CURS Economia Intreprinderii

1
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa

sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa

Departamentul de nvmnt la
Distan i Formare Continu

Facultatea de tiine Economice

Coordonator de disciplin:
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru
2
Suport de curs nvmnt la distan
Management, Anul II, Semestrul III

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor i orice folosire alta
dect n scopuri personale este interzis de lege sub sanciune penal

ISBN 00000000000000
2009-2010

UVT

ECONOMIA NTREPRINDERII

Suport de curs nvmnt la distan

SEMNIFICAIA PICTOGRAMELOR

= INFORMAII DE REFERIN/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNEI UNITI
DE NVARE

= INFORMAII SUPLIMENTARE PUTEI GSI PE
PLARFORMA ID

3
CUPRINS - Studiu individual (S.I.)

MODUL I. Definirea i analiza ntreprinderii
Obiective / pag. 5
UI 1. nelegerea ntreprinderii / pag. 6
Bibliografie / pag. 18

MODUL II. ntreprinderea i mediul social economic
Obiective / pag. 20
UI 2. Tipologia ntreprinderii / pag. 21
UI 3. ntreprinderea i mediul economic / pag. 25
UI 4. ntreprinderea i interesul general / pag. 28

MODUL III. Gestiunea activitii
Obiective / pag. 33
UI 5. Abordarea pieei / pag. 35
UI 6. Cunoaterea pieei / pag. 42
UI 7. Aciuni asupra pieei: comunicarea / pag. 50
UI 8. Aciuni asupra pieei: produs, pre, distribuie / pag. 55
UI 9. Producia: principii generale / pag. 61
UI 10. Gestiunea produciei / pag. 66
UI 11. Organizarea muncii / pag. 71
UI 12. Funcia de achiziionare / pag. 77
UI 13. Gestiunea cantitativ a resurselor umane / pag. 83
UI 14. Motivaia angajailor n ntreprindere / pag. 89

MODUL IV. Analiza structural a ntreprinderii
Obiective / pag. 94
UI 15. Structura ntreprinderii / pag. 95
UI 16. Sistemul informaional al ntreprinderii / pag. 100
UI 17. Analiza sistemului decizional din ntreprinderii / pag. 108
UI 18. Stiluri de management / pag. 116

4
MODUL I
Definirea i analiza ntreprinderii

1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaionale
4. Dezvoltarea temei
5. Bibliografie selectiv

Cuprins
UI 1. nelegerea ntreprinderii
= 1 or

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind
ntreprinderea.

Obiective operaionale: nsuirea noiunilor de baz privind
ntreprinderea precum i a relaiei acesteia cu mediul. Permiterea unei mai
bune analize a ntreprinderii i o mai bun nelegere a funcionrii
economiei.

5
UNITATEA DE NVARE 1
NELEGEREA NTREPRINDERII

Nu exist o definiie exact ntreprinderii, ns astzi, ea poate fi
considerat ca un flux obinut de un consens ntre diferite discipline. Vorbind de
ntreprindere la fel ca de o realitate unic i omogen ar putea fi considerat un
abuz de limbaj. Ce este comun ntre IMM-uri i o firm multinaional, ntre o
ferm i o ntreprindere aeronautic? nainte de a rspunde la aceast ntrebare, se
pare necesar s se prezinte elementele de diversitate ce caracterizeaz
ntreprinderea: diversitatea formei juridice, activiti, modele de clasificare,
constrngerile externe.
Dac ar trebui s definim ntreprinderea ne-am putea opri la urmtoarele:
Este dificil pentru a impune o singur definiie pentru nelesul unui
cuvnt de genul asta, s aplicm (o definiie corect) unui complex industrial,
firm de consultan sau un mic comerciant.

Puncte cheie
Orice unitate juridic, persoana sau societatea care, cu autonomie de
decizie, produce bunuri i servicii.
ntreprinderea este o entitate foarte complex i trebuie s fie utilizat
simultan ca un actor economic, realitate uman i realitate social.
unitate economic de producie, de prestaii de servicii sau de comer,
aciune pornit din iniiativ personal.
reprezint o verig organizatoric a economiei naionale care realizeaz
unirea factorilor de producie (capital i munc) n scopul producerii i desfacerii
de bunuri economice (produse, lucrri, servicii, informaii) n funcie de cerinele
pieei, pentru obinerea de profit.

Elemente
analitice
A. Diversitatea abordrilor
ntreprinderea reprezint celula economic de baz, creatoare de valori
n cadrul unei economii naionale, prin intermediul unei multitudini de procese de
diferite naturi ce au loc n cadrul perimetrului de activitate al acesteia. n
concepie sistemic, ntreprinderea este considerat ca fiind un sistem deschis, cu
intrri, cu procese/prelucrri, cu ieiri i cu un sistem propriu de autocontrol.
Astfel, ntreprinderea este o sursa de locuri de munca, o surs de venituri
pentru bugetul de stat sau pentru bugetele autoritilor publice locale, un client
pentru furnizorii de utiliti, un client pentru diveri fabricani, productori sau
6
prestatori de servicii, un client pentru bnci etc. ntreprinderea este n centrul unei
reele cvasi-infinite de raporturi juridice i de interese economice, sociale i chiar
politice. Dispariia unei ntreprinderi ar nsemna pierderea locurilor de munc,
creterea ratei somajului, pierderea unui client etc., astfel, c salariaii, statul,
comunitile locale, bncile i chiar creditorii chirografari (denumii
stakeholders n teoria guvernrii corporatiste) sunt interesai n supravieuirea
ntreprinderii, iar aceste interese trebuie protejate, uneori chiar n contra
intereselor titularului ntreprinderii sau ale acionarilor acestuia. Din perspectiv
economic i social, ntreprinderea transcende titularului su, care rmne, totui,
din perspectiva juridic, titularul ntreprinderii i, n esen, persoana care trebuie
s suporte riscul economic al ntreprinderii sale.

A1. ntreprinderea actor al economiei
ntreprinderea este o realitate economica tangibil, care poate fi uneori
desprins nu numai teoretic de titularul su. Spre exemplu, dac titularul
ntreprinderii are dificulti economice, ntreprinderea poate fi cedat unui ter,
care va deveni titularul ntreprinderii, dar care nu va prelua i datoriile fostului
titular. Cesiunea ntreprinderii este frecvent ntlnit n procedurile de insolven,
dar ea poate fi imaginat i n afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a
insolvenei.
ntreprinderea poate fi abordat din diferite puncte de vedere. J. G.
Merigot caracterizeaz foarte sugestiv ntreprinderea ca fiind:
- realitate ce se prezint sub forme diferite i n continu micare, care este
influenat de domeniul de activitate, de mrimea acesteia, de forma juridic, etc.;
- realitate vie, datorat faptului c este creat, meninut n via prin
funciile sale fundamentale, c se dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc
la faliment;
- realitate multidimensional, prin faptul c este un centru de producie i
de repartiie a veniturilor, un loc de munc i de aciune n comun i o reea de
reacii complexe cu mediul su;
- realitate unitar, adic un ntreg cu propria sa identitate.
La rndul lor, P. Lauzel i R. Teller definesc ntreprinderea ca fiind "o
grupare uman ierarhizat, care pune n oper mijloace intelectuale, fizice i
financiare pentru extragerea, transformarea, transportarea i distribuirea bogiei
sau producerea de servicii n conformitate cu obiectivele definite de o echip de
7
conducere, ce face s se intervin n vederea motivrii profitului i utilitii
sociale".
ntreprinderea poate fi abordat dup diferite puncte de vedere:
- ntreprinderea constituie un centru de decizie autonom;
- este o unitate de producie care transform intrrile n produse i servicii;

Figura 1. ntreprinderea este o unitate de repartiie i cheltuieli.

Vnzndu-i producia pe pieele din aval, ntreprinderea realizeaz
valoarea creat prin activitatea de transformare a materiilor prime i a produselor
semifinite, cu ajutorul mijloacelor de munc, n produse finite. O mare parte a
valorii adaugate creat este distribuit de ntreprindere altor ageni economici,
constituind veniturile acestora.

Utilaje
Materii prime
Energie
Munc
Capital
Informaie
Locul
transformrii
Bunuri
Servicii
Populaia
activ ocupat
bunuri i
servicii
Venituri
salariale
Fora de
munc ntreprindere,
angajator
cheltuieli

A2. ntreprinderea realitate uman
Piaa bunurilor
i serviciilor
Ca realitate economic, ntreprinderea nu este numai obiectul interesului
titularului su (n cazul ntreprinderii societare, asociaii sau acionarii), ci i al
celorlalte persoane ale cror interese sau subzisten depind, ntr-o msura mai
mica sau mai mare, de supravieuirea ntreprinderii.
ntreprinderea este o entitate ierarhic de indivizi care dispune de o
autonomie de decizie. ntreprinderea ncepe tot mai mult s fie privit ca o
8
realitate uman complex, ca populaie de actori a cror aciune individual i
colectiv depinde de valoarea i formarea lor, dar i de angajarea lor sau, cu alte
cuvinte, de relaiile pe care le ntrein cu ntreprinderea.
Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i
sisteme de valori la care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care
pot coincide sau nu cu ale organizaiei i fiecare are o strategie proprie pentru
atingerea acestor obiective. ntre ei se cristalizeaz relaii personale i de grup
bazate pe preocupri i interese comune, apartenen politic, simpatii, autoritatea
cunotinelor sau de competen etc. altele dect cele stabilite de structura
formal. Ia natere, astfel, o structur informal care, fr s se substituie celei
formale, o influeneaz pozitiv sau negativ, n funcie de modul n care aspiraiile
diferitelor grupuri sau indivizi se identific sau nu cu organizaia.
Fiecare organizaie are reguli, norme, valori i stabilete un sistem de
sanciuni i recompense pe care le aduce membriilor si pentru a se conforma cu
ceea ce ateapt aceasta.

Ce nelegei prin ntreprindere ca unitate de repartiie i cheltuieli? (vezi pag. 8)

A3. ntreprinderea realitate social
ntreprinderea influeneaz societatea.
Contribuia sa economic (impozite, taxe la nivel local i naional) se
manifest sub form de creare de locuri de munc, produse, valori, de venituri,
resurse pentru instituiile publice (primrie, mediu), inovaie i difuzarea de
progres tehnic.
De asemenea, ele pot aprea n zone economice din cele mai diverse:
sociale, educaionale, politice, culturale, etc.
Conceptul de responsabilitate sociala a ntreprinderii (Corporate Social
Responsability) a aprut n S.U.A. n anii 1980, n timp ce, n Europa, utilizarea sa
9
este mai recent. n context american, paternitatea conceptului de CSR este
atribuit lui Howard Bowen, n 1953, n lucrarea Social Responsabilities of the
Businessman. El definete noiunea printr-o serie de obligaii ce conduc la
politici, decizii i linii de conduit compatibile cu obiectivele i valorile societii.
Definiia responsabilitii sociale presupune decizii i aciuni efectuate de
conductori pentru raiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de
CSR face referin la trei aspecte:
- primul cuprinde responsabilitile bazate pe ndeplinirea funciilor
eseniale ale ntreprinderii, relative la producie, locuri de munc i cretere
economic;
- al doilea nglobeaz pe primul, include noiunea extins de
responsabilitate, cu o sensibilitate la evoluiile societii i ateptrile cu luarea n
consideraie a problemelor de protecie a mediului, relaiilor sociale sau a
informaiilor privind consumatorii;
- in fine, al treilea ine seama de exercitarea responsabilitilor care apar i
conduc la ameliorarea mediului, cum ar fi: intele pentru locurile de munc n
favoarea populaiilor defavorizate.
Evoluia conceptului CSR duce la apariia unei noi noiuni: cea de
receptivitate social. Noiunea se definete prin capacitatea unei firme de a
rspunde la presiunile sociale. Ea nseamn aplicarea unei gestiuni a relaiilor care
coreleaz firma cu diferitele pri interesate (stakeholders).
Construirea unei imagini de ntreprindere verde contribuie la apropierea
unor oportuniti de bunstare economic.
Toate elementele de interes pentru o structur de gestiune a
responsabilitii sociale n cadrul unei ntreprinderi pot fi grupate n cadrul unui
tablou de bord extrafinanciar.

A4. ntreprinderea sistem final
Jel de Rosnay definete un sistem ca "un set de elemente n interaciune
organizat dinamic n conformitate cu un scop". Din aceast cauz, analiza
funcional a ntreprinderii i a rolului pe care l are la nivel macroeconomic nu se
poate realiza fr o abordare sistemic.
Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele
referindu-se la urmtoarele aspecte:
1) sistemele economice sunt alctuite din subsisteme care interacioneaz
10
ntre ele: obiectul muncii, mijlocul de munc, fora de munc;
2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins n alt nivel
superior: compartimente n ntreprindere, ntreprinderea n ramur, ramura n
economia naional;
3) orice sistem economic are intrri i ieiri, n ele avnd loc o
transformare cu un scop bine definit: producia de bunuri materiale;
4) n sistem are loc o circulaie permanent a informaiilor, att dinspre
intrare spre ieire (comenzi, informaii despre mersul activitii) ct i n sens
invers (informaii privind rezultatele activitii depuse);
5) legtura invers se manifest pregnant, prin culegerea i prelucrarea
datelor de ieire i luarea deciziilor necesare care se introduc n sistem la intrare;
6) sistemele economice sunt capabile s se autoregleze n anumite limite,
s fac fa unor perturbaii care provin din mediul ambiant sau care se produc din
interior.
n acelai timp, sistemul economic se individualizeaz n cadrul sistemelor
prin faptul c implic prezena omului n sistem i poate fi definit drept un
ansamblu organizat de oameni i mijloace de munc, care acioneaz ntr-un scop
util i bine definit.
Abordat ntr-o concepie sistemic, ntreprinderea prezint un ansamblu
de trsturi care definesc att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n
transpunerea practic a acestora.
Astfel, ntreprinderea este:
a) un sistem complex pentru c ncorporeaz resurse umane (variate din
punct de vedere al nivelului de pregtire, al vrstei, sexului, specializrii,
vechimii, etc.), resurse materiale (materii prime, materiale, utilaje, cldiri,
combustibili etc) i resurse financiare (disponibiliti bneti n numerar sau n
conturi bancare), ntre aceste resurse stabilindu-se multiple i profunde legturi;
b) un sistem economic autonom, n cadrul cruia are loc ansamblul
activitilor de gestionare a patrimoniului propriu al ntreprinderii.
n cadrul acestui sistem, ca urmare a combinrii factorilor de producie n
cadrul unor procese de producie rezult bunuri materiale, conform obiectivelor
fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia;
c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existena ansamblului de
mijloace materiale tehnice i tehnologice, care reprezint suportul desfurrii
activitilor umane n cadrul ntreprinderii. Acestea dau n foarte mare msur
11
coninutul activitilor desfurate n ntreprindere, i determin profilul acesteia.
Funcia principal a ntreprinderii este producerea de bunuri sau servicii destinate
vnzrii pe pia. Prin aceast caracteristic ntreprinderea se delimiteaz de ali
ageni economici cum ar fi administraiile publice.
d) un sistem organizatoric-administrativ, ntruct n momentul nfiinrii,
ntreprinderea capt statutul de persoan juridic, primete o denumire precis,
are un sediu i un obiect de activitate bine determinat;
e) un sistem social, care se prezint sub forma unui complex de relaii
structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt indetificai n
funcie de activitate, statut, rol, i care urmrete realizarea unor obiective precise.
Exercitarea puterii este bine definit, cu responsabiliti precizate prin diviziunea
muncii i a funciilor sale. Salariaii ntreprinderii se constituie n colectiviti sau
structuri psiho-sociale distincte, n interiorul crora apar relaii ntr-o varietate de
forme care dau via ntreprinderii
f) un sistem dinamic. Dinamismul este o proprietate general a sistemelor
n care timpul reprezint un parametru de baz care surprinde transformrile ce au
loc n interiorul sistemului, precum i pe cele care au loc ntre sistem i mediul
su. Desfurndu-i ntreaga activitate sub aciunea diferiilor factori endogeni
i/sau exogeni, adaptndu-se permanent la schimbrile macrosistemelor din care
face parte, ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate,
ntreprinderea reprezint un sistem dinamic.
g) un sistem deschis, aceast proprietate fiind specific tuturor sistemelor
care au legturi cu mediul prin cel puin o intrare i o ieire. ntreprinderea ca
sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate, statut, corp decizional,
executani) care interacioneaz ntre ele i cu mediul extern (piaa de desfacere,
concurena, piaa capitalului, piaa forei de munc, etc.), care realizeaz un
schimb de energie i de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin
mecanismele conservatoare (de meninere) i adaptative (de schimbare) i
realizeaz procese de cretere prin transformri interne.
ntreprinderile se afl n relaii cu mediul su ambiant i se manifest la
rndul lor ca fiind componente a sistemelor mai mari cu care se afl n relaii
continue, sisteme reprezentnd economia i societatea. Ca expresie a adncirii
diviziunii internaionale a muncii asistm astzi la o amplificare a dimensiunii
internaionale a caracterului deschis al ntreprinderilor.
h) n calitate de sistem deschis, ntreprinderea se dovedete a fi organic
12
adaptativ, n sensul c modificrile produse n structura i funcionarea sa sunt un
rezultat al transformrilor produse n mediu, i activ, n sensul c la rndul ei
influeneaz acest mediu prin produsele i serviciile sale, potenialul su
inovaional, mutaiile pe care le produce n cadrul socio-economic n care este
plasat.
i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului c ntreprinderea are
capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n
scopul realizrii obiectivelor propuse;
j) un sistem probabilistic, sub permanenta influen a unor factori
perturbatori;
k) un sistem cu finalitate, care i realizeaz obiectivele stabilite.
ntreprinderea este un sistem uman deschis mediului su. Ea poate fi
descompus ntr-un numr de trei subsisteme, care se suprapun:
un sistem de operare care accept tranzacii;
un sistem de informare;
un sistem de decizie.

Ce nelegei prin ntreprindere ca sistem economic autonom? (vezi pag. 11)

Obiectivele ntreprinderii, care exprim, ntr-o form concret i
msurabil, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfurat de
ntreprindere n cursul unei perioade, pot fi:
a) maximizarea profitului, obiectiv formulat de teoria economic
neoclasic, obiectiv care se realizeaz atunci cnd costurile marginale ale
produciei egaleaz veniturile marginale.
b) n ceea ce privete teoriile alternative privitoare la obiectivele
ntreprinderii, ele se mpart n dou categorii.
1. teoriile manageriale care presupun c mangerii ncearc s maximizeze
anumite obiective, altele dect profiturile. Aici se includ:
13
- modelul propus de Baumol (Baumol W. J., Business Behaviour, Value
and Growth, MacMillan, New York, 1959) bazat pe principiul c obiectivul
primar al conductorilor unei ntreprinderi este cel de maximizare a venitului din
vnzri cnd se atinge un nivel acceptabil de profit. Firma alege n primul rnd
nivelurile vnzrilor care egaleaz sau depesc beneficiul minim, iar n cadrul lor
opteaz pentru acelea care procur veniturile cele mai ridicate.
- modelul utilitii manageriale a ntreprinderii bazat pe libertatea de a
hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul
direct asupra conductorilor ntreprinderii). Acest model a fost dezvoltat de O.
Williamson (The Economics of Discretionary Behaviour: Managerial Objectives
in a Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1964);
- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniaz creterea firmei ca
obiectiv principal (Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism,
Free press, Glencoe, ILL, 1964).
2. teorii comportamentale care in seama de faptul c managerii nu
ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective
alternative. Aceste teorii se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion (Theories of
Decision Making in Economics. American Economic Review, vol XLIX, 1959).
Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert i March n care firma a
fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari,
angajai, stat i creditori).
Un alt obiectiv urmrit de ntreprinderi l constituie politica de preuri prin
care ntreprinderea se apr de apariia eventualilor concureni. Teoria tradiional
a pieei cu concuren perfect a postulat intrarea ntr-o ramur a concurenilor ca
fiind un fenomen normal ce conduce la o stare de echilibru cnd preul (P) devine
egal cu costul mediu pe termen lung (CML). Modelul Bain a fost elaborat n
ipoteza existenei unui pre care nu scade pn la nivelul CML = min, datorit
unor bariere la intrarea n ramur. Preul care previne intrarea ntr-o pia sau
preul limit este mai sczut dect un pre de monopol, dar este cel mai ridicat pe
care firmele existente l stabilesc pentru a mpiedica apariia de noi firme pe pia.
Un astfel de pre permite obinerea unui profit care este inferior minimului necesar
pentru instalarea unor noi concureni, dar n acest mod se asigur maximizarea
profitului pe termen lung.
Diferena ntre preul care previne intrarea (PL) practicat de ntreprinderile
existente deja pe pia i preul stabilit de o pia cu concuren perfect (PC)
14
reprezint condiia de intrare (E) care poate fi scris astfel:
C
C L
P
P P
E

=
, unde PL
= PC(1+E). Diferena PL PC poart denumirea de ctig de intrare i reflect
nivelul preului la care o firm existent poate s creasc preul su deasupra
preului PC, adic a costului mediu, iar condiia de intrare, E, reprezint
recompensa pe care o primesc ntreprinderile existente n ramur, pentru a
practica preul PL, mai mare dect PC, fr a atrage noi concureni.
Un astfel de obiectiv urmrete concomitent suprimarea supraprofitului,
dar i evitarea pierderilor, fiind prezent la ntreprinderile publice, administrate de
stat sau administraii.
Literatura recent despre teoria firmei vede firma ca pe o echip ai cror
membrii acioneaz n favoarea propriilor interese, dar care-i dau seama c
bunstarea lor depinde de supravieuirea echipei n competiie cu alte echipe. Este
vorba n acest caz de teoria factorului sau recunoaterea drepturilor de
proprietate. Fiecare factor, fiecare grup de interese n firm, acioneaz pentru
maximizarea propriei poziii, fiind motivat de propriul interes
n teoria financiar actual s-a reuit s se defineasc un obiectiv esenial
operaional i anume acela de maximizare a valorii ntreprinderii. Acest obiectiv,
specific managementului financiar, se concentreaz asupra folosirii ct mai
eficiente a resurselor puse la dispoziia firmei de ctre acionarii acesteia.
Obiectivul de maximizare a valorii ntreprinderii este adesea sprijinit i de
alte obiective financiare intermediare care ajut firma s-i ndeplineasc
obiectivul general, dar prezint unele neajunsuri asupra crora trebuie acionat:
- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde s se
concentreze numai asupra rentabilitii capitalului, fr a considera riscul relativ al
investiiilor care se angajeaz; riscul excesiv, chiar dac profitabil, tinde s reduc
valoarea firmei pentru acionari;
- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru
firm deoarece firmele care nu au un profit bun pe termen scurt risc adesea s nu
supravieuiasc pe termen lung; totui, unele aciuni care conduc la creterea
profitului pe termen scurt (de ex. Scderea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare,
sau a celor pentru ntreineri i reparaii), reduc valoarea pe termen lung a firmei;
- maximizarea preului aciunilor este un obiectiv important n cazul unor
piee de capital eficiente care permit determinarea valorii adevrate a
ntreprinderii; cum ns pieele nu sunt complet eficiente, deciziile
15
managementului care maximizeaz preul pe termen scurt al aciunilor, poate s
deterioreze sntatea financiar pe termen lung a firmei;
- maximizarea valorii activelor, realizat adesea prin achiziionarea de
firme concurente, de furnizori sau clieni industriali, poate duce uneori (cnd
costul achiziiei depete beneficiile obinute) la slbirea financiar a firmei,
chiar dac ea devine mai mare;
- asigurarea de acces continuu la piee de capital reprezint un obiectiv
important n msura n care firma dorete a-i finana cu mprumuturi externe
realizarea activitilor curente sau noile proiecte de investiii; concentrarea ns
excesiv asupra accesului la pieele de capital ar putea duce la restricii
suplimentare asupra activitilor sale sau la nghearea capitalului propriu n firm.
Deoarece fiecare din aceste obiective financiare intermediare are att
aspecte pozitive, ct i negative, folosirea unui obiectiv compus, format din mai
multe obiective secundare limitate, este probabil calea cea mai bun. Astfel
avantajele fiecrui obiectiv sprijin creterea bogiei acionarilor, fr a deteriora
sntatea financiar pe termen lung a firmei.
ntreprinderile pot s-i propun i alte obiective ale activitii:
independen financiar, putere, prestigiu, satisfacerea n condiii superioare a
nevoilor consumatorilor prin produsele create i oferite, calitatea relaiilor cu
personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dac sunt realizate profituri
corespunztoare. Pe termen lung, dac ntreprinderea nu obine profit, nici un alt
obiectiv nu poate fi urmrit i ea dispare din circuitul economic. n condiiile
formulrii altor obiective, cutarea profitului (chiar i minim) este ntotdeauna un
obiectiv pentru ntreprindere.
ntreprinztorii care i fixeaz alte obiective sunt determinai de ctre
concuren spre cutarea profitului maxim. Pe pia, ntreprinztorii care caut
maximum de profit vor avea productivitatea cea mai mare, costurile cele mai
sczute, un acces mai facil la finanrile externe. Ele vor putea practica preuri mai
joase dect ntreprinderile care nu acord prioritate profitabilitii i vor putea
atrage spre produsul lor o parte crescnd a clientelei. Pe termen lung, singurele
care vor supravieui vor fi ntreprinderile care au dat prioritate cutrii profitului.

