Sunteți pe pagina 1din 23

Comportament

Organizaional
CAPITOLUL 1
COORDONATE CONCEPTUALE ALE
COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL
1.1. Premisele teoretice ale comportamentli or!ani"a#ional.
n organizaii oamenii muncesc, iau decizii, se angajeaz n tot felul de aciuni, ncearc s-i
influeneze pe alii. Toate acestea reprezint comportamente pe care oamenii le dezvolt animai de interese,
sentimente, idealuri. n msura n care aceste comportamente au o relevan din punctul de vedere al
organizaiei - n sensul c afecteaz sau favorizeaz realizarea obiectivelor - ele sunt incluse n
comportamentul organizaional. esigur, linia de demarcaie ntre comportamentul uman, n general, !i cel
din mediul organizaional este greu de realizat."#unt conflictele familiale comportamente organizaionale$
%u n sens direct dar orice e&perien de acest gen poate avea efect asupra performanelor n munc ale
angajatului sau asupra relaiilor cu ali membri ai organizaiei.' Comportamentul este organizaional dac(
organizaia sau anumite aspecte ale acesteia provoac sau genereaz comportamente) este cauza sau efectul
unor procese organizaionale) membrii organizaiei atribuie o relevan organizaional anumitor
comportamente.
Comportamentul organizaional s-a constituit ntr-o disciplin !tiinific de sine stttoare relativ
t*rziu, deceniul !apte al secolului ++ dar preocuprile privind comportamentul organizaional au nceput
odat cu !coala sociologic a managementului. ,na din cele mai relevante cercetri n acest domeniu este
considerat e&perimentul -a.t/orne 0 1234.
Elton Mayo (1880-1949, american de origine australian ) a fost profesor de cercetare industrial
la Graduate School of Business dministation de la !ni"ersitatea #ar"ard$ %n ultimii ani de "ia& a fost
consilier pe pro'leme industriale ale gu"ernului 'ritanic$ (ste considerat fondatorul )i*crii pentru +ela&ii
!mane *i al sociologiei industriale$ de"enit foarte cunoscut ca urmare a ,-n"estiga&iei #a.thorne/,
studiu desf*urat pe parcursul a cinci ani la atelierele #a.thorne ale companiei General (lectric din
0hicago$ -ni&ial, interesul lui )a1o, ca *i a altor contemporani ai si, era canali2at asupra aspectelor
legate de modul de utili2are a for&ei de munc *i a efectelor acestuia asupra indi"idului *i firmei3 o'oseal,
accidente, fluctua&ia personalului, efectele pau2elor de odihn *i ale condi&iilor de munc asupra
muncitorilor$
Studiul #a.thorne a pornit ca o anchet efectuat de c4&i"a ingineri pri"ind efectele iluminrii
asupra muncitorilor *i a acti"it&ii lor$ %n acest scop au fost i2olate dou grupuri de muncitori5 pentru un
grup condi&iile de iluminare au fost "ariate pe parcursul e6perimentului, pentru al doilea grup condi&iile de
iluminat au rmas costante$ 7u s-au constatat diferen&e remarca'ile 8n performan&ele celor dou echipe5
surprin2tor a fost faptul c, indiferent de condi&iile de iluminat, produc&ia a crescut 8n am'ele echipe$ %n
acest stadiu al cercetrii (lton )a1o *i echipa sa organi2ea2 e6perimentul pe care-l desf*oar pe trei
etape3
o prim etap a a"ut ca o'iecti" o'ser"area efectelor modificrii condi&iilor de lucru asupra
produc&iei *i strii de spirit a lucrtorilor$ %n acest scop au fost i2olate *ase muncitoare crora li s-
au introdus treptat o serie de modificri3 ini&ial, a fost utili2at o schem de plat special5 apoi au
fost introduse diferite pau2e de odihn,at4t ca durat c4t *i ca frec"en&,apoi program de lucru mai
scurt *i gustri pe parcursul pau2elor$ 9iecare modificare a fost precedat de discu&ii pe care
cercettorii le-au purtata cu muncitoarele, discu&ii foarte deschise $%n toat aceast etap,
re2ultatele au crescut cu fiecare modificare efectuat5
o a doua etap a e6perimentului a a"ut ca o'iecti" o'ser"area reac&iilor *i a efectelor asupra
produc&iei re"enirea la condi&iile ini&iale $(chipa selectat a re"enit la sptm4na de lucru de *ase
2ile, opt ore pe 2i, fr stimulente, fr pau2e de odihn, fr gustri$ %n mod parado6al, produc&ia a
crescut la cel mai 8nalt ni"el 8nregistrat$ :entru cercettori acest fenomen prea ine6plica'il$ *a
cum afirma ($)a1o$$$/ schim'rile enumerate, impuse e6perimental$$$ nu pot e6plica modificarea
ma;or < cre*terea continu a produc&iei/$(6plica&ia gsit 8n cele din urm a fost c produc&ia a
crescut deoarece muncitoarele au resim&it o mare satisfac&ie 8n munc 8ntruc4t au a"ut o mare
li'ertate de alegere 8n condi&iile de munc *i control asupra sta'ilirii ritmului propriu de munc$
3
stfel, intensificarea cooperrii *i comunicrii, condi&ionarea reciproc au generat o serie de
practici neformale, "alori *i norme de grup, rela&ii sociale care au dat grupului o mare coe2iune$
=in comunicare cu cercettorii muncitoarele au 8n&eles c munca lor era important iar *efii de
echip, art4nd interes pentru re2ultatele indi"iduale, au fost m4ndri de re2ultatele o'&inute$
+e2ultatul a fost c at4t muncitoarele c4t *i *efii de echip au de2"oltat un nou sentiment < cel al
participrii < *i un nou model de munc$ ($)a1o a generali2at re2ultatele acestei etape a
e6perimentului afirm4nd c satisfacia n munc se bazeaz n mare msur pe un tipar neformal
al comportamentului social de grup$ :rogramul de inter"iuri a continuat pentru a e6plica misterul
cre*terii produc&ie$ re2ultat c foarte important era atitudinea anga;a&ilor *i mult mai pu&in
importante erau condi&iile de munc$ =escoperirea cea mai important a cestei etape a fost c
reali2rile sunt legate de sentimentul importan&ei muncii *i apartenen&ei la grup, de atitudinile
moti"ate dec4t de condi&iile o'iecti"e$ %n condi&iile 8n care se sta'ilesc reguli de cooperare *i
