei? o =eneralizarea sistemului informatic la ni&el de societate? o Racordarea la reteaua internationala"

#.*. Dim !&io!a" a " &u"& lo" alocat 3n derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse) Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale 26

!esursele materiale includ ec2ipamentele de productie$ materii prime$ materiale$ energie$ com%usti%il ce urmeaza a fi dimensionate in functie de &olumul$ comple+itatea si di&ersitatea o%iecti&elor strategice si tactice$ precum si de natura si comple+itatea modalitatilor strategice de realizare a acestora" Liniile de fa%ricatie ce urmeaza a fi ac2izitionate pro&in din America$ Asia si Europa" Materiile prime de %aza sunt) lemnul$ aracetul$ aluminiul$ sticla si lacul" !esursele financiare 0ecesarul de fonduri pentru derularea actiunii de rete2nologizare se ridica la suma de 1!"000 de dolari SHA $ din care !"000 pentru 2001 iar restul de 10"000 pentru 2002 si 2003" Sursele de finantare &or fi asigurate de ) o Amortizarea acti&elor fi+e? o *redite acordate de catre Eanca Europeana pentru Reconstructie si Dez&oltare sau Eanca 3nternationala Reconstructie si Dez&oltare o Atragerea unor in&estitori romani si straini in conte+tul pri&atizarii societatii !esursele umane$ poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel) Cantitativ$ prin pastrarea numarului actual de salariati Structural$ prin im%unatatirea ni&elului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare" Sunt necesare sc2im%ari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara" 3n cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor$ Furistilor$ amplificarea personalului de specialitate$ amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite ni&eluri ierar2ice$ dar si a e+ecutantilor din compartimentele functionale si operationale" 'entru o%tinerea unei producti&itati adec&ate se recomanda o e&aluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor$ calitatilor si aptitudinilor in &ederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului" !esursele informationale sunt foarte importante in conte+tul actualei re&olutii informationale" Acestea &or fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine" *onstituirea %i%liotecii proprii &a fi %enefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor"

2;

#.,. P" ci-a" a t "m ! lo" .ermenul de finalizare a strategiei este de 3 ani" 3n capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru rete2nologizare" #... Sta+ili" a a'a!ta/ului comp titi' Hnul dintre o%iecti&ele maFore ale ela%orarii si implementarii strategiei Societatii SEMA MDV SRL este de a o%tine un a&antaF competiti& in mediul concurential" 'rincipalele actiuni care sunt recomandate) a# Imbunatatirea raportului cost+pret care se poate o%tine prin reducerea relati&a si a%soluta a costului de productie" Actiunile coro%orate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt) o Determinarea pragului de renta%ilitate pentru fiecare produs$ dupa analiza in preala%il a necesitatii si oportunitatii fa%ricarii produsului? o Sta%ilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor consumuri de manopera$ consumuri de materiale#? o E&identierea tuturor categoriilor de c2eltuieli solicitate de fa%ricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist$ lipsit de impro&itatii si fundamentat astfel pe un management stiintific managementul prin o%iecti&e si managementul prin %ugete reprezentand solutii ideale#? o Studierea raportului cerere(oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele renta%ile si cele nerenta%ile$ actionandu(se cu prioritate in directiile renta%ilizarii celor ce sunt solicitate" o Recalcularea normelor de consum de materii prime$ materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma rete2nologizarii? b( 3n domeniul mo%ilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat c( Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor?

29

#.0. Impl m !ta" a &t"at )i i 'entru implementarea strategiei glo%ale este recomandat sa se faca p regatirea implementarii care presupune) Reducerea rezistentei personalului la sc2im%are prin proiectia strategica ce consta in sensi%ilizarea si dez&oltarea cunostintelor personalului prin) o 'regatirea managerilor de ni&el superior o 'regatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale o 'regatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei 4iecare stadiu de pregatire se inc2eie cu testarea cunostintelor$ aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului" o Asigurarea %azei materiale$ umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei o Ac2izitionarea ec2ipamentelor necesare rete2nologizarii Capitolul III - R p"oi cta" a ma!a) "iala a Soci tatii SEMA MDV p +a-a c !t" lo" $ p"o%it (.1. R p"oi cta" a &u+&i&t mului m to$olo)ic al ma!a) m !tului &oci tatii com "cial . 'unctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii SEMA MDV SRL il reprezinta im%ogatirea si modernizarea instrumentarului managerial" 'entru Societatea SEMA MDV SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin o%iecti&e si managementul prin %ugete" 3n cadrul acestora se &or folosi mai multe metode si te2nici manageriale delegarea$ diangnosticarea$ metode decizionale cu fundament matematic$ ta%loul de %ord si altele#" Htilizarea managementului prin o%iecti&e implica utilizareaa managementului prin %ugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza( %ugetul" Argumentarea alegerii managementului prin o%iecti&e pentru Societatea SEMA MDV SRL ) o *omple+itatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game &ariate de alte sisteme$ metode si te2nici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin o%iecti&e? 30

