Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte de a ncerca o definire a acestuia, este util a se cunoate
sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii romne" [DEX] le acorda noiunii jnanagement"; gsim:
- activitatea de a conduce;
- ansamblul activitilor de organizare i de conducere, n sensul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice;
- tiina organizrii i conducerii ntreprinderii.
Considernd a doua explicaie extindere i detaliere a celei dinti, putem spune c principalele sensuri ale
noiunii "management" snt:
I. management ca activitate propriu-zis de conducere i administrare;
II. management ca tiin.
Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept datorit
caracterului su complex cunoate numeroase i variate forme, aproape tot ttea cte lucrri s-au elaborat
referitor la acest subiect.
Sub primul neles, acela de activitate propriu-zis de conducere i administrare, deci sub aspectul practicii,
definiiile managementului snt deosebit de numeroase i variate din punct de vedere al complexitii i
rigurozitii.
Astfel, o definire simpl i intuitiv a managementului este: A ti exact ce vrei s faci cu oamenii si apoi s
vezi ce au fcut, acest <ceva> urmnd a fi cel mai bine si ct mai ieftin fcut" [Gri]
Robert Kreitner [Kre] definete managementul ca acel proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin
alii, pentru a realiza obiectivele organizaiei, ntr-un mediu n continu schimbare: punctul vital al acestui proces
l constitue eficiena cu care snt utilizate resursele limitate.
Totui, o definire care s cuprind adevrata natur a complexitii managementului este, poate, cel mai
corect redat din perspectiva Teoriei Sistemelor, abordare conform creia organizaiile utilizeaz patru tipuri de
INTRRI (INPUT), deci de resurse:
- resurse umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor;
- resurse financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen
mai lung;
- resurse materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc;
- resurse informaionale, incluznd ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate) necesare lurii
deciziilor;
Deci, munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse variate n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.
n acest context (fig. 1.2), o posibil DEFINIIE A MANAGEMENTULUI este: un set de activiti,
incluznd PLANIFICAREA, LUAREA DECIZIEI, ORGANIZAREA, CONDUCEREA (dirijarea) i
CONTROLUL, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient (efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit:
eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva n modul cel mai corect), n scopul atingerii unui obiectiv.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca tiin se ocup cu evidenierea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor tiinific i incorporarea acestora ntr-o concepie
coerent asupra procesului conducerii.
Sub acest aspect, n literatua de specialitate, managementul se ntlnete i sub denumirea de
METAMANAGEMENT.
Fiind o tiin, i n consecin, opernd cu mijloace specifice tiinelor, metamanagementul nu se oprete
numai la studiul metodelor i tehnicilor de conducere; el are un rol mai larg, i anume, de a integra modul de
conducere n sistemul valorilor culturale ale societii.
4
Din acest punct de vedere, Jack Duncan [Dun] arat: privit ca domeniu de studiu, managementul include
analiza mediului social i cultural, pentru a asigura concordana dintre metodele utilizate n atingerea obiectivelor
organizaiei i valorile societii respective".
curent.
Trebuie ns neles faptul c, coninutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul
organizatoric corespunztor denumirii. Aceasta nseamn c putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere
strategic, deci de obiective i decizii cu caracter strategic, i la un nivel strategic, dar i la nivelul imediat inferior,
deci tactic din punct de vedere organizatoric. De exemplu (fig. 1.4), din punctul de vedere al unei organizaii este
posibil existena managementului strategic att la nivelul corporaiei, ct i la nivelul companiilor acesteia (firme,
ntreprinderi).
Deci, concordana denumirii nivelului de management cu denumirea nivelului organizatoric depinde de
natur si complexitatea obiectivelor i deciziilor respectivului nivel organizatoric.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra n diverse domenii (ARII DE
MANAGEMENT) ale organizaiei din care fac parte.
Principalele arii de activitate ale managerilor snt:
MARKETING;
FINANCIAR;
OPERATIV (PRODUCIE);
RESURSE UMANE;
ADMINISTRATIV;
organizaie: aici, cu sensul de grup de oameni avnd ca scop comun atingerea unor obiective precise;
autoritate: dreptul inerent ntr-o funcie sau loc de munc de a folosi puterea" n deplin acord
cu propriile responsabiliti.
Se impune ns o observaie important: puterea si autoritatea pot avea direcii diferite n sensul c,
persoane aflate n poziii cu autoritate pot fi, incompetente n folosirea puterii", datorit lipsei de respect sau
loialitate din partea colaboratorilor i /sau subordonailor, sau, situaia invers cnd persoane care oficial nu au
autoritate pot exercita un efect puternic asupra celor din jur n virtutea propriilor caliti i/sau a eficienei lor
profesionale.
Este de dorit ca persoana investit oficial cu autoritate s fie aceeai cu cea care poate avea un efect puternic,
n primul rnd, asupra subordonailor. n aceast situaie managerul formal va fi una i aceeai persoan cu
managerul informal, ceea ce categoric duce la potenarea rezultatelor activitii managerului respectiv. In caz
contrar, n condiiile n care n coordonarea i conducerea unui grup organizatoric exist doua persoane distincte,
una beneficiind de autoritate, iar cealalt de putere efectiv, pot apare o serie de diferene n modul lor de a aciona
i de a nelege managementul, diferene evideniate n tabelul 1.1, situaie care, de regul, genereaz distorsiuni i
ineficien n activitatea colectivului condus.
Tabelul
MANAGER FORMAL (FF)
i inspir subordonaii
Inspira team
Inspir entuziasm
Spune EU"
Spune NOI"
Spune PORNII"
CUNOTINE PROFESIONALE
CUNOTINTE CONCEPTUALE
Categoric, volumul, profunzimea i complexitatea cunotinelor minime necesare unui manager snt puternic
dependente de nivelul la care se exercit actul managerial. Astfel, de exemplu, dac la nivel operaional snt
necesare cu precdere cunotine profesionale considerabile (managerul de la acest nivel fiind cel ce pregtete noii
angajai, precum i cei ce supravegheaz i coordoneaz activitatea propriu-zis), la nivel de top snt necesare n
primul rnd cunotine conceptuale profunde (managerul de top avnd nevoie n primul rnd s neleag cum se
intercondiioneaz toate funciile i cerinele organizaiei pe care o conduce i mai puin cum se obin toate
rezultatele la nivelul operaional).
cu ct nivelul de management scade, cu atl trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor de
strict specialitate;
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1 PUNCTE DE VEDERE
n subcapitolul 1.2. artam c unul din principalele dou nelesuri ale termenului management" este acela
de management practic, de activitate propriu-zis de conducere i administrare. Sub acest aspect, adncind analiza
semnificaiei acestuia putem aborda managementul ca:
- PROCES;
- FUNCIE;
- PROFESIE
Dac definiia dat n 1.2. a privit managementul ca proces aspect sub care este cel mai adesea ntlnit si
neles pentru o ct mai complet imagine a noiunii, s vedem care snt i celelalte dou aspecte ale acestuia
(funcie i profesie).