re2ultatele o'&inute sunt superioare ca urmare a con*tienti2rii importan&ei acti"it&ii, condiiile de
munc au un impact redus. 0ercettorii au 8n&eles c muncitorii sunt moti"a&i de o ,logic a
sentimentului/ 8n timp ce managementul era moti"at de ,o logic a costurilor *i eficien&ei *i dac
acest diferen& nu este 8n&eleas , conflictele sunt ine"ita'ile5
o a treia etap a cercetrii a fost orientat spre o'ser"area unui grup de muncitori care efectuau o
sarcin 8n cadru real, nee6perimental$ =e-a lungul 8ntregii perioade,s-au 8nregistrat reali2rile *i s-
a constatat c muncitorii a"eau o anumit atitudine at4t fa& de norma de produc&ie c4t *i fa& de
schema de stimulare financiar a firmei$ %n timp ce fa& de stimulentele financiare muncitorii au
rmas indiferen&i, fa& de norm atitudinea a fost diferen&iat3 nimeni nu tre'uia s dep*easc
norma, deoarece ar fi dus la spargerea normei dar nici prea pu&in cci asta ar fi 8nsemnat
8n*elciune$ Grupul a de2"oltat o structur proprie, independent de cea sta'ilit de firm, propriul
cod de comportament, cod care presupunea 8mpotri"irea solidar fa& de conducere, chiar 8n
condi&iile 8n care acesta propunea scheme stimulatoare de salari2are$
%n 8ntregul ei cercetarea #a.thorne a dus la descoperirea organi2rii informale, coe6isten&a ei cu
structura oficial precum *i influen&a ei asupra reali2rilor sta'ilite 8n mod oficial$
Comportamentul organizaional, ca disciplin, aplic o serie de concepte, teorii !i metode, e&tinde
studiul comportamentului la analiza comportamentului uman n organizaii. 5i din acest perspectiv,
studiul comportamentul organizaional este greu de delimitat de studiul comportamentului n alte activiti
umane. e aceea, n derularea studiilor !i a practicii comportamentului organizaional au intervenit pe
parcursul formrii disciplinei conceptele, principiile, metodele unor !tiine complementare( psi/ologia,
psi/ologia social, sociologia, !tiinele politice, antropologia, economia.

Comportamentul organizaional este disciplina care studiaz atitudinile i comportamentele
indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiilor pentru a asigura funcionarea lor eficient i adaptarea
la schimbare.
O$iecti%ele &isciplinei %i"ea"'( )n principal*
1. 6nticiparea comportamentului organizaional, individual !i de grup.
6cest prim obiectiv urmre!te s dea rspuns la ntrebarea 7c*nd va aprea un anumit tip de
comportament individual sau de grup$7.
0omportamentul se define!te ca totalitatea faptelor, actelor, reaciilor prin care o persoan rspunde
solicitrilor mediului e&tern.
>a ni"elul indi"idului( comportamentul se e&prim prin atitudini multiple, diverse, fiind o rezultant
a configuraiei totale a atitudinilor.
Suportul energetic al comportamentului este dat de motive care apar ca mobiluri manifestate prin
trebuine, interese, intenii, idealuri.
Scopurile comportamentului uman se transpun n modele mentale care prefigurea2 *i orientea2
comportamentul indi"idual si de grup$
8a nivelul organizaiei individul ocup ntotdeauna o anumit poziie, un statut din care decurg
drepturi, obligaii !i sarcini, ncadrate n comportamente prescrise, definite ca modele de comportament pe
care societatea le a!teapt n mod legitim de la individ 8a r*ndul su, individul joac, prin poziia ocupat, un
anumit rol, e&teriorizat prin comportament individual, influenat de nsu!irile psi/ice ale persoanei !i de
9
situaiile n care se afl. Comportamentele promovate constant n organizaie permit prezicerea viitoarelor
apariii dar prezicerile bazate pe simpla intuiie nu pot fi foarte riguroase. e e&emplu, n orice unitate de
nvm*nt, copiatul la e&amene este un comportament lipsit de etic. :n mod intuitiv, se poate anticipa c n
asemenea situaii profesorii vor avea reaciile de sancionare prevzute n regulamente. 6ceasta este doar o
intuiie care poate fi, ns, contrazis de realitatea situaiei.
#tudiul sistematic al comportamentului organizaional asigur fundamentul !tiinific
mbuntind anticiparea faptelor !i situaiilor din organizaie)
3. ;&plicarea comportamentului organizaional, obiectiv care rspunde la ntrebarea "de ce comit
oamenii anumite fapte, adopt anumite atitudini !i aleg anumite comportamente'. ;&plicarea
comportamentelor este mai dificil dec*t perceperea lor, deoarece presupune detectarea cauzelor
reale. 8a r*ndul lor, cauzele se pot modifica n timp, ngreun*nd nelegerea !i e&plicarea comportamentelor
individuale sau de grup)
9. Orientarea comportamentului organizaional, obiectiv care rspunde la ntrebarea( 7cum poate fi
controlat !i condus comportamentul individual !i de grup$7.
n msura n care un comportament poate fi anticipat !i e&plicat, poate fi controlat !i condus eficient.
6nticiparea !i e&plicarea reprezint analiza comportamentului organizaional, n timp ce managementul
reprezint aciunea, orientarea, dirijarea.
1.+. Necesitatea ,i a%anta-ele cnoa,terii ,i &iri-'rii comportamentli or!ani"a#ional.
%ecesitatea cunoa!terii, nelegerii !i dirijrii comportamentului organizaional deriv din ns!i
specificul organizaiilor(
grupuri de fiine umane)
unul sau mai multe scopuri urmrite n comun de membrii organizaiei)
interaciunea membrilor organizaiei n procesul realizrii scopului)
ordonare a oamenilor prin structuri recunoscute oficial.
<ezult c, ntruc*t organizaia este constituit, funcioneaz !i performeaz cu !i prin oameni,
comportamentul uman ca form de rspuns la constr*ngerile, provocrile sau recompensele mediului
organizaional poate !i trebuie studiat !i e&plicat n binele comun al oamenilor !i al societii.