o Asigura im%inarea o%iecti&elor$ rezultatelor$ recompenselor/sanctiunilor? o Are o pronuntata dimensiune economica a+ata pe o puternica descentralizare economica$ facilitata si operationalizata de %ugetele intocmite la ni&el de firma si su%di&iziuni ale acesteia$ ce au statutul de centre de gestiune? o 'ermite descentralizarea manageriala" Aceasta descentralizare se realizeaza de la ni&ele inferioare ale firmei? o Are o dimensiune moti&ationala asigurand promo&area si de implicare$ de participare la utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala$ in gradul de realizare a o%iecti&elor si gradul realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor Hn loc important in operationalizarea managementului prin o%iecti&e il ocupa managementul prin %ugete" 'entru rezol&area unor pro%leme comple+e$ cu un caracter ino&aational se &a utiliza managementul prin proiecte acesta presupune constituirea unor ec2ipe multidiciplinare de specialisti#$ managementul prin e+ceptii si ta%loul de %ord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si rele&ante a managerilor$ sistemul cost( ora(productie S*:'#" Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii SEMA MDV SRL &a usura acti&itatea de redresare si o%tinere de profit in anii urmatori si o%tinerea unor produse de calitate ridicata"
:%iecti&e fundamentale 1"*resterea profitului fata de realizarile anului 1999 :%iecti&e deri&ate de gradul 3 1"1 Amplificarea &eniturilor cu minimum 2!8 :%iecti&e deri&ate de gradul 33 1"1"1" *resterea cifrei de afaceri pe piata e+terna cu 208 Acti&itati necesare 4a%ricatie Vanzari MarLeting Apro&izionare :rganizare manageriala 1"2"Diminuarea relati&a a costurilor de productie cu circa 11 8 1"2"1" 3m%unatatirea calitatii sortimentelor fa%ricate si alinierea lor la parametrii internationali 1"3"Derularea acti&itatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de 1"3"1 Ridicarea ni&elului de competenta profesionala a personalului Moti&area personalului *.* Moti&area personalului 4a%ricatie 3n&estitii 'erfectionar personalului 4inanciara 'erfectionarea personalului

spre

cele superioare$ prin asumarea de atri%utii$

responsa%ilitati si competente de catre principalele su%di&iziuni organizatorice

31

afaceri$ fondului de salarii$ numarului de salariati pe de o parte si pe alta a producti&itatii munci si a salariului mediu 2" Remodelarea sistemului de management al Societatii SEMA MDV SRL pana la 1 noiem%rie$ implementarea noului sistem managerial in anul 2001 2"2" 3mplemenarea soulutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2001 2"2"1" Asigurarea am%ientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management$ prin cursuri de formare si perfectionare a personalului" 2"2"2"Delimitarea centrelor de gestiune$ crearea climatului economic$ te2nic si 3"*resterea profita%ilitatii capitalului social la circa !08 in anul 2001 7"1"2"Asigurarea comercializarii a cel putin !8 din productie pe piata e+terna 7"1"Amplificarea anuala a &eniturilor cu minimum 2!8 organizatoric 7"1"1" *resterea cifrei de afaceri pe piata interna cu 70 8 3*AI934SI30S? 3MI93S 2"1"Ela%orarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 20 aprilie 2001 2"1"1" Ela%orarea de sutdii de remodelare pe principalele componente managerilale

Moti&area personalului

're&izionare 3nofrmatica :rganizare manageriala

'erfectionarea personalului Eugetara 4inanicara Moti&area personalului 're&izionare Eugetare :rganizare manageriala 3nformatica 're&izionare 4a%ricatie Vanzari Apro&izionare MarLeting Moti&area personalului :rganizare manageiala MarLeting E+port(import 4a%ricatie Apro&izionare *.* :rganizare manageriala Moti&area personalului

Managementul prin o%iecti&e poate fi implementat in doua modalitati) o CManagementul prin o%iecti&e a+at pe ec2ipaD$ situatie in care defalcarea sistemului de o%iecti&e se opreste la o%iecti&ele specifice$ in a caror realizare sunt implicate atri%utiile ce re&in unor compartimente?