Ca FUNCIE, managementul definete grupul de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) si
mersul unei organizaii.
Ca PROFESIE, managementul definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate non-manual i cu
un statut recunoscut, deopotriv subiectiv i obiectiv, cu un domeniu de activitate bine definit, cu sarcini n
domeniul previziunii, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului la diferite niveluri de conducere a
activitii unei organizaii necesitnd att cunotine teoretice proprii sau comune tiinei managementului ct
i practice.
Revenind la abordarea consacrat a managementului, ca PROCES, esena sa, posibilitatea desfurrii sale,
este dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Identificate i analizate pentru prima oar de Henry
Fayol [Fay] funciile fundamentale ale managementului (fig. 2.1.A) snt: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul.
Literatura de specialitate, n cea mai mare parte, le prezint ca atare, dar cum prerile difer, exist variante
ale funciilor procesului de management, nu neaprat din punct de vedere al coninutului general pe care acestea l
formeaz, ci. ca numr i denumiri ale unora din ele. Pe ansamblu ns, ele definesc ciclul complet al activitilor
caracteristice ale unui proces de management. Astfel
2.1. PUNCTE DE VEDERE
O. Nicolescu |Nic] prezint aceste funcii (fig. 2.1.B) ca fiind: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
evaluarea-controlul. Dup G.A.Cole [Col| aceste funcii (tig. 2.1.C) ar fi: planificarea, organizarea, motivarea i
controlul.
n ce ne privete optm pentru cele fundamentate de Henry Fayol i anume:
- previziunea,
- organizarea,
- comanda,
- coordonarea,
- controlul,
Fig. 2.1
i aceasta deoarece n condiiile unei economii descentralizate (de pia), analiza previzional a evoluiei
pieelor produciei, forei de munc i hanilor, n condiii de risc i incertitudine, capt o importan deosebit n
detrimentul planificrii ca atare, specific economiilor cu nalt grad de centralizare; de asemenea, o consecin a
conducerii n condiii de risc este creterea rolului comenzii (deciziei) la toate nivelurile, activitatea de management
deprtndu-se categoric de tipul de conducere hazat pe urmrirea ndeplinirii unor planuri stabilite de forurile
ierarhic superioare, specific economiilor centralizate.
Remarc. Cele cinci funcii, n ordinea prezentrii lor, formeaz un ciclu logic al desfurrii oricrei
9
aciuni umane.
Succint, elementele caracteristice ale funciilor procesului de management snt:
2.2 PREVIZIUNEA
Ca funcie a procesului de management, previziunea presupune a estima evoluia proceselor i fenomenelor
viitoare, a efectelor pozitive i negative pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus, precum i a
diferitelor strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmrite.
Rezultatul previziunii, n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate, se poate
materializa n propuneri, programe, planuri, scenarii.
Previziunea include deci i activitatea de planificare", dar aceasta este numai o parte a ei. Realismul i
eficiena planificrii i a planurilor In general snt indisolubil legate de aprecierea corect a realitii, de
estimarea .i intuirea evoluiei pieelor i a diverselor lor segmente, de claritatea i realismul obiectivelor urmrite.
Altfel, un plan, orict de corect ntocmit din punct de vedere formal, poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru
activitatea i evoluia viitoare a sistemului condus, dac nu se ine seama de elementele enumerate.
n esen (fig. 2.2). funcia de previziune const n:
Fig. 2.2.
10
2.3 ORGANIZAREA
Ca functie a procesului de management, organizarea defineste ansamblul proceselor de conducere prin
intermediul carora se divizeaza activitatea ansamblului, stabilindu-se si delimindu-se subactivitatile si sarcinile
corespunztoare, avind in vedere resursele disponibile si utilizarea lor cit mai eficienta in atingerea scopurilor si
obiectivelor planificate. Deci, organizarea presupune gruparea dupa criterii de functionalitate si eficienta a
sarcinilor si delegarea responsabilitatii necesare indeplinirii lor.
Fig. 2.3.
Realizarea acestei functii este conditionata de doua aspecte principale (fig. 2.3):
I. Stabilirea structurii organizatorice / formale presupunind:
- stabilirea componentelor sale (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice);
- stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri;
- stabilirea tipului de structura.
Acest atribut cade n sarcina managementului superior al respectivei organizatii.
II. Stabilirea i organizarea principalelor compartimente ale unitii
(cercetare-dezvoltare, producie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane), atribut ce revine
managementului de nivel mediu i inferior.
In ce const organizarea, ca funcie complex a managementului? Ea const n:
- definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
- repartizarea echitabil a sarcinilor;
- stabilirea relaiilor ntre compartimente;
- stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
- repartizarea resurselor pe obiective.
Deci. prin organizare se clarific:
- cine anume i ce trebuie s fac;
- cine rspunde i de cine rspunde;
- canalele de comunicare;
- gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Remarc. In evoluia istoric a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptrilor,
mbuntirilor practice, dar si studiului si cercetrii ndreptate n acest scop, astfel nct, literatura de specialitate
ofer o multitudine de lucrri despre organizare", n general, dintre care recomandm [Col], [Lys], [May], [Pet].
management).
Remarc. Teoriile motivaionale au fost dezvoltate n majoritatea lucrrilor de specialitate destinate
managementului resursei umane. Recomandm n acest sens lucrrile [Bra], [Col] si [Lys].
Decizia (comanda), n funcie de nivelul Ia care se exercit, reprezint intervenia contient a leaderului,
intervenie ce fundamenteaz evoluia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei nseamn, de fapt, procesul sau
activitatea de selecionare, funcie de anumite criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii alternativelor
posibile.
Remarc. Cum despre decizie se pot spune lucruri foarte multe i complexe (reprezentnd de altfel i un
domen iu tiinific distinct Teoria deciziei"), recomandm, spre aprofundarea unor aspecte legate de acest subiect
(tipuri de decizii, tehnici decizionale), lucrrile [Ada], [Col), [Lys], [Frs/1], [Bld].
n ce const, n esen, ca aciuni operaionale, procesul decizional? El const n:
- analiza problemei de rezolvat;
- dezvoltarea de soluii (variante);
- analiza soluiilor (variantelor);
- selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) cu cel mai nalt grad de utilitate;
- implementerea (punerea n aplicare a soluiei, variantei, selectate);
- analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.
n funcie de complexitatea problemei de soluionat, n procesul adoptrii deciziei pot fi parcurse, pas cu pas,
toate cele 14 subetape prezentate n fig. 2.4 sau numai unele dintre acestea, ns, ntregul proces decizional n
mod contient sau din intuiie, trebuie s aib n vedere urmtorii factori eseniali (fig. 2.5);
Fig. 2.5.