6vantajele studierii comportamentului organizaional rezid n urmtoarele(
studiaz, n mod e&pres oamenii !i natura uman n cadrul organizaiilor, demonstr*nd ca
oamenii sunt la baza succesului sau falimentului firmei)
surprinde !i e&plic influenele proceselor din organizaie asupra indivizilor)
ofer instrumentele prin care oamenii se pot autocunoa!te, i pot evalua pe alii !i pot stabili
relaii de cooperare n cadrul organizaiei)
e&plic diferenele de performane dintre organizaii similare, ilustr*nd determinanta socio-
uman a relaiilor de management)
este necesar !i util oricrui individ care intr n relaii cu organizaiile sau care rezolv
anumite probleme prin intermediul lor =n calitate de manager, e&ecutant, client, furnizor,
mass-media etc.>.
1.. Rolrile mana!eriale ,i in/len#a lor aspra comportamentli or!ani"a#ional
<olul decisiv in anticiparea, e&plicarea !i, mai ales, orientarea comportamentului organizaional
revine managerilor.
?anagerul , persoana care e&ercit funciile managementului n virtutea postului ocupat, ndepline!te
o serie de roluri, promov*nd comportamente prescrise. @otrivit calitilor !i aptitudinilor deinute, fiecare
manager !i va asuma !i interpreta aceste roluri cu mai mult sau mai puin talent, va urmri obinerea
succesului personal sau organizaional.
#peciali!tii afirm c cele mai importante roluri jucate de manageri pot fi ncadrate n trei mari
domenii(
A
<;86B:: :%T;<@;<#O%68; omeniul relaiilor interpersonale presupune asumarea !i
interpretarea , n proporii diferite, n funcie de nivelul ierar/ic, natura postului, competene !i
responsabiliti, urmtoarele roluri(
sim'ol3 acest rol solicit participarea la o serie de activiti ceremoniale 0 vizite, dejun
de lucru, evenimente de firm, nt*lniri de afaceri, etc. - la care prezena managerului
este identificat cu importana, atenia !i interesul acordat de organizaie prin
e&ponenii si evenimentului respectiv. #tudiile efectuate arat c managerii consacr
minimum 13C din timpul lor diferitelor ceremonii !i 1DC corespondenei pentru
solicitrile legate de statut)
lider3 acest rol presupune crearea, meninerea !i motivarea ec/ipei)
agent de legtur, rol care presupune stabilirea !i meninerea relaiilor cu e&teriorul .
Cercetrile arat c managerii dedic o mare poarte din timpul lor persoanelor din afara
organizaiei, respectiv p*n la AEC, n vedere construirii propriei reele de informaii
private, informale.
:%FO<?6B:O%68( in acest domeniu, rolurile cele mai proeminente sunt(
o'ser"ator acti"* managerul cerceteaz constant mediul pentru a colecta informaii !i a
observa oportunitile !i pericolele ce apar)
furni2or de informa&ii( rol care-l oblig s transmit colaboratorilor si o parte din
informaiile la care are acces)
purttor de cu"4nt* n aceast calitate, managerul furnizeaz mediului e&tern informaii
despre organizaie. ;ste un rol pretenios care poate influena favorabil sau dimpotriv,
imaginea organizaiei.
;C:G:O%68 domeniu care promoveaz urmtoarele roluri(
ntreprenor* acest rol presupune intervenia activ a managerului n vederea
desf!urrii aciunilor de adaptare a organizaiei la sc/imbrile mediului)
factor de reglementare( rol care presupune alocarea unei pri din timp, atenie !i efort
pentru a rspunde perturbrilor !i constr*ngerilor venite din interiorul !i din afara
organizaiei)
alocator de resurse* aplicarea deciziilor este condiionat de prezena !i disponibilitatea
resurselor 0 bani, timp, resurse umane, informaii 0 a cror gestionare intr n
responsabilitatea managerului)
negociator* rol at*t de frecvent nc*t poate deveni o inevitabil rutin, constituind c/iar
"un mod de via al top-mamangementului".
Acti%it'#ile tipic mana!eriale ,i sccesl or!ani"a#iei.
@otrivit teoriei clasice a managementului, activitile desf!urate de manageri sunt cele care decurg
din e&ecutarea celor cinci funcii. #tudiul comportamentului unui mare numr de manageri, din diferite
domenii de activitate, a demonstrat ca, n general, managerii desf*oar patru tipuri de acti"it&i(
comunicarea de rutin( activitate care include transmiterea !i recepionarea informaiilor
provenite din sistemul formal al organizaiei, manipularea documentelor !i prin care este susinut
rolul informaional al managerului)
managementul tradiional( concretizat n planificarea, luarea deciziilor si controlul care constituie
suportul rolului decizional)
aciunea asupra reelelor, const*nd n interaciunea cu oamenii din afara organizaiei, activitate
care permite e&ercitarea rolului de simbol !i agent de legtura, precum !i socializarea informal
si aciunea asupra celor din interiorul organizaiei , activiti prin care este susinut rolul de lider)
managementului resurselor umane, activitate care include motivarea , disciplinarea !i pedepsirea
personalului, stp*nirea conflictelor, angajarea de personal, calificarea !i dezvoltarea
personalului, prin care se e&ercit rolul de lider.
E
n firmele de comer !i turism rom*ne!ti se constat o ierar/izare a activitilor,
astfel( pe primul loc se situeaz aciunea asupra reelelor, pe locul doi managementul tradiional, urmat de
comunicarea de rutin iar pe ultimul loc, managementul resurselor umane.
#tudiile efectuate de speciali!tii americani arat c una din cele mai importante probleme este relaia
dintre succesul managerial !i accentul pus pe diverse activiti. 6ceast relaie depinde de modul de definire
a succesului. 6stfel(
succesul personal este concretizat prin urcarea rapid n ierar/ia organizaional) n general,
se dovede!te c au fost promovai managerii care au lucrat mai mult asupra reelelor, asupra
reelelor, ocup*ndu-se mai puin de managementul resurselor umane)
succesul organi2a&ional se concretizeaz n eficacitatea organizaiei, satisfacia !i
devotamentul subordonailor) au obinut succes managerii care au acordat mai mult atenie
managementului resurselor umane dec*t reelelor.
n cazul firmelor rom*ne!ti, de mari dimensiuni, este urmrit, n special, succesul personal obinut,
preponderent, prin aciuni asupra reelelor !i prin managementul tradiional. n cazul firmelor mici, n care
patronul este !i manager, intereseaz succesul organizaional obinut ns, !i aici, mai ales, prin aciunea
asupra reelelor e&terne.