B. Teoriile organizaiei
Abordarea ntreprinderii se modific n funcie de aporturile teoriei
organizaiilor:
16
coal clasic (1900): Taylor, Fayol, Weber.
coala relaiilor umane (de la 1930 la 1960): Mayo, Lewit, Likert,
Maslow, Mc. Gregor, Herzberg
scoala neoclasic (1950): Sloan, Chandler, Drucker, Glinier.
scoala sociologic: Simon (1950), Cyert i March (1960), Crozier,
Friedberg.
scoala socio-tehnic (1965): Emery, Trist, Institutul Tavistock.
teoria sistemelor (1960): Katz, Kahn, Simon, Mlse, Le Moigne.
teoria de contingen (dup 1970): Woodward, Burns i Stalker,
Lawrence i Lorsch, Mintzberg.

COMPLETRI
ntreprinderea n teoria economic
pentru teoria economic neoclasic, firma este considerat ca un boite
noire. Este un actor care are anumite obiective (maximizarea profitului) i
constrngeri (capacitatea tehnologic). Teoria neoclasic a echilibrului economic,
parial i global, este considerat reprezentarea cea mai bine finalizat a
funcionrii unei economii de pia, n care firma ocup locul central. Analiza
firmei este o component a teoriei preurilor i a alocrii resurselor.
teoria costurilor de tranzacie
Un moment hotrtor n evoluia teoriei firmei l-a constituit articolul lui R.
H. Coase The Nature of the Firm (1937), n care firma era considerat ca o
form specific de organizare economic, o rnduial instituional alternativ
la pia, punndu-se, referitor la natura acesteia, urmtoarea ntrebare:
De ce exist firma ?

Opoziia dintre firm i pia
Firma Piaa
Mna vizibil (A.
Chandler)
Coordonarea contient prin
autoritatea antreprenorului
Mna invizibil
(A. Smith)
Coordonarea agenilor se face
incontient prin jocul pieei
Firma i piaa sunt dou forme alternative
de coordonare economic

teoria ageniei
Potrivit teoriei ageniei (agency theory), creat de literatura economic
american de la nceputul anilor 70, ntre proprietarii unei companii i
17
administratorii acesteia se ncheie un contract de reprezentare, atunci cnd primii
desemneaz ca agent pe secunzii pentru a-i reprezenta ntr-un domeniu decizional
specific.
Obiectivul teoriei ageniei este determinarea unei structuri a relatiilor de
agent care sa minimizeze costurile de agentie si pierderile de valoare.

Proprietatea (partea afectat) Salariaii
Agentul (partea activ)
Relaia de
intermediere

Relaia de agenie

Aceste raporturi ntre pri ridic problema privind riscul moral i selecia
advers (una din pri are caracteristici mai puin favorabile dect populaia n
general).
De ce exist firma ? (vezi pag. 17)

Teoria ageniei se focalizeaz pe urmtoarele ntrebri:
- Cum s se realizeze un sistem de motivare i supraveghere astfel nct
firma s fie determinat s aib un comportament care s nu lezeze interesele
proprietarului (maximizarea funciei de utilitate a proprietarului)?
- Cum s se conceap, n condiiile informaiei imperfecte, o relaie de
agenie care s se apropie cel mai mult de eficiena obinut n condiiile
informaiei perfecte, prin mecanismele de pia descrise de microeconomia
tradiional?

Tema de autoevaluare nr. 1
1. Un sistem poate fi identificat prin cinci elemente: elementele care l
compun, barierele sistemului, mediul sistemului, finalitatea, procesul de reglare
care permite conducerea sistemului spre anumite obiective. Putnd aplica aceste
18
abordri (cele menionate n curs) ale intreprinderii s gsim exemple pentru cei
cinci factori caracteristici?

Rezolvare Tema de autoevaluare nr. 1
- Elementele componente: direcii i servicii ale ntreprinderii;
- Frontiere: cele care separ actorii interni de cei externi;
- Mediul: actorii i elementele care sunt n relaie cu ntreprinderea cu
implicaii n funcionarea intern (ex. clienii, furnizotii, sindicatele, sistemul
bancar, statul);
- Finalitate: supravieuirea i creterea ntreprinderiiobiectivele pe termen scurt
i lung;
- Procesele de reglare: sistemul informaional i decizional: contabilitatea
financiar, control de gestiune

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Croitoru G. Economia ntreprinderii o nou paradigm, Editura
Bibliotheca, Trgovite, 2006.
3. Bosnceanu M.F. Economia ntreprinderii, Editura Universitii
Suceava, Suceava, 2004.
4. Constantinescu, Dumitru; Tumbr, Constantin; Nistorescu, Tudor
Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
5. Bucur, Ion; Cioflan, Emil; Enache, Constantin Activitatea economico-
financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Enciclopedic, Bucureti, 1984.
6. Brbulescu, Constantin (coord.) Economia i gestiunea ntreprinderii,
Centrul Editorial Poligrafic A.S.E., Bucureti, 1995.

19
MODUL II
ntreprinderea i mediul social economic

1. Cuprins
2. Obiectiv general

Cuprins
UI 2. Tipologia ntreprinderii
= 1 or
UI 3. ntreprinderea i mediul economic
= 1 or
UI 4. ntreprinderea i interesul general
= 1 or

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind tipologia
ntreprinderii a mediului economic care st la baza prezentrii interesului
general al ntreprinderii contemporane.

Obiective operaionale: nsuirea noiunilor teoretice i practice
privind mediul economic i social al ntreprinderii. Dobndirea capacitii
de a aplica evalua competitiv relaia dintre ntreprindere i mediul
economic.

20
UNITATEA DE NVARE 2
TIPOLOGIA NTREPRINDERII

Tipologia permite o mai bun analiz a ntreprinderii i o mai bun
nelegere a funcionrii economiei.

Puncte cheie

Elemente
analitice
existena unui numr mare de varieti de ntreprinderi, este normal
clasificarea dup urmtoarele criterii: forma de proprietate, domeniile de
activitate, apartenena la una din ramurile industriale de activitate, timpul de lucru
n cadrul anului calendaristic, nivelul de specializare, tipul de producie, metodele
de organizare a produciei, amploarea factorilor de producie utilizai i mrimea
rezultatelor economico-financiare.
A. Clasificarea ntreprinderii dup forma de proprietate:
- ntreprindere particular, individual, personal sau familial;
- ntreprindere particular n asociaii;
- ntreprindere public;
- ntreprindere a administraiei centrale;
- ntreprindere a administraiei locale;
- ntreprindere mixt (particular i public, autohton i strin).
Unitile economice proprietate public se organizeaz i funcioneaz sub
forma de regii autonome sau societi comerciale.
Regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se organizeaz
i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic,
telecomunicaii, industria de armament etc.), este persoana juridic i funcioneaz
pe baz de gestiune economic i autonomie financiar.
Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate economic
colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficiena ct mai
ridicat. Rezultatele obinute sunt mprtite ntre membrii societii sub diferite
forme (dividende, prime). Societatea comercial reprezint forma principal de
ntreprindere. Ea poate fi:
ntreprinderea agent economis i obiect al conducerii
I. Societate comercial de persoane, care, la rndul ei, poate fi:
- n nume colectiv;
- n comandit simpl.
II. Societate comercial de capitaluri poate fi:
- n comandit pe aciuni;
- societi de capitaluri pe aciuni. Societatea cu rspundere limitat este o
21
societate comercial care este o form combinat a celor de persoane i a celor de
capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg rspndit.
B. n raport cu domeniile de activitate, ntreprinderile pot fi:
- ntreprinderi agricole;
- ntreprinderi industriale;
- ntreprinderi comerciale;
- ntreprinderi prestatoare de servicii;
- ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc.
C. n raport cu apartenena la una din ramurile industriale de activitate,
ntreprinderile se pot clasifica astfel:
- dup caracterul materiei prime consumate:
- ntreprinderi extractive;
- ntreprinderi prelucrtoare;
- dup destinaia economic i caracterul produciei finite:
- ntreprinderi productoare de bunuri de capital;
- ntreprinderi productoare de bunuri de consum;
- dup continuitatea procesului tehnologic:
- ntreprinderi cu procese tehnologice continue;
- ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
D. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic,
ntreprinderile pot fi:
- ntreprinderi ce funcioneaz tot timpul anului;
- ntreprinderi sezoniere.
E. n raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:
- ntreprinderi specializate;
- ntreprinderi universale;
- ntreprinderi mixte.
F. n raport cu tipul de producie sunt:
- ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare);
- ntreprinderi cu producie de mas.
G. n raport cu metodele de organizare a produciei se deosebesc:
- ntreprinderi cu producia organizat n flux;
- ntreprinderi cu producia organizat dup modelele specifice produciei
de serie i unicate.
H. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimea
22
rezultatelor economico-financiare, ntreprinderile pot fi:
- ntreprinderi mici;
- ntreprinderi mijlocii;
- ntreprinderi mari;
- grupuri de conglomerate de ntreprinderi.
Organizaiile economiei sociale
Economie social un termen folosit pentru a indica acele organizaii din
sectorul not-profit i se situeaz ntre sectorul public i cel privat dar este diferit
de ambele. Organizaile care se ncadreaz n categoria economie social sunt
deseori strns corelate de regenerarea economic i social profund prin care o
mare comunitate beneficiaz de succesul unei organizaii. Orice surplus financiar
pe care l obine o organizaie este redirecionat pentru ndeplinirea n continuare a
misiunii organizaiei i n ajutorul comunitii creia i servete i nu pentru
ctigul personal al conducerii asociaiei.
COMPLETRI
n timp ce nu exist nici o definiie exact a economiei sociale, totui
exist o idee care ncepe s devin unanim acceptat i anume aceea c
organizaiile care acioneaz n domeniul economiei sociale au anumite
caracteristici de baz care sunt ilustrate n schema alturat:

Voluntariat managerial
Stabilirea unui scop social
Dimensiunea economic a unei activiti (care sustine refinantarea
dimensiunii sociale)
Contribuie non-profit
Adapatarea in functie de nevoile specifice ale comunitii utilizator
Organizatiile ca factor catalizator

23
1. Aveti mai jos un tabel care evideniaz diferenele dintre sectorul de
afaceri i cel social. Comentai?
Scop Scop economic
maximizarea profitului
Scop social rezolvarea
unei probleme sociale
Beneficii sociale Secundare i
neintenionate
Centrale
Sector de activitate Economic Economic i social
Surse de venit Unica produce i vinde
bunuri sau servicii
Mixt activiti
economice, donaii,
sponsorizri
Rolul banilor Scop n sine Instrument
Forma de organizare Organizaie economic
(SRL, S.A.)
Variabila n funcie de
scopul urmrit (ONG,
Cooperativ).
Valori / atitudini Inovaie
Creativitate

2. Consultai saitul http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raport-
de-cercetare-bilantul-responsabilitatii-sociale-pe-2008.html, i spuneti-v prerea.


24
UNITATEA DE NVARE 3
NTREPRINDEREA I MEDIUL ECONOMIC

ntreprinderea, prin funciile sale de producie, de vnzri de bunuri i
servicii i distribuie a veniturilor, se poate realiza n interiorul unui circuit
economic.

Puncte cheie
ntreprinderea este supus influenei economice generale i aciunii
diferiilor actori, structurilor economice precum i strategiile pe care le pune n
aplicare.
Exist ntotdeauna o interaciune ntre o ntreprindere (microeconomie),
ali actori ai economiei (macroeconomie), i ansamblu de ntreprinderi
(mezoeconomie).
A. Mediul ntreprinderii:

Elemente
analitice
ntreprinderea i organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul
condiiilor concrete ale mediului su ambiant. ntreprinderea este parte integranta
a mediului ambiant, este o component economic a acestuia.
Mediul ntreprinderii include actori ai structurilor economice i sociale:
- actori economici: clienii, furnizorii, concurenii, puterea public,
sindicatele, bancile etc. Toate aceste centre de decizie au obiective
diferite, n contradictoriu, cu ntreprinderea;
- structurile geografice i demografice: populaia, resursele naturale,
clima, mediul natural;
- structurile sociale i economice;
- cadrul juridic: legi i reglemntri;
- mediul tehnologic: n aceste sectoare evoluia tehnologic este rapid;
- comportamentele i cultura: valorile morale, valorile ideologice i
filozofice, obiceiurile sociale.
Toi aceti factori evolueaz, pot schimba orientarea ntreprinderii. Mediul
actual al ntreprinderii este complex i incert.
B. Relaiile ntreprinderii cu mediul
n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism
accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Mediul
ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor
vizibile;
25
- mediu schimbtor, unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare
variat, dar n general previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare
mare, cu incidente profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.

PIAA DE MATERIALE
NTREPRINDERE
PIAA
CAPITALURILOR
PIAA
BUNURILOR
PIAA FOREI
DE MUNC
Politicile
monetare
ale statului
Banci
Politica
economic
Locuri de
munc
Clienii
Asociaia
consumatorilor
Politica de
credit
Concurena
Sindicate

Piaa n amonte
Piaa n aval

n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un
contact permanent cu diferite componente. ntreprinderea intr ntr-un ansamblu
de relaii prin care i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Aceste
relaii dintre ntreprindere i componente ale mediului su extern sunt prin natura
i coninutul lor de dou feluri: relaii de pia i relaii de concuren.
Din multitudinea de relaii ale ntreprinderii cu mediul su extern se
remarc prin amploare i complexitate relaiile de pia. Acestea au ca obiect
vnzarea i cumprarea de mrfuri i servicii, mprumutul de capital i angajarea
forei de munc. Studierea pieei constituie premisa i punctul de plecare n
activitatea oricrei ntreprinderi.
Mecanismul pieei reprezint pentru intreprinderea modern termenul de
confruntare a situaiei prezentate cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru
produse noi sau pentru modernizarea celor existente.
Inteligena economic

COMPLETRI
Inteligena economic este instrumentul de cunoatere i nelegere
oportun a realitilor pieei, a tehnicilor i modurilor de gndire ale concurenilor,
26
a culturii lor, a inteniilor i capacitii acestora de a le pune n practica.
Reprezint capacitatea ntreprinderii de a gestiona informaiile care i parvin prin
diversele surse, astfel nct acestea s determine o decizie oportun i o aciune
imediat pentru obinerea de noi avantaje competitive.
Regula economiei globale devine astfel: Spune-mi ce nevoi de
informaii ai, ca s-i spun cine eti!
Inteligena economic este util tuturor categoriilor de ntreprinderi:
productorul are nevoie de informaie n scopul diversificrii clientelei,
exportatorul - pentru cucerirea de noi piee, departamentele de cercetare - inovare
au nevoie de informaii pentru fiecare etap a dezvoltrii tehnologice, iar orice
ntreprindere performant trebuie s-i protejeze informaiile strategice de
atacurile concurenilor si.
Mediul factorilor de contingen
Teoria numit a "contingenei" ncearc s identifice formele specifice de
management, ce variaz dup configuraia mediului, natura organizaiei i
strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de
reguli formale i o centralizare puternic (Burns i Stalker) va fi mai bine adaptat
unui mediu stabil, n timp ce un sistem "organic", n care regulile formale au o
importan mai mica iar descentralizarea este mai accentuat, corespunde mai bine
unui mediu instabil.


1. Exist parteneri externi mai importani dect cei enunai?
2. Suntei managerul unei firme, identificai o responsabilitate social care ar
schimba strategia acesteia?

1. - Partenerii cei mai importani pentru o ntreprindere sunt clienii, furnizotii i
concurenii si.
- Bnciile i instituiile care finaneaz investiiile i ciclul de exploatare sunt
deasemenea parteneri importani.

27
UNITATEA DE NVARE 4
NTREPRINDEREA I INTERESUL GENERAL

Rolul economic i social al ntreprinderii nu sunt disociabile, ofer locuri
de munc, distribuie venituri, influeneaz nevoia i stilul de via, aciunile sale
influeneaz direct sau indirect interesul general.

Puncte cheie
problemele mediului au devenit o preocupare major a conductorilor de
ntreprindere.
respectul, etica contribuie la ameliorarea bunstrii permind naterea
unei veritabile ntreprinderi umane..
A. Dezvoltarea durabil a ntreprinderii

Elemente
analitice
Dezvoltarea durabil a ntreprinderii poate crea noi piee de desfacere
(reciclarea materialelor refolosibile, ex: folosirea hrtiei xerox pe ambele pri,
atunci cnd se poate produsele proprii), surse poteniale de risc.
Rolul ntreprinderii este prezentat n figura 1.

Rolul economic se concretizeaz n:
- ntreprinderile atrag i combin factorii de producie. Managerii
acioneaz permanent pentru optimizarea combinrii factorilor de producie;
- scopul ntreprinderilor este de a executa bunuri i servicii. Managerul
ntreprinderii urmrete s produc la costuri minime;
- ntreprinderile distribuie veniturile, adic remunerarea factorilor de
producie utilizai. Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficii, se prezint
astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiie
Personal angajat Salarii
Organisme sociale Cotizaii sociale
Statul Impozite i taxe
28
Creditori i bnci Dobnzi, comisioane
Asociaii Dividende
ntreprinderea Autofinanare
Rolul social const n faptul c ntreprinderile sunt ageni economici a
cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul social existent.
ntreprinderea manifest un rol specific att fa de salariai, ct i fa de
consumatori. Managerii ntreprinderii trebuie s favorizeze promovarea
personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i
tehnologiei, s creeze condiiile pentru promovare cultural (distracii, excursii,
asociaii diverse). ntreprinderea trebuie s caute cea mai bun adaptare a
bunurilor i serviciilor produse la solicitrile clienilor.
Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradicii:
- ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capitaluri;
- ntre interesele titularilor de venituri care doresc s ctige ct mai mult
i cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.
B. Evoluia relaiei ntreprindere-ecologie
Dup o perioad lung ntreprinderea trebuie s realizeze un bilan de
analiz a ciclului de via de evaluare a impactului produselor pe care le
comercializeaz asupra mediului nconjurtor. Aceast viziune a devenit astzi
una global.
ntreprinderea, privit ca sistem complex, deschis i dinamic, cu caracter
preponderent operaional, n sens generic, este un grup de persoane organizat,
potrivit unor cerine economice, tehnologice, juridice i sociale care concepe i
desfoar un ansamblu de activiti utile ce se concretizeaz n bunuri i servicii
destinate vnzrii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Pentru orice ntreprindere cunoaterea i analiza mediului ambiant, a
fizionomiei i mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe
identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz
la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaterea coninutului i a
cerinelor mediului, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n
sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, astfel nct ntreprinderea
s se poat adapta la noua lui structur.
Cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura
mediului ambiant este o condiie fundamental a satisfacerii unei anumite
categorii de trebuine de ctre ntreprindere, necesiti aflate n continu cretere i
29
diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor strategii realiste, bine
fundamentate tiinific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale, financiare,
informaionale i umane de care ntreprinderea are nevoie pentru desfurarea
unei activiti n condiii de maxim eficien, solicit cunoaterea n detaliu a
factorilor de mediu care o influeneaz, factori care constituie o premiz esenial
n adoptarea i aplicarea deciziilor i aciunilor ca expresie a necesitilor i
oportunitilor prezente i de perspectiv.

Ce presupune dezvoltarea durabil a ntreprinderii ? (vezi pag. 28-29)

Este foarte important s se neleag c ntreprinderea nu se afl n opoziie
cu mediul, ea fiind chiar o component a acestuia care exercit influen asupra
mediului, altfel spus exercit un rol activ asupra lui. De asemenea, trebuie inut
seama de faptul c mediul ambiant nu este n mod automat ostil, restrictiv,
primejdios, ci dimpotriv i ofer anse, ocazii, favorabile, situaii benefice pentru
meninerea poziiei i chiar accentuarea ei pe pia.
Mediul ambiant, reprezentat de forele externe ale ntreprinderii,
influeneaz direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activitile i
rezultatele acestora, jucnd un rol extrem de important n viaa ntreprinderilor. De
aceea specialiti consider c analiza mediului i adoptarea unui proces
sistematic de identificare a schimbrilor semnificative este foarte important
pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaiei.
n acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiz a mediului (se
utilizeaz mai muli termeni sinonimi n literatura de specialitate, cel mai frecvent
utilizai fiind: scanare, previzionare, culegere de date, cercetare extern, control,
redarea informaiilor externe) cele mai cunoscute fiind: managementul semnalului
slab; Quest (Quick Environment Scanning Technique) i sistemele formale de
explorare a mediului.
n concluzie, cunoaterea i anticiparea evoluiei mediului devine att de
important nct analiza mediului trebuie structurat pentru a satisface nevoile
celor care iau decizii cu att mai mult cu ct exist deja instrumente i tehnici
specifice.
30
C. Etica i ntreprinderea contemporan
Etica ntreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de reguli de conduit
acceptate de conducere n vederea realizrii obiectivelor finale. Max
Weber, distinge dou concepii privind etica:
- o etic de convingere: acest comportament se refer la un sistem
prealabil moral (psihologic sau religios). Individul mai presus de toate este un tip
credincios, acionnd n contiina lui ca atare. Este o filozofie ntre bine i ru.
- o etic de responsabilitate: dup care comportamentul este condiionat de
necesitatea de a tri mpreun ntr-o societate pluralist. A avea un comportament
etic este o ntrebare cu privire la consecinele aciunilor sale pentru a-i proteja
interesele (libertatea lor, demnitatea lor). Este vorba de psihologie
comportamental corect i incorect.
n cadrul unei ntreprinderi, exist nu numai reglementri juridice, ci este
guvernat i de norme care s gestioneze mai bine ntreprinderea, prin folosirea
de un supliment de suflet, o respiraie care ar putea produce efecte benefice pentru
ambele pri, externe i interne acesteia.
Cele mai importante efecte externe:
- ntrete ncrederea relaiilor juridice;
- etica constituie forma de fortifiere a imaginii ntreprinderii pentru
public;
- ntreprinderea, ntr-un anumit fel, poate devini o instituie de
nvmnt dup cum sunt sau au fost, familia, coala sau biserica.
n acest fel, ntreprinderea se poate confrunta i cu anumite derivate ale
eticii (operaiuni financiare ilicite, fraude fiscale, corupie, spionaj industrial ...).
Nu sunt neglijabile nici efectele interne. Luarea n considerare a eticii n
cadrul unei ntreprinderii este adesea sub forma redactrii unor coduri
sau a unor carte de etic la care trebuie s adere toate prile interesate
din firm. Aceste coduri pot fi un obstacol n calea anumitor tentaii.
ntreprinderile pot numii un responsabil monsieur thique sau madame
bonne conduite care s asigurare conformarea angajaiilor, respectare a
codurilor deontologice.
ntreprinderile pot beneficia de un ajutor din partea comunitii (formarea
personalului, infrastructura, serviciile publice....).

COMPLETRI
Luarea n considerare a obiectivelor societii
31
ntreprinderea uman, este legitim de a interveni n problemele sociale i
de a integra aceste obiective n sistemul su de obiective, pot ns aprea ntrebri
n legtur cu limitele lor i formele de msurare a acestora.
Bilanul social care integreaz informaiile cu privire la contribuia firmei
sau consumatorilor colectiv ar putea fi un instrument de msurare.
ntreprinderea va rmne ntotdeauna n societile libere un loc de
conflicte. Dar dac exist conflicte devastatoare i negative, exist i altele
care sunt fructuoase, pentru c foreaz ntreprinderea s progreseze,
bilanul social poate reduce numrul primelor. Raport ce prezint
cheltuielile unei ntreprinderi i prestaiile sale n funcie de mediul social.
Avnd drept scop o informare ampl a grupurilor sociale care au relaii cu
ntreprinderea i anume salariaii, acionarii, clienii, furnizorii i marele
public, acesta cuprinde ntre altele: enunarea unei politici sociale a
obiectivelor i msurilor prevzute pentru realizarea lor, un raport despre
valoarea ajustat obinut n ntreprindere i repartizarea acesteia pe
economia naional.
Planificarea, trebuie s adopte, de asemenea, noi instrumente.

1. Schiai ntreprinderea secolului XXI.?
2. ntocmii un bilan social al unei ntreprinderi?
3. Caracteristicile ntreprinderii inteligente?
4. n ce msur aciunea puterii publice, poate influena abordarea etic a
ntreprinderii?
4. Puterea public are dou moduri de aciune, stimularea sau constrngerea
pentru a motiva ntreprinderile s se dezvolte.
- Stimularea poate mbrca form economic. Ajutoarele sau scutirile
promoveaz ocuparea forei de munc.
- Constrngerile juridice (nfiinarea de organisme de monitorizare).
32
MODUL III
Gestiunea activitii

1. Cuprins
2. Obiectiv general

Cuprins
UI 5. Abordarea pieei
= 1 or

UI 6. Cunoaterea pieei
= 1 or

UI 7. Aciuni asupra pieei: comunicarea
= 1 or

UI 8. Aciuni asupra pieei: produs, pre, distribuie
= 1 or

UI 9. Producia: principii generale
= 1 or

UI 10. Gestiunea produciei
= 1 or

UI 11. Organizarea muncii
= 0,5 ore

UI 12. Funcia de achiziionare
= 0,5 ore

33
UI 13. Gestiunea cantitativ a resurselor umane
= 0,5 ore

UI 14. Motivaia angajailor n ntreprindere
= 0,5 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind piaa,
producia ct i organizarea i motivarea resurselor umane.