Timp
O decizie poate avea succes, de regul numai dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de
timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate si puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp) n
care probabilitatea obinerii succesului este maxim.
Politici
Toate organizaiile de orice fel snt sisteme ce folosesc politici manageriale proprii, ntr-un mediu (piaa
de produse/servicii, de bani i de for de munc) concurenial ce are propriile lui politici economice, dar propriile
aliane, grupri de puteri i presiuni, astfel nct, un factor important n procesul decizional l constitue ce poate fi
obinut de ctre o anume organizaie n cadrul sistemului de politici economice existent".
Raionamente
Procesul decizional pentru o corect fundamentare i desfurare presupune din partea decidenilor un
nalt grad de abstractizare, obiectivitate, darmai ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil
subiectivismul n luarea deciziilor.
Natura situaiei
Situaii diferite impun, de regul, decizii diferite. Astfel, de exemplu, ntr-un anumit mod se pune problema
lurii deciziilor n situaii de criz i altfel n situaii normale. n primul caz, accentul cade pe fermitatea hotrrilor,
pe cnd n al doilea, accentul cade pe judecat (analiz).
Risc
Dificultatea realizrii actului decizional crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i
incertitudine. De regul, managerii de top snt cei ce se confrunt cel mai adesea cu acest gen de decizii.
12
Stilul de conducere
Att etapa lurii deciziei, ct i cea a punerii ei n practic, snt puternic influenate de stilul de conducere al
accidentului. O identificare i caracterizare relevant a stilurilor de conducere a fost dezvoltat de ASHRIDGE
MANAGEMENT COLLEGE". Conform acesteia exist urmtoarele stiluri de conducere:
CONSULTATIV, n cadrul cruia managerul, n dorina de a lua cea mai just decizie, angajeaz
discuii cu subordonaii si colaboratorii n legtur cu modul de punere n practic a acesteia;
DEMOCRATIC, n cadrul cruia managerul adopt decizia prin nelegere reciproc sau consens cu
colaboratorii i/sau subalternii.
2.5 COORDONAREA
Ca funcie a procesului de management, coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se
sincronizeaz deciziile i aciunile personalului unei organizaii, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite
anterior, n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel net, acestea s fie disponibile la timpul necesar, n cantitatea
i calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.
Cum dirijarea resurselor, presupune corelaii n timp i spaiu ale activitii de ansamblu, cu activitile
subansambleior organizatorice, exercitarea funciei de coordonare implic un sistem adecvat de comunicare la
toate nivelurile de management. n fapt, a conduce nseamn att a comunica, a transmite idei, sentimente, ct i a
avea posibilitatea de ntoarcere a informaiei (a colectrii acesteia) referitoare la starea curent a sistemului condus.
Remarc. Pentru adncirea domeniului comunicrii manageriale tipuri, reete, metode, mijloace
recomandm lucrrile [Ada], [Lys] i [Pet].
Pentru o ct mai bun coordonare a evoluiei sistemului condus, un bun manager trebuie s in seama de
cteva reguli, simple de altfel, dar poate vitale n exercitarea profesiei sale:
Rl. S-i precizezi ie nsui n primul rind ce vrei s spui (obiectul comunicrii; modul de exprimare s fie clar
i concis. S'-a demonstrat c pentru a expune timp de un minut este nevoie de zece minute de pregtire anterioar.
R2. S-i cunoti, pe ct posibil, pe cei crora te adresezi; receptarea informaiilor este condiionat de
nivelul de cunotine, experiena personal i sentimentele celor crora te adresezi;
R3. S creezi i s ntreii o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii (un cadru corespunztor, un
moment adecvat);
R4. S-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simpl, fr volum mare de
informaii, ntr-un timp scurt; comunicarea trebuie s nceap cu prezentarea faptelor i nu cu a prerii personale;
R5. S-i exprimi ideile, astfel nct s ai convingerea c interlocutorii au neles i snt interesai de cele
comunicate; se recomand ncurajarea dialogului (ntrebri, solicitarea unor precizri suplimentare), precum i
dac este posibil cererea de punere n practic a celor comunicate.
Coordonarea este funcia managementului cel mai puin formalizat. Ea depinde n mare msur de
potenialul managerilor n cunoaterea i stpnirea resursei umane, efectele ei fiind ns strns legate de coninutul
i rezultatele modalitii de considerare i aplicare a celorlalte funcii.
Dl. Coordonarea personalului; coordonarea nemijlocit a activitilor curente, efective, pn la arbitrarea
situaiilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul ntregului sistem organizatoric.
D2. Coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri ce dirijeaz
sistemul.
D3. Coordonarea n cadrul comitetelor i prin conferine, acestea fiind un mediu propice schimbului de
informaii asupra problemelor prezente i viitoare. Acest tip de activitate este eficient ndeosebi n coordonarea
planurilor la nivel strategic.
D4. Coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute. Informaiile furnizate periodic prin rapoarte,
coninnd rezultatele pariale (la momentul respectiv), privind starea sistemului, ofer informaii deosebit de utile n
eventuala corecie i/sau resineronizare a evoluiei sistemului (subsistemului) n cauz.
D5. Coordonarea prin instruciuni. Documentaiile de utilizare, de exemplu, pot furniza o serie de detalii
asupra modului de aciune ntr-un domeniu sau altul al activitii de specialitate, astfel nct, o nelegere i aplicare
corect a acestuia de ctre personalul instruit n respectivul domeniu constituie un factor dinamizator, n sensul
dorit, al evoluiei sistemului.
D6. Coordonarea prin instruirea personalului de conducere. n sensul aplicrii eficiente a strategiilor
organizaiezi.
13
2.6 CONTROLUL
Controlul definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni sau
ntreg procesul de management, ct si de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente
de identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului.
Identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic compararea rezultatelor obinute (a valorilor
variabilelor ce caracterizeaz starea sistemului la momentul respectiv), cu standardele (valorile planificate)
specificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei.
Eliminarea perturbaiilor presupune identificarea cauzelor deviaiilor (abaterilor de la valorile planificate),
analizarea sj elaborarea de msuri concrete pentru nlturarea lor.
Funcia de control comport urmtoarele etape:
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
identificarea cauzelor perturbaiilor;
corectarea deviaiilor nregistrate.
Ce caracteristici trebuie s aib o procedur de control pentru a putea considera eficient acest proces?
J.B.Miner n Tlie Practice of Management" [Min] identific aceste caracteristici, ca fiind:
Relevana
Controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar
personalul controlat.
El trebuie totodat s se desfoare n locuri de munc importante din punct de vedere al obiectivelor
urmrite (nici un sistem de control, orict de cuprinztor i complex ar fi, nu poate surprinde toate activitile sub
toate aspectele).
Flexibilitatea
Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de timp la alta
(mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii
personalului etc).
Concentrarea pe aspectele critice
Controlul se va efectua cu precdere n punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele
finale.