CAPITOLUL +
INDI0IDUL 1N ORGANIZATIE
#pecificul firmelor de comer, turism !i servicii, ca furnizoare ale siguranei, confortului, loisirului si
ospitalitii, cere promovarea unor comportamente tipice. ?ai mult dec*t n cazul altor tipuri de firme, n
comer, turism, servicii, comportamentul individual al angajatului poate influena vizibil performanele,
imaginea !i evoluia firmei. nelegerea comportamentului individual al angajatului presupune, ca prim pas,
descifrarea relaiei dintre persoan, personalitate !i personaj.
+.1. Persoana.
Termenul de persoana provine din latinescul 7persona7 care desemna masca folosit n teatru. 6li
autori consider termenul legat de grecescul 7prosopon7 =masc, rol, actor> sau de @/ersu, numele unui zeu
subteran nrudit cu @esrsus sau @ersep/ona. Cicero acorda termenului mai multe accepiuni. 6stfel, persoana
reprezint (
- un ins a!a cum apare altora)
- rolul jucat n via)
- un ansamblu de caliti personale)
- distincie !i demnitate.
Termenul a suscitat interes din cele mai vec/i timpuri iar coninutul su a fost completat,treptat, prin
aportul psi/ologilor, filozofilor, dramaturgilor etc.
n prezent se consider ca persoana este sinteza urmtoarelor elemente(
a> Heul7
Care e&prima con!tiina de sine, individualitatea desemnat prin ntrebuinarea frecvent a
pronumelor personale( eu, mie, al meu. ;&ist o diferen ntre eu - persoana : 0a - care ia contact cu mediul
prin care acesta este filtrat, interpretat !i sinele( care reprezint sentimentul inevitabil al subiectului ca
reprezint un microcosmos, un univers personal.
n via, fiecare ins se manifest ca eu !i se opune altora tot ca eu. 8a na!tere fiina umana nu
dispune de eu. ;ul se formeaz odat cu apariia con!tiinei de sine. I*rsta na!terii eului este cea de 9 ani.
@e parcurs, eul se dezvolt !i se mboge!te prin asimilarea de reguli, norme sociale !i morale. I*rsta
/otr*toare n formarea eului este adolescena care na!te ntrebri asupra sensului vieii !i c*nd
se pune problema integrrii sociale !i profesionale. e!i pe parcurs eul se mai poate modifica, el rm*ne n
esen ceeace a ajuns la sf*r!itul adolescenei.
J
@rin con!tiin, n general, !i prin con!tiina de sine, n special, eul se delimiteaz pe sine de altul,
realiz*nd c este o individualitate, un unicat, felul distinct de a fi al individului.
b> cultura !i comunicarea
@ersoana se dezvolt ntr-un mediu biologic !i social fiind rezultatul acestuia. Oferind
valori,simboluri, produse materiale !i spirituale, cultura contribuie la formarea persoanei. 6parin*nd unui
grup social care promoveaz propria cultur, persoana se simte solidar cu alii, folosind anumite modele
mentale. Comunicarea este modalitatea fundamentala de e&isten a fiinei umane. ;ste mijlocul prin care
ac/iziioneaz !i ofer simboluri, semnificaii, mesaje. Comunicarea n cadrul unei culturi dezvolt
con!tiina, modeleaz spiritul.
c> figura, e&presie a eului fizic
;ul fizic este sinonim cu corpul biologic !i apare naintea con!tiinei de sine. ;u sunt a!a cum m
vd ca figur. :nsul se lmure!te mai nt*i ca posed*nd corpul su !i apoi alte obiecte. ;l ia act de sine prin
ciocnirea cu altul. Corpul este intermediarul raporturilor insului cu alii, cu mediul nconjurtor. :maginea pe
care ne-o facem despre corp este rezultatul mediului social !i cultural =europeanul spune eu art*ndu-!i
inima iar japonezul ating*ndu-!i nasul>. n cadrul eului fizic, craniul !i faa sunt elemente definitorii mult
mai importante dec*t trunc/iul !i membrele, e&prim*nd figura, portretul fizic al insului. :nsul se prezint
deci n lume dar !i n sinea sa printr-o figur care este conceput nu numai fizic ci !i ca profil social,
psi/ologic si spiritual. Krupurile sociale promoveaz figuri cu trsturi tipice.
Tipul de grup devine pentru fiecare ins un tip fizic ideal =tipul nordic, tipul meridional,tipul asiatic,
tipul african, etc>. ispun*nd de trsturile specifice grupului, fiecare ins obine con!tiina apartenenei la
grup dar !i con!tiina individualitii sale. ,nui bun cunosctor figura i poate dezvlui profesia insului,
sntatea, v*rsta, inteniile, etc. esfigurarea insului ec/ivaleaz cu mutilarea eului. Cercetrile asupra unor
in!i care au suferit grave accidente cranio-faciale arat instalarea unor tulburri psi/ice n care predomin
nelini!tea multiplicat p*n la disperare. 8a femei nelini!tea este nsoit de depresie, tendina de suicid, n
timp ce la brbai alturi de depresie apar tulburri de comportament)
d> statutul !i rolul social - eul social
6t*t rolul c*t !i statutul social vizeaz o masc sociala prin care persoana este vzut de grupul
social printr-o anumit imagine. #tatutul !i rolul social define!te persoana din e&terior( insul cu un nume,
domiciliu, stare civil, profesie. drepturi !i obligaii. @rin rolul social persoana obine con!tiina obligaiilor
!i a importanei sociale !i, automat, stima de sine, prestigiul *i demnitatea. Cercetrile psi/ologice atest
faptul c lezarea demnitii conduce la stres, traumatisme psi/ice, stri de depresie, agitaie psi/omotorie.
n concluzie persoana este o interioritate prin con!tiina de sine !i o e&terioritate prin figur !i
statutul social.
+.+. Personalitatea ,i persona-l
@ersonalitatea este definit, 8n general, ca ansam'lul relati" sta'il de caracteristici psihologice care
influen&ea2 comportamentul uman$ ;ste rezultanta a patru factori(
constituia, temperamentul !i caracterul subiectului)
mediul fizic =climat, /ran>)
mediul social =ar, familie, educaie>)
obiceiuri, deprinderi, convingeri c*!tigate sub efectul influenelor precedente.
;&ist o diversitate de opinii referitoare la personalitate. Cele mai uzuale afirm c(
numai unele persoane ajung la personalitate prin ie!irea calitativ din comun)
e&ist grade diferite de personalitate culmin*nd cu personalitatea istoric, cea care creeaz o
epoc)
orice persoan !i are propria personalitate care este o realitate psi/ologic, plenar sau
deficitar, normal sau aberant.