Obiective operaionale: nsuirea noiunilor de baz
abordarea i cunoaterea pieei ct i aciunile asupra acesteia cum este
comunicarea, produs pre, distribuie. nsuirea tehnicilor privind
producia, gestiunea produciei ct i organizarea muncii. mbuntirea
elementelor teoretice privind funcia de achiziionare ct i gestiunea i
motivarea resurselor umane din cadrul unei ntreprinderi.

34
UNITATEA DE NVARE 5
ABORDAREA PIEEI

Fiecare ntreprindere are ca scop de a satisface anumite cerine privind
vnzarea de produse sau servicii. Acest rezultat este obinut printr-un proces de
schimburi ntre firm i pieele sale. Controlul acestui proces de marketing
implic punerea n aplicare a unor metode i aciuni pe care ntreprinderea le poate
gsi n vederea intrrii pe o pia.

Puncte cheie

Elemente
analitice
n accepiune general, marketingul reprezint "tiina i arta de a
convinge clienii s cumpere". Philip Kotler definea marketingul ca "un proces
social i managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obin ceea ce le este
necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse i servicii avnd o
anumit valoare". Simplist, marketingul reprezint "arta i tiina de a vinde".

A. Abordarea pieei:
Intrarea pe o pia este n primul rnd o stare de spirit, o atitudine
mental bazat pe ideea de pia i studiul nevoilor de consum n vederea
aprovizionrii i dezvoltrii aciunilor strategice ale ntreprinderii.
- abordarea pieei poate fi tiinific, se bazeaz foarte mult pe metodele
care ncearc s elimine hasardul: msuri, statistici, modele,
instrumente informatice, etc.
- poate fi o abordare global, opiunile ntreprinderii rspund n mare
parte asupra orientrilor comerciale (alegerea produselor sau a
pieelor). Intrarea pe pia este o abordare unificatoare, care permite
integrarea i planificarea tuturor funciilor ntreprinderii (funcia
comercial, funcia de marketing, funcia financiar contabil, funcia
de personal, funcia de cercetare-dezvoltare, i funcia de producie)
vizate de pia.
Extinderea pieei
Limita dat de produsele marilor consumatori pe piee s-a extins
considerabil, afectnd att produsele industriale (marketingul industrial), ct i
serviciile din zona non comercial (marketingul politic, marketingul public,
marketingul societal). La prima vedere poate s par o problem foarte simpl
identificarea anumitor bunuri i servicii ca fiind industriale sau destinate
consumului final, deoarece n majoritatea cazurilor se consider c anumite bunuri
i servicii specifice sunt industriale, deoarece ele sunt achiziionate n ntregime
35
pentru scopuri organizaionale. Este ns frecvent posibil ca anumite bunuri i
servicii, care fceau parte din una din aceste dou categorii, dup o anumit
perioad de timp s se ncadreze n cealalt. Mai mult dect att, se ntmpl ca
majoritatea unor astfel de produse s fie achiziionate de ambele categorii de
cumprtori prezente n cadrul pieei, cu sau fr modificri anterioare. Drept
consecin, n cadrul strategiilor de programare a vnzrilor pentru piaa
produselor destinate consumului final, s-a ncetenit practica de a se cuta s se
identifice caracteristicile clientului potenial n termeni demografici i
motivaionali. n cadrul marketingului produselor destinate consumului final este
acum accepat situaia ca produse similare s cunoasc semnificaii diferite pentru
diferite grupe de de cumprtori, iar n cadrul unor grupuri similar de cumprtori,
s se cunoasc diferenieri economice i sociale majore.
Caracteristicile cumprtorilor n cadrul pieei industriale, n relaie direct
cu produsele pe care ei le cumpr, au cunoscut o perioad n care au fost
neglijate ca baz a strategiei de marketing i a dezvoltrii viitoare a produsului.
Aceasta deoarece i n cadrul pieei industriale, cumprtorul reprezint pentru
vnztor, ultima etap, la fel ca i corespondentul su n cadrul pieei bunurilor de
larg consum.
B. Piaa ntreprinderii
n sensul su cel mai general, termenul de pia se bazeaz pe ntlnirea i
confruntarea cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producie i
consum.
Piaa ntreprinderii reprezint spaiul economico-geografic n care aceasta
este prezent cu produsele i serviciile sale, unde potenialul su uman, material i
financiar i confer o anumita influen i un anumit prestigiu.
Piaa produsului
Piaa produsului i piaa ntreprinderii se afl n raporturi strnse de
influen, existnd urmtoarele situaii posibile:
- piaa ntreprinderii se identific cu piaa produsului - atunci cnd
ntreprinderea deine monopolul producerii i /sau desfacerii unui
produs;
- piaa ntreprinderii este format din piee ale mai multor produse -
ntreprinderea deine monopolul producerii i /sau desfacerii mai
multor produse (n acest caz, piaa fiecrui produs acoper un anumit
segment din piaa ntreprinderii;
36
- piaa produsului este constituit din piee ale mai multor ntreprinderi -
mai multe ntreprinderi produc i/sau desfac acelai tip de produs;
- pieele ntreprinderilor se ntreptrund cu pieele produselor - fiecare
din ele deine o cot parte din cealalt.
n concluzie, sfera pieei unei ntreprinderi poate fi urmrit din mai multe
puncte de vedere:
- al unei cote pri pe care o deine n cadrul pieei totale i/sau al pieei
produsului;
- al ariei geografice pe care o acoper prin vnzrile proprii;
- al numrului i categoriilor de consumatori crora se adreseaza
produsul;
- al puterii de cumprare specific consumatorilor-int.
Segmentarea pieei
O analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist
diferene ntre acetia care pot fi exploatate de ctre ntreprindere. n fapt, piaa se
poate divide n grupuri relativ omogene de consumatori avnd nevoi similare
numite segmente de pia. Segmentul de pia este grupul de consumatori cu
nevoi sau cerine similare i care vor rspunde pozitiv unui anumit marketing mix,
deci unui produs cu anumite caliti, la un anumit pre, distribuit ntr-un anumit fel
i cu anumite mijloace promoionale. Deci, acest grup va rspunde unui anumit
mix mai bine dect oricrui alt mix i mai bine dect orice alt segment de pia (de
exemplu, firma Porsche obine un pre foarte ridicat pentru autoturismele sale
deoarece i produsele i serviciile oferite formeaz un pachet unic pe care clienii
nu-l gsesc n alt parte).
n funcie de posibilitile ntreprinderii i oportunitile oferite de mediu,
aceasta poate opta pentru :
- specializarea concentrat: ntreprinderea va produce/ comercializa un
singur produs destinat unui singur segment;
- specializare selectiv: ntreprinderea va produce/ comercializa cteva
produse desinate anumitor segmente;
- specializare pe un produs: ntreprinderea va produce/ comercializa un
singur produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o pia;
- specializare pe o pia: ntreprinderea va produce/ comercializa
ntreaga gama de produse destinat unui singur segment;
37
- acoperire total a pieei: ntreprinderea va produce/ comercializa
ntreaga gama de produse destinat tuturor segmentelor identificate pe
o pia.

n ce const piaa ntreprinderii ? (vezi pag. 36-37)

C. Interveniile asupra pieei
Interveniile principalele asupra pieei unui produs sunt consumatorii
finali, dar exist i ali actori, al crei rol ar putea fi crucial n procesul de
cumprare:
- cumprtorii, atunci cnd putem distinge consumatorii: so/soie,
prini care doresc s cumpere pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.
- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) i
liderii de opinie, ele apar fie prin alegerea unui loc de ctre
consumatorul final (medici pentru medicamente, cri pentru profesori)
fie prin exercitare unei influene importante (decoratorii, jurnalitii ...);
- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt n msur s
influeneze alegerea cumprtorului, prin consiliere, punerea n valoare
a produsului, a calitilor sale.
D. Mix de marketing i planul mix-ului de marketing
Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de
marketing, la combinarea, proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un
program de marketing a variabilelor controlabile n scopul dobndirii eficacitii
necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad determinat. Aceste
variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preul, promovare i plasamente.
Mixul de marketing ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii)
ingredientelor (componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului
pentru a-i conferi anumite caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de care
acestea au nevoie, ofer posibilitatea cunoaterii variantei de rspuns a
organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi un amestec stabil
deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n continu
38
schimbare. n fapt mixul de marketing se constituie n orice moment ca rezultant
a aciunii unor factori de o complexitate i eterogenitate extrem, att de natur
endogen ct i de natur exogen.
Ei trebuie s fie cunoscui i analizai pentru a evalua efectele probabile i
a gsi modalitile specifice, pentru ca acetia s aib influen pozitiv asupra
activitii organizaiei. Succesul organizaiei depinde ntotdeauna de confruntarea
variabilelor controlabile, care sunt componentele de baz ale mixului de
marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar
foarte importani, care nu numai c nu pot fi ignorai, dar trebuie studiai i
utilizai. Cei mai importani factori exogeni sunt: cererea de consum i
comportamentul consumatorului, concurenii, practicile comerciale, conjunctura
economic, forele ambientale (micrile ecologiste, organizaiile pentru protecia
consumatorului), evoluia tehnologiei, legislaia etc. La rndul ei, fiecare
component a mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le
presupune formeaz submix de eforturi, denumit i politic, ce reprezint un
program amplu ce conine numeroase variabile. n fapt, acest ansamblu de
variabile este i mai complex dac avem n vedere c modificarea fiecrui element
se rsfrnge asupra celorlalte componente, ca efect propagat.
Pentru a obine maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de
marketing ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigur nu numai
buna dozare ci i coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate
sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul
ntreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea
dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei;
2. asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i potenialul
su uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de
marketing ntre ele;
4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n timp.
Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de
funcionare a ntreprinderilor i anume:
a) cunoaterea suficient a mediului;
b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii;
39
c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i
controlului de gestiune;
d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului de
marketing s supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de colaboratorii
interni i externi ai ntreprinderii.

Ce nelegei prin mix de marketing ? (vezi pag. 38-39)

Limitele pieei

COMPLETRI
Scopul ntreprinderii este de a intra pe pia, obiectiv realizat printr-o
satisfacere a nevoilor consumatorilor, dar, n realitate, este o arm puternic n
minile marilor companii. Unii autori (Galbraith, Packard ...) au denunat
manipularea consumatorului i au considerat c acesta este o victim.
Critica se concentreaz asupra obiectivelor. Pentru Galbraith, de exemplu,
consider c este greit s credem c iniiativa i aparine consumatorului. n
realitate consumatorul este vulnerabil iar marile ntreprinderi gestioneaz direct
prin comportamentul su, dup interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la
metode ca: inovaii false, manipularea preurilor, publicitate nedorit, care vor
forma o ideologie de valori false, tehnicile de vnzare, care sunt prezentate
clienilor i le induc tentaia nepotrivit de cumprare.
Piaa i protecia consumatorilor
Micrile privind protecia consumatorilor (consumerismul) sunt acum
bine organizate i constituie un grup important de presiune. ntreprinderile sunt
nevoite s ia n considerare cererile i observaiile lor, ale consumatorilor.
Tot mai multe companii acord importan proteciei consumatorilor n
atitudinea i organizarea lor, ceea ce nseamn inclusiv stabilirea de
compartimente de servicii (ex. Serviciul Relaii cu clienii al companiilor
telefonice Vadafone, Orange) pentru a menine un dialog permanent cu
consumatorii si.
n cadrul politicilor de protecie social promovate de orice stat, politica
privind consumatorul (ex. Ordonana nr. 21/1992) trebuie s fie considerat o
40
component de sine stttoare, cu obiective, prioriti i instrumente proprii, bine
integrat celorlalte politici ale statului.


1. Care sunt diferitele moduri de a nelege o pia? Care sunt avantajele i
dezavantajele?
2. Prin ce criterii putem efectua o segmentare?

1. Piaa poate fi neleas prin trei moduri diferite: global, un singur segment,
mai multe segmente.
2. Este posibil segmentarea pieei folosindndu-ne de vrst, sex, criterii
socio-economice (venituri, ocupaie i categorii socio-profesional). Criterii de
personalitate sau de comportament.

41
UNITATEA DE NVARE 6
CUNOATEREA PIEEI

Informaia comercial este ingredientul esenial pe o pia. Studiu de
pia: studiul ofertei, al cererii i evoluia nevoilor, pot fi proiectate pentru a
satisface aceast nevoie de informaii.

Puncte cheie

Elemente
analitice
Cercetarea pieei nglobeaz un ansamblu studii i investigaii de dou
tipuri: studii cantitative care au ca scop estimarea cantitii de produse prezente
pe piaa actual sau potenial, i studii calitative care analizeaz motivaiile i
comportamentul consumatorilor.
ntreprinderile au nevoie de informaii riguroase asupra pieei, asupra
evoluiei nevoilor, a cererii, a intermediarilor etc. Pentru a face acest lucru ele
trebuie s colecteze informaiile existente i, este necesar, se precure informaii ct
mai actuale.
Studiul de pia const n colectarea, analiza i exploatarea tuturor
informaiilor necesare pentru luarea deciziilor optime.
Aceste anchete pot fi efectuate de ctre o firm specializat (din exterior)
dar i de propriul serviciu intern al ntreprinderii (ex. dac exist un departament
de marketing).
A. Metodologie
Metodologia pe care trebuie s o urmm n efectuarea unor astfel de studii
este n general grupat sub forma a cinci pai:
- Definirea problemei. De exemplu, lansarea unui nou produs,
aprecierea atitudinii clientelei spre un nou ambalaj, etc. n cazul n care
problema este bine reprezentat i analizat, permite definirea unei
liste de informaii strnse, a unui buget precum i termenul de predare
al studiului;
- Elaborarea unui plan de studiu. n cadrul acestui document trebuie
precizat obiectivele, metodologia care urmeaz s fie implementat,
costurile i termenele;
- Strngerea informaiilor, dup modalitile definite n planul de
studiu;
- Analiza rezultatelor: sortarea, numrarea, respingerea informaiilor
care nu sunt necesare;
42
- Prezentarea rezultatelor. n general prezentarea face obiectul
raportului.
B. Studiile de pia cantitative
Obiectivul acestui studiu este de a descrie condiiile de pia i estimarea
cantitativ a pieei actuale i poteniale a ntreprinderii.
Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a rspunde la ntrebari
de genul: cine face ce ?, ct ?, cnd i unde ?. Abordarea cantitativ permite
numrarea, ierarhizarea, sau rezumatul informaiilor colectate.
Studiile cantitative caut s msoare opiniile i comportamentele. Se bazeaz
adesea pe sondaje efectuate pe eantioane de persoane.
Studiile cantitative urmresc obinerea rezultatelor reprezentative: se va
generaliza, cu o marja de eroare fixat, pentru ansamblul populaiei studiate, ceea
ce a fost observat n cadrul eantionului. Eantionul variaz ntre 200 i 2000 de
persoane.
Strngerea i analiza informaiilor existente
Toate studii de pia mobilizeaz timp i bani. naintea cercetrii noilor
informaii ar trebui s se asigure c datele de care are nevoie nu sunt deja
disponibile la costuri mai mici.
- Informaiile interne
Culegerea, selectarea i analiza informaiilor:
- contabilitatea intern de gestiune (numit i managerial), contabilitatea
operatorilor economici, cum ar fi facturi, comenzi, stocuri etc.;
- statisticile de vnzri;
- cititoare optice (scanere cititor de preuri). Marii distribuitori (cum ar fi
Hipermarket-urile), vorbim despre sistemul de cri de credit (carduri). Cititoarele
de preuri sunt de fapt, terminale conectate la un computer central care transmite
toate informaiile n urma prelucrrii informaiilor primite. Codurile de bare au
dus la ctiguri extraordinare de productivitate i la imense economii de costuri
pentru productori, retaileri i cumprtori (se estimeaz c anual se economisesc
17 miliarde de dolari numai n domeniul produselor de supermarket, prin
utilizarea codurilor de bare. Costul implementrii unui cod de bare pe un produs
este de numai 0.5 ceni). GS1 DataBar este urmtoarea generaie de coduri de
bare, care de la 1 ianuarie 2010 va fi implementat n supermarketuri. DataBar
este capabil s ncorporeze pe o suprafaa mai mic dect codul UPC mai mult
43
informaie, cum ar fi termenul de valabilitate a produsului sau seria lotului din
care face parte;
- fora de vnzare. Eficiena forei de vnzare joac un rol esenial n
succesul sau eecul comercial al firmei. Organizarea i gestionarea forei de
vnzare trebuie s aib n vedere aspecte privind selectarea i formarea
vnztorilor, mrime, structura (specializare pe produse, pe clieni, geografic,
mixt), motivare (remunerare flexibil, stimulare n raport de performane),
controlul activitii etc. Echipamentul folosit n tehnicile de vnzare cum ar fi
laptop-urile constituie o nou revoluie: preluarea i transmiterea fr ntrziere a
comenzilor, ameliorarea eficientizrii vnzrilor care dispun de instrumente de
analiz i sintez, pstrarea unui dialog permanent cu sediul central (internet i
intranet). Preluarea, selectarea i prelucrarea rapid a informaiilor poate
mbuntii, de asemenea, eficiena global a ntregii ntreprinderi;
- serviciul post vnzare.
- Informaiile externe
Sursele de informaii externe sunt foarte numeroase i le putem obine de
la organisme publice sau profesionale, de la societi specializate, etc.
Metodele de culegere a informaiilor difer n funie de:
- dac ntreprinderea strnge informaii existente sau;
- ntreprinderea creaz noi informaii.
Studiu de documentare, acestea fac apel la:
- Sursele interne ale firmei: fisiere, statistici, scrisorile consumatorilor,
rapoarte de activitate
- Sursele externe ale firmei: presa, baze de date, rapoartele organismelor
specializate, studii diverse
Studiu de documentare rspund mai multor obiective:
- acesta poate fi suficient, ntreprinderea poate rspunde rapid i competent
problemelor specifice care pot aprea. Uneori sinteza informaiilor disponibile
sunt suficient de ieftine pentru a rezolva problema cu adevrat (exist sau nu o
pia, de exemplu);
- acesta ofer o diagnosticare rapid cu privire la starea de cercetare cu
privire la problema ridicat;
- etapa exploratoare permite identificarea contururilor problemelor
complexe. Studiu de documentare contribuie deci la formularea problemei de a
ajuta n gsirea unei rute pentru o cercetare aprofundat;
44
- poate integra, de asemenea, un sistem de monitorizare a ntreprinderii
printr-o cercetare permanent a informaiilor.

n ce const studiile de pia cantitative ? (vezi pag. 43-44)

Metode i instrumente de culegere a noilor informaii
n cadrul unei ntreprinderi noile informaii pot fi obinute prin observare,
recesminte sau sondaje.
- Observarea
Observarea poate fi de dou tipuri: observarea asistat (presupune
utilizarea unor sisteme tehnice care nregistreaz cifre, imagini, comportamente
ale consumatorului) i observarea direct (realizat prin participarea personal a
subiectului observator). n categoria metodelor de cercetare prin observare intr i
inventarierea periodic a stocurilor, analiza sugestiilor i reclamaiilor clienilor,
etc.
- Recesmntul
Permite obinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea n totalitate a
populaiei. Aceast metod este acceptat de fiecare dat cnd sursele de
informare sunt disponibile.
- Sondajul
Practica statistic arat c nevoile crescnde de date statistice nu pot fi
acoperite doar de observri totale, principala dificultate fiind cea legat de
organizarea acestor observri, ca i de volumul mare de timp i cheltuial pe care
le implic. Deci, statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult
observrile pariale printre care, n primul rnd, observri pe baz de sondaje de
diferite tipuri. Teoria actual a sondajului s-a constituit i dezvoltat sun impulsul
nevoilor practice. n prezent, nu ne putem imagina existena vreunui domeniu de
cunoatere n care s nu se foloseasc forma de observare i cercetare pe baz de
sondaj. Mai mult, sunt domenii n care nu pot s existe i s se dezvolte fr
cercetri pe baz de sondaj. Un exemplu tipic n aceast privin l constituie
controlul statistic al calitii; n prezent acest domeniu de cercetare se bazeaz pe
45
o teorie riguroas i n linii mari nchegat sub raport matematic i practic.
n iin, metoda sondajului este fundamentat. H. Poincar a spus: Slbiciunea
noastr nu ne permite s mbrim tot universul i suntem obligai s-l
descompunem n buci. ntr-adevr, evenimentele i fenomenele din natur i
societate sunt prea numeroase, prea complexe i prea variate pentru a permite o
observare total. Suntem obligai n cercetarea tiinific s recurgem la
fracionri, din care s scoatem adevruri generale.
Orice element al populaiei mam trebuie s aib aceeai ans de a fi
inclus n eantion. Este deci necesar s dispunem de o list a tuturor indivizilor,
altfel spus de o baz de sondaj i s recurgem la o tragere la sori. Se obine astfel
un eantion aleatoriu simplu.
C. Studii de pia calitative
Studiul calitativ caut s rspund n principal la urmtoarele ntrebari :
de ce?, cum?, n ce condiii?. Cu ajutorul studiilor calitative se exploreaz
un domeniu pentru a clarifica o situaie complex. De exemplu, vrem s
enumerm diferitele motivaii sau piedicile susceptibile de a interveni n cadrul
cumparrii unui produs. Studiile calitative se realizeaz pe baza eantioanelor mai
restrnse de indivizi. Studiile calitative sunt n principal realizate cu ajutorul
interviurilor individuale, al focus-grupurilor i al tehnicilor de observaie.
Principalele tipuri de studii:
- studiu de imagine
Studiu ntreprins pentru modul n care sunt percepute, cunoscute i
apreciate un produs, marc, o ntreprindere.
- studiu de comportament
Studiile care vizeaz explicarea comportamentelor consumatorilor prin
intermediul observaie i interpretrii atitudinii i reaciile acestora.
- studiul motivaiilor
Metode de cercetare care au la baz analiza tiinific a resurselor umane
(psihologie, sociologie, psihanaliza), deci obiectivul sunt cauzele profunde de
comportament al indivizilor.
n timp ce consumatorul raionalizeaz opinile sale legate de consum
(contietizarea domeniului), comportamentul i atitudinea sunt relevante n
motivaia sa real.
- testul
46
Diferitele teste sunt utilizate pentru aprecierea elementelor care pot fi
utilizate sau intenioneaz s le utilizeze: teste privind starea, condiiile (nlime,
culoare, form ...), teste privind indivizii (pronunie, memorizare etc.).
Principalele tehnici privind resursele umane
- observarea direct
Atunci cnd obiectul studiului se refer la fapte concrete i observabile,
este mult mai interesant de a desfura o observaie direct, mai degrab, dect
s ne bazm pe declaraiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al
cumprtorului ntr-un magazin, studiu comportamental a unui grup de copii fa
de jucrii etc.). Aceste observaii vor putea fi obinute n locurile de cumprare
(camere) sau n laboratoare organizate n acest sens. De exemplu, am putea s
testm noile ambalaje introduse cu ajutorul unui grup de testare, n magazine, i
msurarea impactului asupra cifrei de afaceri. Am putea, n acelai timp, s
observm comportamentele grupului testat (dreptul de proprietate asupra
produsului, direcia privirii).
- interviuri individuale
Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna opiniile
respondenilor pentru o interpretare ulterioare.
n studiile motivaiilor foarte des utilizate n interviurile individuale sunt,
n special, interviurile nestructurate. Cercettorul (intervievatorul) poart discuii
total libere cu anumii membri (intervievantul) a comunitii studiate. Uneori nici
mcar tema discuiei nu este prestabilit. Putem remarca varietatea deosebit a
acestei proceduri de culegere a datelor, varietate care rezult din problematici, din
caracteristicile populaiei, din locuri diferite.
Putem completa cu interviuri exploratorii:
- semi-structurate care implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest
tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi
candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai
pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri
care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la
care nu exist rspunsuri standard;
- structurat, intervievatorul pregatete sau primete o lista de ntrebri
standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai
ntrebri fiecrui intervievant astfel nct fiecare s aib o discuie cu fiecare
intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregatite dup studiul postului i
47
nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar
intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz
rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare
rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin
compararea punctajelor finale.
- reuniunile de grup
Aceast tehnic implic un numr de oameni (8 - 15) n jurul unui
conductor-pshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gndire i comunicare spontan
pe o tem dat, pe o perioad de dou pn la patru ore (uneori mai mult). Toat
aceast scenet este filmat.
Reuniunea de grup este utilizat pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea
unor produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea
opiniilor, imaginea perceput asupra produselor sau marcilor. Scopul este
dezvoltarea la maximum de idei profitnd de efectul de sinergie al grupului.
- studiul stilului de via (sau socio-stilul)
Stilul de via poate fi definit ca un mod de via al fiecrui individ astfel
acesta este exprimat prin activitile sale, valorile personale i opiniile sale.
Psihografia este una din metodele cele mai rspndite de evaluare a stilului
de via n aspect internaional. Evalurile psihografice sunt mai largi n
comparaie cu evalurile demografice, de comportament, socioeconomice.
- analiza variabilelor sociale
Orice individ face parte dintr-un grup urmrit de standarde i interdicii,
acesta are un patrimoniu cultural.

n ce const studiile de pia calitative? (vezi pag. 46-48)

Sistemul informaional de marketing

COMPLETRI
Fiecare ntreprindere trebuie s direcioneze fluxul informaiilor de
marketing ctre directorii si de specialitate. Companiile analizeaz nevoile de
informaie ale directorilor, n funcie de care se elaboreaz sisteme informaionale
de marketing (SIMK) adecvate. Sistemul informaional de marketing (SIMK) este
un ansamblu format din specialiti, echipamente i procedee de culegere, sortare,
48
analiz, evaluare i distribuire a informaiilor necesare, corect i la timp, ctre
factorii de decizie din domeniul marketingului.
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile de planificare, implementare i
control, directorii de marketing au nevoie de informaii privind situaia intern a
ntreprinderii (n baza inregistrrilor interne) i privind evoluia i tendinele
mediului n care firmele lor acioneaz. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de
informaie ale directorului, de a obine informaia necesar i de a o distribui la
timp ctre directorii de specialitate. Informaia se poate obine din nregistrrile
interne ale firmei, din activiti de supraveghere a pieei, prin cercetri de
marketing i analize n sprijinul adoptrii deciziilor de marketing.