32

o DManagementul prin o%iecti&e a+at pe indi&idD$ caracterizat prin aFungerea cu o%iecti&ele pana la ni&elul unor posturi$ deci includerea in sistemul de o%iecti&e a o%iecti&elor fundamentale$ deri&ate$ specifice si indi&iduale" Datorita mediului am%iant intern si international in care e&olueaza Societatea SEMA MDV SRL este preferata cea de a doua &arianta" Aceasta este capa%ila sa asigure o disciplina salariatilor$ o implicare acti&a in realizarea o%iecti&elor firmei si in consecinta o moti&are realista atat materiala cat si morala#" Asfel este necesara formularea cu claritate a o%iecti&elor specifice de gradul 3 si a celor deri&ate de gradul 33$ a celor specifice si indi&iduale" 'aralel cu dimensionarea acestor categorii de o%iecti&e tre%uie precizate si componentele procesuale functiuni$ acti&itati$ atri%utii# si strucutural organizatorice compartimente$ posturi$ functii$ ni&eluri ierar2ice$ relatii organizatorice# implicate in realizarea acestora" $.1.%. Ela'orarea &omponentelor manementului prin o'ie&ti,e Elementele care &or fi tratate in aceasta etapa sunt) o Ela%orarea programelor de actiune" Acest lucru &a fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce &or fi luate in conformitate cu o%iecti&ele prezentate in ta%elul anterior? o 3ntocmirea unui calendar cu termene" 3n el &or fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a o%iecti&elor intermediare si finale de realizare a acestora? o 4undamentarea$ ela%orarea si lansarea %ugetelor la ni&elul Societatii SEMA MDV SRL si la ni&elul fiecarui centru de gestiune? o 4ormularea instructiunilor$ generale si partiale$ cu pri&ire la ela%orarea si realizarea o%iecti&elor" Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat e+ecutantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare$ referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune" Etapele metodologico(aplicati&e ale operationalizarii managementului prin %ugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii SEMA MDV SRL "

33

$.1.$. Delimitarea +i dimen+ionarea &entelor de pro)it Societatea SEMA MDV SRL $ a%ordata ca sistem$ este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune$ respecti& su%di&iziuni organizatorice importante la ni&elul carora se ela%oreaza$ lanseaza$ e+ecuta si urmaresc %ugete" 3n delimitarea acestora se au in &edere doua categorii de criterii) Procesual" Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt a%ordate ca centre de gestiune? "tructural+organizatoric" 4iecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora de&in si functioneaza ca centre de gestiune" 'entru oricare dintre cele doua criterii s(ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune$ careia ii corespunde o retea %ugetara specifica" *entrele de gestiune din cadrul Societatii SEMA MDV SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele) o *entre de profit din sfera productiei" Aici se desfasoara procese de munca generatoare de %unuri economice ce dau sens o%iectului de acti&itate al societatii" o *entre de gestiune au+iliare$ ce asigura prestarea de ser&icii pentru centrele de gestiune intretinere si reparare de ec2ipamente si altele#"3n cazul Societatii SEMA MDV SRL este &or%a de atelierul mecano(energetic o *entre de gestiune din sfera acti&itatilor administrati&(functionale$ unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea e+ercitarii acestora

*entre de profit din sfera productiei

*entre de gestiune au+iliare

*entre de gestiune din sfera acti&itatilor functionale

37

3n functie de natura centrului de gestiune se sta%ileste reteaua %ugetara$ respecti& tipurile de %uget" Hn alte aspect referitor la %ugete este cel al continutului propriu zis al acestora" Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele) a# Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a c2eltuielilor dintre acestea" %# *ontinutul %ugetelor e&identiat pe patru capitole maFore$ fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare 3n aceasta &arianta apare si capitolul o%iecti&e care poate a&ea atat e+primare cantitati&a cat si &alorica" Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructi&e" Ela%orarea o%iecti&elor centrelor de gestiune" Din o%iecti&ele fi+ate de firma se preiau doar o%iecti&ele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte" Acestea sunt o%iecti&e deri&ate si specifice iar in sta%ilirea lor sunt implicate mai multe compartimente" A# Dimensionarea c2eltuielilor la ni&el de firma si centru de gestiune" Dimensionarea c2eltuielilor se poate face in mai multe modalitati)
o

'e articole de calculatie) *2eltuieli directe) materii prime$ materiale directe$ salarii$ *AS *2eltuieli indirecte) c2eltuieli cu intretinerea si functionarea utilaFelor$ c2eltuieli generale ale sectiilor si c2eltuieli generale ale administratiei 'e elemente de c2eltuieli *2eltuieli materile) materii prime si materiale$ com%usti%l$ energie$ amortizare *2eltuieli cu manopera) salarii$ *AS$ somaF$ protocol 'e articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost(ora( productie$ respecti&) *2eltuieli cu materii prime si materiale directe$ semifa%ricate$ cooperari *2eltuieli proprii de functionare

E# Dimensionarea &eniturilor la ni&el de firma si centre de gestiune" 3n categoria &eniturilor intra$ pentru firma$ cifra de afaceri$ respecti&)
o

Venituri din acti&itatea de %aza productia marfa &anduta si incasata#

3!