D
@ersoana este unic !i nemodelabil, personalitatea poate fi considerat un model. n via e&ist o
mare diversitate de personaliti, ele put*nd fi analizate !i selectate din diverse ung/iuri.
in punctul de vedere al organizaiei intereseaz clasificarea tipurilor de personalitate n funcie de
urmtoarele dimensiuni(
a> procesele psi/ice dominante( dup care e&ista tipul(
e6tra"ertit3 individul care acord o importan mai mare evenimentelor e&terioare) desc/is,
adaptabil, plin de iniiativ, ofensiv)
intro"ertit3 individul pune accent pe evenimentele subiective, interioare) nc/is, !ovielnic,
retras, refle&iv
;ste clasificarea atribuit lui C. Lung de!i ea a fost realizat nc din antic/itate de medicul grec
-ipocrate.
b> controlul emoional, dimensiune dup care e&ist tipul(
sta'il emo&ional, ec/ilibrat psi/ic, ncreztor n sine, cu o nalt consideraie personal)
insta'il emo&ional, la care este prezent alternana rapid a strilor psi/ice, nencreztor n
sine, deprimat, nelini!tit)
c> orientarea fa de alii , dimensiune care arat msura n care o persoan este
prietenoas, abordabil, respectiv care(
8i accept pe al&ii, este interesat de ei !i de problemele lor, cald, agreabil, tolerant,
cooperant)
are re2er"e fa& de al&ii, puin interesat de alii, rece, aspr, distant, stabilind relaii cu
dificultate)
d> asimilarea responsabilitii care reflect atitudinea individului fa de obligaii !i
care mparte persoanele n tipul(
con*tiincios, dispun*nd de un nalt sim al ordinei, datoriei !i responsabilitii, persoane de
ndejde, motivate pozitiv)
lipsit de sim&ul datoriei *i al responsa'ilit&ii, nengrijit, impulsiv, persoane pe care nu se
poate conta)
e) fle6i'ilitatea g4ndirii, care reflect mobilitatea g*ndirii, dimensiune potrivit creia
se regse!te tipul cu(
g4ndire fle6i'il, receptiv la nou, desc/is care tinde spre creativitate, inovare, originalitate)
g4ndire rigid, monoton, nc/istat n tipare, lipsit de imaginaie.
Cele cinci dimensiuni sunt relativ independente. @ot fi gsite n orice combinaie !i tind s se
menin n diverse medii culturale.
@ersonajul este persoana care interpreteaz un rol social. n via, persoana are numeroase roluri n
raport de v*rst, se&, viaa politic, social, cultural, e&terioriz*ndu-se prin mai multe personaje ,neori
rolurile pot intra n conflict alter*nd persoana ca !i con!tiin de sine, ca !i figur fizic precum !i
personalitatea, produc*nd anumite modificri.
#pre e&emplu, persoana creia i se sc/imb statutul social, devenind din e&ecutant manager, de
regul, adopt o alt inut fizica !i vestimentar iar prin comportament poate da la iveal laturi ale
personalitii necunoscute celorlali p*n n acel moment.
Cerin#e /a#' &e persoan'( personalitate ,i persona-( speci/ice /irmelor &e comer#( trism ,i
ser%icii.
Firme n care specificul activitii oblig la relaii directe cu consumatorii, cerinele legate de
persoan se refer, n special la(
eul fizic( fizionomie plcut, inut corporal normal, fr defecte fizice, cu vzul, auzul !i
mirosul normal dezvoltate)
M
prin statut social, persoana trebuie s e&prime seriozitate, sobrietate, demnitate dar nu
vanitate)
n ceea ce prive!te personalitatea, sunt cerute n special personaliti e&travertite,stabile
emoional, prietenoase, cu simul responsabilitii, con!tiincioase, corecte.
:ersona;ul din comer, turism, servicii este adeseori cel care joac rolul consilierului sau al gazdei
oferind ospitalitate sau servicii celorlali. Ca atare rolul l oblig la sociabilitate, toleran, rbdare,
amabilitate, onestitate.
+.+. Rela#ia &intre personalitate si comportamentl or!ani"a#ional
n aprecierea personalitilor nu trebuie recurs la e&cese. %u e&ist o personalitate care sa fie cea mai
buna indiferent de condiii. ;a trebuie judecat prin cerinele e&primate de organizaie. 6stfel, anumite
caracteristici de personalitate pot fi absolut necesare n unele organizaii n timp ce n altele prezena lor
poate c/iar sa mpiedice performana. #pre e&emplu, personalitile e&travertite, orientate spre alii sau cele
instabile emoional pot fi nepotrivite ntr-un institut de cercetare fiind, ns, bine apreciate ntr-un mediu
artistic.
e!i cercetrile privind relaiile dintre trsturile de personalitate !i comportament sunt relativ
recente, ele arat c cele mai evidente trsturi de personalitate care influen&ea2 comportamentul
organi2a&ional, pot fi sintetizate prin(
a> localizarea controlului care se refer la convingerea indivizilor privind proveniena
factorilor care le influeneaz comportamentul. @otrivit acestei variabile a personalitii
indivizii se mpart n(
interni*ti, cei care cred n controlul intern, sursa controlului comportamental fiind propria
personalitate. Ca urmare, interni!tii cred c performana vine din efort propriu, din aptitudini,
caliti derivate din personalitate. e asemenea, ei cred c recompensele pe care le vor primi
vor fi influenate de performane, respectiv, de comportamentul n munc. @rin
comportamentul promovat, ace!ti indivizi sunt ateni la nivelul de stres, la starea lor de
sntate, la informaii pe care le pot fructifica) orientai spre autoperfecionarea continu,
sunt satisfcui de munca lor, sunt mai calmi, !i planific !i urmresc avansrile)
e6terni*ti, care consider ca e&ist un control e&tern n care !ansa, norocul !i cei puternici le
controleaz destinul. ;&terni!tii sunt ateni la mediul e&terior, la stabilirea de relaii cu cei
puternici. nt*mpin mai des frustrarea, nesigurana, au toleran mai ridicat fa de risc,
angaj*ndu-se n operaiuni sau afaceri riscante. #unt adesea promotorii unor inovaii privind
produsele sau cile de comercializare. Cercetrile din domeniul organizaional arat ca
interni!tii nu lucreaz obligatoriu mai bine dec*t e&terni!tii. Cele dou tipuri de personaliti
pot promova comportamente eficace n funcie de activitatea n care sunt antrenai. 6stfel,
interni!tii sunt potrivii pentru munci care cer iniiativ, creativitate, activiti noi, care cer
participarea si autocontrolul. ;&terni!tii sunt mai potrivii n serviciile de tip rutinier,
activiti e&istente, reglementate, prefer*nd o supraveg/ere direct !i un management de tip
directiv)
b> automonitorizarea e&prim msura in care oamenii !i observ !i controleaz
comportamentul n societate si n organizaie, potrivit creia se disting indivizi cu(
automonitori2are redus n care masca este transparent, aparenele nu conteaz, fac ceea ce
cred si spun ce g*ndesc fr s in cont de conte&tul social)
automonitori2are 8nalt, personaliti la care rolul este con!tientizat, personajul este clar,
masca puternic . Oamenii aparin*nd acestui tip sunt preocupai de mprejurrile sociale, de
recepionarea semnalelor sociale, de potrivirea ntre conte&t !i ceea ce spun !i fac, indiferent
de ce simt sau g*ndesc n realitate. @ersoanele cu automonitorizare nalt se ndreapt spre
munci care cer interpretarea unui rol, intrarea ntr-un personaj tip =preot, !ef de stat, purttor
de cuv*nt, militar de carier>.Comerul, turismul, avocatura, relaiile publice, politica sunt
domenii care, de asemenea, cer automonitorizare nalt, abilitatea de a te adapta la clieni,
de a comunica !i de a convinge. ?anagerii au un grad mai nalt de automonitorizare
comparativ cu e&ecutanii.