1. n urma studierii saitului: http://www.surveypro.ro/links/chestionar-
studiu-de-piata.aspx ncercai completarea unui chestionar i spuneti-v prerea?
2. Menionai patru mbuntiri care ar putea fi aduse sistemului
informaional de marketing din ntreprinderea .......?


49
UNITATEA DE NVARE 7
ACIUNI ASUPRA PIEEI: COMUNICAREA

Toate ntreprinderile sunt ageni de comunicare. ntreprinderea comunic
pentru a se face cunoscut i pentru a informa consumatorii de existena i de
calitatea produselor sale.

Puncte cheie

Elemente
analitice
Exist o multitudine de modele de comunicare. Cele mai importante sunt
publicitatea i comunicarea instituional (reunete toate formele de comunicare
destinate valorizri personalitii unei organizaii) promovndu-se astfel vnzrile.
Doar o parte aparine marketing-ului direct, care constituie att un mijloc de
comunicare dar i metod de distribuie.
Fiecrei categorii i corespunde un numr de instrumente, a cror list este
n continu cretere, n funcie evoluiile tehnologice (internetul, telefonia
celular, etc).
A. Aciunile comunicrii
Din punct de vedere general, comunicarea extern include toate formele
de comunicare, cu scopul de a ncerca s influeneze comportamentul publicului
fa de o idee, o organizaie, un serviciu sau un produs.
Pentru limitarea rspunderii ntreprinderii este vorba de un ansamblu de
tehnici utilizate n vederea promovrii vnzrilor sale, necesitatea pentru
produsele sale, s menin sau s mbunteasc reputaia i imaginea firmei sau
a brand-ului.
COMUNICARE
EXTERNE

- Media

Publicitate

Promovarea
vnzrilor
Comunicarea
instituional
- relaiile publice
- sponsorizrile
- patronatul
Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau
promoional (stabilirea preului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii c
experiena de producie va crete odat cu scaderea costurilor de producie).
Obiectivele specifice de aciune ale comunicrii (creterea reputaiei,
50
mbuntirea imaginii produsului sau a mrcii, etc), devenind astfel o transpunere
fidel fa de obiectivele de marketing ale companiei.
O gestiune important este acela de determinare a unui buget de
comunicare i de rapartiia sa ntre diferitele instrumente de comunicare.
Rspunsul este c responsabilii ateapt inta care poate s ia o form
cognitiv (cunoatere a produsului sau marcii), o form afectiv (sentiment
pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o form comportamental (hotrrea
semnrii actului de cumprare).
B. Publicitatea
Publicitatea este o form de comunicare constnd dintr-o serie de mesaje
utilizate prin intermediul unor canale de informaii i se adreseaz cumprtorilor
cu cel mai mare potenial, n scopul de ai atrage spre produs sau serviciul
ntreprinderii.
Obiectivele unei campanii informative pot fi: informarea potenialilor
clieni privind existena unui nou produs, amintirea privind existena unor produse
vechi sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-
ului, etc.
Este necesar s punem obiectivele publicitare (imaginea, brand-ul) n
raport cu obiectivele generale i constrngerile care pot aprea (ex. resursele
financiare).
Mas-media este un canal de informare care utilizeaz mesajul publicitar:
televiziunea, presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferii unei ntreprinderi
alegerea ntre mai multe forme de suport (ex: existena mai multor canale de
televiziune). n vederea strategiei media trebuie selecionate suporturile care
rspund celui mai bun produs, intei propuse, tipului de distribuie, alegerea
concurenei, tipului de mesaj, i, desigur, obiectivelor campaniei.
C. Comunicarea instituional
Publicitatea tradiional se refer, n special, la marc sau produs, n
schimb, comunicarea instituional sau societal se indreapt ctre imaginea
ntreprinderii.
Obiectivul, de data aceasta, nu mai este comercial, dar n mod clar este mai
mult politic (pentru a putea obine bunvoina guvernului) sau social (oferirea
unei imagini favorabile ntreprinderii).
51
Acesta poate fi, de asemenea, o comunicare colectiv, de exemplu cazul n
care productorii militeaz n favoarea unui produs (mncarea petelui, butul
laptelui).
Aceast comunicare poate lua forma unei publiciti mas-media (ex:
campania Bun Venit in Familia CiD - o campanie Next Advertising), dar, de
asemenea, mprumut urmtoarele forme:
- relaiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alturi de
public intern i extern: comunicatele de pres, relaiile cu jurnalitii,
crearea unui eveniment, vizitele n cadrul ntreprinderii, etc. Relaiile
publice se nscriu n cele pe termen lung, acestea ne fiind destinate s
promoveze creterea imediat a vnzrilor;
- sponsorizarea, sprijinirea material pentru o demonstraie, o persoan,
a unui produs sau a unei organizaii n vederea obinerii unui beneficiu
direct. ntreprinderea furnizeaz un sprijin financiar (a unui eveniment,
a unui sportiv etc.), n schimbul promovrii produsului sau a mrcii
sale. Aceast aciune caut s se implice n intirea evenimentelor i a
produsului, astfel nct s-i mbunteasc imaginea ntreprinderii.
- Managementul, sprijinirea material a aportului la locul de munc a
unei persoane pentru exercitarea de activiti n interesul general.
Aceast asisten poate trece printr-o fundaie. Managementul
construiete o relaie privilegiat cu toate tipurile de public (clieni,
salariai, ntreprinderi, populaie). n vederea realizrii obiectivului
propus creeaz relaii de simpatie, ameliorarea popularitii i mai ales
a imaginii ntreprinderii.
E. Promovarea vnzrilor
Ea este format dintr-un ansamblu de tehnici puse n aplicare direct de
consumatori, dar, de asemenea, distribuitorii i vnztorii, care duc la dezvoltarea
pe termen scurt a vnzrilor i la un numr de cumprtori ct mai muli.
Principalele tehnici promoionale pot fi: reducerea preurilor (oferte
speciale, bonuri de reducere etc), testarea i distribuia de monstre, prime (ex:
produse n plus), jocuri i concursuri, etc.
Efectele scontate ale unei promovri sunt de patru tipuri: schimbarea
mrcii, accelerarea cumprrilor (anticiparea unor achiziii n vederea profitrii de
promoii), creterea cererii (incitarea ncercrii unui produs), schimbarea
magazinului (operaiuni promoionale practicate pe suprafa mare).
52
Ce presupune comunicarea instituional? (vezi pag. 51-52)

E. Marketing direct
Marketingul direct se constituie din tehnici care permit o abordare
individual a clientelei prin informare sau vnzare. Tehnicile angajaiilor sunt de
trei feluri:
- mail (spam-urile publicitare reprezint 40% din traficul de publicitate);
- distribuia unor prospecte;
- internetul care constituie un formidabil instrument al marketingului
direct. Web-ul permite oferirea att la nivel mondial (n ntreaga lume)
i personal (prin intermediul oportunitilor prin identificarea pe
internet).
- marketing telefonic;
- televiziunea, poate fi utilizat prin mai multe ci: publicitate care se
refer la un numr verde, emisiuni consacrate de cumprturi, canale
consacrate de cumprturi.
Pe lng eliminarea stresului cauzat de aglomeraie i lipsa timpului,
clientul magazinelor virtuale are posibilitatea de a alege dintr-o mare varietate de
produse la preuri similare celor practicate n market-urile clasice.
"Amenajarea" unui magazin virtual este mai puin costisitoare, programul
este non-stop, costurile de intreinere sunt mult mai reduse iar aria de acoperire
este practic nelimitat, livrarea produselor fcndu-se prin intermediul serviciilor
de curerat.
Multe alte mijloace, pot fi utilizate. Diferena dintre marketing direct i
comerul electronic se estompeaz treptat.
Marca este un nume, simbol, semn figurativ sau sonor, design sau culori
precise sau particulare, sau toate combinaiile acestor elemente necesare pentru
identificarea produselor, serviciilor vnztorului, sau unui grup de vrztori.

COMPLETRI
Marca este un instrument de reper a produselor i este o form de
comunicare ntre ntreprindere i consumatori. De aici rezult nevoia de a crea i
de a menine o imagine bun. Un produs care are o imagine bun, de marc se
53
va vinde mai bine ca un simbol al produselor sale, altele sunt psihologic
depreciate. Exist mai multe tipuri de mrci: marca unui produs, marca unui
productor, marca unui distribuitor.


1. Comparai promovarea vnzrilor i publicitatea?
Promovarea, precum publicitatea, i propune s vnd produsele, dar modul
su de aciune este diferit. Scopurile principale ale promovrii sunt de a
ncerca, de a cumpra. Publicitatea este destinat pentru a face cunoscut.
n general, se crede c publicitatea atrage consumatorii pentru un produs n timp
ce promovarea mpinge produsul ctre consumatori.

54

UNITATEA DE NVARE 8
ACIUNI ASUPRA PIEEI: PRODUS, PRE, DISTRIBUIE
produsul constituie inima pieei, scopul su, este chiar s se concentreze
pe toate deciziile luate de ntreprindere. n acelai timp produsul este un element
al mix-ului de marketing, o variabil controlabil care permite s atrag i s
fidelizeze clienii.

Puncte cheie
toate ntreprinderile trebuie s stabileasc un pre de vnzare pentru
produsele i serviciile sale. Preul continu s joace un rol determinant n
comportamentul de cumprare i are o impact important privind cota de pia i a
rentabilitii.
astzi cele mai multe companii i vnd produsele prin diferii
intermediari. Este deci necesar alegerea i facilitarea unor canale de distribuie.
A. Produs

Elemente
analitice
Produsul este bun sau serviciu vndut de ctre o ntreprindere. n sensul
de pia acest cuvnt este promisiunea fcut de firma pentru a satisface o nevoie.
Acesta are o imagine, o reprezentare intelectual i emoional, precum i un
obiect sau un anumit serviciu precis.
Produsul prezint pentru consumatori dou tipuri de caracteristici:
- caracteristici funcionale, care determin valoarea de utilizare a
produsului de ctre cumprtor. Acestea sunt toate aspectele pentru a
satisface nevoile consumatorilor (produsul n sine, utilizarea mai uor,
serviciile care nsoesc oferta, etc).
- caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux)
caracteristicile privind imaginea au o greutate mare. De exemplu,
valoarea de utilizare a unei maini este legat de numrul de persoane
care se deplaseaz cu aceasta, un confort, de frnare, de consumul de
combustibil. n acelai timp, imaginea produsului, poate exprima
personalitatea conductorului, apartenena social, statutul i aspiraiile
sale.
Ciclu de via al produsului
Toate produsele au o durat de via i este condamnat, mai devreme sau
mai trziu cu dispariia de pe pia. Analizarea vieii produsului permite
ntreprinderii cunoaterea evoluiei produselor sale asupra pieei i politicile
corespondente pentru fiecare din etapele ciclului de via a produsului.
55
Dup ce un produs este lansat vor exista momente cnd nivelul vnzrilor
va crete, momente cnd vor fi constante i n final este de ateptat ca nivelul
vnzarilor va ncepe s scad, n special dac apare un nou produs, care va
satisface mai bine nevoile consumatorilor.
Ciclul de via al unui produs este format din patru etape, pe care un
produs este posibil s le parcurg ntre lansarea lui pe pia i dispariia lui de pe
pia.
- Introducerea - aceast etap se gsete imediat dup lansarea produsului
i creterea vnzrilor este probabil sa fie mic
- Cresterea - dac un produs nou satisface nevoile clienilor, el va fi
cumprat n continuare, va exista o publicitate de tip zvon iar vnzrile vor
ncepe s creasc rapid deoarece un numr mare de clieni vor fi atrai de produs
pentru prima oar.
- Maturitatea - este etapa n care creterea vnzrilor unui produs
ncetinete.
- Saturaia are loc n timpul etapei de maturitate, n momentul n care
creterea vnzrile ncetinete ctre zero.
- Declinul - este perioada n care vnzrile unui produs ncep s se
prbueasc.
Desig-ul produsului i ambalajul
O parte mult mai important n vnzarea produselor printr-un consum
mare se poate realiza n magazine prin servicii gratuite n cazul n care ar trebui s
vindem produsul n sine. Experiena a demonstrat c prin studierea a dou
produse similare exist o orientare a consumatorului spre partea exterioar (ex:
ambalajul), mai bine studiat, i care vinde cel mai bine acel produs. De
asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiionnd
ambalajul, care poate cuprinde spaii de comunicare de valorizare a produsului.
Poziionarea, acesta este modul n care produsul i marca sunt percepute
de ctre consumatori. Este vorba de distingerea produsului fa de concureni si,
n gndurile cumpratorilor. O poziionare clar implic o identificare mai bun
prin specificaii (diferenieri) care l fac unic, sunt bine percepute de ctre posibilii
consumatori int.
Portofoliu de produse
ntreprinderea este de ateptat s gestioneze o gam de produse sau un
portofoliu de produse. Dar un portofoliu echilibrat al produselor n faza de
56
maturitate poate finana produse n dezvoltare (cretere). Produsele n faza de
decli sunt n general eliminate, ele necesitnd politici specifice de repoziionare
sau segmentare.
B. Preul
Preul de vnzare este preul unui produs sau serviciu oferit de firm spre
vnzare pe pia (exemple: pre de catalog, pre cu amnuntul, preuri cu
stimulente i bonificaii, preuri promoionale, preuri unice etc. Marja de manevr
a firmei n stabilirea preului de vnzare al unui produs depinde n mod direct (i
trebuie s fie coerent) de imaginea produsului i poziionarea sa pe pia, de tipul
de distribuie practicat i intensitatea concurenial care se manifest pe piaa
produsului - marja practic nul n cazul unui produs de mas, puin difereniabil,
caz n care va suporta preul impus de pia.
Abordarea prin cost
Orientarea dup costuri a preului pare a fi cea mai raional. Se pleac de
la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea
unui profit net. Stabilirea preului n acest mod, dei este foarte simpl, nu poate fi
utilizat deseori, din cauza c ine seama prea mult de mediul intern i prea puin
de mediul extern al ntreprinderii.
Poziia sa de indicator central poate fi relevat i prin modul n care costul
de producie influenteaz procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firm prin
intermediul diverselor legaturi pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost
pre, cost producie (volum) profit, cost productivitate.
Abordarea legturii cost-pre, se poate realiza din unghiuri diferite:
productor/consumator, economie centralizat/economie de pia, tipuri de pia.
Abordarea costului de producie este diferit i chiar opus n economia de
pia fa de economia centralizat. n aceasta din urm, costul este cel care
determina preul. Creterea argumentat, mai mult sau mai puin temeinic, a
costurilor genereaz o cretere a preului.
n economia concurenial, preul este punctul de pornire n stabilirea
costului. Obiectivul fiecrei firme este acela de a obine profit i, de aceea, nimeni
nu produce un bun dac acesta nu se vinde i dac nu aduce un anumit ctig din
vnzarea sa. Pentru aceasta, productorul trebuie s porneasc de la preul
produsului care se formeaz liber pe pia prin confruntarea cererii cu oferta i
care este, n mod cert, rezultatul concurenei.

57
Ce presupune ciclu de via al produsului? (vezi pag. 55-56)

Abordarea prin cerere
Exist anumite bunuri a cror cerere este foarte sensibil la pre, mici
variaii n preurile lor provoac mari variaii n cantitile cerute. Se spune despre
ele c au o cerere elastic. Bunurile care, contrar, sunt puin sensibile la pre sunt
cele de cerere inelastic sau rigid. n cadrul acestora se pot produce mari
variaii ale preurilor fr ca, consumatorii s varieze cantitatea cerut. Cazul
intermediar se numete elasticitate unitar.

e = %variaia cerii / % variaia preului
- determinarea preului psihologic
Pre impar, cu o valoare imediat inferioar unui pre rotund (spre exemplu,
129.999 lei) sau o combinaie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent,
ndeosebi n sistemul de vnzare la distan (la vnzarea prin catalog), n
supermarketuri, se consider c este mult mai atractiv pentru cumprtori.
Impactul psihologic al preului de vnzare este subliniat i prin sloganuri de genul:
"cumparai acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unic", "-20% -
30% -50%", pre special, pre barat, pre vechi/pre nou, pre unic, pre-soc s.a.,
avnd drept scop grbirea deciziei de cumprare.
Abordarea prin concuren
n acest caz facem referire la preurile practicate de ctre concureni (preul
pieei) i se impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege s vnd mai
scump (o imagine bun asupra mrcii) sau mai ieftin (rzboi al preurilor) dect
preul pieei.
Pe o pia din ce n ce mai concurenial, nici nu este practic posibil
ignorarea preurilor concurenilor. Comparnd preurile produselor ntreprinderii,
cu cele ale celorlali competitori (bineneles innd seama de nivelul costurilor pe
care le are ntreprinderea), rezult nivelul optim al preurilor ce vor fi practicate
pentru propria ofert.

58
Preul noului produs
n momentul lansrii unui nou produs, inovant, ntreprinderea se afl ntr-o
situaie de monopol temporar. Ea poate alege ntre dou politici de pre:
- principalele tipuri de preuri nalte pe care ntreprinderea le poate utiliza
se numar: preurile de fructificare a avantajului de pia (sau preuri de
smntnire skimming prices), preurile de marc, preuri cu rol de protecie
(umbrella prices) sau preuri pentru performane de exceptie (premium prices).
- preul de penetrare const n stabilirea preului la un nivel redus, cu
scopul de a atrage un numr ct mai mare de clieni nc din faza de lansare a
produsului. Dac aceti clieni sunt multumii de calitatea serviciilor, exist anse
ca ei s revin i s repete cumprarea. Strategia aceasta se poate aplica atunci
cnd costurile aferente produsului sunt reduse, barierele la intrarea n ramur sunt
slabe, produsul este puin difereniat.
C. Distribuia
Canalul de distribuie este alctuit dintr-un lan de verigi prin care
mrfurile trec succesiv schimbndu-i locul, proprietarul i uneori infiarea lor
material. Fiecare canal de distribuie constituie o component a unui sistem de
canale care pot funciona ntr-un mediu naional sau internaional. Canalul de
distribuie cuprinde pe de o parte productorul (punctul de intrare) iar pe de alta
parte consumatorul (punctul de iesire).
Mijloacele, operaiunile pe care le presupune distributia se grupeaz n 2
mari categorii de domenii:
- distribuia economic (canalele de distribuie) prin care se realizeaz
circuitul economic al produselor respective;
- distribuia fizic (logic).
Ex. Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un
canal scurt. Alt produs livrat n aceeai localitate cu ntreprinderea productoare
dar care circul prin 2-3 intermediari => pargurge un canal lung. n raport cu
aceast dimensiune avem de-a face cu canale directe i canale cu intermediari.
Stabilirea preurilor difereniate

COMPLETRI
Preul difereniat n functie de volumul cererii i n funcie de natura
clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preurilor: - n timp,
pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preuri diferite pentru fiecare moment
al zilei); - innd cont de cantitatea cumprat de client; - pentru fiecare categorie
de client n parte (de exemplu: preuri diferite pentru pensionari, studeni etc).
59

1. Funciile ambalajelor i ambalatul anumitor produse au devenit din ce n
ce mai importante, n special pentru produsele de consum: de ce?

Ambalarea, este att de controversat n mass-media. Aceasta trebuie s
transmit nu numai produsul, ci, mai important, comunic caracteristicile de
identitate. Este, de asemenea, obiectul multor cereri de la distribuitori (coduri
de bare, depozitare uoar), precum i de estetic i comercial.
Pentru unele produse (alimentare) cerinele sunt foarte mari. Ambalajul trebuie
s respecte anumite reguli care pot fi rezumate astfel:, gust de sntate,
siguran, servicii, de conservare, confort i toate la un cost rezonabil. De
asemenea, este de dorit ca aceasta s fie reciclabile sau biodegradabile.

60
UNITATEA DE NVARE 9
PRODUCIA: PRINCIPII GENERALE

Un sistem de producie poate fi definit ca o organizare a unui flux de
producie n funcie de timpii de fabricaie i numrul operaiilor realizate pentru
obinerea unui produs finit. Aceast organizare implic:

Puncte cheie
- procesul de proiectare, definirea diferitelor etape i operaii necesare
pentru realizarea produsului finit printr-o productivitate a muncii ridicat i printr-
o combinare a factorilor de producie optim (om-main);
- alegerea procedeelor, este vorba de tehnologiile necesare pentru
realizarea uneia sau mai multor operaii n funcie de timpii de fabricaie dorii.
Analizele i deciziile asupra proceselor i procedeelor care trebuie s
permit nelegerea obiectivelor impuse de producie. Aceste obiective, sunt de
trei feluri:
- productivitate, care se definete ca un raport ntre nivelul de producie
i fora de munc utilizat n realizarea acelei cantitai;
- fiabilitate, care exprim capacitatea mijloacelor productive de a
rspunde diferitelor variaii calitative i cantitative a pieei;
- calitatea, care oblig ca ntreprinderea s realizeze produse
satisfctoare n funcie de nevoile clienilor.
Sistemul de producie este strns legat i depinde de mediul ntreprinderii.
Pe pia, n aval, cererea poate determina obiective i constrngeri (nivelul
costurilor, nivelul de calitate ateptat) care vor face obiectul sistemului productiv.
n amonte, producia depinde n cantitate i calitate de furnizorii i
subcontractanii ntreprinderii.

Elemente
analitice
A. Producia i mediul stabil
n cazul n care cererea care se adreseaz ntreprinderii este o cerere de
produse standarde (varietatea produselor este foarte limitat), organizarea
produciei inclusiv de intrarea forei de munc, se va baza pe gesturi elementare i
repetitive care conduce la un efect de nvare. S-a constatat c repetarea
operaiilor are efect asupra timpului de servire, datorit apariiei unui proces de
nvare. Scderea timpului de servire i implicit a costului, se exprim procentual
n raport cu dublarea volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curb de
nvare de 80% nseamn c dac numrul de servicii se dubleaz ntr-un interval
de timp, costul unitar de realizare se diminueaz la 80% fa de cel dinaintea
61
dublrii. De exemplu, dac pn acum au fost prestate 100 de servicii de un tip, cu
o curb de nvare de 80%, costul serviciului cu numrul 200 ar trebui s fie 80%
din costul serviciului 100, care la rndul lui era 80% din costul serviciului cu
numrul 50.

Relaia arat c nvarea este direct proporional cu experiena i invers
proporional cu ptratul experienei, deoarece are loc un declin al nvrii n
timp. Firma de consultan BCG a aprofundat aceste cercetri i a definit curbele
de experien. Curbele de nvare se refereau doar la costurile de realizare.
Curbele de experien arat o scdere cu 20-30% a costurilor totale (de capital, de
concepere, de marketing, de administraie, de realizare) de fiecare dat cnd
producia cumulat se dubleaz.
Principiu economic, potrivit cruia costul mediu (unitar) al unui produs
scade pe msura creterii numrului de uniti fabricate/vndute - rezultat al unei
mai judicioase repartizri a costurilor fixe i a avantajelor produciei de serie,
formeaz producia de scar.
B. Producia i mediul instabil
Instabilitatea mediului se traduce, n primul rnd, prin instabilitatea
cererii. n acest context economic schimbtor, cantitile comandate prin
intermediul clienilor poate avea efecte variate asupra ntreprinderii pe termen
scurt. Astfel, capacitatea de producie (volumul de producie maxim pe care o
ntreprindere l poate realiza) trebuie s fie ajustat n funcie de aceste variaii:
- prea mic, n aceast situaie nu ne vom ntlni cu creteri
semnificative a cererii;
- prea mare, acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele
pentru un grad mare de volum fabricat.