o o

Venituri din alte acti&itati Diferit &or fi dimensionate &eniturile la ni&elul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter au+iliar ori functional nu pot fi consemnate ca &enituri in sens clasic" 'entru centrele de profit din sfera productiei &eniturile apar in mai multe ipostaze" E+presia &alorica a productiei fa%ricate fara ta+a pe &aloare adaugata 'roductia in curs de e+ecutie la sfarsitul lunii 'roductia c2eltuielile# decontata altor centre de gestiune

o o o

*# Dimensionarea rezultatelor financiare la ni&el de firma si cntre de gestiune" 'rofitulI *ifra de afaceri(*osturi de productie la ni&el de intreprindere#" 'entru centrele de gestiune care finalizeaza o%tinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar" D# Ela%orarea %ugetelor" *ompartimentul CEugeteD$ impreuna cu responsa%ilii centrelor de gestiune$ asigura ela%orarea %ugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior$ a o%iecti&elor$ c2eltuielilor$ &eniturilor si rezultatelor financiare" Eugetele sunt completate si lansate lunar si anual" La ni&el de centru de gestiune$ %ugetul are un continut partial sc2im%at datorita sferei de cuprindere a acestuia" Referitor la c2eltuielile proprii de functionare se pot a%orda mai multe pro%leme" 'rima &izeaza repartizarea acestei categorii de c2eltuieli pe centre de gestiune? c2eltuieli proprii de functionare e&identiate de %ugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii &ariate$ mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor c2eltuieli" 3n functie de numarul criteriilor pentru care s(a optat se el%oreaza mai multe situatii decizionale" 3n categoria c2eltuielilor ce se pot determina la ni&elul fiecarui centru de gestiune se includ)
o o o o o o

Salarii SomaF Amortizare Energie electrica pentru scopuri te2nologice Etc *elelalte c2eltuieli pot fi repartizate in functie de) 35

o o o o

Valoarea acti&elor fi+e ponderata cu numarul orelor de functionare Suprafata ocupata 0umarul de salariati Etc

'entru criteriul Csuprafata ocupataD$ repartizarea se face dupa modelul) .otal c2eltuieli de repartizat(se iau pozitiile de c2eltuieli din %ugetul firmei$ capitolul C*2eltuieliD pentru care s(a sta%ilit drept crieriu de repartizare CSuprafata ocupataD" Suprafata ocupata$ pe total intreprindere si pe centre de gestiune( se preia din lista centrelor de gestiune *2eia de repartizare) JI.otal c2eltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei *2eltuielile ce re&in fiecarui centru de gestiune) *2eltuieli *giISiBJs Hnde) SiIsuprafata ocupata de centrul de gestiune *gi#" 'entru criteriul Cnumar de salariatiD procedeul de repartizare este asemanator) JpI*2eia de repartizare in functie de numarul de salariati JpI*2eltuieli de repartizare/0umarul de salariati ai firmei *2eltuielile ce re&in fiecarui centru de gestiune) *=iI0siBJp Hnde) 0siInumarul de salariati ai centrului de gestiune i JpIc2eia de repartizare Mecanismul de repartizare a c2eltuielilor in functie de criteriul CValoarea acti&elor fi+e ponderata cu numarul orelor de functionareD este asemanator) J&Ic2eia de repartizare a c2eltuielilor J&I*2eltuieli de repartizat fi+eB0umarul orelor de functionare 3n sfarsit$ este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie$ pe %aza celor doua articole de calculatie" din %ugetul firmei#/Valoarea totala a acti&elor

36

$.1.-. Adaptarea +tru&turala +i )un&tionala a &elorlalte &omponente manageriale la &erintele managementului prin o'ie&ti,e +i &entre de pro)it 'entru relizarea o%iecti&elor sta%ilite pentru perioada 2001(2007$ tre%uie sc2im%ate si su%sistemele managementului firemei) componenta decizionala$ informationala si organizatorica" Astfel tre%uie realizate sc2im%ari ale parametrilor constructi&i si functionali ce caracterizeaza aceste su%sisteme" $.1... Coordonarea +i urmarirea reali(arii o'ie&ti,elor Dupa lansarea %ugetelor la ni&el de centru de profit urmeaza e+ecutia acestora$ respecti& realizarea o%iecti&elor" Acum se adopta decizii$ sunt initiate actiuni la ni&elul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale$ umane$ organizatorice$ financiare si altele solicitate de realizarea o%iecti&elor" .ot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior" 3n aceasta etapa un rol important il are e+ercitarea functiei de coordonare(intre managerii de la diferite ni&ele ierar2ice si e+ecutanti" 3n aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin o%iecti&e si a managementului prin %ugete transmit indicatii metodologice celorlalte su%di&iziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce tre%uie adoptate si initiate pentru atingerea o%iecti&elor" Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Hmane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit" 3n acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt) Regulamentul de ordine interioara$ descrierea de functii$ fise de post$ adica atri%utiilor$ competentelor si responsa%ilitatilor ce re&in compartimentelor si posturilor" Su% aspect informational este necesara culegerea$ inregistrarea$ transmiterea si prelucrarea operati&a a informatiilor ce se refera la realizarea o%iecti&elor si regasirea lor in mac2ete specifice ta%loului de %ord destinat conducerii centrului de profit si managementului de ni&el superior al intreprinderii" 'rin completarea mac2etelor ta%loului de %ord se intra in zona urmaririi %ugetelor" 3n acest domeniu se ridica doua pro%leme) o Depistarea$ consemnarea$ transmiterea si analiza a%aterilor ce se inregistreaza la ni&elul pre&izionat al o%iecti&elor$ al c2eltuielilor cu materii prime si materile directe$ a c2eltuielilor cu manopera directa si altele?