Durata redus, viteza mare de raportare
Cele mai eficiente sisteme de control snt acelea ce permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n
evoluia sistemului (subsistemului) cont rolat. Se creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp
util, naint e ca efectele perturbaiilor s se extind.
Simplitatea, claritatea
Procedurile de control trebuie sa fie simple, uor de neles (att de cei controlai ct i de cei ce-1 exercit), de
adaptat i de aplicat n diversele sectoare supuse controlului.
Costul eficient
Rezultatele obinute n urma controlului, precum i efectele propagate (eliminarea sau cel puin reducerea
efectelor negative) trebuie s fie cel puin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activitilor de pregtire i
desfurare propriu-zis a acestuia.
Adaptabilitatea
Sistemele de control trebuie astfel proiectate nct s fie aplicabile nu numai n aciuni de identificare a
eventualelor deviaii ale evoluiei sistemului fa de standard, dar i n aciuni corective, precum si n cele ce-si
propun ca obiectiv furnizarea informaiilor necesare diagnosticrii evoluiei viitoare a sistemului.
3.1.1 Definiie
n cadrul oricrei organizaii se desfoar ample procese de munc, difereniate n funcie de caracterul
aciunilor ce le compun, ct i de rezultatele directe obinute. Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procese
executive, n cadrul crora resursa uman acioneaz asupra i/sau utilizeaz resursele materiale, financiare i
informaionale, n scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alt parte, de procese manageriale, n cadrul
crora o parte a resursei umane (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (personalul condus) cu scopul de a
atrage organizaia la realizarea obiectivelor.
Din aceast perspectiv, PROCESUL DE MANAGEMENT este ansamblul de intervenii i aciuni, prin
care managerul prevede, organizeaz, comand, coordoneaz i controleaz activitatea personalului unei
organizaii, n scopul atingerii obiectivelor stabilite, n condiii eficiente i efective.
14
Stabilitatea
Stabilitatea este rezultatul consacrrii unor mijloace, metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n
angrenarea organizaiei spre atingerea scopurilor sale.
Chiar dac explozia informaional tinde s genereze mutaii de proporii n perioade de timp relativ reduse,
n toate procesele de munc (implicit n cele manageriale) exist lucruri ce se conserv" pe perioade de timp mai
mult sau mai puin ndelungate, dar ale cror durate depesc dutatele celor generate de ritmul schimbrilor impuse
de dinamismul altor activiti.
Cteva exemple, n acest sens, le-ar putea constitui folosirea n mai multe cicluri de activitate ale aceluiai
instrumentar metodologic i tehnic pentru fundamentarea anumitor tipuri de decizii, ale aceleiai ierarhii de
comunicaii ntre funciile procesului de management, precum i utilizarea, un timp mai mult sau mai puin
ndelungat, a aceleiai structuri organizatorice la nivel de firm, a aceleiai structuri de personal etc.
Continuitatea
Continuitatea procesului managerial este determinat de nsi continuitatea procesului de producie propriuzis.
Fr a ne propune s descoperim", prin argumente pro i contra, care din cele dou tipuri de procese de
munc (de execuie i managerial) este determinant, trebuie subliniat faptul c, fr un scop anume, fr un obiectiv
centrai fundamental la care s fie necesar a se ajunge prin activiti sau procese de producie efective, nici procesul
de management al organizaiei nu i-ar avea sensul.
Repetabilitatea
Ca trstur a procesului de management, repetabilitatea este determinat att de continuitatea procesului de
management, ct i de caracterul ciclic al relaiei CAUZ-EFECT.
Avnd aceleai tipuri de cerine n/din mediul extern (cererea de produse, necesarul de materii prime etc),
aceleai cerine interne (n procesul de producie nu s-au operat modificri) i admind evoluia ntre aceleai limite
a factorilor perturbatori, procesul de management se va desfura repetnd" n esen procesul precedent.
15
grup de itemuri poate fi reprezentat de membrii unei colectiviti, de elementele unei mulimi, de
aciunile prin care se desfoar un proces etc;
intercondi(ionare/interdepencien( elementele componente ale grupului exist" mpreun (din
punct de vedere fizic sau logic) influenndu-se reciproc;
continuu implic o aciune cu caracter permanent, repetitiv;
ntreg unitar presupune aspectul de viabilitate, de autonomie, fiind independent sau conectat ntr-un
sistem mai complex.
Mergnd mai aproape de activitatea uman zilnic, un sistem de lucru (producie) este definit |Dwb] ca o
combinaie sistemic de oameni, resurse, informaii, realizat n scopul ndeplinirii unor sarcini ce vizeaz n
mod direct atingerea obiectivelor stabilite".
Un sistem de producie presupune ndeplinirea a cel puin dou cerine (fig. 3.3):
s existe, s fie operaional, c unitate de sine stttoare;
s interacioneze cu mediul.
Fig. 3. 3
n fine, fiind o apicaie pe sistemul de producie, sistemul de management (fig. 3.4) poate fi definit ca
ansamblul aciunilor cu caracter previzional, organizatoric, decizional, de coordonare i control, ce acioneaz n
cadrul procesului de management. n sensul folosirii resurselor organizaiei (INTRRI). ntr-o manier efectiv i
eficient. n scopul atingerii unor obiective prestabilite (IEIRI).
16
Fig. 3.5
Indiferent de natura activitii unei organizaii, funciunile ei (considerate principale domenii de activitate
managerial) constituie sj obiecte de activitate, criterii de stabilire i organizare ale principalelor compartimente
funcionale ale unei organizaii.
Conform unei opinii a majoritii specialitilor, funciunile organizaiei snt:
cercetare-dezvoltare;
operativ (de producie);
financiar-contahil;
resurse umane (personal);
comercial (marketing).
Funciunea CERCETARE-DEZVOLTARE grupeaz totalitatea activitilor prin care se proiecteaz, se
elaboreaz i se realizeaz progresul tehnic, tehnologic, organizatoric i economic al unei firme; ca principale
activiti putem enumera: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor de realizare ale acestora, proiectarea
produselor, realizarea prototipurilor, documentarea i informarea de specialitate, inveniile i inovaiile, organizarea
conducerii, elaborarea de norme i normative de lucru, perfecionarea structurii organizatorice, raionalizarea
sistemului informaional.
Funciunea OPERATIV (DE PRODUCIE) grupeaz totalitatea activitilor legate de fluxul material,
deci a activitilor prin care se transform resursele primare, materiale n produse finite i a celor prin care se
asigur condiiile tehnico-materiale necesare.
Din punct de vedere al sistemului de producie, al rezultatelor organizaiei, aceasta este funciunea principal.
Ca activiti de baz ale funciunii de producie amintim: programarea, lansarea i urmrirea produciei de
baz i auxiliar, controlul tehnic de calitate al subansamblelor i produselor finite, exploatarea. ntreinerea i
repararea instalaiilor, mainilor, aparaturii tehnice etc.