62
Ce presupune efectul de nvare? (vezi pag. 61)

Aceasta poate influena ntreprinderea prin dezvoltarea unui capaciti
flexibile sau statice, altfel spus, de a avea capacitatea de a rspunde variailor
cantitative ale cererii.
Dincolo de aspectul cantitativ, clienii cer astri produse din ce n ce mai
difereniate. Pentru a putea rspunde acestor exigene, printr-o flexibilitate
dinamic, ntreprinderea ar trebui s caute o capacitate de fabricare utiliznd o
varietate a produselor mai importante.
Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificrile
jocului concurenial. Competiia ntre ntreprinderi se intensific prin numrul de
firme prezente pe pia. Preul i costul nu sunt singurele variabile n vederea
departajrii concurenilor i implicit a clienilor. Capacitatea de a rspunde la
nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenial primordial.
Acest obiectiv de calitate se justific astfel din punct de vedere economic.
Costurile pot fi mai mari n cazul produselor de calitate i a componentelor (costul
de producie cu rebuturile, costul de corecie i retuare) i reprezint o provocare
suficient de important pentru ntreprindere devenind obiectiv prioritar.
C. Problema convergenei obiectivelor
Cercetarea ctigurilor rezultate din productivitate ntr-o logic a
produciei n mas nu este n concordan cu obiectivele de flexibilitate dinamic.
Diferenierea prea mare a produselor i extinderea gamei sortimentale poate avea
influene unei rupturi a fluxului de producie. Timpii neproductivi sunt legai de
reglarea mainilor sau a modului de manipulare pentru prima dat a componetelor
au tendina de a se multiplica. Repartiia cheltuililor fixe se poate face cunoscnd
volumul produciei mai mici i a creterii costurilor unitare pe produs. n plus, o
mai mare varietate de produse interzice alocare resurselor spre activiti
elementare, prin urmare, efectul de nvare nu mai reprezint un plus. Un sistem
de producie conceput pentru producia de mas de produse standard, nu poate
rspunde la nevoia de flexibilitate, datorit mrimii foarte mari a cheltuielilor de
productivitate.
63
Fabricarea produselor difereniate permite de asemenea o mai mare
complexitate n vederea realizrii calitii. n producie, o difereniere este
important dar o gam prea mare adnc va crete numrul i natura proceselor i
proceduri prin nmulirea aceluiai risc n erori. De exemplu, dac varietatea
este mai important dect produsul va duce la creterea numrului i
complexitatea controalelor i poate submina eficiena lor.
Vnarea calitii ntr-o prim abordare, prin crearea unor super
controale. Aceste controale se refer oricum la timpii neproductivi i generatori
de costuri. n aceast manier, dac ne ndreptm mpotriva creterilor datorate
productivitii, contribuim la creterea costului de producie.
Tipologia sistemelor de producie

COMPLETRI
n lumea industrial, nu exist, bine evideniat, un singur tip de sistem de
producie. ntr-adevr, de gradul de complexitate tehnologic al produsului, durata
ciclului de fabricaie, specificitile i volumul cererii clientelei sunt tot atia
parametrii care ne pot ajuta la proiectarea unui sistem de producie. O premier a
acestei abordri, de exemplu, putem distinge producia pe stoc bazat pe
previziunea vnzrilor (producem naintea vnzrii) i producia la comand,
care implic lansarea n fabricare dup ce vnzarea este concludent, sigur.
Aceast prim clasificare c probleme legate de orgaizare sunt diferite de la un
caz la altul. Putem alege detalierea unei clasificri mai amnunit stabilit de
Joan Woodward:
Diferitele tipuri de producie
Producie unicat Proces
- Producie continu:
diferitele etape ale
procesului de fabricaie nu
pot fi ntrerupte succesiunea
acestora
- exemple: siderurgie,
rafinrie
Proiect
- ntreprinderea specific
c are un produs unic i
astfel durata de via este
legat de durata ciclului
de fabricaie
- exemple: racheta, port-
avioanele
Producie n serie Mas
- producia de serie mare.
- producia discontinu:
procesul poate fi ntrerupt
dup fiecare etap.
Atelier
- producia n serie mic
i discontinu.
- exemplu: fabricarea
utilajelor de msurare
64
- exemplu: industria auto

ntr-o parte a acestei clasificri, Joan Woodward a realizat un studiu
empiric n urma analizrii a cel puin 100 de ntreprinderi ajungnd la urmtoarele
concluzii: nivelul de management, numrul mediu al personalului inferior fa de
cel superior, natura comunicaiilor i divizarea funciilor pe specializri.
Rezultatul acestui studiu ne demonstreaz c exist ntre tehnologia de producie
i organizarea general a ntreprinderii. Astfel, pentru producia continu, a
constatat existena unei piramide ierarhice importante, iar in ceea ce privete
sistemul de producie unitar o ierarhie mic. Dincolo de acest legtur, acest
studiu demonstreaz specificitile diferenelor sistemelor de producie i
problemele cu care se confrunt. n consecin, cercetarea optim a produciei
poaze fi fcut prin punerea n eviden a particularitilor sistemelor studiate.


1. Care sunt caracteristicile sistemului de producie taylorian?
Frederick Winslow Taylor este fondatorul organizrii tiinifice a muncii
(OSM). Principiile sale bine cunoscute de organizare au fost preluate de ctre
Henry Ford n SUA (nceputul secolului) i de Andr Citron n Frana (n anii
'20). Cele dou caracteristici principale ale sistemului taylorist sunt:
- Fragmentarea muncii n scopul de a atribui unui lucrtor un numr limitat de
sarcini de baz ;
- Separarea activitilor de proiectare i execuie.

65

UNITATEA DE NVARE 10
GESTIUNEA PRODUCIEI

Puncte cheie
Prin controlul fluxului fizic i fluxului de informaii, gestiunea produciei
trebuie s ndeplineasc urmtoarele obiective:
- productivitate;
- flexibilitate;
- calitate.
Pentru a nelege aceste obiective, gestionarea produciei poate dispune
de un numr de instrumente:
- pentru problemele legate de planificare:
- programarea liniar, metoda PERT, sisteme expert;
- pentru problemele legate de calitate:
- diagrama Pareto, diagrama Ishikawa (cauz - efect).
Confruntat cu o cretere a informaiilor de date, utilizarea software-ului,
apare, n prezent indispensabil. Aceasta se numete GPAO (asistarea gestiunii
produciei cu ajutorul calculatoarelor).

A. Gestiunea fluxurilor i stocurilor

Elemente
analitice
Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un
model de gestiune a produciei n amonte. Aceast metod se bazeaz pe principii
simple, ca:
- descompunerea produsului n funcie de nomeclatorul su (produs
finit, componente, materii prime ....).
- planificarea produciei i aprovizionrilor n funce de comenzile ferme
(sigure) i de previziunile vnzrilor. Aceast planificare face referire
la termenele de fabricaie i aprovizionare, nivelul stocurilor existente.
Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metod de planificare
general necesitnd o colaborare ntre responsabilii comerciali i producie:
Metoda Kanban
Metoda Kanban (cuvntul Kan n romn nseamn etichet, iar
cuvntul ban nseamn singur=unic. Deci Kanban se refer la o singur
etichet) este o metod de gestiunea a produciei n aval. Un furnizor, fabric
livreaz clientului su, numai produsele care i-au fost comandate anterior de ctre
client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor
66
etichete (carduri Kanban) care mbuntesc circulaia informailor ntre client i
furnizor:
Flux Flux
Informaional informaional

Post
2
Post
3
Post
1
Flux Flux
fizic fizic
Oricum, particularitatea sistemului Kanban const n declanarea
produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a
postului de munc situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu.
Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii care merg
din aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime,
materiale, piese, etc., din amonte spre aval.
n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor
reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte
(de la care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din
containerul cu piese care este n ateptare;
- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n
cantitile necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile
solicitate;
- postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la
timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau
produse de bun calitate;
- stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.
Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin
trei motive:
- absena stocului permite ctiguri prin nefolosirea spaiilor speciale;
- stocurile constituie o imobilizare financiar;
- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a cutat eliminarea stocurilor
printr-o vizualizare a disfuncionalitilor. Astfel, absena stocului de
securitate, ridic mai puine probleme unui post care ar oprii toate
67
poziie n amonte. Astfel, disfuncionalitile identificate n mod clar
pot fi analizate i corectate.

B. Gestiunea calitii produciei
Obiectivul, n materie de calitate, este s facem bine de prima dat.
Costurile non-calitii poate porni, de la rebuturile produciei. Gestiunea calitii
reprezint un concept al gestiunii economice a ntreprinderii care definete ca
obiectiv prioritar esenial identificarea, evaluarea i compararea permanent a
costurilor i efectelor economice ale calitii. Controalele successive sau
autocontrolul prin intermediul operatorilor poate contribui la reducerea costurilor
non-calitii n producie.
Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect
(calitate perfect), o cercetare legat de erorile care sunt o cauz a calitii
produciei slabe. n vederea diminurii acestor cause de non-calitate,
ntreprinderea dispune de un numr de metode i instrumente cum ar fi diagrama
Ishikawa.
Sistemul Toyota, model de referin n materie de gestiune a produciei,
asociaz controlul autonom al produselor cu defectele de fabricaie prin folosirea
metodei Just in Time. Acesta nu se limiteaz doar la sistemul Kanban (sistemul
informaional); problema deeurilor mediului productiv rezultate, este esenial
pentru lucrtorii produciei n flux continu. n acest sens, gestiunea mijloacelor de
producie automatizate ocup un loc central n organizarea producie.

C. Just in Time i gestiunea mijloacelor de producie
Fabricarea n serie mare a produselor standard (specializarea
personalului, supravegherea) se poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin
folosirea unor tipuri de operaii (implementarea funcional). n contrast, creterea
diferenierii producie poate conduce la dezvoltare prin implementarea unor
celule compuse din utilaje complementare capabile s realizeze un produs sau o
serie de produse. n aceast manier, circulaia produselor este simplificat i
producia se realizeaz n flux continu.
Organizarea utilajelor se nscrie n logistica sistemului Just in Time.
Aceasta este o modalitate de organizare i control al produciei i gestionrii
stocurilor ntreprinderii, menit s diminueze volumul stocurilor pe care firma le
gestioneaz, bazndu-se pe principiul stocuri zero (de materii prime i produse
68
finite) i un flux susinut al produciei. Absena stocurilor reprezint un punct
forte prin fiabilitatea mijloacelor de producie. Altfel spus, automatizarea
contribuie la o cretere a productivitii i flexibilitii sistemului de producie al
ntreprinderii.
Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astzi, ca o soluie perfect a
problemelor de gestiune a produciei. Complexitatea utilajelor folosite, n mare
parte, este o stare de fapt:
- formarea personalului este din ce n ce mai complex;
- ntreinerea este mai dificil.

Ce presupune metoda Kanban? (vezi pag. 66-68)

COMPLETRI
Reducerea constrngerilor de producie
n vederea nelegerii inerente a constrngerilor unei cereri difereniate,
ntreprinderile caut s treac treptat de la economia de scar la economia de
varietate. Este vorba, n acest caz, de o varietate a produselor finite propuse
clienilor printr-o utilizare limitat a componentelor. O mulime de posibiliti pot
aprea pentru a nelege aceste obiective:
- diferenierea perceptual a produsului: ntreprinderea poate ncerca
achiizionarea unor produse difereniate, dar care sunt la origine
similare n esen. Putem lua ca exemplu produsele de nfrumuseare
care sunt percepute n mod diferit n funcie de faptul dac acesta este
vndut n magazinele de specialitate sau n supermarket-uri. Sunt i
alte elemente care contribuie la diferenierea perceptual (marca,
emblema ....). Acest lucru este nsoit de modificri ale politicii de pre
i comunicare.
- concepia modular: produsele sunt proiectate ca o combinaie, ca un
proces de producie posibil n aval, module standarde. Astfel, ntr-o
epoc n care Mercedes deine 5 motoare, 6 cutii de vitez i 2 tipuri de
puni putem propune 60 de modele (5x6x2) cu un numr maxim de
69
modele egal cu 6. De aceast manier, n amonte economiile de scar
sunt realizate graie economiilor de varietate. Economiile de varietate
au constituit una din cauzele pentru care marile ntreprinderi au
desfurat, cu intensitate, activiti de cercetare sistematic i
diversificare a portofoliului lor de activiti.


1. Care sunt condiiile de reuit a metodei Just in Time?

Sistemul JIT poate funciona doar n anumite condiii, care sunt grupate n trei
categorii:
- Intern: auto-controlul necesit o mai mare responsabilitate i, prin urmare, o
motivare a angajailor. Sistemele automatizate necesit un nivel ridicat de
calificare, precum i stabilirea unor programe de formare, de adaptate la noile
cerine.
- Mediul de afaceri ar trebui s fie relativ stabil. ntr-un sistem Kanban, care
funcioneaz fr stoc, creterea cererii mari i neateptate pot fi respectate din
cauza capacitii de producie, este o variabil care poate fi schimbat pe termen
foarte scurt.
- Mediul social trebuie s fie stabil. Pentru o ntreprindere care opereaz fr
stocuri de materii prime, aprovizionarea trebuie fcut zilnic. Dar n acest
domeniu, ntreprinderile sunt dependente de actorii externi. Astfel, orice
micare social n sectorul de transport (rutier sau feroviar), de exemplu, va fi
extrem de duntoare pentru ntreprindere.

70

ORGANIZAREA MUNCII

Puncte cheie
Organizarea muncii const n:
- definirea sarciilor;
- repartizarea puterii i a responsabilitilor;
- stabilirea unor modele relaionale i de comunicare.
Harbison (1954) consider c principala misiune a ntreprinderii este
stabilirea unei munci organizate, care n absena progresului tehnic, rmne
probabil factorul cel mai influent, direct, asupra productivitii.
Teoria contingenei (Burns i Stalker 1961, Woodward 1965,
Lawrence i Lorsh 1967) precizeaz c nu exist o form organizaional
superioar. Acetia ncearc s identifice formele specifice de management, ce
variaz dup configuraia mediului, natura organizaiei i strategiile urmate.
Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale i o
centralizare puternic va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un
sistem "organic", n care regulile formale au o importan mai mic iar
descentralizarea este mai accentuat, corespunde mai bine unui mediu instabil.

Elemente
analitice
A. Organizarea tiinific a muncii (OSM)
Organizarea tiinific a muncii, prin apostolul managementului tiinific
F.W. Taylor, rspunde la dou principii majore:
- transformarea diviziunii muncii n operaii elementare folosind
specializarea salariailor;
- separarea operaiilor de concepere, execuie i de control.
Ca o completare a acestei organizri a ntreprinderii putem aduga:
- F. Gilbreth raionalizarea micrilor n vederea creterii
productivitii muncii;
- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare n acord funcie de sarcin
aa-zisul sistem cu premii. Acesta consider c muncitorii sunt
variabila cheie n obinerea unei productiviti maxime a muncii i c
toate celelalte variabile trebuie s se adapteze la acetia;
- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumat n trei idei: 1. producia
de mas prin specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a
ntreprinderii, 3. absena ierarhiei i a organizrii.
71
OSM i fordismul, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o
organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un
mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i
tehnologice radicale sau, eventual, va disprea.

B. Evoluia modelelor de organizare a produciei
Unele motive majore pot explica evoluia organizaiilor la nceputul anilor 50:
- Transformrile tehnologice (apariia robotizrii, automatizrii,
informatizrii...);
- Instabilitatea mediului economic i comercial (dificultatea de a face
previziuni fiabile ale vnzri);
- Apariia abordrilor socio-tehnice vizau integrarea n organizaie a
satisfaciei muncii prin atenia acordat salariailor, prin motivare.
Introducerea noilor tehnologii particip la transformri importante n
definirea muncii individuale:
- echipamentele sunt capabile s realizeze operaiuni diversificate
necesitnd o polivalen tehnic mai important dect muncitorul.
- automatizarea tinde s reduc cota forei de munc directe (locul de
execuie) i crete cota forei de munc indirecte (gestiunea i controlul
produciei).
n urma celui de-al doilea rzboi mondial sub influena cercetrilor lui
Taylor i Gilbreth, mbuntirea performanelor de producie a avut loc prin
evoluia mainilor i ratele de cretere a produciei fr a ine seama de
repercusiunile acestora asupra salariailor. n schimb, abordarea ergonomic va
plasa personalul n centrul cercetrii prin mbuntirea organizrii muncii.
Oamenii reprezint cheia funcionrii efective a oricrei structuri
economice sau culturale. O firm poate avea echipamente performante i o cldire
minunat, dar dac nu dispune de personal bine pregtit, competent, clienii vor fi
nemulumii de produsele sau de serviciile oferite.
Ergonomia, este o tiin complex care sintetizeaz anumite principii ale
unor tiine precum: tiinele medicale, economice, tehnice, antropometrie,
psihologia muncii, sociologia muncii n scopul aplicrii acestora la proiectarea
echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului i la gsirea tuturor msurilor care s
duc la mbuntirea condiiilor de munc, precum i la formarea executanilor.
Vom cuta aceste mbuntiri, n special, prin urmtoarele:
72
- viziune i de iluminat;
- zgomot i audiia;
- vibraia;
- temperatura;
- poziia muncitorului;
- oboseala.
Aprut sub conducerea colii socio-tehnice, Emery i Trist, propun
organizarea muncii n echip sau n grup semi-autonom care constituie n primul
rnd o evoluie major n materie de organizare a muncii. Principiul omul
potrivit pe postul potrivit se substituie principiului echip, administrarea
producie. Aceast schimbare implic o responsabilitate colectiv n definirea,
respectarea i controlul obiectivelor.
Hackman (1983) definete condiiile reuitei unei ntreprinderi mijlocii:
- metode de evaluare i valorizare (salarii, prime) pot duce la un
echilibru ntre stimularea individual i colectiv;
- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ i
psihologic;
- nfiinarea acestei organizaii numai atunci cnd sarcinile nu sunt
complexe i variate;
- existena unui personal care s impregneze modele de organizaii
industriale tradiionale.
Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor
ierarhice, rolul de lider este n continu schimbare transformndu-se ntr-un stil de
management de tip organic.
Zarifian (1992) consider c noile modele de organizare a muncii induc
un risc de excludere. Noile exigene ale nivelului de calificare i formare ale unei
pri a populaiei nu mai este la ndemn.

Care sunt cele dou principii majore ale organizrii tiinifice a muncii ?
(vezi pag. 71-72)

73
C. Modele de coordonare i nvare organizaional

COMPLETRI
Organizarea muncii necesit implicarea unor proceduri de coordonare
pentru a crete performana global a ntreprinderii. n acest domeniu, din
numeroasele evoluii sau constat:
- modelul ierarhic-funcional (Fayol): corespunde organizaiei tayloriene
i fordiste, acest mod de organizare implic definirea regulilor i punerea n
aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o
parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune
modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) i urmeaz o logic a
gestionrii: efectuarea coordonrii ntre echipele diferitelor ateliere.
- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model
este aplicat astzi n industria de mas. Acest mod de coordonare vizeaz
reducerea termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe
care particip la diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii.
- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategic: este vorba
de identificarea proceselor cheie aparinnd strategiei ntreprinderii, de
identificare, plecnd de la structura organizaional, diferitele activiti la care
particip; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activitilor
transversale astfel identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabilete relaiile
dintre costurile globale i activitile ntreprinderii, astfel nct costurile globale
pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau ctre segmente de
clieni. Gestionarea pe activiti se concentreaz pe activiti de gestionare pentru
a reduce costurile i a mbunti valoarea clientului).
n cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale
(modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V).
Este favorizant, deoarece, schimbul de informaii ntre diferitele servicii i
74
diferitele categorii de salariai creaz o nou form de cunoatere: nvarea
organizaional (Argyris, Schon).
Aceasta este definit de Koenig (1994) ca un fenomen colectiv de a
dezvolta i elabora competene care, mai mult sau mai puin profunde, durabile,
pot aduce la schimbri ale managementului.
Formarea acestei cunoateri colective i specifice a ntreprinderii permite
decidenilor, parcurgerea acestei experiene de grup i o interaciune transversal.

COMPLETRI
Organizarea muncii i capacitatea de producie
Mediul instabil n care evolueaz ntreprinderile incluznd existena unei
cereri neregulate i imprevizibile, constrng capacitatea flexibil de dezvoltare a
acesteia (capacitatea de reacie asupra variailor cantitative ale mediului
comercial). Organizarea muncii contribuie la creterea flexibilitii prin diferite
mijloace:
- soluii prin amenajarea timpului de munc. Nu exist un model unic al
flexibilitii muncii. n funcie de strategiile lor concureniale, n special, n
funcie de legislaia naional, ntreprinderile pun accent pe diferite formule:
flexibilitatea cantitativ extern (modelarea efectivelor prin angajri i
concedieri), flexibilitatea funcional, implicnd polivalena muncitorilor i
diversificarea sarcinilor i n fine organizarea flexibil a bugetului timp.
n ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibil a timpului de
lucru a crescut considerabil n paralel cu hotrrea puterilor de stat de a reduce
timpul de lucru i de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de lupt mpotriva
meninerii crescute a nivelului omajului. Cu toate acestea problema a cptat o
importan particular: ntr-o anumit msur, dezbaterea asupra aspectelor
cantitative ale timpului de lucru s-a deplasat n favoarea aspectelor calitative,
astfel nct problema duratei de munc este legat sau chiar eclipsat astzi de
problema organizrii flexibile a timpului de lucru.

75


1. Care sunt consecinele n materie de formare privind noile forme de
organizare a muncii?
De-a lungul carierei responsabilul cu formarea profesional ar trebui s ia n
considerare:
- evoluia tehnologic rapid i nevoia de flexibilitate necesare pentru a crete
frecvena programelor de educaie continu;
- domeniul de aplicare al formrii ar trebui s fie mai larg, operatorii trebuie s-
i depeasc competenele tehnice prin extinderea ctre domenii precum
managementul industrial;
- organizarea n sine trebuie s fie o surs constant de nvare a experienei
profesionale.
Condiiile de formare profesional asociate cu noile forme de organizare sunt
confruntate astzi problema definiiei de meserii i abilitile necesare pentru a
le efectua.