3;

o Valorificarea informatiilor o%tinute anterior in procese decizionale potri&ite$ prin intermediul unor situatii informationale specifice ta%loului de %ord" $.1./. Moti,area di)erentiata a per+onalului So&ietatii SEMA MD! Dupa comensurarea rezultatelor$ perioadei pentru care au fost ela%orate %ugetele$ este necesara compararea acestora cu ni&elul pre&izionat al o%iecti&elor si sta%ilirea cauzelor care au generat a%aterile fie poziti&e fie negati&e$ si pe aceasta %aza sta%ilirea conduitei moti&ationale" Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului" 3n functie de elementele moti&ationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea o%iecti&elor" La ni&elul Societatii SEMA MDV SRL e+istenta celor 7 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera acti&itatilor au+iliare si functionale implica pro%leme in plan moti&ational datorita specificului acestor su%di&iziuni organizatorice pe de o parte$ iar pe de alta datorita o%isnuintei de a se actiona mai mult populist$ colecti&ist$ fara a se tine cont de gradul de realizare a o%iecti&elor indi&iduale$ a o%iecti&elor ce re&in centrului de gestiune" 'entru a aplica un management stiintific este ne&oie sa se realizeze o moti&are diferentiata atunci cand este posi%ila si utilizarea unui sistem fle+i%il de cointeresare materiala" (.#. R p"oi cta" a &i&t mului $ ci-io!al Din cauza efectuarii unor sc2im%ari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin o%iecti&e a managementului prin %ugete$ prin proiecte$ a ta%loului de %ord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii SEMA MDV SRL " Acestea &izeaza) o Structurarea acti&itatii pe ni&eluri ierar2ice situate la fiecare din ni&elele structurii organizatorice) inferioara$ medie si suerioara o Derularea proceselor decizionale strategico(tactice dupa metodologii specifice o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate o 4undamentarea stiintifica a deciziilor$ imputernicirea corespunzatoare$ adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

39

o 4olosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale) de certitudine$ incertitudine si risc Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii SEMA MDV SRL in conte+tul sc2im%rii manageriale propuse in lucrare" $.%.1. Stru&turarea autoritatii de&i(ionale pe ni,eluri ierar00i&e 'entru restructurarea pe &erticala a sistemului decizional s(a actionat pe mai multe planuri) A# Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierar2ica a managerului$ tipul$ &olumul$ comple+itatea si dificultatea o%iecti&elor postului respecti& si su%di&iziunii organizatorice conduse$ natura sarcinilor conferite acestora$ ni&elul competenetei profesionale si manageriale propriu(zise a managerului in cauza" *ompetenta decizionala presupune) o *ompetenta acordata$ numita autoritate$ reflectata de li%ertatea decizionala de care se %ucura ocupantul postului o *ompetenta propriu(zisa$ reflectata de cunostintele$ calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a(si e+ercita$ in conditii normale autoritatea" Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala" 4unctiunile manageriale e+istente la ni&elul Societatii SEMA MDV SRL si plasarea lor pe ni&eluri ierar2ice este urmatoarea) 0i&elul 1( administratori cei doi asociati# 0i&elul 2( maistrii 0i&elul 3( e+ecutanti *ompetentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in) o *omune @se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si comple+itati diferite in functie de ni&elul ierar2ic la care se gasesc 4ormularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a su%di&iziunii organizatorice din care respecti&ul manager face parte 'ropuneri pri&ind moti&area personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii SEMA MDV SRL 'ropuneri pri&ind structura si continutul %ugetului firmei si %ugetelor ela%orate pe centre de gestiune 70