2
n organizaiile !i, respectiv, n profesiile care cer iniiativ, creativitate, nonconformism, curajul
propriilor opinii, sunt preferai indivizii cu automonitorizare redus =institutele de cercetri, presa scris sau
audiovizual, ziari!tii, formatorii de opinie, etc.>. n situaiile ambigue, n cazul conflictelor, n situaii
tensionate, persoanele cu automonitorizare nalt dezvolt un comportament ineficient fiind debusolai,
stresai, timorai, rezist*nd greu la presiunea social.
c> autostima e&prim gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.
@ersonalitile pot prezenta(
autostim 8nalt concretizat n imagine favorabil despre sine, ncredere n propriul
potenial, convingeri ferme, comportament stabil, sensibilitate redus la opiniile !i atitudinile
altora)
autostim redus, manifestat prin imagine nefavorabil despre sine, nesiguran privind
propriilor opinii, atitudini !i comportamente, sensibilitate la influenele e&terne, sociale.
#unt u!or de modelat, caut aprobarea social de la alii pe care o pot c*!tiga adopt*ndu-le
prerile. <eacioneaz negativ la situaiile ambigui !i stresante.
CAPITOLUL .
ELEMENTE DE ORIENTARE 2I E0ALUARE
A COMPORTAMENTULUI INDI0IDUAL 1N ORGANIZAIE
..1. 1n%'#area or!ani"a#ional' ,i in/len#a ei aspra comportamentli or!ani"a#ional.
@rivite prin prisma oamenilor, organizaiile sunt entiti e&trem de comple&e, persoana,
personalitatea !i personajul fiind adesea greu de surprins !i armonizat cu interesele de grup. <olul de lider al
managerului este cu at*t mai dificil cu c*t trebuie observate diferenele individuale !i influenele lor asupra
comportamentelor. %u ntotdeauna comportamentele generate de trsturile de personalitate sunt eficace
pentru organizaie Ca atare, prin activitile manageriale specifice resurselor umane, managerul trebuie s
intervin pentru modificarea comportamentului organizaional.
%n"&area organi2a&ional se define*te drept modificarea relati" permanent a
comportamentului ca urmare a practicii si e6perien&ei acumulate 8n mediul organi2a&ional.
n nvarea organizaional factorii eseniali sunt practica !i e&periena =!i nu maturizarea biologic>
deoarece ele ofer informaii referitoare la consecinele comportamentului n organizaie. Cele doua mari
tipuri de nvare organizaional sunt(
8n"&area operant prin care o persoan nva s acioneze asupra mediului pentru a obine anumite
consecine. 6cest tip de nvare are la baz practica. 6stfel, n cadrul organizaiilor,oamenii nva
legtura dintre comportament !i consecinele lui. e e&emplu( personalul din comer nva anumite
te/nici care conduc la cre!terea v*nzrilor ceea ce are drept consecin cre!terea comisionului.
nvarea operant este frecvent practicat de interni!ti, persoane cu automonitorizare redusa !i
autostim nalt)
8n"&area social are la baz e&periena acumulat prin observarea comportamentului altora.
@resupune evaluarea unui comportament !i judecarea consecinelor suportate n cazul promovrii
unui comportament identic .#pre e&emplu, observarea comportamentului !efului direct !i
promovarea unui comportament apropiat sau identic i nva pe unii salariai c pot obine mai u!or
anumite avantaje dec*t munca grea !i dovedirea propriilor caliti. 6cest tip de nvare este proprie
e&terni!tilor, personaliti cu automonitorizare nalt !i autostim redus.
:nfluenarea comportamentului individual prin nvarea organizaionala are la baz dou mari
procese ( consoli&area ,i &iminarea.
14
Consolidarea este procesul de meninere !i ntrire a unui comportament ca urmare a folosirii
anumitor stimuleni. Fiind folosit ca instrument de modificare a comportamentului n sensul meninerii !i
dezvoltrii unui anumit tip de comportament, stimulenii se numesc consolidatori$
n funcie de natura stimulentului utilizat, consolidarea poate fi(
po2iti" ceea ce presupune selectarea !i utilizarea sistematic a anumitor consolidatori
pozitivi pentru meninerea !i ntrirea unui tip de comportament.