76
FUNCIA DE ACHIZIIONARE

Misiunea funciei de achiziionare este de a pune la dispoziia
ntreprinderii a tuturor bunurilor i serviciilor de care are nevoie n funcionarea
sa. Cumprtorii vor sprijinii:

Puncte cheie
Verificarea necesitii de-a se exprima

Evaluarea i selectarea furnizorilor
Negocierea

Monitorizarea i executarea comenzilor
Arhivare documente i informaiile
obinute

Exist diferite categorii de cumprtori, pe care i putem distinge prin:
- aprovizionrile care corespund materialelor, consumabilelor i a
componentelor consumate pe toat durata procesului de producie;
- achiziionarea unor echipamente (maini, materiale ...) care compun
procesul de producie.
Aceast distincie este important deoarece scot n eviden dou logici
diferite: achiziionarea capitalului va fi punctual (bunuri de folosin ndelungat
cumprate pentru mai muli ani) aprovizionrile trebuie s fie permanente
(consumul n funcie de ciclu de producie).
Cnd ntreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot nate
dou posibiliti:
- stabilirea unui serviciu de achiziionare centralizat (raionalizarea
achiziionrilor, economia de scar);
- permiterea unei autonomii n materie de aprovizionare a diferitelor
uniti deinute (o mai mare flexibilizare, innd seama de specificul
fiecrei uniti).
Unele corporaii nu ezit de a crea o entitate juridic, avnd ca form
centru de achiziionare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale
concentraiei achiziiilor (ex. pentru a rezolva aceast concentraie firma Kaufland
a creat la Ploieti un depozit central n vederea fluidizrii aprovizionrilor pe zona
Muntenia).
77
Externalizarea tot mai mare a produciei a contribuit, n mod constant la o
cretere n greutate a departamentului de achiziii n cadrul ntreprinderii.
A. Politica de aprovizionare i cumprare

Elemente
analitice
Desfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat,
n cea mai mare msur, de aprovizionarea la timp i complet a seciilor, liniilor
tehnologice a locurilor de munc cu materiile prime, materialele i a proceselor
tehnologice ce au loc, la produsele ce urmeaz a fi fabricate.
Departamentul de achiziii nu mai apare ca un centru de cost, dar se
potrivete n cadrul organizaiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru,
alte servicii care se prezint ca fiind clieni interni trebuie s ndeplineasc trei
parametri: de cost, termene i de calitate.
Gsirea unui optim n cost, termene i calitate, se poate realiza prin
alegerea unei politici avnd un singur furnizor (un singur furnizor pentru o
singur component) sau mai muli furnizori (mai muli furnizori pentru acelai
produs achiziionat). Politica unui singur furnizor este uneori impus de structura
pieei din amonte, dar este de asemenea justificat atunci cnd componenta
cumprat este specific (specificitatea unor produse) pentru a multiplica
diferitele surse de aprovizionare sau atunci cnd ntreprinderea decide realizarea
unui volum al achiziiilor foarte important pentru o singur unitate pentru a avea
cele mai mici preuri posibile. Politica de repartiie contribuie la creterea
securitii n vedere aprovizionrii, implic o putere de negociere i o cretere a
flexibilitii ntreprinderii bazate pe capacitatea de producie a mai multor sub-
contractani.
B. Controlul costurilor
Aprovizionrile atrag dou familii de costuri:
- costul direct care include preul de achiziie i costul financiar legat de
condiiile de ncasare;
- costul indirect care nglobeaz cheltuielile de funcionare.
Coordonarea administrativ intern a firmei se face n msura n care
aceasta permite o realizare de economii din aceste costuri:
- costuri de descoperire a clienilor pentru realizarea de tranzacii;
- costuri de negociere i de contracte distincte pentru fiecare
tranzacie.
Orizontul de timp al acestor costuri este att pe termen lung, ct i pe
termen scurt, datorit faptului c detaliile constrngerilor apas asupra
78
vnztorului dar nu sunt trecute n contract. Ele vor fi suportate mai trziu de
cumprtor. Incertitudinea i problemele de acces la informaie par s fie
elementele cheie care stau la originea a ceea ce O. Williamson numete costuri
de tranzacie.
De ndat ce ntreprinderea nu poate face obiectul dect unei preferine
relative, n anumite circumstane ea se dovedete preferabil pieei. Aceste
ipoteze ar putea fi:
- consumatorii ar prefera bunuri produse de firme;
- anumii productori ar prefera ca munca lor s fie dirijat de o autoritate
superioar;
- anumii productori ar avea o predispoziie ctre un anumit
comandament.
R. H. Coase refuz aceste trei ipoteze argumentnd faptul c exist firme
n toate sectoarele, inclusiv n cele care produc bunuri pentru care consumatorii
nu pot fi dect indifereni fa de natura organizaiei care le fabric, pe de o parte,
i c preferina lor, de a remunera o autoritate superioar pentru ca ea s comande
sau s plteasc muncitori pentru ca ei s se supun pe de alt parte. Ori practica
dorete inversul: productorii prefer s fie propriul lor stpn i ar refuza s
plteasc pentru a fi dirijai, n timp ce aceia care comand sunt n general
pltii pentru a face acest lucru.
C. Cumpr la timp
Din ce n ce mai mult sistemele de producie sunt astzi organizate pentru
funcionarea n regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat
de reducerile de stocuri i reflectarea acestor obiective ctre stocuri zero privind
aprovizionrile. n consecin, exist o cerere att pentru furnizori ct i pentru
subcontractani astfel nct s-i reconsidere modul de organizare a lor sau pentru
a acoperi cheltuielile cu stocarea.
Aceste obligaii ale muncitorilor sunt, s lucreze doar n timp optim, cu
furnizorii si, de asemenea, oblig ntreprinderea pe care o reprezint s se
implice n raionalizarea aprovizionrilor. Aceast raionalizare a organizaiei este
reconcilierea cu furnizorii unitii de producie sau de adaptare a unor modele de
livrare utile n timp util.
Stabilirea de ctre ntreprindere a timpului optim n vederea achiziionrii
unor echipamente, materiale. Altfel spus, preul, calitatea, promtitudinea nu pot
79
mpinge ntreprinderea dect spre zero ntreruperi a procesului de producie
evitnd astfel o ruptur a fluxului.

Ce nelegei prin controlul costurilor ? (vezi pag. 78-79)

D. Calitatea achiziionrilor
Abordarea ntreprinderii privind calitatea total n producie nu se poate
realiza fr un program eficace privind calitatea i cantitatea aprovizionrilor.
Astfel, n primul rnd, printr-o definire precis a necesarului i, n al doilea rnd,
printr-un control performant al intrrilor. Acest control necesit un timp notabil
dar consecinele sale sunt importante i se pot reflecta asupra costurilor. n plus,
ci furnizori, subcontractani garanteaz o calitate total a componentelor
cumprate.
Pentru a elimina constrngerile legate de controalele de recepie i
ameliorare care sunt o certitudine n ceea ce privete calitatea produselor
achiziionate, ntreprinderile au pus n aplicare procesul de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii const nu numai ntr-un control al produselor finale dar i la o
verificare a furnizorilor i subcontractanilor dac au capacitatea de a produce
calitativ. Aceast asigurare poate fi obinut prin introducerea unui audit ce poate
viza analizarea procedurilor legate de furnizori i verificarea utilizrii lor.
Avnd n vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru
fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid
indispensabile. Ele garanteaz capacitatea activitii subcontractatnilor n
asigurarea calitii prin plile i ofertele furnizorilor, o recunoaterea a imaginii
pe o pia. Unele ntreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de
normele ISO 9000 datorit costurilor ridicate (costul diferitelor audituri i
certificatele) care au scopul de a transforma ntreprinderea ntr-o organizaie
prea rigid datorit procedurilor i normelor impuse.
Aprovizionarea i sistemul informaional

COMPLETRI
Noile exigene n meterie de cost, termenele i calitatea contractantului
au condus la stabilirea unor acorduri de parteneriat. Prin acceste acorduri
80
nelegem colaborarea ntre contractant i contractat pe termen lung. Acest
parteneriat poate asigura un volum al cifrei de afaceri stabile i reglarea
exigenelor prin adaptarea la cerinele clienilor. Aceste transformri ale relaiilor
comerciale va modifica sensibilitatea sistemului informaional al ntreprinderilor
vizate.
Pentru contractant, alegerea partenerilor este o operaie dificil, printr-o
selecie a furnizorilor. Informaiile necesare pentru realizarea acestei alegeri se
concentreaz mai mult pe ntreprindere ct i pe produsul acesteia. Auditurile vor
fi realizate prin aprecierea performanelor procesului productiv, diferenelor
procedurale existente, serviciile propuse ct i capacitatea logistic a potenialului
partener.
O alt faz, posibil, o constituie colaborarea de scurt durat instaurat
ntre cei doi parteneri. Comunicarea planurilor i prototipurilor ntre
subcontractani permite adaptarea la constrngerile noilor proiectri i cele de
producie care pot conduce la lansarea unui nou produs i permite intrarea pe pia
a ntreprinderii. Acest circulaie a informaiilor de tip tehnic este caracterizat de
confidenialitate, securitate a sistemului informaional prin folosirea unui acord
ntre toi partenerii.
Constrngerile inerente create de producia JIT vor fi, de asemenea,
simite n relaiile de parteneriat. Subcontractanii trebuie, n cazul termenelor
scurte, cunoaterea referinelor i calitiile oferite de fabricai. O comunicare
intensiv ntre diferitele servicii de producie este deci indispensabil. Aceasta
explic devoltarea unui schimb de informaii informatizate care pot contribui la
performana logistic a ntreprinderii.
Stabilirea acordurilor de parteneriat pot avea drept consecin reducerea
numrului furnizorilor ntreprinderii contractante. Aceast strategie corespunde
unei cvasi-integrri. Astfel, putem observa c externalizarea unor activiti
(folosirea subcontractanilor) implic un sistem informaional care permite
contractaniilor controlul i managementul proceselor situate n amonte. Acest
management va duce la o mbuntire a informaiilor tehnice i de producie
pentru c contractatul are, de asemenea, informaii cu privire la gestionarea (costul
i marja) subcontractanilor.

81

1. Consecinele evoluie politicii/lor de aprovizionare n cadrul unei
ntreprinderi?
- dezvoltarea de acorduri cu partenerii implic eforturi importante de adaptare.
- evoluia politicilor de aprovizionare modific jocul concurenial.
- transformarea materiei de aprovizionare prin fenomenul de internaionalizare.

82
GESTIUNEA CANTITATIV A RESURSELOR UMANE

La nceputul secolului trecut, noiunea de resurs uman nici nu exista.
Astfel, funciunea de personal nu apare n clasificarea fcut de Fayol care
integreaz activitile legate de gestionarea salariailor n funciile administrative
i contabile i n funcia de securitate. Importana departamentului de personal se
va face cu adevrat dup al doilea rzboi mondial. ncepnd cu anii 60 omul este
privit ca un atu pentru companie, care justific crearea departamentului resurselor
umane.

Puncte cheie

Elemente
analitice
Pentru a ne bucura pe deplin de aceast bogie, este necesar
coordonarea activitii i motivaiei angajailor. Cu toate acestea, activitatea
departamentului de resurse umane nu se limiteaz doar la acest aspect, acesta
ofer prima legtur ntre nevoile i angajaii ntreprinderii. Aceast legtur se
poate realiza sub dou aspecte:
- volumul salarial necesar funcionrii ntreprinderii;
- competenele i calificrile corespunztoare posturilor ocupate.
A. Gestiunea previzional i al competenelor personalului
Conducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv,
vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de vedere cantitativ,
ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaiei.
n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a
personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des), devenind n
ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane, chiar dac pentru
multe ntreprinderi ramne, deocamdat, doar un deziderat.
Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe termen
mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei ntreprinderi i trebuie
subliniat c este, nainte de toate, un mod de a nelege logic gestiunea resurselor
umane ale unei organizaii, chiar dac ia forma unor modele coerente, formalizate
i adesea automatizate.
Obiectivele majore ale gestiunii previzionale a personalului este stpnirea
masei salariale; evoluia acesteia din urm depinznd de diveri parametri:
numrul de salariai, nivelul de calificare, vechimea i politica de renumerare
practicat de ntreprindere.
Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului
83
Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat n prezent T+1 se
realizeaz folosind informaiile interne: piramida vrstelor, nivelul de formare,
rotaia personalului (turn over), politica promovrii n ntreprindere. Aceste
previziuni se vor stabili prin facilitarea unor simulri prin utilizarea
calculatoarelor.
Previziunea necesarului de personal nu poate fi fcut fr asocierea
departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor
produse, noile segmentri ...). Se pare c obstacole majore cu care se confrunt
departamentul de resurse umane n gestiunea previzional a personalului este
dificultatea identificrii evoluiilor mediului instabil (activiti economice
fluctuante).

Strategia
ntreprinderii
Analiza mediului
economic i financiar
Resurse umane la stat
n prezent T

Conform previziunilor
Previziunea necesarului de
personal n prezent T+1
Previziunea resurselor
umane n prezent T+1

Comparare
Analiza ajustrilor care urmeaz
s fie fcute

Gestionarea intrrilor i ieirilor:
- concedieri
- pensionare anticipat
Gestionarea carierelor:
- formare
- promovare

Rezolvarea necesarului de resurse
n prezent T+1

B. Gestiunea ntrrilor i ieirilor
1. Diferitele etape de recrutare

Definirea postului
Studierea candidailor

Selectarea candidailor

Decizia de angajare
84
n cazul n care instrumentele exist, putem definii postul (metoda Hay),
care este deosebit de important s se clarifice cele dou abordri principale care
pot fi adoptate n acest domeniu:
- descrierea profilului postului. fiecare sarcin de lucru poate fi
utilizat la identificarea calificrii profesionale necesare ndeplinirii ei,
n conformitate cu abordarea EQF - European Qualifications
Framework (Cadrul european al calificrilor). Abordarea se
bazeaz pe rezultatele nvrii, unde calificrile sunt descrise n
termenii cunotinelor, abilitilor i competenelor, la nivele
crescnde de excelen.
- Descrierea profilului tipului de angajat. Un profil al unui insider nu
exist. Computer Emergency Readiness Team (CERT) a realizat
primul astfel de studiu Insider Threat Study n anul 2002. De atunci,
CERT i-a updatat anual studiul, n colaborare cu U.S. Secret Service.
Munca lor a devenit baza de realizare a profilului potenialilor
insideri din interiorul ntreprinderilor. Studiul CERT i ndreapt
atenia asupra a trei tipuri de incidente cauzate de ctre insideri: fraud,
furt de informaii i sabotaj. Studiul sugereaz c profilul unui insider
tipic este diferit, pentru fiecare dintre aceste incidente. Aceia care
comit fraude au tendina de a fi angajai comuni i, de cele mai multe
ori, nu se afl n poziii tehnice sau de management. Aceia care fur
informaii, pe de alt parte, sunt n marea lor majoritate angajai de sex
masculin aflai n poziii tehnice. Cei mai periculoi sunt sabotorii. n
mare parte sunt tot brbai, de cele mai multe ori foti angajai ce nu
mai au acces la reeaua organizaiei. Muli dintre acetia au ocupat
poziii tehnice, deseori fiind foarte bine pregtii (i pltii!). Se pare c
au avut cel puin o problem foarte serioas, fie personal, fie cu orga-
nizaia, n acel interval de timp n care au lucrat n organizaie. Avnd
acest profil n minte, nseamn c orice angajat de sex masculin care
are o pregtire tehnic i este nemulumit sau ar putea deveni ntr-o
zi trebuie supravegheat cu atenie? Rspunsul este nu. nainte de a
ncepe realizarea profilului angajatului, o companie trebuie ntotdeauna
s se consulte cu avocaii si sau cu o ter parte cu privire la ce anume
ar putea viola drepturile angajatului. Realizarea profilului angajatului
poate crea probleme legale unei ntreprinderi, n cazul n care n
85
aceasta s-ar aplica msuri discriminatorii la adresa angajailor, pe baza
caracteristicilor lor personale.
Cutarea candidailor poate fi fcut prin publicitatea din ziare (anunuri,
rubrici specializate) sau prin intermediul ageniilor de recrutare sau Agenia
Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) sau prin explorarea unui
fiier al candidaturilor spontane (folosirea e-mail).
Selectarea candidailor se efectuez n primul rnd prin curriculum vitae,
studii grafologice (pentru cunoaterea personalitii), teste i interviuri. Unele
ntreprinderi folosesc diferite metode (analiza morfopsihologice: descoperirea
personalitii interlocutorului prin analiza formei i a echilibrului feei) ns
rigurozitatea tinific este departe de a dovedi n acest sens.
2. Concedierea
Acestea sunt explicate prin nepotrivirea ntre salariat i postul ocupat sau
prin redundan. Este o ruptur, deasemenea, brutal ntre ntreprindere i o parte
a salariailor si i trebuie gestionat la trei niveluri: juridic (procedura de
concediere), organizaional (reorganizarea muncii) i uman (rectigarea
ncrederii).

Ce presupune gestiunea previzional i al competenelor personalului ?
(vezi pag. 83-84)

3. Plecri prin pensionare
Plecrile prin pensionare sau pensionare anticipat sunt, de asemenea, o
soluie la problema excesului de salariai. Cu toate acestea, n cazul n care
efectele lor sunt pozitive pe statul de plat, dar, de asemenea, duce i la o pierdere
de savoir-faire. Confruntate cu un astfel de inconvenient, unele ntreprinderi au
introdus faza de prepensionare pentru a asigura transmiterea competenelor.
C. Gestionarea carierelor
Gestiunea carierelor se poate derula n trei etape:
86
- detectarea potenialului: identificarea capacitii salariailor n
vederea justificrii unei promovri. n acest sens ntreprinderea poate
construi un bilan al compentenelor (teste de personalitate, analiza
parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);
- formarea: nivelul cunoaterii i competenelor pentru a-i nsuii
postul dorit;
- modelarea salariatului la necesarul ntreprinderii: asigurarea unei
convergene a obiectivelor n vederea dezvoltrii unei mai mari
motivaii.
n acest caz, finanarea n vederea formrii este o obligaie legal (1,5%
din salarizare pentru ntreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru
celelalte), multe ntreprinderi mergnd dincolo de acest minim, considernd
formarea ca fiind o etap indispensabil pentru a avea o evoluie rapid, pentru a
se adapta noilor condiii ale pieei. Realizarea unui plan de formare trebuie s
respecte diferite puncte de vedere:

Chestionar privind
estimarea personalului
necesar formrii
Obiectivele anuale ale
formrii
Solicitri individuale
pentru formare

Planul anual de formare

Aciuni de formare (interne sau externe)

Evaluarea anual a formrii

COMPLETRI
Mobilitatea
Vrem n primul rnd s evideniem distinciile ntre mobitatea intern (n
cadrul ntreprinderii) i mobilitatea extern (n afara ntreprinderii). Evoluia
tehnologic i economic a mpins la o cretere salarial folosind mobilitile
interne, care se pot clasifica ntr-o manier de:
- mobilitate geografic: capacitatea angajatului de a schimba locul su
de munc. Delocalizarea, noile locaii sau reorganizarea necesit
aceast form de mobilitate care poate avea constrngeri de ordin
familial.
- mobilitate polivalent: capacitatea unei anagajat de a se adapta noilor
descoperiri tehnologice. Aceast exigen vis-a-vis de salariat se
87
justific n cadrul unui anumit context sau multitudinea de tehnologii
cu care el vine n contact.
- mobilitatea tehnic: capacitatea salariatului de a se ndrepta ctre
cunoatere continu, competene care-l vor ajuta n simplificarea
operaiilor de munc. Aceast mobilitate este bine evideniat n
domeniile n care evoluiile tehnologiilor se fac ntr-un mod rapid (de
exemplu informatica).


1. Identificai, prin exemplificare, competene care ar putea ajuta salariatul
la o carier de succes n cadrul unei ntreprinderi?
- recrutare - promovare.
- Recrutare debutani recrutare confirmat.
- Stabilitatea angajailor.

88
MOTIVAIA ANGAJAILOR N NTREPRINDERE

Puncte cheie
Sub influena teoriei Tayloriene, a fost mult timp studiat din punct de
vedere strict economic comportamentul oamenilor la locul de munc. Astfel,
eficacitatea sa a fost analizat prin compararea costurilor, care l reprezint, i
ctigurile din productivitatea pe care o elibereaz. Sub aceast optic, motivarea
muncii se poate face numai n funcie de nivelul de renumerare.
n anii 20, coala relaiilor umane fondat de Elton Mayo va marca o
ruptur, prin studierea factorilor psiho-sociologici care pot avea influene asupra
motivaiei i eficienei salariailor. Astfel, atenia i interesul la locul de munc a
salariatului are un impact direct asupra randamentului.
n anii 50, Maslow studiaz comportamentele indivizilor la locul lor de
munc i evideniaz o ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza
motivaiei umane. Teoria ierahiei nevoilor are la baz urmtorul postulat: o dat
ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fos satisfcute,
nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregii
potenialul uman i personalitate individului.

Nivelul de salarizare
Teoria lui Lemoine
Integrarea ntr-o echip
Nevoi sociale. Apartenena.
Acceptare
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
(sete, foame)
Salariul
Securitatea locului
de munc
Nevoia de stim.
Statut. Respect
Auto-
realizarea

Mai recent, succesul ntreprinderilor japoneze a ridicat o atenie
deosebit prin modul de gestionare i mai ales locul esenial ocupat de factorul
uman n dezvoltarea acesteia. Obiective ca stocuri zero, zero defecte... nu pot fi
atinse dect printr-o participare activ a salariailor.

89
A. Condiiile de munc

Elementele
analitice
Ameliorarea condiilor de munc nu pot duce dect la o motivare
accentuat a angajailor. Dincolo de aspectele de igen i securitate, monitorizate
de ctre comitetul de igen i securitate dar i a condiiilor de munc (obligatoriu
n uniti cu mai mult de 50 de angajai) prin acceptarea unor studii ergonomice
constituie o etap important n cercetarea unui randament mai mare al
salariailor.
Politica de renumerare rmne bine evideniat n preocuprile privind
motivarea angajaiilor. ncercarea de a fi corect i echitabil, trebuie s se bazeze
pe norme simple i precise. Trebuie prezentate ca un factor de motivare, n timp
ce renumerarea este proporional cu performana salariatului. Cu toate acestea,
acest lucru ridic problema privind msurarea performanei. n mod similar,
individualizarea i salariul de merit sa opus, uneori, conceptului de munc n
echip, att de prezent n ntreprinderi.
Renumeraiile, condiiile de munc corespund cercetrilor lui Herzberg
(1966) care apeleaz la factorii de igen. innd cont de faptul c reducerea
acestor factori duc la nemulumiri, i nu a mbuntit motivaia. Factorii
motivaionali corespund satisfacerii nevoilor de realizare personal a individului.

B. Cercetarea obiectivelor convergente
Kurt Lewin (1940), a tranversat, prin studiile sale spre dinamica de
grup, i a insistat asupra importanei deciziilor colective, care, odat aplicate, va
consolida coeziunea ntreprinderii.

Coeziune
Obiective
Cretere

n aceast manier, este mult mai uor pentru ntreprindere s-i motiveze
salariaii prin acceptarea obiectivelor la care au aderat.
Aceast convergen a obiectivelor ntreprinderii ct i a angajailor
trebuie s fie cutat n vederea elaborrii de politici i planuri de formare
profesional. n mod similar, dezvoltarea de proiecte privind cultura ntreprinderii
duc la ntrirea coeziunii de grup i facilitarea ndeplinirii obiectivelor comune.
Asocierea nivelului de renumeraie a angajailor i performana
ntreprinderii reprezint o posibil abordare pentru a se asigura coeziunea. Forma
90
juridic (participare) sau proactiv (de stimulare, stabilirea de EPA: economie
plan de afaceri), foreaz ntreprinderea la o combinare a salariatului cu rezultatele
sale.
nc nedezvoltat, angajatul (managerul) reprezentant al proprietii, este
un factor de coeziune deoarece reduce distana dintre proprietarii de capital i
salariat.
Ce presupune piramida lui Maslow ? (vezi pag. 89)

C. Cercetarea privind participarea salariailor
n cercetarea lor privind optimizarea n comun a ntreprinderilor sociale
i a celor tehnice, Emery i Trist (coala socio-tehnic 1965) au fost primii care
au artat importana stabilirii semi-grupurilor autonome. Aceast nou form de
organizare ne arat posibilitatea salariailor de a-i defini obiectivele i cutarea
continu a ameliorrilor care pot apre n procesul de munc. Responsabilitatea
trebuie s creasc n aceai msur cu motivaia.
Astzi, aceste cercetri asupra importanei responsabilitii i a
creativitii se concretizeaz prin folosirea unor structuri i proiecte diverse:
planul de ameliorare a performanelor (PAP), cercul calitii. De asemenea,
conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea
semnificativ a nivelurilor ierarhice.
Comunicarea intern este un element important de creativitate prin
asigurarea unui climat participativ. Comunicarea descendent (jurnale interne,
afiaje, mesagerie...) vector de informare al salariailor, este un instrument
important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor muncii sau a
unui grup care satisface nevoile de recunoatere a individului). Comunicarea
ascendent se nscrie perfect n obiectivele de participare a salariailor mbrcnd
diverse forme: caseta de sugestii, ancheta.
D. Gestionarea conflictelor sociale
Principalele cauze interne n cadrul unei ntreprinderi care genereaz
conflictele sociale, sunt: revendicrile salariale, aprarea sau obinerea de avantaje
91
sociale, anunarea unui plan de concedieri sau delocalizri. Directorii de resurse
umane sunt confruntai, cu obiective contradictorii: participarea la crearea unui
plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile n vederea favorizrii
motivaiei salariailor.
Favorizarea dialogului cu salariaii constituie un mijloc de prevenire a
conflictelor sociale. Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariailor,
managerii trebuie s trateze comunicarea cu instituiile reprezentative a
personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaii sindicali, comitetul
ntreprinderii...)
Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de
asemenea, de negociere (sindicat i patronat), n sensul c fiecare va cuta s
pstreze interesul de a obine concesii din partea celeilalte pri la conflict.
Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile n conformitate cu Legea
Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)
Planul social i coeziunea ntreprinderii. n consecin, dincolo de
aspectul juridic, acesta trebuie s fie nsoit de msuri de reabilitare, de formare
sau de asisten financiar care vizeaz reducerea consecinelor negative ale
concedierii. Planurile, pe de alt parte, reprezint un efort semnificativ privind
comunicarea intern din partea angajailor rmai i vor fi necesare pentru a se
explica i justifica planul social ntreprins.

COMPLETRI
Bilanul social
Bilanul social, este obligatoriu pentru ntreprinderile cu mai muli de 300
de anagajai, este un document precis, folosind datele cifrelor pe trei ani, legate de
activitile sociale ale ntreprinderii. Acesta se folosete de instrumente
informatice (sinteza informaiilor sociale), de negociere (baza de plecare a
discuiilor ntre partenerii sociali) i planificare (fixarea obiectivelor sociale).

Angajat Renumeraie
Condiii
de igen i
securitate
Alte
condiii
de munc
Formare
Relaiile
profesionale
Alte
condiii
de via

92

1. Care sunt consecinele de eliminare a micilor efi i stabilirea de
grupuri de lucru semi-autonome n cadrul unei uzine?
2. ntocmii un bilan social al unei ntreprinderi?
1. Implicarea angajailor n organizarea propriei lor munci i eliminarea
ierarhiilor intermediare, aceste grupuri permind o responsabilizare i o
motivare mai bun. Acest sistem de auto-control este complet, ceea ce implic
un bun nivel de educaie i de autonomie a fiecrui membru al grupului.
Ierarhia direct este adesea nlocuit printr-o poziie de "animator" al carui rol
este de a asista i consilia, dar i lipsesc autoritatea ierarhic.
Cu toate acestea suprimarea ierarhiei intermediare ridic o serie de dificulti:
reducerea numrului de angajai. n plus, aceasta are dezavantajul de limitare a
orizontului de promovare a angajatului prin presarea piramidei ierarhice pe care
o genereaz.