'ropuneri pri&ind maniera de culegere$ inregistrarea$ transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor mac2ete ale ta%loului de %ord

o Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierar2ica pe care se afla" Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea o%iecti&elor fundamentale si a celor deri&ate de gradul 3 cuprinse in strategia Societatii SEMA MDV SRL si se refera la ) Sta%ilirea centrelor de gestiune care &or functiona in cadrul societatii Sta%ilirea preturilor produselor Definiti&area ni&elului cifrei de afaceri pe care si(o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Sta%ilirea plafonului ma+im al c2eltuielilor la 1"000 lei &enituri Sta%ilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Sta%ilirea &ariantei de sistem de management ce se &a implementa dupa diagnosticarea starii e+istente in cadrul Societatii SEMA MDV SRL Aotaraste asupra modaliltatilor de e+ercitare a a controlului indeplinirii o%iecti&elor de catre fiecare centru de decizie si su%ordine 3ncadrarea si concedierea personalului Apro%area ni&elului de salarizare Apro%area normati&elor de consum Apro%area programelor de restructurare te2nologica Apro%area structurii programului de fa%ricatie Apro%area programelor de ) o%tinut prin) o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune" o 'romo&area managementului de tip participati& Reducere a costului de productie *restere a producti&itatii muncii Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilaFelor de productie

E# Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor cei doi asociati#" Modificarea s(a

71

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu e+istau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor su%di&iziuni organizatorice" 'articiparea la fundamentarea si ela%orarea %ugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor moti&ationale la ni&el de centru de gestiune si component al acestuia 'articiparea la sta%ilirea o%ieceti&elor centrelor de gestiune$ dimensionarea c2eltuielilor$ &eniturilor si rezultatelor acestora 'romo&area unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea o%iecti&elor asumate prin propriul %uget Modificarea structurii socio(profesionale a personalului din su%di&iziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea o%iecti&elor $.%.%. Modi)i&ari in tipologia de&i(iilor adoptate Sc2im%arile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii$ in care sunt implicati managerii situati la anumite ni&eluri ierar2ice" 'entru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice" *oncomitent$ este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine" Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si te2nologice(patrunderea pe noi piete$ ac2izitionarea unor ec2ipamente de productie ori te2nologii$ asimilarea in fa%ricatie a unor produse noi" E+istenta mediului conte+tual insta%il$ comple+ si tur%ulent$ cu &aria%ile necontrola%ile$ reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine" $.%.$. Im'unatatirea &alitatii de&i(iilor Deciziile tre%uie sa raspunda urmatoarelor cerinte) a# *resterea gradului de fundamentare a deciziilor o .ransmiterea si &alorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse" Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor) dinamismul$ realismul$ oportunitatea$ multilateralitatea$ adapta%ilitatea" o 4undamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora %# C3mputernicireaC deciziilor

72

c# 3ntegrarea oricarei decizii in ansam%lul deciziilor societatii este posi%ila prin ela%orarea sistemului de o%iecti&e la ni&el de firma si su%di&iziune organizatorica" d# :portunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr(un inter&al de timp considerat optim prin apelarea ta%loului de %ord" 'entru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adec&ate$ structurate pe mai multe etape) o Definirea pro%lemei decizionale o Sta%ilirea o%iecti&elor si a criteriilor decizionale o Sta%ilirea &ariantelor decizionale o Alegerea &ariantei optime deciderea# o Aplicarea deciziei o E&aluarea deciziei 3n cazul pro%lemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea acti&a a managerilor si specialistilor in) o *ulegerea si interpretarea unei game &ariate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice$ piata$ implicatii economice$ te2nice$ te2nologice$ comerciale o Sta%ilirea o%iecti&elor si a criteriilor decizionale$ prin luarea in considerare a o%iecti&elor firmei si a &aria%ilelor conte+tuale ce influenteaza direct si indirect$ pro%lema decizionala o Sta%ilirea si caracterizarea comple+a a &ariantelor decizionale o 4olosirea unor metode si te2nici adec&ate de culegere$ inregistrare$ transmitere si prelucrare a informatiilor$ de stimulare a creati&itatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii pro%lema $.%.-. Apelarea unor metode +i te0ni&i de&i(ionale +pe&i)i&e Aceste metode si te2nici difera in functie de tipul deciziei$ situatia decizionala in care se incadreaza pro%lema supusa rezol&arii$ amploarea competentelor decidentului$ situatia economico(financiara a Societatii SEMA MDV SRL $ ni&elul pregatirii managerilor" situatiei decizionale in care se inscrie