Funciunea FINANCIAR-CONTABIL grupeaz activitile de asigurare, utilizare i control-evaluare a
resurselor financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie al respectivei organizaii.
Principalele activiti desfurate n cadrul acestei funciuni snt:
Fig. 3.6
numr, mrime, relaie de ordine, care servete la rezolvarea unei probleme sau care este obinut in
urma unor cercetri, urmnd a fi supus prelucrrii;
din punct de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte i/sau numeric a unui fenomen, a unei
aciuni din cadrul organizaiei sau din mediul nconjurtor ei;
20
Fig. 3.7
Orice decizie, n cadrul procesului managerial, implic existena i intercondiionarea a doi factori
eseniali:
factorul uman (decidentul);
mediul ambiant.
Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competen n luarea de
decizii de conducere.
n procesul de elaborare a deciziei apar, n mod frecvent, elemente de natur conflictual n ceea ce privete
stabilirea criteriului de eficien, a subobiectivelor, a cilor de urmat etc. Cum decizia presupune stabilirea unei
singure aciuni din mai multe posibile, ea comport o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel
nct, o instruire i antrenare continu a managerilor, cultivarea la acetia a unor caracteristici psihologice adecvate
(imaginaie, obiectivitate, creativitate etc.) este nu numai util dar i obligatoriu necesar.
In ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile economiei de pia, acesta este caracterizat de schimbri
frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus semnale ce pot constitui perturbaii ale
activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i incertitudine n care trebuie luate decizii,
rsfrngndu-se implicit i asupra oportunitii i corectitudinii acestui act.
Avnd n vedere c adoptarea deciziei se realizeaz:
la impactul produs de interferena celor doi factori att de compleci,
cu scopul de direcionare a activitii de ansamblu a organizaiei i
urmrind declanarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune c subsistemul
decizional este componenta decisiv, hotrtoare, n caracterizarea eficienei sistemului de management al
acesteia.
etc.
21
metode i tehnici care vizeaz ntreg procesul de management i care, datorit compexitii lor, ele nsele se
numesc, n literatura de specialitate SISTEME DE MANAGEMENT'. Cteva din acestea vor fi prezentate pe scurt
n subcapitolul urmtor.
Fig. 3. 8
In fig. 3.8 snt prezentate sintetic subsistemele componente i interaciunea dintre acestea n cadrul sistemului
de management.
conductorii ofer subordonailor lor un cadru general al propriilor preri privind obiectivele
i scopurile urmrite:
conductorii i subordonaii discut, modific. mbin, cznd de comun acord asupra obiectivelor
ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau la nivel individual.
B.
Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i sarcinile stabilite:
El. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Aceast etap trebuie s se desfoare n faza de
elaborare a planurilor, n cadrul funciei de previziune a procesului managerial;
E2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, i a celor individuale, plecnd de la obiectivele fundamentale.
Cum aceste obiective se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (deci att pentru personalul de conducere cu
atribuii diferite, ct i pentru personalul de execuie cu sarcini specifice), ceea ce confer obiectivitate i eficien
n fundamentarea fiecrui obiectiv, l constituie dialogurile bi i multilaterale dintre manageri i subordonai.
E3. Elaborarea programelor de aciune, a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune
organizatoric, ct i pe ansamblul organizaiei, a sistemului de metode i tehnici ce vor fi folosite att n cadrul
procesului de management, ct i a celui de execuie.
E4. Adaptarea principalelor trei subsisteme de management (organizatoric, decizional, informaional) la
cerinele obiectivelor stabilite anterior.
E5. Urmrirea realizrii obiectivelor, n ritmurile i/sau la termenele stabilite i corectarea operativ, prin
msuri corespunztoare, a abaterilor semnificative.
E6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie de gradul
ndeplinirii acestora.
Prin punctarea acestor etape eseniale se relev faptul c MBO implic activarea tuturor funciilor procesului
managerial, utilizarea tuturpr tipurilor de resurse ale organizaiei, constituindu-se ntr-un adevrat sistem de
management.
Activitatea practic a artat c acest sistem are propriile lui avantaje (fapt ce explic aplicarea lui de mai bine
de 40 de ani), dar i propriile limite care-1 fac s nu fie singura metod folosit n proiectarea unui sistem de
management.
Principalele avantaje oferite de MBO snt:
minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor-subordonat, accentul cznd pe latura colegial;
se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii (responsabilitii) individuale;
presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ;
ncurajeaz iniiativa subordonailor,
furnizeaz un feed-back negativ puternic, prin faptul c superiorii nu-i las subordonaii s ia decizii
singuri i invers, nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor;
eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control, datorit
autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului;
Principalele limite ale MBO snt:
posibila existen a unor subordonai care s prefere s ia ei nii decizii pentru care nu au
competen;
dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, de ntrajutorare i corectitudine (uneori
necesitnd modificri de mentaliti i comportament greu de realizat);
aplicabilitate sczut n procese caracterizate printr-un nalt dinamism i, mai ales, n condiii de
incertitudine i risc.
management, prin degrevarea managerilor de tratarea acelor informaii ce nu necesit n mod evident decizii din
partea lor, astfel nct s le permit concentrarea ateniei spre probleme i decizii de excepie.
n aceast situaie, managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat, de
documente, oameni, informaii de tot felul, putndu-se ocupa cu precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor
semnalate, ceea ce ofer sistemului condus posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ.
Caracteristicile eseniale ale MBE snt:
fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu caracter de excepie, reprezentnd
abateri, deviaii de la planuri, norme, standarde;
informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management, snt
reinute la primul nivel ce are (oficial sau prin delegare) competena de a analiza acele informaii i de a decide
asupra soluionrii lor;
Observaie. Cu ct deviaiile snt mai complexe, cu att nivelul de management ce le va trata va fi mai mare.
sistemul de management trebuie s dispun de un sistem informaional i unul decizional sigure:
fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis delimitat, al delegrii sarcinilor, de
competene i rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii;
distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n
subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Pe baza acestor caracteristici, evideniem principalele etape de proiectare i implementare ale MBE: El.
Definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea
activitii productive. E2. Precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor
abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea
lurii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management. E3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. E4.
Adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.
Intre principalele avantaje ale MBE se numr:
economisirea timpului managerilor (mai ales al celor de nivel mediu i superior);
simplificarea subsistemului informaional.
Ca limite, trebuie amintite:
riscul netransmiteriii unor deviaii semnificative, n condiiile cnd variaiile factorilor interni difer
semnificativ de la un ciclu de producie la altul;
necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare.