%u ntotdeauna stimulenii plcui sunt consolidatori pozitivi e e&emplu, lauda n e&ces poate s
determine apariia unor comportamente modificate( primele acordate fr a avea n vedere aportul la
realizarea unor obiective nu pot consolida pozitiv personalul, deoarece induc ideea de recompens indiferent
de efort. ,n stimulent este considerat un consolidator pozitiv numai n msura n care utilizarea sa
contribuie la dezvoltarea comportamentului dorit)
negati" ceea ce presupune eliminarea sau prevenirea utilizrii unui consolidator negativ n
vederea meninerii sau dezvoltrii comportamentului dorit.
e regul, consolidatorii negativi sunt stimuleni neplcui sau ostili( critici, ameninri,amenzi,
penalizri. 6nticiparea lor determin apariia unor comportamente de evitare. e e&emplu, critica folosit
pentru a demonstra consecina nerezolvrii unei sarcini, este un consolidator negativ. @revenirea criticii
determin rezolvarea n condiii bune a sarcinilor. ,n stimulent este considerat consolidator negativ, nu prin
aparena de ostilitate sau prin neplcere ci, prin efectele eliminrii sau prevenirii apariiei lui asupra
comportamentului urmrit. e e&emplu, salariul de merit acordat tuturor salariailor indiferent de merite
este pozitiv ca aparen dar poate duce la indiferen fa de munca prestat. #uspendarea lui concomitent cu
anunul evalurii activitilor l transform n consolidator negativ, deoarece menine !i dezvolt interesul
fa de munca performant a celor care l doresc.
@entru a obine comportamentul adecvat cerinelor organizaiei este necesar nu numai utilizarea
difereniat a consolidatorilor ci !i respectarea unor reguli(
pentru a stimula )n%'#area operant' rapi&' este necesar consoli&area ime&iat' !i
contin' respectiv, consolidatorul =pozitiv sau negativ> trebuie aplicat de /iecare &at' ,i
ime&iat dup apariia comportamentului de interes. e e&emplu, n cazul angajatului
problem care nt*rzie frecvent, nvarea rapid poate fi realizat prin consolidatori negativi
=penalizri imediate pentru fiecare nt*rziere> sau pozitivi =aprobri, ncurajri pentru fiecare
caz de punctualitate>.@ractica demonstreaz c prin aplicarea consolidrii imediate !i
continue, comportamentul se poate sc/imba rapid dar el poate s dispar u!or atunci c*nd
consolidarea nu mai este fcut continuu !i imediat. 6ngajatul problem poate reveni la
comportamentul iniial atunci c*nd constat c nu mai este supus la observaiei !i evalurii)
pentru a stimula )n%'#area operant' persistent' este necesar consoli&area par#ial' ,i
am3nat'. ac ntre apariia comportamentului !i consolidarea lui se instaleaz o anumit
perioad de timp, se menine treaz interesul angajatului fa de propriul comportament. e
e&emplu, dac angajatului problema i se va remarca pozitiv punctualitatea dar nu n fiecare zi
ci, ocazional !i n cursul zilei, nu imediat dup producerea lui, aceasta va determina cre!terea
persistenei n punctualitate !i diminuarea dependenei subordonailor fa de !efi sau
supraveg/etori)
nu pot fi consolidate concomitent at3t )n%'#area rapi&a c3t ,i cea persistent'. ?ulte din
situaiile cu care se confrunt managerii n relaiile cu subordonaii nu pot fi soluionate prin
consolidarea imediat si continu astfel nc*t, pentru a facilita nvarea aprofundat este
necesar s se sacrifice o parte din rapiditatea nvrii.
@entru a obine comportamente adecvate !i stabile, managerii trebuie sa utilizeze procesele de
consolidare n funcie de conte&t !i s :e sc/imbe atunci c*nd situaia se modific. @ractica indic, de
asemenea, necesitatea folosirii unor instrmente diferite n cazul celor dou tipuri de nvri(
a> pentru )n%'#area operant' este indicat modificarea comportamentului prin consolidarea parial
folosind ca instrmente pro!ramele &e consoli&are. 6cestea pot fi(
pro!ram c inter%al /i4 n cadrul cruia ntre un comportament consolidat !i momentul
apariiei urmtorului consolidator se stabile!te o perioad de timp fi&. ezavantajul
acestui program const n faptul c individul nva s anticipeze momentul apariiei
11
consolidatorului, munca lui devine mai intens !i mai eficient naintea acordrii
stimulentului dar scade n intensitate dup obinerea lui, deoarece individul nva c nu va
aprea nici o nou consolidare un anumit timp. ;&emplu de consolidatori cu program fi&(
e&amenele semestriale naintea crora studenii vin la cursuri !i seminarii) analizele
periodice n organizaii n preajma crora oamenii muncesc mai mult !i mai bine)
pro!ram c inter%al %aria$il n care, ntre comportamentul consolidat !i o nou
consolidare, e&ist o perioad de timp variabil. ntruc*t consolidarea poate aprea oric*nd,
individul este dispus la un comportament mai egal, mai stabil !i mai eficace. n acest tip de
consolidare se nscriu controalele inopinate efectuate de unii manageri, testele de control
neanunate n cursul semestrului)
program cu raie fi& care prevede ca dup un anumit numr de rspunsuri ale
individului poate fi acordat un nou consolidator. e e&emplu. pentru fiecare A4 de
zile lucrtoare, fr absen, se acord o zi suplimentar de concediu ceea ce
reprezint un program de consolidare a prezenei la serviciu) pentru 14 prezene la
curs se acord 1 punct la e&amen !.a.m.d. Ceea ce conteaz este numrul
rspunsurilor la un stimulent care
trebuie sa fie n nm'r /i4 iar perioada de timp nu mai este restrictiv.
program cu raie variabil care prevede ca dup un numr variabil de rspunsuri
poate s apar un nou consolidator. 6re avantajul de a menine atenia asupra
muncii !i nu asupra consolidatorului.
b> pentru )n%'#area sociala este indicat modificarea comportamentului prin
atoconsoli&are.
Atoconsoli&area sau imitarea este procesul de copiere a comportamentului altor indivizi
considerai modele. Observarea !i copierea e&perienei unei persoane apreciate n mod pozitiv are efectul de
consolidare. n procesul imitrii, oamenii !i imagineaz consolidatori folosii de modelele lor. Folosirea
unor celebriti pentru a face reclame produselor are n vedere tendina natural de a imita
comportamentele vedetelor. ?odelele cele mai acceptate pentru nvarea social, respectiv imitare, sunt(
- persoanele atractive, credibile, competente)
- persoanele care au ajuns la un anumit statut social)
- persoanele care promoveaz un comportament dinamic !i, uneori, c/iar !ocant care se imprim n
memoria colectiv.
n general, n organizaii, angajaii !i iau drept modele managerii. 6ce!tia sunt copia!i, mai ales
atunci c*nd modelul promovat nu este credibil !i, mai ales, n privina comportamentelor nedorite. n cazul
n care managerii nu promoveaz modele credibile, angajaii tind s imite comportamentul disfuncional al
unor colegi care ndeplinesc condiiile unor modele puternice.