3. Bosnceanu M.F. Economia ntreprinderii, Editura Universitii
Suceava, Suceava, 2004.
5. Bucur, Ion; Cioflan, Emil; Enache, Constantin Activitatea economico-
financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Enciclopedic, Bucureti, 1984.

93
MODUL IV
Analiza structural a ntreprinderii

1. Cuprins
2. Obiectiv general

Cuprins
UI 15. Structura ntreprinderii
= 0,5 ore

UI 16. Sistemul informaional al ntreprinderii
= 0,5 ore

UI 17. Analiza sistemului decizional din ntreprinderii
= 0,5 ore

UI 18. Stiluri de management
= 0,5 ore

Obiectiv general: Dobndirea de cunotine privind structura,
a sistemului decizional i informaional al ntreprinderii.

Obiective operaionale: nsuirea noiunilor de baz privind
structura ct i a sistemului informaional i analiza sistemului decizional al
ntreprinderii. Permiterea unei mai bune analize a stilurilor de
management.

94
STRUCTURA NTREPRINDERII

ntreprinderea este un sistem format din elemente participante la
realizarea obiectivelor comune. Relaiile stabilite ntre aceste elemente pot da
natere unei structuri.
I. A. Desremaux definete structura ca ansamblu de dispozitive n urma
creia ntreprinderea repartizeaz, coordoneaz, controleaz activitile sale i
dincolo de acestea direcioneaz comportamentul membrilor si.
Structura, coloana vertebral a ntreprinderii, poate avea diferite forme.
Ea nu poate mbrca doar forma static (conform creia valoarea obiectelor, este
dat de valoarea patrimoniului, adic de suma valorilor obiectelor, relativ
independente ce compun obiectivul), ea evolueaz i ca rspuns la diferii factori.

A. Caracteristicile structurii
1. Componentele organizaiei
H. Mintzberg estimeaz c toate organizaiile sunt constituite din ase
elemente de baz:

Ideologie
Linia
ierarhic
Centru operaional
Tehnostructur
Funciile de
suport
logistic
Vrful
strategic

Puncte cheie

Elemente
analitice

- apex-ul (vrful) stategic: decideni, manageri, care s garanteze c
organizaia i ndeplinete misiunea;
- centru operaional: sarcina de a-i ndeplinii sarcinile de munc;
- linie ierarhic: ntre vrful strategic i centru operaional;
- tehnostructura: analiti, specialiti, staff;
- suport logistic: care furnizeaz serviciile necesare;
- ideologie: cultura ntreprinderii.
95
2. Relaia dintre mijloacele de aciune
Toate structurile pot fi caracterizate dup patru aspecte:
- diviziunea muncii, pe funciuni, pe tipuri de produse sau clieni, pe
regiuni, etc;
- exercitarea puterii: direct de ctre proprietari sau delegatul;
- sistemul de coordonare: exist ase mecanisme de coordonare a
structurii: ajustare reciproc, supervizare direct, standardizare la care putem
aduga procedee de munc, rezultatele, calificrile sau normele;
- relaiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de
participare, relaiile formale i informale.

B. Tipuri de structuri ale ntreprinderii
Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord
structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una
dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare la planificarea
organizaiilor. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri
organizatorice: funcionale, divizionale, matriceale, intermediare.
Structura funcional
Structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce
sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile
de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate
sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze
este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura
urmtoare:
Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
- personalul este grupat conform
specializrii sale
- folosirea i dezvoltarea personalului este
mai uoar
- sunt evideniate cile pentru avansare i
promovare profesional
- contact direct cu toate compartimentele
- mecanisme de control simple (mai mult
sau mai puin centralizate)
- specializarea funcional tinde s
ncurajeze dezvoltarea intereselor
colaterale care pot deveni
neconforme cu inteniile
organizaiei
- sarcinile de rutin suprancarc
efii
- coordonare dificil ntre funcii
- diversificarea este greu de
realizat

96
Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la
diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate
face fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care
prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate
i autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria
geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste
elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine
specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui
compartiment.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din industria
farmaceutic, unde o campanie tipic poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor
linii:
Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:
permite grupurilor majore ale
companiei s se concentreze
asupra prioritilor lor n cadrul
planului general de afaceri
asigur un mecanism de
aprovizionare a grupurilor majore
ale companiei cu resursele
necesare
permite grupurilor majore s-i
dezvolte cultura preferat
permite managementului
organizaiei concentrarea asupra
problemelor generale
divizile individuale pot cuta s-i
promoveze propriile obiective att de
puternic nct s pun n pericol
strategiile generale ale firmei
pot aprea conflicte ntre divizii
datorit intereselor diferite sau a
diferenierilor de ealonare a
fondurilor
costuri administrative ridicate
complexitatea coordonrii
posibilitatea apariiei comerului
inter-divizionar

Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor
de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde
tipurile de structur funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde
multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri
funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o
durat de doi ani este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde
pentru munca efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este
97
subordonat direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu
unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea
proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea
organizaional, iar managerul de proiect conducerea.
i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i dezavantaje
ale structurii organizaionale:
combin relativa stabilitate i
eficien a structurii ierarhice cu
flexibilitatea i informalitatea unei
forme organice de structur
se focalizeaz asupra necesitiile
echipei de proiect, care este n contact
direct cu clientul
ncurajarea managerilor funcionali
s-i neleag rolul n eforturile
productive ale organizaiei i astfel
nltur unul din principalele
dezavantaje ale firmei pur funcionale
i anume cldirea de imperii
individuale de ctre managerii
funcionali
conflicte poteniale care pot
apare n privina alocrii
resurselor sau referitor la
divizarea autoritii
diluarea relativ a autoritii
(responsabilitii) managerilor
funcionali
posibilitatea divizrii loialitii
unor membrii ai echipei de
proiect ntre eful de proiect i
superiorul lor funcional
responsabiliti neclare i
urmrirea dificil a
responsabilitilor pentru cost i
profit

Avantajele i dezavantajele structurii funcionale ? (vezi pag. 96)

Structuri reale
Tipurile de structuri prezentate sunt n mod clar de tip reale. Cu toate c
structura oricrei ntreprinderi se bazeaz fundamental pe una dintre aceste soluii,
structurile reale devenind din ce n ce mai mult studiate.

C. Factorii determinani ai structurii ntreprinderii
coala de contingen a artat c specificul fiecrei ntreprinderi este
condiionat de structura sa i poate duce la o evoluie pozitiv. Principalii factori
de contingen evideniai de diferii autori sunt: vrsta i mrimea organizaiei
(Mintzberg), sisteme tehnologice (Woodward), mediul (Burns i Stalker,
Lawrence i Lorsch), strategie (Chandler), i puterea (Mintzberg).

98
Modele de evoluie a structurii ntreprinderii

COMPLETARI
Exist un model general de evoluie a structurii ntreprinderii pe viitor ca o
msur de cretere i maturitate? O multitudine de autori au putut sugera o
multitudine de modele. Cel mai cunoscut este cel al Scott care schematizeaz
dezvoltarea ntreprinderii n trei stadii:
- Stadiul I sau stadiul antreprenorial: ntreprinderea mic care este
condus de ctre o singur persoan. Organizarea este centralizat i
informal ducnd la o activitate limitat pentru un singur produs sau
limitarea unei game.
- Stadiul II sau stadiul funcional: volumul activitii impune o
specializare a sarcinilor care se traduce prin o structur funcional.
ntreprinderea rmne oricum centralizat i ierarhic.
- Stadiul III sau stadiul divizional: o ntreprindere care urmrete
dezvoltarea acesteia prin diversificarea activitilor sale, structura
funcional nu rezolv pe deplin problemele legate de control i a
eficienei. Adoptarea unei structuri divizionale furnizeaz un rspuns
la aceast interogaie.
Galbraith i Nathanson au propus o sintez extrem de nuanat a modelelor
de evoluie care admit existena mai multor ci de evoluie i capacitatea de a opri
aceast evoluie. Acetia s-au concentrat asupra strategiilor de cretere i a
modului n care expansiunea internaional se reflecta n structura corporaiilor.
Din punctul lor de vedere principala sarcin a conducerii superioare era
structurarea organizaiei, astfel nct aceasta s se adapteze realizrii unei anume
strategii. Orice alte dificulti pe care le-ar putea crea diferenele culturale erau
pur i simplu ignorate.


1. De ce structura ar trebui s evolueze?

ntreprinderea trebuie s-i adapteze produsele sale, activitatea sa fluctuaiior
mediului. Organizarea trebuie deasemenea adaptat acestei dinamici. Structura
trebuie s urmreasc mutaiile interne i externe niciodat s nu constituie un
obstacol n dezvoltare. Ea trebuie s favorizeze evoluia activitii i
continuarea sistemului de coeziune i de comunicare.

99
SISTEMUL INFORMAIONAL AL NTREPRINDERII

Termenul de informaie acoper dou realiti diferite: din punct de
vedere strict tehnic referindu-se la orice element care poate fi stocat sau transmis.
Dar aceast informaie este utilizat numai n cazul n care are coninut semantic,
o importan. O informaie reprezint acele informaii transformate avnd o form
semnificativ pentru persoana care le primete.

Puncte cheie
Analiza sistemic a ntreprinderii conduce la analizarea interdependent
ntre sub-sisteme, astfel pentru J. Mlse ntreprinderea poate fi analizat ca un
ansamblu format din trei sub-sisteme: un sistem operant care este responsabil
pentru prelucrarea fluxului de materii prime i de modificrile fizice, un sistem de
informaii i un sistem de decizie bazate pe sistemul de informare prin asigurarea
unui pilotaj a sistemului global.

A. Caracteristicile informaiilor

Elementele
analitice
Perfecionarea continu a mecanismului de conducere i funcionare a
ntreprinderilor, ca urmare a dezvoltrii forelor de producie i utilizrii tot mai
mult pe scar larg a metodelor i tehnicilor informatice, nu este posibil dect
printr-o contribuie a sistemului informaional (figura 1).

Subsistem
personal
Subsistem
desfacere
Subsistem
marketing
Subsistem
cercetare -
dezvoltare
Subsistem
financiar
contabil

Terminal
Modul central
de conducere a
sistemului
informatic
Banca central
de date
Modul acces
convenional
Sistem
planificare
Subsistem
programare
operativ a
produciei
Departament 1
Departament 2
Departament 3
Subsistem
aprovizionare
Terminal
Terminal
Terminal

Figura 1. Schema general a unui sistem informatic

Sistemul informaional este ansamblul de elemente implicate n procesul
de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informaii. Rolul sistemului
informaional este de a transmite informaia ntre diferite elemente (de exemplu,
n cadrul unei ntreprinderi, rolul sistemului informaional este de a asigura
100
persoanele din conducere cu informaii necesare pentru luarea diferitelor decizii
economice sau de alt natur).
Atunci cnd discutm despre sistemul informatic trebuie s amintim de
funciile sistemului informaional care au misiunea esenial de constituire, pe
urm de pstrare n memorie a unei reprezentaii a activitii sistemului tehnologic
n cadrul mediului ca s pun la dispoziia sistemului de pilotaj pentru ca apoi s
fie pilotat, coordonnd i finaliznd conduita sistemului tehnologic.
n viziunea sa, Robert Reix, consider c exist patru mari funcii ale
sistemului informaional: funcia de informare, nregistrarea informaiilor,
comunicarea informaiilor, prelucrarea informaiilor. Sistemul informaional al
societilor comerciale, potrivit autorilor Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, este
necesar s ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii: decizional,
operaional sau de aciune i documentare.
Informaia constituie, alturi de oamenii, echipamentul i capitalul,
resursele eseniale pentru dezvoltarea sistemul de decizie din cadrul unei
ntreprinderi.
Lucrrile de specialitate privind activitatea ntreprinderii fac frecvente
referiri la informaia economic prezentnd-o sub forma a dou concepii: c orice
informaie care este utilizat n cadrul ntreprinderilor este considerat drept
economic iar cealalt accepiune se rezum la cele folosite nemijlocit n procesul
economic. Sistemul de informaii este nainte de toate un instrument managerial,
este un Management Information System (MIS). De asemenea, informaia
reprezint baza comunicrii ntr-o ntreprindere. Existena unei structuri n
ntreprindere poate fi definit ca o sum total de mijloace utilizate de angajai
pentru mprirea muncii ntre sarcinile distincte i apoi asigurarea coordonrii
necesare ntre aceste sarcini i atrage dup sine necesarul de comunicare, deci
schimburile de informaii. Informaia trebuie s fie apoi adaptat diferitelor
niveluri ierarhice (sau de decizie). Astfel, schimbrile informaiilor pot avea loc
att ntre nivelurile ierarhice cnd este vorba de o coordonare vertical
materializndu-se n general o divizare tehnic a muncii ct i la acelai nivel
ierarhic atunci cnd este vorba de o coordonare la nivel orizontal.
Informaia ca parte a sistemului informaional, constituie pentru orice
ntreprindere o resurs strategic important n vederea realizrii obiectivelor
ntreprinderii (Figura 2).

101

Resursele fina

Figura 2. Sistemul informaional al unei ntreprinderi
nciare
Resursele umane
Resursele tehnice
Flux de informaii
Flux de materiale
Decizii
Obiective
finale

n vederea realizrii acestor obiective o importan deosebit o constituie
i calitatea informaiilor care circul n cadrul unei ntreprinderi astfel nct
deficiene ca distorsiunea, filtrajul i redundana s nu aduc prejudicii sistemului
de decizii iar informaia utilizat s fie util i fiabil. Asigurarea unui sistem
informaional funcional i eficient pentru fiecare firm este esenial ntruct
poate condiiona decisiv performanele sale.
Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o pia, orice
ntreprindere are nevoie de informaie pentru asigurarea unei segmentri a pieei,
consolidarea poziiei, printr-o politic corect fa de concureni, clieni i
furnizori. Toate aceste comportamente nu se pot realiza dect printr-un MIS foarte
bine pus la punct att din partea managerului ct i al resurselor umane.

B. Importana informatizrii activitilor din cadrul unei organizaii
O lung perioad de timp sistemele de informaii au fost abordate doar prin
prisma informaiei propriu-zise, funcionalitii acestora n contextul abordrii
organizaiei ca sistem. Prelucrarea informaiei se fcea manual ceea ce a condus la
apariia multor disfuncionaliti la procesul de luarea deciziilor.
Se poate afirma c sistemul de informaii reprezint mult mai mult
dect un ansamblu de informaii presupune gestiunea acestora mai poate exista
sistemul de informaii automatizat, n timp ce sub-sistemul de informaii
funcioneaz cu ajutorul unui sistem informatic, atunci cnd este vorba de cele
care acioneaz asupra informaiilor formalizate sau codificabile.
Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia
sau mai multor strategii, trebuie luat innd cont de multiple aspecte:
- aspecte economice;
- aspecte organizaionale;
- aspecte tehnice i politice;
- aspecte sociale.
102
Este vorba, de fapt, de ntocmirea unui bilan previzional informatic care
face referire doar la informaii, ns gestionate i montate de ctre un personal de
specialitate.
1. Aspecte economice
Deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiii, se pune
problema evalurii rentabilitii acestuia. Ca toate investiiile necesare,
informaiile trebuie folosite n vederea atingerii unui scop i anume creterea
beneficiilor ntreprinderii.
2. Aspecte organizaionale
Modernizarea unui sistem informaional poate ntlnii dificulti de ordin
organizaional, care este nti examinat i apoi lansat n proiect. Informatizarea
poate fi nsoit, ca efect al msurrii de organizare general privind distribuia
muncii, procedurile i circuitele informaionale.
3. Aspecte tehnice i politice
Pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, s se verifice
dac regulile de prelucrare sunt cunoscute i sunt relativ stabile pentru a nu fi
nevoie de munci continue sau repetate i utilizarea unor programe fiabile.
4. Aspecte sociale
Dac managerul ntreprinderii nu are acordul personalului su, pe care s l
determine s participe la toate nivelurile, ansele de succes vor fi mici. Este, deci,
necesar studierea incidentului de informatizare. Condiiile de munc pot fi
mbuntite pentru unii, dar deteriorate pentru alii (munci de codificare i
sesizare, mprirea lucrului).
Care sunt caracteristicile informaiilor ? (vezi pag. 100-102)

n lumea afacerilor, noiunile de e-business, alturi de e-economy i e-
commerce, sunt termeni familiari, deja consacrai. E-business reprezint o nou
cale de a conduce afacerile, prin interconectarea electronic (Internet), n mod
eficient, cu vitez, inovativ i prin crearea unei noi valori ntr-o organizaie. E-
Defence, prin analogie cu e-business, definete interconectarea afacerilor militare,
103
noua revoluie a afacerilor militare. Prin afacere militar se nelege orice
activitate din cadrul organizaiei militare care susine un obiectiv specific acesteia.

C. Principiile formale ale comunicrii i ale transmiterii informaiilor
n sistemele unei organizaii
Din punct de vedere al abordrii sistemice, Chester I. Barnard a ncercat
s creeze o teorie integral a organizrii managementului, nefiind mulumit cu
definiia tradiional a organizaiei ca grup de persoane, ale cror activiti, n
totalitate sau parial, sunt coordonate. Totui insuficiena acestei definiii, o
constituie faptul c acesta pune accentul pe apartenena la grup i nu pe
funcionarea unei organizaii. Caracteristica esenial a grupului, considera
Chester I. Barnard, este sistemul interaciunilor. n conformitate cu aceasta,
organizaia este definit ca sistem al activitii contient coordonate a dou sau
mai multor persoane. Astfel, putem considera organizaia ca un sistem social
care cere de la salariai cooperare, dac acetia doresc s fie eficieni, oamenii ar
comunica permanent unii cu alii. Tot el sublinia dependena organizaiei de
investitori, furnizori i clieni i de alte interese din afar.
Putem formula, astfel, ideea necesitii ca managerii s cunoasc mediul
extern al organizaiei i s treac la o adaptare a structurii interne a organizaiei n
vederea asigurrii unui echilibrul ntre aceasta i mediu. Organizaia nu poate
exista n afara persoanelor, pentru a nelege mai bine, s evideniem, care ar fi
principalele sarcini pe care trebuie s le evidenieze un manager executiv:
1. de a crea un sistem de comunicare ntruct toate activitile se bazeaz
pe comunicare, aceasta nseamn definirea sarcinilor organizaionale, clarificarea
liniilor de autoritate i responsabilitate, i de a lua n consideraie ambele
mijloace de comunicare - formale i informale.
2. de a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor
organizaiei, de a-i pune n relaii de cooperare, contribuia acestora la organizare
fiind o sarcin important care se refer la reglementarea i selectarea acelor
persoane care pot s contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor i care ar
vrea s lucreze mpreun.
3. de a formula i defini obiectivele; unde putem include funcia de luare a
deciziilor i delegarea.
Abordarea organizaiei ca sistem de legtur, i putem afirma c o
importan deosebit pentru activitatea organizaiei o are sistemul de adoptare a
104
deciziilor, bazat pe analiza raional, meditaie i calcule. n afar de planificare
orice plan presupune prezena unei organizri informale ca baz obligatorie pentru
orice organizaie stabil.

COMPLETRI
Intranet
Intranetul este un spaiu privat care ofer angajailor dintr-o ntreprindere
posibilitatea de a organiza i accesa rapid informaii, de a realiza o colaborare
eficient, managementul informaiilor, cunotinelor, proiectelor, ntr-un mediu
bazat pe protocoluri Internet i browsere web.
n majoritatea ntreprinderilor, ns, apar probleme legate de schimbul
defectuos de informaii ntre membrii companiei i administrarea greoaie a
informaiilor i a documentelor deja existente.
n prezent, aplicaiilor intranet li se acord o atenie deosebit de ctre
comunitatea dezvoltatorilor, datorit soluiilor, avantajelor ce pot fi aduse
organizaiilor.
Sisteme de informaii inter-organizaionale
Informatizarea societii se concretizeaz n profunde transformri,
resimite att la nivelul organismelor de stat, ntreprinderilor i organizaiilor, ct
i la nivelul fiecrui individ. n multe ri, calculatorul a devenit, din lux, o
necesitate, fiind o prezen obinuit n fiecare birou sau cas. O coordonat
major a societii informaionale o reprezint dematerializarea.
Extinderea reelelor teleinformatice a dus, firesc, la ipoteza eliminrii
progresive a hrtiei din viaa organizaiilor i indivizilor. Lucrurile se deruleaz
clar n aceast direcie, dei etapele i viteza de evoluie au constituit baza a
diverse interpretri.
Vrful de lance n dematerializarea societii, sintagma Schimb
Electronic de Date, Schimb de Documente Normalizate sau Schimb de
Documente Standardizate a fost lansat n 1975 n SUA (Electronic Data
Interchange) sau Frana (change de Donnes Informatis) - EDI.
Analiznd, schematic, modul clasic, de derulare a schimbului de
documente, lum un exemplu a dou ntreprinderi al cror sistem informaional
este, n mare parte, informatizat. O ntreprindere A vinde produse/servicii unei
ntreprinderi B. ntr-o prim faz, cei doi parteneri pot ncheia un contract care
stipuleaz condiiile n care vor decurge tranzaciile (condiiile de comand,
livrare, asigurare, plat).
105
ntreprinderea B trimite o comand furnizorului A, ale crei principale
elemente sunt introduse n sistemul su informatic. n momentul vnzrii (de
obicei, momentul livrrii), A ntocmete o factur. Datele acestei facturi sunt
preluate (manual) n sistemul informatic al firmei A. Paralel cu
produsele/serviciile ce fac obiectul vnzrii, cu un decalaj oarecare de timp, la
beneficiar ajunge i factura. n momentul sosirii, datele facturii sunt preluate (de
obicei, tot manual) i n sistemul informatic al firmei B. Iar dac factura circul
prin bncile X i Y, ce deservesc cele dou firme, ambele bnci preiau datele
despre aceast factur. n plus, n situaia TVA naintata organelor fiscale, apare i
factura respectiv. Dac administraiile financiare au evidena TVA pe calculator
(i aa este normal), factura va fi preluat i n sistemele lor informatice.
Astfel, EDI reprezint un mijloc de transmitere, de la calculator la
calculator, a datelor normalizate (standardizate) si pre-agregate, prin intermediul
unei reele de telecomunicaii.
Sisteme informatice executive
Termenul de sisteme informatice executive (EIS Executive Information
System) a fost folosit prima dat pentru a descrie tipul de sisteme folosite de o
organizaie pentru luarea deciziilor de ctre managerii executivi. n literatur
termenul sistem suport executiv (ESS Executive Support System) este folosit
simultan cu termenul sistem informatic executiv. Putem definii i utiliza termenul
de ESS ca fiind un sistem cu un numr mai mare de faciliti dect EIS-urile. Un
EIS este un sistem informatic dedicat managerilor de vrf ce permite acces rapid
la informaiile necesare.
El ofer acces direct la rapoartele de management, are o interfa
prietenoas cu utilizatorul prin intermediul unei grafici adecvate i permite
investigarea i rapoartarea excepiilor. Pe de alt parte, un ESS este definit ca fiind
un sistem informatic suport pentru managerii de vrf care are n plus fa de EIS-
uri faciliti sporite n ceea ce privete comunicarea, automatizarea, suportul de
analiz i inteligena afacerilor. ESS-ul ofer suport pentru comunicaii prin pot
electronic i teleconferin, iar pentru analiza datelor, foile de calcul, limbajele
de cereri, DSS-uri, precum i alte instrumente organizaionale. n legtur cu
aceast difereniere, putem afirma c facilitile sporite ale ESS-urilor mresc
cerinele tehnice ale sistemului n aceeai msur n care furnizeaz un plus de
funcionaliti.
106
Ian McNaught Davis, director al companiei Comshare, implicat n
dezvoltarea i furnizarea de soluii informatice pentru managementul i
performana n afaceri, a sugerat c obiectivele unui sistem informatic executiv
ar trebui s fie:
- reducerea cantitii de informaii cu care se confrunt managerii;
- creterea relevanei informaiilor care ajung la executivi;
- sporirea nelegerii informaiilor prezentate;
- facilitarea comunicrii cu alte persoane.

n condiiile managementului actual se impune utilizarea unor noi tipuri de
sisteme, unor noi tehnologii informatice.
Facilitile oferite de sistemele informatice executive i suportul
informatic pentru aceste tipuri de sisteme, creat de firme de software, impun
utilizarea lor pentru a cunoate mai bine tendinele organizaiei ntr-un mediu
concurenial din ce n ce mai sofisticat i greu de cunoscut.
Ieirile informaionale oferite de aceste sisteme ajut managerii executivi
n luarea unor decizii mai bune pentru o evoluie profitabil a ntreprinderii.