Este adevrat c nu se poate conduce n ntregime prin excepii, cu att mi mult cu ct devine demobilizator
pentru manager dac toate rapoartele primite ar cuprinde informaii despre lucruri care merg ru dar, un numr
important de aspecte ale activitii manageriale poate fi rezolvat n condiii optime n acest mod.
n practic snt frecvente cazurile n care MBE se utilizeaz combinat cu alte metode i sisteme de
management, cel mai adesea cu sistemul managementului prin obiective (MBO).
cealalt este de a se completa cu mediul nconjurtor, receptnd intrri din lumea nconjurtoare i
crend ieiri cu valoare adugat.
Aceast cutie neagr", care s permit realizarea concomitent a celor dou cerine, presupune existena unei
combinaii sistemice de oameni, resurse (materiale i financiare) i informaii cu scopul de a ndeplini sarcinile
direct legate de realizarea obiectivelor (fig. 4.1).
Fig. 4. 1
Completnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementuntul unei organizaii
(aa cum s-a mai artat) ca o balan complex ntre trei sisteme:
pia;
sistem economic;
nelegerea
Fiecare membrii al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu caracteristicile lui.
Acordarea unei anse
Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i n acelai timp grupului.
Participarea activ Membrii grupului s participe activ la realizarea obiectivului comun.
Dou prghii importante ale mecanismului care pun n aciune factorul uman le reprezint motivaia i
recompensa.
Motivaia este n direct legtur cu PLANIFICAREA CARIEREI, iar recompensa cu SISTEMUL
SALARIAL (aceast ecuaie" reprezint o variant posibil de abordare a problemei).
Nu exist o formul de succes n ceea ce privete Cum s motivm ?" i Cum s recompensm ?"
25
Este cunoscut ns faptul c, pentru a putea realiza un lucru, trebuie s deii TRIUNGHIUL DE
AUR":
s tii:
s poi;
s vrei.
O component ele baz a oricrui proces conclus sau de conducere o reprezint feed-back-ui sau
procesul de control (fig. 4.3):
fig. 4.3
Fig 4 .4
n consecin, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului
de management al organizaiei. n fig.4.4 se prezint locul acestuia n sistemul de ansamblu al organizaiei din
punct de vedere al administrrii principalelor resurse utilizate.
planul de competen;
Care este competena de care are nevoie o organizaie ? Competena unei organizaii este data de:
cunotinele si ndemnrile personalului :
experiena personal care face posibil rezolvarea problemelor;
contactele personale sj informaionale despre pia.
Competena unei organizaii nu poate fi construit doar pe baza sporirii perfecionrii, ci pe un numr de
activiti diferite care acioneaz la:
nivel individual;
nivel de grup;
nivel de organizaie.
Fiecare nivel presupune existena unui anumit mod de rezolvare a problemelor tehnice, economice sj sociale.
De asemenea, fiecare nivel presupune un mod de colaborare intern la fel de bun ca sj cea cu clienii, precum s,i
gsirea satisfaciei n munc.
Planificarea resursei umane nseamn determinarea necesarului de personal corespunztor activitilor
ntr-un anumit orizont de timp, n concordan cu bugetul.
Fig. 4. 5 |Luc|
n afara de limitrilor datorate timpului si banilor, o alt problem legat de planificarea resurselor umane o
reprezint competena necesar executrii respectivelor activiti.
Este un lucru complicat s gseti, pentru o anumit activitate, omul care s o rezolve la timp, primind o sum
de bani care s se nscrie n buget, dar s-1 i motiveze, iar acesta s aib, la momentul respectiv, competena
necesar.
Este clar c n cele mai multe cazuri se mbin cel mult dou caracteristici din trei.
De asemenea, planificarea resurselor umane trebuie s in cont de mobilitatea mediului exterior care
determin schimbri interne.
Avnd n vedere multitudinea de influene ce se exercit asupra unei organizaii este necesar ca, pentru
schimbrile ce pot fi previzionate, s se determine volumul de for de munc ce trebuie perfecionat i s se
includ costurile aferente procesului de pregtire n bugetul organizaiei.
O atenie deosebit trebuie acordat personalului asupra cruia se propag cel mai puternic influena
schimbrilor.
In cazul unui ritm crescut al schimbrilor la care organizaia nu poate face fa (nici chiar asigurnd o rat
nalt a perfecionrii) este necesar atragerea de for de munc din instituiile de nvmnt (presupunnd c
sistemul general de educaie este n concordan cu schimbrile impuse de progresul tehnic, cerinele pieei etc).
De asemenea este foarte important adaptarea educaiei personalului organizaiei la nivelul cerut de aceasta
prin intermediul" schimbrilor. Astfel un rol important, n ultima vreme, o au:
cunotinele despre utilizarea tehnicii de calcul;
cunotinele economice de baz;
cunoaterea limbilor strine.
Planificarea forei de munc trebuie efectuat n concordan cu planificarea celorlalte activiti. Una dintre
cheile de control" n acest domeniu o reprezint productivitatea care determin raionalizarea personalului pe
activiti i domenii.
Un impact puternic asupra dimensionrii personalului l are piaa, prin volumul i structura cererii de bunuri
i servicii.
Nu trebuie s se uite nici un moment c activitatea unei organizaii trebuie privit prin prisma satisfacerii
cererilor clienilor si, att n ansamblu ct i n cadrul sectoarelor de pia din care acetia fac parte.
27
etc.
Pe de alta parte i organizaia i dorete" ca viitorul angajat s poat presta o munca folositoare n scurt
timp, s fie asimilat de colectiv, s creasc" ct mai rapid posibil i s devin fidel organizaiei.
Cum se poale realiza aceast concordant ntre necesitile organizaiei i cele individuale ?
O posibilitate este folosirea avantajelor pe care le prezint activitile de recrutare, selecie i perfecionare.
Recrutarea
Activitatea de a recruta presupune gsirea de poteniali solicitani i atragerea lor n organizaie.
Selecia
Selecia presupune a-i gsi pe cei mai buni solicitani, de a-i transforma n candidai la un post, convingndu- i
s intre n organizaie. Deci SCOPUL recrutrii este de a gsi persoana potrivit pentru o anumit activitate sau un
anumit post.
Primul pas trebuie s fie descrierea postului i a caracteristicilor persoanei potrivite".
Care ar fi principalele caracteristici de urmrit prin specificaiile candidatului ?
n primul rnd intervalul de vrst n care trebuie s se afle candidatul.
Apoi educaia, calificarea i/sau ndemnrile pe care le posed. Calificarea iniial poate fi doar o premis,
pe baza creia s se poat dezvolta" n continuare cunotinele i ndemnrile necesare postului.
Trebuie s se menioneze care este nivelul maxim de experien necesar i nivelul ideal" de experien
pentru ocuparea postului respectiv.
28
Avnd n vedere c postul ce urmeaz a fi ocupat se afla n cadrul unui colectiv deja format, este necesar s se
cunoasc principalele caracteristici personale pe care trebuie s le posede candidatul, astfel nct s poat fi
asimilat de colectiv, iar el s se poat integra n cadrul acestuia.