73

: te2nica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala" 3n ta%elul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii SEMA MDV SRL "
0r"crt 0 1 .ipul deciziei 1 Sta%ileste si apro%a &arianta de sistem de management a societatii 'eriodicitatea 2 *and este ne&oie Metode fundamentare si adoptare recomandate 3 (.a%loul de %ord (Managementul prin o%iecti&e (Metoda scenariilor (Managementul prin %ugete (Managementul prin e+ceptii (Managementul prin proiecte 2 Sta%ileste si apro%a strategia si Anual (Metoda delegarii (Managementul prin o%iecti&e (Metoda ELE*.RE (Metoda etrapolarii 3 Apro%a strategia de marLeting trimestrial (Metoda simularii pre&izionale (Metoda segmentarii pietei (Metoda ELE*.RE 7 A&izeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii ! Sta%ileste modalitati de e+ercitare a controlului indeplinirii o%iecti&elor de catre fiecare centru de decizie din su%ordine La sc2im%area de ( Metoda :03*ES*H Metoda ar%orelui decizional (Managementul prin o%iecti&e (Managementul prin %ugete (=rila de analiza a informatiilor (Analiza diagramei de atri%utii (Analiza organizationale (.a%loul de %ord 5 Apro%a programul Societatii Anual (Diagnosticarea (Managementul prin o%iecti&e (Metoda ELE*.RE Lunar (Managementul prin %ugete (Metoda parg2iilor financiare ; Ela%oreaza masuri pentru Nilnic 9 Decide informatiilor$ asupra datelor$ a *onform termenelor legale de raportare Managementul prin o%iecti&e Managementul participati& Managementul prin cola%orare Metodele e+trapolarii Managementul participati& Metoda ar%orelui decizional Metoda ELE*.RE Diagrama de atri%utii &aria%ilelor

politica societatii

&ariantei

management Nilnic si decadal

SEMA MDV SRL 6 Aotaraste in legatura cu e&aluarea si moti&area personalului

im%unatatirea strategico(tactica a acti&itatilor firmei

:rganigrama (=rila de analiza a informatiilor (.a%loul de %ord

in general a

situatiilor informationale pri&ind

77

Societatea SEMA MDV SRL si a 10 competi&itatii Aotaraste asupra cost$ pentru pretului aigurarea si a Lunar (Metoda e+trapolarii 12 Decide asupra &ariantelor de Anual 13 Aotaraste asupra definiti&arii Semestrial anual lunar si Managementul participati& Managementul prin rezultate Managementul prin o%iecti&e Managementul prin %ugete Managementul participati& Metoda ELE*.RE Metoda :03*ES*H Lunar trimestrial si (Analiza &alorii (Metoda pe comenzi (Metoda ELE*.RE

produselor in %aza calculatiilor de profita%ilitatii 11 societatii

competiti&itatii Aotaraste asupra cifrei de afaceri

restructurarea a societatii

Algoritmul Deutc2 (Martin (Managementul participati& (Metoda descompunerii pe factori de influenta Managementul prin o%iecti&e Analiza organizationale Diagrama de atri%utii :rganigrama 3nter&iul &aria%ilelor

structurii sortimentale a productiei 17 Aotaraste asupra modalitatilor de e+ercitare a controlului indeplinirii o%iecti&elor de catre fiecare centru de decizie din su%ordine

(.(. R p"oi cta" a &i&t mului i!%o"matio!al Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii SEMA MDV SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare" $.$.1. Prin&ipalele per)e&tionari in)ormationale proie&tate 'erfectionari informationale maFore proiectate pentru Societatea SEMA MDV SRL" o Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si e+ecutantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora$ tinand cont de pozitia ierar2ica a %eneficiarilor$ de &olumul$ comple+itatea si dificultatea o%iecti&elor$ de cerintele decizionale si actionale$ precum si necesitatea documentarii intr(un domeniu sau altul

7!

o Rationalizarea documentelor informationale pentru e&itarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora o Rationalizarea circuitelor si flu+urilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degaFare a structurii organizatorice si o fle+i%ilizare a sistemului iformational o 'recizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor$ respecti& culegerea$ inregistrarea$ transmiterea si prelucrarea acestora$ conform cerintelor decizionale si actionale o 3nformatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a im%unatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor o .recerea treptata la informatica distri%uita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate$ practic$ toate posturile de mangement 'entru aceasta este necesara dez&oltarea %azei materiale$ prin ac2izitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor" 4iecare su%di&iziune organizatorica tre%uie sa dispuna de calculatoare$ prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real$ deci si in centrele de profit" 3n aceasta etapa se) o Sta%ileste necesarul de te2nica de calcul o Ac2izitioneaza calculatoarelor o 'recizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor o 0ominalizarea administratorului de retea o Sta%ilirea sarcinilor$ competentelor si responsa%ilitatilor personalului implicat in culegerea$ inregistratarea$ transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin o%iecti&e si managementului prin %ugete o Sta%ilirea atri%utiilor$ competentelor si responsa%ilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare $.$.$. Proie&tarea &on)iguratiei de detaliu a +i+temului in)ormational 3n sta%ilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational$ tre%uie a&ute in &edere urmatoarele aspecte)