1. Explicitai relaiile ntre informaie i gestiunea ntreprinderii?

Informaia este o materie prim a gestiunii ntreprinderii, ea este suportul de
baz a deciziei, a comunicrii, a controlului.

107
ANALIZA SISTEMULUI DECIZIONAL AL NTREPRINDERII

Puncte cheie

Elemente
analitice
Luarea unei decizii se face alegnd ntre diferitele ipoteze privind
aciunea sau diferitele obiective. Oricare ar fi mecanismele de elaborare i de
pregtire a unei decizii, la un moment dat alegerea ei trebuie s se transpun spre
obiectivele ntreprinderii.
Decizia este motorul principal al gestiunii deoarece realizeaz
transversabilitatea dintre fixarea obiectivelor i pilotajul ntreprinderii.
Teoria deciziei se fondeaz pe ansamblu problemelor decizionale
descrise, plecnd de la o analiz consecvent. Aceasta propune principiile pe care
criteriile de selecie i soluiile propuse sunt construite. Teoria informeaz
decidentul asupra problemelor mijloacelor de analiz.
Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri
reduse pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la
adoptarea ei s-a inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele
privind aplicarea ei i de reacia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei;
aplicarea nu conduce la apariia altor probleme, ceea ce nseamn c presupune
costuri sczute.
A. Modele de comportament ale decidentului
Teoria actorului raional
Economitii clasici au dezvoltat o teorie microconomic a ntreprinderii, n
care obiectivele acesteia i cele ale antreprenorului sunt complet confuze. n
aceast teorie factorul decizional este complet liber i autonom i toi juctorii
sunt perfect raionali.
Aceti autori au ajuns la concluzia c toate deciziile pot fi formulate pe
baza unor criterii simple maximizarea profitului i minimizarea costurilor.
Extrapolnd la nivel global, Waltz gsete soluia n teoria actorului
raional i n teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raionali care
urmresc dou obiective: supravieuirea i maximizarea profitului. Sistemul
internaional precum o pia nseamn mai mult dect suma deciziilor actorilor
implicai. Piaa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determin o
uniformizare a comportamentelor, indiferent de trsturile interioare ale fiecrui
stat, precum psihologia conductorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere
axiologice.
108
Teorii ale procesului politic
R.M. Cyert i G. March, analizeaz impactul pe care l are puterea i
politica n stabilirea obiectivelor organizaionale. Cyert i March discuta
formarea i activarea coaliiilor, precum i negocierile prin intermediul crora se
impun cererile (revendicrile) coaliei din organizaie.
Cyert i G. March consider firma ca un grup de participani la cereri
disparate (angajai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au
cu toii un interes n sistem. Ei analizeaz ntregul proces de decizie mprindu-l
n trei componente: obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile
organizaiei-
Scopurile depind de toate persoanele din organizaie i sunt diferite n
cursul negocierii ntre coaliele existente asupra recompenselor dorite ca i
contravaloare a participrii lor.
Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i G. March ca funcionnd
precum un filtru ce ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe
acelea care corespund ateptrilor.
Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care ncearc
cel mai adesea s: evite incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un domeniu
incert sau nesigur) menin regulile existente, utilizeze reguli simple.
Teoria raionalitii limitate
Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor
se bazeaz pe teoria raionalitii limitate.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia
incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai
degrab pe seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii
vieii politice i administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru
c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen
asupra aciunii premeditate. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu
politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.
Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele
statistice pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna
soluia optim.
Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea
realizrii tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model
109
pragmatic, ei afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie
satisfctoare.
Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor
implicai, capacitatea limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori
personal) sunt factori care-i conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu,
decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc.
coala analizei strategice (strategia actorului)
Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel
Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul
actorului social n organzaie:
- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de
constrngtoare;
- exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor;
- raionalitatea actelor actorilor este una limitat.
Pornind de la aceste presupuneri, putem definii cteva concepte, cum ar fi
strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci
regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret
de aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la
rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine,
puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la
raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i
exploata sursele de incertitudine existente.
Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune
schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de
relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i
regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc
limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.
Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii:
competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei
informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei.
Modele ne-raionale
March i Olsen consider c deciziile asupra politicilor publice nu poseda
nici macar raionalitatea admis de modele incremental i cel al examinrii mixte.
ntr-adevar, dupa ei nivelul de nelegere a problemelor, predictibilitatea relaiilor
110
ntre diversii actori care iau parte la procesul decizional care sunt presupuse de
modelul incremental nu se ntlnete n realitate. Luarea deciziei este un proces
foarte puin predictibil i foarte ambiguu, care doar cu greu poate fi pus n legtur
cu procesul de cautare a mijloacelor pentru atingerea unor scopuri.
Metafora cosului de gunoi este folosit intenionat pentru a nltura aura
de raionalitate a deciziilor asupra politicilor publice care era pstrat n diversele
modele ale deciziei. Lucrurile nu stau deloc aa: cci scopurile, obiectivele adesea
nu sunt cunoscute de cei care aleg o politic public. La fel, ei nu cunosc relaiile
cauzale ntre evenimente. Dimpotriva, decidenii aleg scopuri i mijloace, atribuie
relaii de determinare pe msur ce se angajeaza n procesul de decizie; proces
care este ambiguu i impredictibil.
Modele de comportament ale decidentului ? (vezi pag. 108-111)

Modele psihologice
Aceste modele se adreseaz rolului de personalitate i strategiei mentale a
factorul de decizie (decidentului). Ele ilustreaz acum distinciile diferitelor
activiti printr-o hart mental a liderilor (modelarea cognitiv ale deciziei ex.
arbore logic, arbore decizional, diagrama fishbone, harta imaginilor, scenariu
filmic, harta multidimensional 3-D .a.).
B. Procesul decizional
Modelul IPA
Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a
trei etape succesive:

Alegere Prelucrare Inteligen

- Inteligen: semnalele emise de ctre sistemul de informaii arat c
situaia necesit luarea unei decizii clare;
- Prelucrare: cercetarea i elaborarea unor soluii posibile;
111
- Alegere: este vorba de selecionarea unei posibiliti dintre cele care au
fost identificate.
Aceast schem n trei etape este un avantaj prin simplitate, dar exist
puine n mod explicit, att n ceea ce privete ceea ce ar trebui s se fac pentru
fiecare, dar i n ceea ce privete o descriere a procesului de organizare
corespunztoare.
Modele empirice
Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie.
Ele se prezint n general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne
propunem sintetizarea a nou etape prezentate de E. B. Archer care a studiat
procesele decizionale a peste dou mii de directori de companii din SUA.

Faza
1

2

3

4

5

6

7

8

9
Controlarea mediului instabil
Specificarea problemelor
Precizarea obiectivelor
Instituirea unui diagnostic
Identificarea soluiilor posibile
Determinarea modului de clasificare i selectarea criteriilor diferitelor soluii
Realizarea unei evaluri complete

Alegerea celei mai bune soluie
Punerea n aplicare a soluiei

C. Tipologia deciziilor
Deciziile pot fi clasificate n funcie de diferite criterii, printre care
amintim urmtorul ax:
Impactul deciziei. Ansoff I. ne propune distingerea:
- unei decizii strategice pentru ntreaga ntreprindere, cu o maturitate pe
termen lung care este incert i complex. Una dintre principalele
decizii la acest nivel o reprezint anticiparea viitorului organizaiei i a
mediului n care va funciona;
- unei decizii tactice (sau administrative) pentru o funcie a ntreprinderii,
cu o maturitate pe termen mediu;
- unei decizii operaionale, pentru o zon restrns, cu o maturitate pe
termen scurt.
112
Dup ealonul managerial la care se adopta: decizii adoptate la nivel
superior i sunt de tipul deciziilor strategice i tactice; decizii adoptate la nivel
mediu i sunt fie tactice, fie decizii curente; decizii adoptate la nivel inferior i
sunt numai curente.
Dup frecvena cu care se adopta: decizii periodice care se adopt la
intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat i depind exclusiv de
potenialul decizional al decidentului; decizii unice, cu caracter excepional i nu
se repet n viitorul apropiat.
Gradul de structurare a problemei: decizii structurate (programabile)
- decizii de rutin pentru adoptarea crora exist proceduri prestabilite. Decizii
nestructurate (neprogramabile), sunt acele decizii care fac apel la judecata i
intuiia decidentului n definirea problemei respective. Decizii semistructurale,
sunt acele decizii n adoptarea crora se poate apela doar la parial la proceduri
cunoscute.
Dup posibilitatea anticiprii lor: decizii anticipate, cnd perioada
adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; decizii
imprevizibile, atunci cnd perioada adoptrii i principalele elemente implicaii se
cunosc cu puin timp nainte, iar calitatea lor depinde de intuiia i capacitatea
decidentului.
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale -
sunt deciziile cu caracter curent i se adopt din iniiativa decidentului fr avizul
ealonului ierarhic superior; decizii avizate de tipul deciziei strategice i a celor
tactice i necesita avizul esalonului ierarhic superior.
Dup sfera de cuprindere a decidentului: decizii participative, atunci
cnd sunt adoptate de ctre organele de management participativ i sunt de tipul
deciziilor strategice i a celor tactice i necesit un consum mare de timp; decizii
individuale - se adopta de ctre un singur cadru de conducere i se bazeaz pe
experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv.
D. Optimizarea gestiunii decizionale
Decidenii dispun de numeroase tehnici n vederea optimizrii i
formalizrii diferitelor probleme i alegerea celei mai bune. Sub aceast aciune se
situeaz diferite contexte care implic adaptarea diferitelor instrumente de ctre
anagajai.
Context determinant: managerul crede c tie cu suficient certitudine
natura strii n care se nscrie decizia sa. Preocuparea sa permanent este
113
gsirea, permanent, a soluiilor optime. n acest context instrumentele utilizate de
anagajai sunt n cea mai mare parte programarea liniar, actualizarea i
graficele (PERT, diagrama GANTT...).
Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste.
Este vorba, n general, de probleme privind exploatarea repetitiv n ceea ce
privete gestiunea stocurilor, gestiunea documentaiei n vederea preventirii i
ntreinerii. n rezolvarea acestor probleme utilizm instrumente statistice, calcule
probabilistice, arborele decizional.
Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. n acest caz,
acesta este chiar posibil s identifice stri de natur care se poate atinge deciziile
posibile. Acesta trebuie s valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor
criterii de selecie. O decizie nesigur depinde de criteriul de selecie a adoptat. n
funcie de gradul de optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de
privilegiu n alegerea criteriului(ilor).
Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile
de ctre oponeni (de ctre concureni). Instrumentul utilizat n acest sens este
teoria jocurilor.
Informatica i suportul decizional

COMPLETRI
Instrumentele informatice permit ameliorarea eficienei i relevanei n
luarea deciziilor, i au fost dezvoltate:
- SISD (sisteme informatice ca suport pentru decizie) sunt instrumente
informatice care permite definirea deciziei prin intervievare sau simulare.
SISD se bazeaz pe implementarea unui system computerizat n regim
interactiv accesibil i nespecialitilor n informatic, care furnizeaz
informaii necesare procesului managerial. O etap calitativ superioar a
SISD o reprezint folosirea inteligenei artificiale. Inteligena artificial
folosete computerele pentru a simula anumite caracteristici ale gndirii
umane.
- Sisteme expert sunt produse software care ne ajut n rezolvarea de
probleme folosind o cantitate foarte mare de informaii specifice pentru o
anumit zon. Acest software are rolul de a reproduce modul de abordare
al unui expert uman. La fel ca acesta din urm, sistemul poate dobndi
cunotine, efectua, procesa i autoriza utilizarea lor n activitatea inter-
uman a ntreprinderii.
114
n ultimii ani, domeniile de aplicare a sistemelor expert sunt multiple:
medicin, diagnostic tehnic, robotic, arheologie. Aplicaiile de
management sunt deosebit de numeroase, i acum, acoperind toate
funciile ntreprinderii: planificare, pilotajul procedeelor de producie,
recrutare, diagnostic financiar, controlul gestiunii etc.


1. Libertatea factorul de decizie este complet? Care sunt constrngerile
prezente privind alegerea sa?

ntreprinderea evolueaz ntr-un mediu exigent care limiteaz libertatea de
decizie a decidenilor. Principalele constrngeri relevante sunt:
- constrngerile legate de mediu: concurena, riscul comercial ......
- constrngerile interne: strategice, umane, financiare, structurale
- constrngerile privind flexibilitatea: posibilitatea actual de alegerea unor
criterii de decizie cu privire la situaia de incertitudine din viitor.
- constrngeri logice: comand, monitorizare

115
STILURI DE MANAGEMENT

Interesul adus de practica managementului ntreprinderii este vechi.
Acesta se refer la factorii de eficien a funciei primare a ntreprinderii, precum
i cutarea unor noi moduri ce caracterizeaz stilul de conducere.

Puncte cheie

Elemente
analitice
Stilul de conducere este, cu siguran un factor relevant, dar nu numai
legat de eficacitatea ntreprinderii: cultura sa, competenele colective, ateptrile
angajailor, personalitatea liderului i caracteristicile situaionale interacioneaz
ntr-un sistem complex care este dificil s se formalizeze.
Stilul de management trebuie adaptat n funcie de nivelul la care se
aplic, consider specialitii. Prin urmare, exist anumite diferene ntre a conduce
un numr mic de angajai middle sau entry level i un numr la fel de redus, dar
care s cuprind angajai de top level.
Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin
coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt
un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta
este considerat ca fiind regulamentar.
A. Puterea i autoritatea
Puterea este abilitatea unei persoane de a influena aciunile celorlali i
este o calitate pe care ceilali o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat
de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat n ntreprindere sau cu o
personalitate puternic poate exercita o anumit putere n cadrul acesteia.
Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel
Crozier i Erhard Friedberg, care au plecat de la cteva presupuneri privind rolul
actorului social n organzaie: actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent
ct ar fi regulile de constrngtoare; exist mecanisme care structureaz cmpul
de aciune al acestora; scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul
organizaiilor i raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Crozier i
Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/
specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe
plan intern, i folosirea regulilor organizaiei.
Un manager poate beneficia de:
- putere de recompensare atunci cnd poate oferi recompense morale
sau materiale angajailor care obin rezultate deosebite. Ca manager, va
exercitai aceast putere atunci cnd acordai mriri de salariu, bonusuri
116
sau beneficii suplimentare, atunci cnd evaluai performanele
angajailor, cnd luai decizii de promovare sau, pur i simplu, atunci
cnd ludai performanele angajatilor;
- putere de specialist atunci cnd angajaii dvs. v percep ca fiind un
profesionist (expert) n domeniul n care lucrai. Dimpotriv, dac
subordonaii constat la dvs. lipsa unor cunotine sau o capacitate
profesional inferioar lor, puterea dvs. de specialist i, implicit, puterea
total pe care o deinei vor avea de suferit;
- puterea personal vine din abilitatea de a v apropia angajaii, de a v
asuma eecurile lor, de a le nelege i satisface nevoile i de a-i ndruma
spre succese. Pentru c au ncredere n dvs., angajaii vor face aa cum li
se cere, fr s mai aib nevoie de explicaii. Puterea personal are la
baz calitile personale (inclusiv cele morale, date de corectitudine i
imparialitate) ale managerului, aa cum sunt ele percepute de angajai.
Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune
schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz nt-o astfel de
relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i
regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc
limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei.
Atenie! Un manager care i construiete puterea doar pe baza autoritii
cu care este investit prin funcie va constata curnd ca activitatea din interiorul
ntreprinderii este marcat de conflicte, de lipsa cooperrii i a oricrei iniiative
din partea angajailor.
Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are
dreptul de a aciona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate
nseamn a avea dreptul de a controla, care implic: dreptul de a stabili sarcini de
lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele obinute; dreptul de
a iniia recompensri sau msuri disciplinare. Autoritatea nseamn considerarea
puterii ca fiind legitim. O persoana din conducere are autoritate dac
subordonaii si i recunosc puterea. Autoritatea unui conductor poate proveni
din poziia pe care o are n organizatie sau din competena lui profesional. Ideal
este s posede ambele tipuri de autoriti.
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max
Weber care distinge trei forme ale autoritii:
117
- autoritatea tradiional, se refer la faptul c un ordin este autorizat dac
se conformeaz la tradiie. Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a face, a fi
sau a simi la care cei ce recepteaz acest gen de ordin se ateapt, fie ca i
legtur care le permite s se supun fr a-i pierde identitatea;
- autoritatea charismatic, se refer la faptul c un ordin este receptat ca
autoritativ deoarece acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism)
irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur preponderent afectiv, cci
cei ce urmeaz conductorul charismatic manifesteaz entuziast i pasional
sprijinul pe care l acord conductorului respectiv (H. Ford, A. Citron, Coco
Chanel ...);
- autoritatea raional-legal, se refer la faptul c ordinul este autoritativ
n virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd
ntr-o manier convenabil.
Atenie! Avei autoritate asupra angajailor atunci cnd ei accept aceast
autoritate. Iar acceptarea poate fi asigurat doar prin utilizarea puterii pe care o
deinei. Autoritatea poate fi delegat, puterea nu; putei investi cu autoritate un
angajat, nu i cu putere.
Leaderul: exist mai multe preocupri, din partea multor autori, pentru a
defini liderul. n acest sens, W. Bennis a lansat aforismul managerii tiu ce
trebuie s fac, liderii tiu ce-i de fcut. El vede n lider un arhitect social, un
transformator al ntreprinderii, concept care de altfel a fost schitat de C. Barnard
nainte de cel de-al doilea rzboi mondial.
Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari
conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi
cei care au caliti de lider. W. Bennis a descoperit existena a patru competene
comune, respectiv:
- managementul ateniei;
- managementul semnificaiei;
- managementul ncrederii;
- managementul propriei persoane.
Pentru a deveni lider este necesar o transformare a individului n munc,
n familie, n ceea ce privete responsabilitatea acestuia fa de societate. Aceasta
presupune ca liderul n procesul de conducere s dea subordonailor autoritate,
putere, formndu-i i nvndu-i s devin la rndul lor, lideri. Un lider este un
118
stpn, un pedagog, pentru c a conduce nu nseamn numai a crea sisteme i a
distribui sarcini, ci i a forma oameni i a le induce putere.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n ntreprindere;
- de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti
salariaii potrivit contribuiei lor la derularea activitii;
- coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci
negative, tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze
ncredere n rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei
informaii;
- profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n
valoare n procesul muncii.
B. Stiluri de conducere
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze
activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu
accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele
negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine,
n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii
de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. n literatura de
specialitate se cunosc mai multe clasificri i tipologii ale stilurilor de conducere.
Kurt Lewin (1952), dup modul de luare a deciziilor sunt identificate
trei stiluri de conducere:
- stilul autoritar sau autocratic, se caracterizeaz prin centralizarea
autoritii, preponderenta deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formal.
Conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i
metodele de lucru. n cadrul acestui stil, subordonaii nu sunt apreciai pentru
spiritul creator, ei trebuind s fie mereu ndrumai, controlai, constrni, aspru
criticai fr s se admit preri critice ale acestora.
- stilul laisser-faire (liber) n care ponderea libertii de decizie i aciune
revine echipei, iar managerul i asum numai rolul de consultant n diverse
momente ale activitii de concepie i coordonare;
- stilul democratic, caracterizeaz managerii care asigur participarea
colaboratorilor i a subordonailor la activitatea de management. Practicnd un
119
astfel de mod de exercitare a autoritii, managerii i pot forma o imagine clar
asupra activitii proprii i o evaluare corect asupra activitii desfurat de
fiecare subordonat.
Rensis Likert (1967), distinge patru stiluri de conducere: autoritar-
exploatator, autoritar-binevoitor (necesit relaii umane), consultativ (necesit
comuncare i delegare) i participativ. Tipul participativ este favoritul lui Likert,
el invitnd managerii la gestionarea entitii lor, astfel nct toat lumea s se
simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.
Douglas McGregor (1971), n funcie de modul de abordare a factorului
uman a avut o contribuie nsemnat. El mparte concepiile existente n teoria i
practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaza n: teoria X -clasic-
definete structurile tradiionale de tip autoritar, conform acesteia fiina uman are
o aversiune inerent fa de munc, cutnd s o evite pe ct posibil; obinerea
rezultatelor este condiionat de control, amenintare, pedepsire; i teoria Y -
modern- se bazeaz pe luarea n calcul a resurselor umane n procesul
managementului, oamenii manifestnd ataament fa de munc i o atitudine
pozitiv motivat, principiul general care rezult fiind cel al integrrii i
autocontrolului.
Grila Blake i Mouton (1969), folosit pentru identificarea stilului de
conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i
mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.

9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2

1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8
Nivel nalt
P
r
e
o
c
u
p
a
r
e

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i

Nivel nalt Preocupare pentru producie Nivel sczut

Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i
productie;
120
Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul
pe producie regim intens de munc;
Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de
respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite;
Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele
personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea
obiectivelor organizatiei;
Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane
corespunztoare, moral rezonabil;
Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru
oameni ct i la preocuparea pentru productie.
Ce nelegei prin putere ? (vezi pag. 116-117)

Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum i Schmidt (1958),
Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.

Stilul de conducere Stilul de conducere
orientat spre superior orientat spre subordonat

1 2 3 4 5 6 7
Aria libertii subordonailor
Autoritatea superiorului

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:
1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o
eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor;
2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la
fel ca i n cazul marketingului direct sau al vnzrii personalizate;
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri;
121
4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor;
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite
de conducere;
William Ouchi (1981), continu teoria Y a lui McGregor cu teoria Z.
Esena ei este definit de 3 aspecte importante: structura de baz n firm o
reprezint grupul; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz
motivaia individual i respectul oamenilor pentru munc i pentru grup d
msura propriului lor respect.
Aceast teorie arat compromisul ntre manageri i executani pentru
realizarea consensului. Esena teoriei const n aceea c pentru a se ajunge la
finalizarea unei aciuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea
compromisului ntre manageri i executani.
Teoreticienii teoriei de contingen ne propun un stil de conducere strict
vorbind de legtura dintre caracteristicile situaionale organizaionale
(tehnologice, mediu ...). Aceste forme organizaionale corespund unui anumit mod
de comunicare i relaie ntre ef i subordonat care poate influena stilul de
conducere.
Specificitatea managementului serviciilor publice

Elemente
analitice
ntreprinderile publice sunt caracterizate prin: capitalul i puterea de
decizie aparin unei instituii publice cum ar fi statul sau colectivitatea local, care
i asum n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor. Aceste ntreprinderi se
nfiinteaz prin acte decizionale ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului
juridic specific fiecrei ri. Rostul lor este de a permite statului s controleze
anumite sectoare majore ale economiei naionale i s influeneze anumite
sectoare economico-sociale pe termen lung.
Se mpart n:
- ntreprinderi semipublice - n care puterea public contribuie parial la
finanarea, conducerea i controlul activitii, ea participnd alturi de una sau mai
multe ntreprinderi private. Formele concrete de existen a acestora sunt: n
concesiune i societate mixt.
- ntreprinderea public propriu-zis; statul deine ntregul capital i i
asum toate prerogativele de conducere prin intermediul agenilor si. Se
regsete sub forma regiilor autonome.
122
Dac ntreprinderea privat are un scop clar (cutarea i maximizarea
profitului) n funcie de care ea i poate organiza aciunile i modela organizarea,
situaia nu este identic n cazul ntreprinderii (administraiei) publice; misiunea ei
de a urmri realizarea interesului general este echivoc. Interesul general este
susceptibil a cunoate interpretri diferite i de multe ori contradictorii. Desigur,
dubla egalitate: firma privat = cautarea profitului, organizaia public = interes
general reprezint o abordare simplist ce trebuie nuanat: finalitile firmei
private sunt diverse (maximizarea profitului dar i cutarea unor informaii
satisfacatoare, nevoia de realizare a conductorilor, obinerea adeziunii
membrilor, etc.). Pe de alt parte, interesul general este un termen la fel de
incert. Deci finalitatea ntreprinderii private este introvertit (ea gsete n ea
nsi raionalitatea proprie de a funciona), n timp ce organizaia public este
constituit pentru satisfacerea unor interese care o depesc: finalitatea ei este
extrovertit.


1. Care sunt legturile ntre stilul de management i motivaia angajailor?

Stilul de management depinde n mare msur de modul n care liderii fac fa
ateptrilor angajailor. Componena i motivaia sunt ndeplinite dac, n
schimb, angajatul vede nevoile sale ndeplinite.
Un stil de management care nu ia n considerare nevoile fiziologice i de
siguran, cum este cel al scrii lui Maslow, va evita, probabil, o opoziie
sistematic a angajatului, dar nu va da natere unor motivaii pozitive.
Dimpotriv, un manager ce dorete un control al angajailor, teoria Y a lui Mc
Gregor, n care putem regsii nevoia de recunoatere i interesul angajatului de
a participa la obiectivele ntreprinderii.


123

CURS Economia Intreprinderii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS Economia Intreprinderii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

S-ar putea să vă placă și