Este foarte important s se determine care snt inteniile si potenialul viitorului candidat n comparaie cu
cerinele pe care le are organizaia.
Pentru determinarea nivelului fiecreia dintre aceste caracteristici se pot utiliza diverse metode. n cadrul
acestora un loc important l ocup testrile, domeniile, ariile de cuprindere i modalitile de desfurare ale
acestora fiind practic nelimitate.
n domeniul seleciei personalului ar putea fi relevante urmtoarele TESTE:
TI Teste de ndemnare
Cu ajutorul lor se poate determina ct de performant este posibil s se realizeze o operaie.
T2 Teste de cunotine specifice
Acest tip de teste poate fi utilizat la testarea persoanelor care au o oarecare experien, precum i n selecia
personalului ce urmeaz s ocupe funcii care presupun un minim de cunotine specifice.
T3 Teste de reacie la situaie
Cele mai valoroase teste, pentru anumite domenii sau funcii, snt cele de reacie la situaie", deoarece ofer
coordonate relevante cu privire la competena celui testat.
T4 Teste de inteligen i temperament
Exista o serie de teste care evalueaz diferitele aptitudini i abiliti ale celui testat, asigurnd cntrirea unei
game variate de caracteristici personale. De regul, testele de acest tip trebuie aplicate de experi.
Att estimarea necesarului de for de munc, ct i recrutarea i selecionarea acesteia depind de:
specificul activitii;
nivelul managerial;
dispersia zonal a activitii.
Politica de recrutare a personalului este direct legat de obiectivele (strategia) organizaiei i nivelul de
competen necesar pentru atingerea obiectivelor.
Odat intrat n organizaie, pentru acomodarea angajatului at cu organizaia ct i cu activitatea proprie, de
obicei, este necesar urmarea unui curs de integrare.
Urmtorul pas este ca noului angajat s i se dea ct mai devreme o sarcin folositoare organizaiei i apoi (sau
simultan) s fie perfecionat (pregtit) pentru urmtoarea sarcin. Noul salariat trebuie instruit n aa fel nct s
simt c se mic" att de departe ct poate s mearg.
29
Odat stabilit politica de instruire, prima prioritate este de a stabili care snt necesitile de instruire ale
organizaiei, de a realiza concordana dintre cerine i nevoile de instruire determinate. Acest lucru presupune pe de
o parte corelarea dintre buget i activitile ce trebuie realizate, iar pe de alt parte, deciziile ce trebuie luate cu
privire la coninutul i metodele de instruire ce pot fi utilizate.
Necesitatea instruirii se manifest atunci cnd modul de nelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru
ocuparea unui post nu snt n concordan cu cele deinute de persoana care ocup postul sau de "persoana care
urmeaz s-l ocupe (fig. 4.7).
De regul, n cadrul unei organizaii exist att posturi ce presupun salariai cu bogate cunotine de
specialitate (specialiti), precum i posturi complexe" care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de
buni specialiti, ci care s neleag, n acelai timp, care snt principiile de baz i conceptele specifice ale muncii
n care snt implicai.
n analiza i stabilirea necesitilor de instruire trebuie s se in seama de:
structura organizaiei, produsele sau serviciile pe care le ofer pe pia;
fiele ele post, condiiile de ncadrare etc;
date privind studiile i nivelul de instruire a personalului.
Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare de instruire a
personalului organizaiei (firmei).
Dup identificarea i analiza necesitilor de instruire se poate trece la determinurea prioritilor n
instruire.
Planurile de instruire trebuie s conin urmtoarele elemente:
tipul de instruire necesar;
modul de realizare a instruirii;
perioadele de timp n care va fi desfutat instruirea;
persoanele care vor realiza instruirea;
locul de desfurare;
costul realizrii instruirii.
Prin evaluarea instruirii se obine un feedback privind rezultatele concrete care pot folosi la mbuntirea
instruirii sau determinarea valorii acesteia.
30
Fig. 4.8
Desigur, este foarte dificil de stabilit care este cantitatea necesar de instruire care s determine creterea
competenei pe fiecare nivel ierarhic, dar trebuie acionat n as,a fel nct s se gseasc i s se investeasc omul
potivit la locul potrivit" (fig. 4.8).
Un conductor trebuie s fie capabil s-i petreac timpul cu personalul ncurajndu-1, instrtiindu-1,
supraveghindu-1 i cunoscndu-l.
n fine, dar nu n ultimul rnd, orice conductor trebuie s se gndease:
1. Care snt obiectivele departamentului sau funciei mele?
2. Am un plan pentru realizarea obiectivelor? Snt mulumit de modul n care le-am realizat?
3. Activitatea departamentului meu poate fi mbuntit?
4. Organizarea muncii n departament poate fi perfecionat?
5. Am numrul necesar de personal?
6. Subordonaii mei snt la locul potrivii Snt bine condui?
7. Personalul din subordinea mea face ce vreau eu s fac?
8. Are nevoie personalul de cursuri de instruire (perfecionare)? Am un plan de n acest sens?
31
cum s-i administreze" cel mai bine timpul pentru a obine cele mai avantajoase rezultate.
5.Tehnici de management
5.1 edina. Reguli de conducere a edinei
n esen, edina const n reunirea a mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiei i de culegere a feedback-ului concomitent la un numr mare de componeni ai societii comerciale sau regiei autonome. n
funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonozare
i eterogene.
1edinele de informare au drept scop furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor,
referitor la anumite domenii.2 edinele decizionale au n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni
la edin a anumitor decizii. 3 edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele eterogene, ntrunesc elemente a
dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare, decizionale, etc.). Utilizarea metodei edinei
inplica obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare.
n cadrul pregtirii unei edine, are loc urmtoarele:
32
singure probleme,
maximum 3-4;
2. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate;
3. desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura
lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
4. stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin;
5. elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se strict informaii necunoscute de
participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, etc. fiind trimise
participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
6. n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate
asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;
7. n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor
n aceleai zile i ore;
8. stabilirea locului de desfurare i ambianei edinei;
9. desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand managerilor din
societi comerciale i regii autonome s aib n vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi
grupate n trei categorii principale:
-
Deschiderea edinei. Deschiderea edinei are loc la ora comunicat n prealabil participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj
atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1-2
minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri de cuvnt
excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
Derularea edinei. Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente etc., calmarea spiritelor
nfierbntate, intervenia promt, n vederea stoprii relatrilor inutile pentru soluionarea problemei
abordate, imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.
nchiderea edinei. Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, elementele deosebit de importante este
recomandabil s fie transmise i n scris participanilor. Avantajele pe care le prezint: creterea
nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea
coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de esperien ntre persoane etc.
dezavantajelor sale poteniale: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor
probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.
5.2 Delegarea ca tehnic de management
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu
2.
