Referat Analiza SWOT Modelul SWOT-descris in istoricul gndirii strategice in subcapitolul 1.

2 este
considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul
de elaborare a strategiei.

Scopul unui diagnostic strategic este obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n
mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar - cursul
evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba deci de a pregti o decizie esenial, detectnd
problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de a le
remedia i nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei i al tuturor dimensiunilor mediului ei.
Abordarea trebuie s fie centrat pe cutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart
ntre ceea ce face ea i ceea ce se petrece n mediul ei. Separarea clasic ntre analiza extern i intern
este artificial, deoarece orice problem strategic se situeaz exact la confluena celor dou analize.
Aceast distincie are doar scopul de a uura munca decidenilor, printr-o prezentare mai ordonat, mai
sistematic a principalelor concepte utilizate n cadrul unui diagnostic. Dar trebuie s se aib n vedere
permanent c cele dou abordri sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, c delimitarea lor
este adesea imprecis, c ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic
este obinerea de informaii sintetice, ntr-un numr limitat i ierarhizate dup importana lor n raport
cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate n dou mari categorii: . constrngeri externe, care
delimiteaz terenul de micare a firmei i regulile pe care ea trebuie s le respecte. Cele mai importante
constrngeri sunt ameninrile (sfidrile), adic tensiunile care se dezvolt i riscurile pe care le conin
ele pe termen scurt i lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica
condiiile actuale de mediu: . apariia de tehnologii noi, . apariia unui concurent nou, . modificarea
gusturilor consumatorilor etc. . oportunitile externe, care pot avea consecine pozitive, dac firma tie
s le sesizeze i dac ele sunt coerente cu actualele competene ale firmei sau cele viitoare. Dintre
acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adic competenele necesare pentru a reui
n sectorul de activitate ales, n meseria pe care o are firma sau n care dorete s intre n viitor. Aceti
factori difer de la un sector la altul, dar pot diferi chiar n interiorul unui sector dat. Ei sunt axai n
principal pe: . capacitatea firmei de a obine costuri de producie mai mici i o reea de distribuie
performant i adecvat firmei (de exemplu, n cazul unei firme care produce produse de mas), .
capacitatea de inovare, de crearea i dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de mod, de
exemplu), . calitatea ireproabil a suportului fizic a ofertei i a liniei artistice (n cazul discurilor
clasice, de exemplu) etc. Aceti factori nu sunt stabili n timp. De exemplu, graie inovrii i a tehnologiei
laserului, calitatea discurilor este acum omogen, oricare ar fi tipul de muzic. Sinteza diagnosticului
intern vizeaz detectarea cvasi - constrngerilor pe care i le impune firma, a forelor i slbiciunilor sale.
. cvasi - constrngerile exprim de cele mai multe ori consecinele trecutului, a obiceiurilor acumulate n
timp de ctre firm. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frne, n msura n care antreneaz o
atitudine pasiv. Perpetuarea obinuinelor risc s fie privilegiat n detrimentul schimbrii i a asumrii
riscurilor inerente noutii; alegerile trecute risc s fie reproduse identic, chiar n cazul unor situaii sau
condiii de mediu schimbate. ("De ce facei aa?" - ntreab consultantul. "Pentru c ntotdeauna am
fcut aa!" - rspunde directorul firmei).