75

o 0ecesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational o Lista de decizii pe care managerii sa le adopte o .ermenele impuse de functionarea managementului %ugete o *onfiguratia de ansm%lu a sistemului informational o =radul de dotare te2nica a intreprinderii in domeniul informaticii o Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in) o 'rincipalele fisiere necesare managementului firmei o Lista situatiilor informationale necesare la ni&el de centru de gestiune o *ircuitele si flu+urile informationale pe car &or circula aceste documente o 'rocedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor $.-.Remodelarea &omponentei organi(atori&e a +i+temului de management Recomandarile strategico(tactice$ punctele forte si sla%e inregistrate in conceperea si functionarea su%sistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea SEMA MDV SRL si sunt urmatoarele) o Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale(functiuni$ acti&itati$ atri%utii$ sarcini( gruparea acestora in componente structural(organizatorice adec&ate(posturi$ functii$ compartimente( si corelarea lor cu principalele categorii de o%iecti&e" Aceasta solutie$ ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate$ se concretizeaza in ela%orarea unor documente organizatorice specifice$ regulame%tul de organizare si functionare$ organigrama$ descrieri de functii si fise de post o 3nfiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale o Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea CdotariiD corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara o Asigurarea unui ec2ili%ru in e+ercitarea proceselor de management la ni&elul managerilor din esalonul superior al Societatii SEMA MDV SRL o Structurarea Fudicioasa a autoritatii pe ni&eluri ierar2ice si la ni&elul posturilor de management amplasate in cadrul acestora o 3nfiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si e+ecutie prin o%iecti&e si prin

76

o Ela%orarea unor documente de formalizare a su%sistemului organizatoric cu un continut nou ( R:4$ organigrama$ descrieri de functii si fise de post o Asigurarea unei a%ordari corelati&e a organizarii formale si informale$ a grupurilor formale si informale$ in conte+tul unui cadru si climat organizational nou o 3m%unatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si e+ecutie o :perarea de modificari la ni&elul unor componente primare ale structurii organizatorice $.-.1.Delimitarea +i dimen+ionarea &ore+pun(atoare a &omponentelor pro&e+uale +i +tru&tural-organi(atori&e ale )irmei : asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor$ acti&itatilor$ atri%utiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente$ functii si posturi" Aceasta grupare tre%uie sa urmareasca indeplinirea o%iecti&elor fundamentale$ deri&ate de gradul 3 si 33$ specifice si indi&iduale regasite in sistemul de o%iecti&e ale Societatii SEMA MDV SRL " *ontinutul a# fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare" 4unctiunea cercetare(dez&oltare$ la ni&elul careia se e+ercita acti&itati cu un pronuntat caracter ino&ationale care cuprinde) o Acti&itatea de pre&izionare$ concretizata in ela%orarea strategiei si$ politici glo%ale$ deci a proiectiei &iitorului firmei pe inter&ale de timp &aria%ile ce are corespondent structural(organizatoric o Acti&itatea de compartimentul CManagement(strategii prin de care si se politiciD$ asigura si a su%ordonat managerului general organizare manageriala sistemului proiectarea/reproiectarea/perfectionarea management

componentelor acestuia$ precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta presta%ilite$ se e+ercita in compartimentul C Management(strategii si politiciD$ su%ordonata managerului general o Acti&itatea de in&estitii(constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de rete2nologizare si modernizare$ se regaseste in compartimentul C3n&estitii(mecano( energeticD$ su%ordonata directorului te2nic si de productie

7;

o Acti&itatea de conceptie te2nica$ regasita in proiectarea constructi&a si te2nologica de noi produse$ ori modernizarea celor e+istente$ se e+ercita in compartimentul C'roiectareD$ su%ordonat directorului te2nic si de productie o Acti&itatea de estetica apartine tot compartimentului C'roiectareD su%ordonata directorului te2nic si de productie" %# 4unctiunea comerciala cuprinde) o Acti&itatea de marLeting$ ce asigura prospectarea pietei si ela%orarea de solutii de marLeting$ se deruleaza la ni&elul compartimentului CMarLetingD$ su%ordonat directorului general o Acti&itatea de &anzari$ prin care se asigura comercializarea produselor firmei$ se e+ercita in cadrul compartimentului CDesfacereD su%ordonata directorului comercial o Acti&itatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de CApro&izionareD$ su%ordonata directorului comercial o Acti&itatea de depozitare se e+ercita in compartimentul CApro&izionareD aflat in su%ordinea directorului comercial o Acti&itatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului CDesfacereD din su%ordinea directorului comercial o Acti&itatea de e+port(import se regaseste in cadrul compartimentului CDesfacereD su%ordonata managerului general c# 4unctiunea de personal$ ce include acti&itatile de selectie$ incadrare$ e&aluare$ moti&are$ formare si perfectionare$ promo&are$ protectia muncii si protectie sociala$ administrati&(pompieri$ secretariat(protocol si pu%lic relations se e+ercita de catre cei doi asociati"

79