3.
crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile
definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput criterii clare de
34
5.
verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute,
35
mari dect suma realizrilor individuale2. Personalitatea fiecrei organizaii se definete prin obiectivele
ce i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite.
Dac scopul imediat al oricrei organizaii l reprezint producerea de bunuri sau servicii, scopul
final difereniaz n societatea contemporan trei categorii de organizaii:
- organizaii economice - a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea
proprietarilor, denumite i organizaii lucrative;
- organizaii non-profit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea profitului, ci furnizarea
unor servicii publice sau aprarea unor cauze;
- organizaii (instituii) guvernamentale (agenii publice) - care i propun s ofere servicii n
beneficiul public.
Prin cooperarea lor judicioas trebuie s se asigure membrilor societii bunurile i serviciile
necesare satisfacerii optime a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate
de care societatea dispune.
3.2. ntreprinderea organizaie economic
ntreprinderea este denumirea generic pentru organizaia economic care definete organizaia
productoare de bunuri i servicii ce are drept scop obinerea de profit. Denumit n mod frecvent firm
sau societate comercial, mbrac diverse forme care depind de natura proprietii, de specificul naional,
de gradul de concentrare al produciei etc.
Firma este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice, tehnologice,
juridice i sociale, grup care concepe i desfoar un complex de proces de munc, concretizat
n bunuri i servicii, cu scopul obinerii unui profit ct mai mare.
Ea trebuie privit ca:
un organism social care reunete activiti umane diferite cu finalitate bine
determinat. Angajaii firmei se constituie n colective cu structuri psiho-sociale distincte, n
interiorul crora se stabilesc legturi ce dau imagine ansamblului.
2.
un organism tehnico-productiv care se exprim n specificul activitii de producie,
al tehnicii i tehnologiei utilizate. Firma se prezint ca un complex de resurse materiale care sunt
antrenate de resursele umane n crearea de bunuri i servicii, ceea ce i confer personalitatea,
determinnd profilul su i difereniind-o de celelalte firme.
3.
un organism economic care i gestioneaz propriul patrimoniu n aa fel nct, prin
producerea de bunuri i servicii n concordan cu nevoile societii (cantitativ, calitativ i structural)
s obin venituri mai mari dect cheltuielile i s-i asigure un profit ct mai mare din care s se
autofinaneze. Pe baza autonomiei depline de care dispune, a independenei, intr n relaii cu alte
organizaii, realiznd schimb intens de activiti att pe piaa intern ct i internaional,
verificndu-i astfel competitivitatea.
1.
36
(ex.: universiti, spitale, organizaii profesionale). Aceasta nseamn c profitul nu poate fi distribuit
persoanelor care exercit controlul asupra organizaiei, ci trebuie s fie folosit pentru finanarea altor
servicii sau pentru dezvoltarea celor deja oferite5.
Constituite ca organizaii fr scop lucrativ, ONP sunt destinate s serveasc obiective publice sau
cvasipublice i personale, dispunnd de mecanisme autonome de conducere (autoconducere).
ONP nu sunt sinonime cu organizaiile neguvernamentale (ONG) dei muli autori le definesc n
acest mod i le abordeaz ca atare, sfera lor este mai larg, includ organizaii guvernamentale (instituii de
nvmnt, sntate, lcae de cultur, etc.) i organizaii neguvernamentale (sociale, civile, ecologiste,
culturale, grupuri de persoane) care mbrac forme precum: cluburile (culturale, sportive), societile
(artistice, umanitare, literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc.
ONP nu se identific nici cu organizaiile prestatoare de servicii, deoarece multe din acestea au ca
scop al activitii profitul, deci sunt organizaii comerciale, ce acioneaz n domeniul: turismului,
transportului, financiar-bancar, etc.
Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sntatea, educaia, cultura, caritatea, politica,
religia, domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat, dar ONP au ca misiune
fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind cum le numete P. Druker ageni ai schimbrii
umane6. Ele ofer consumului produse care sunt fie servicii cu utilitate public, fie bunuri colective
sub form caritabil n beneficiul public, sau n beneficiul membrilor lor (cluburi, asociaii, etc.)
Acest tip de organizaii se bazeaz ntr-o anumit msur pe voluntariat, fie n munc, fie n bani
(sponsori, donatori) i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamental, solicitnd suportul
a dou tipuri de participani: beneficiari i donatori ce urmresc scopuri diferite. Clienii beneficiari sunt
interesai de beneficiile directe pe care le obin (mbuntirea sntii, educaiei, bunstrii), iar
donatorii sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul organizaiei, de recunoaterea contribuiei
aduse de ei. Pentru beneficiari, ONP furnizeaz relaii de parteneriat, servicii, produse, idei, oficiali
electorali, etc., n timp ce de la donatori primesc resurse. Adesea ntre cele dou elemente constitutive
exist i o anumit suprapunere.
n general, ONP consider clieni, nu numai pe beneficiarii direci ai serviciilor oferite aa cum ar
prea la prima vedere, ci i pe cei care ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei (voluntarii
organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele guvernamentale, grupurile politice, mass-media,
comunitatea n care activeaz).
Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele mai multe ori sunt complexe
ele reprezentnd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. Se pot exprima n: volumul
serviciilor ce vor fi prestate i calitatea lor, numrul clienilor ce vor fi servii, sporirea numrului de
membri, sporirea numrului nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile, etc. De obicei, scopul
rezult din misiunea organizaiei, reprezentnd rezultatul potenial al misiunii, adic ce se poate obine la
nivelul unui grup, al unei comuniti sau al ntregii societi. De cele mai multe ori scopul este definit ca
ceva ctre care se tinde, dar nu poate fi atins, fie ceva n permanen perfectibil, cu excepia situaiilor n
care organizaiile urmresc rezolvarea unei probleme stringente i concrete (ex. interzicerea avortului,
vaccinarea antipoliomelitic, nchiderea unei ntreprinderi poluante, etc.). Succesul sau eecul organizaiei
nu se poate msura n termeni strict financiari, contabilitatea fiind redus i pentru c organizaiile nu sunt
proprietari.
n ONP beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute de consumator, de
contribuia adus de acesta, ci de necesiti. n general publicul pltete pentru gsirea unui tratament nou,
susinerea muzeelor, bibliotecilor, etc., dar numai o mic parte solicit servicii umanitare.
Existena i buna funcionare a unui ONP, ca i a unei organizaii economice, este dependent de o
multitudine de factori, cel mai adesea aflai n interdependen cu mecanismul pieei. Se apreciaz c
dependena de mecanismul pieei este mai accentuat n cazul ONP datorit faptului c, n acest caz,
definirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mai larg.
Pentru rile dezvoltate, sectorul nonprofit a devenit o component important a structurii sale
economico-sociale, care rspunde n condiii superioare satisfacerii unor nevoi generale, colective i chiar
individuale prin distribuirea mai eficace i flexibil a unor servicii
5
6
37
38