Diminarea comportamentelor )n%'#ate
n cadrul organizaiilor se nt*lnesc adeseori comportamente nvate care pot fi duntoare
funcionrii lor sau sntii !i securitii angajailor.
Diminarea este procesul de scdere a probabilitii apariiei unui comportament nvat. n
principal, e&ist dou &irec#ii &e ac#ine pentru diminuare (
e&tincia care const n abandonarea treptat a unui comportament nvat datorit
ncetrii consolidrii. ;&tincia este cu at*t mai eficient cu c*t este nsoit de stimularea
unui comportament dorit. e e&emplu, un angajat dificil poate crea probleme n cadrul
organizaiei gener*nd profunde nemulumiri !i atrg*nd de partea lui ne/otrii sau
oportuni!tii. Krupul constituit consolideaz comportamentul angajatului dificil
susin*ndu-l n diferite situaii. ;&tincia presupune lmurirea membrilor grupului asupra
falselor probleme !i antrenarea lor n restabilirea climatului. O dat lipsit de susinere,
angajatul dificil !i? va tempera comportamentul. @aralel, managerul su va trebui sa-i
distribuie sarcini care i vor aduce satisfacii)
13
sanciunea const n utilizarea unui stimulent negativ, ostil, ca rspuns la un
comportament nedorit. Teoretic, sanciunea ar trebui s-!i demonstreze utilitatea n
eliminarea unui comportament nedorit. n practic, s-a observat c sanciunea are unele
limite, !i anume(
#anciunea arat clar care este comportamentul nepotrivit dar nu arat ce
comportament se a!teapt. ac, paralel cu sanciunea, nu se asigur !i nu se
consolideaz o alternativ de comportament, sanciunea va elimina doar temporar rspunsul nedorit, at*ta
timp c*t e&ist o monitorizare) n momentul dispariiei supraveg/erii, comportamentul nedorit va reaprea,
oamenii nv*nd rapid momentele cele mai potrivite pentru a-!i continua activitile interzise.
e e&emplu, ntr-o firm n care este interzis fumatul, ca urmare a pericolului de e&plozie,
sanciunea pentru fumtori fiind de 14 lei, c/iar cu pericolul e&ploziei !i cu riscul amenzii, fumtorii vor
nva c e&ist anumite locuri cu risc mai redus !i anumite perioade n timpul zilei n care controlul este
slab. @entru a fi eficient, sanciunea de 14 lei trebuie nsoit de posibilitatea unor pauze de fumat de E
minute la fiecare 3 ore, cu suplimentarea corespunztoare programului de lucru.
#anciunea poate provoca reacii emoionale puternice din partea celui pedepsit, mai ales atunci c*nd
aplicarea sanciunii se face la m*nie sau este perceput ca fiind incorect. e aceea, atunci c*nd aplic
sanciuni, managerii trebuie sa fie siguri c-!i pot controla emoiile !i c sunt obiectivi n evaluare.
@ractica demonstreaz c folosirea eficient a sanciunilor n vederea diminurii
comportamentelor nvate cere respectarea unor reguli(
a) sanc&iunea tre'uie sa ai' cu ade"rat un efect descura;ant$ aca nu este aleas !i
aplicat corect, sanciunea poate aciona ca un consolidator pozitiv e e&emplu, angajaii cu
performane slabe, pedepsii s lucreze ore suplimentare, n realitate sunt n c*!tig deoarece li se
pltesc orele suplimentare. n acest caz, sanciunea acioneaz ca un consolidator pozitiv pentru un
comportament nedorit(
') sanc&iunea tre'uie aplicat imediat ce apare comportamentul nedorit. 6m*narea pedepsei
face ca prin repetare, comportamentele nedorite s devin puternice !i mai greu de nvins)
c) sanc&iunea nu poate fi precedat sau urmat de o recompens =de e&emplu, !efii care
aplic o pedeaps, ncearc apoi s o mbl*nzeasc prin manifestri de simpatie> deoarece se
transmit angajailor semnale confuze iar, pe de alt parte, !eful risc s consolideze c/iar
comportamentul nepotrivit)
d) sanc&iunea nu poate fi aplicat chiar comportamentului a*teptat$ e e&emplu, la cursuri
se adreseaz critici !i admonestri studenilor prezeni) n organizaie cei mai performani angajai
sunt ncrcai cu sarcini duble pentru c !i-au rezolvat bine problemele, ceea ce poate fi interpretat ca
o sanciune nemeritata.
..+. Percep#ia( atrac#ia ,i cre&i$ilitatea interpersonal'
;voluia individului n organizaie este dependent nu numai de comportamentul promovat =prin
nvare sau imitare> ci !i de modul n care este perceput de ceilali( !efi, colegi, subordonai, parteneri de
afaceri.
@roces cu puternice implicaii asupra seleciei, evalurii, promovrii personalului !i, n cele din
urm, asupra satisfaciei n munc, percepia impune, mai ales managerilor, eforturi de obiectivare, de
dep!ire a unor locuri comune de g*ndire !i a comportamentului rutinier.
Percep#ia ,i e%alarea persoanei
ercepia este procesul prin care persoana selectea2, ordonea2 *i interpretea2 informa&iile
primite din mediu$ ;lementul definitoriu al percepie este interpretarea realit'#ii( aciune cu puternic
caracter subiectiv, influenat de simuri, personalitate !i conte&t.
6naliza percepiei presupune. n primul r*nd, delimitarea componentelor ei(
a5 o$ser%atorl este persoana care culege informaiile asupra realitii,
transform*ndu-le n impresii. n procesul percepiei, observatorul este influenat de(
e6perien&a proprie.
19
6stfel, acumulrile din nt*mplri trecute pot genera a!teptri neconcludente fa de realitate. e
e&emplu. o persoan mu!cat de un c*ine va avea tendina s se fereasc de toi c*inii, a!tept*ndu-se ca
ace!tia s fie agresivi)
ne"oile influeneaz, n mod incon!tient percepiile. determin*nd individul s interpreteze
realitatea n funcie de starea momentan.
e e&emplu, picturile ambigui prezentate unui lot de subieci lipsii de /ran, au fost percepute ca
reprezent*nd lucruri comestibile n comparaie cu subiecii /rnii normal. ,nor copii aparin*nd unor
condiii sociale diferite li s-a permis s se joace o vreme cu monede de aur care, ulterior, le-au fost luate)
atunci c*nd li s-a cerut s le deseneze din memorie cei provenii din familii srace le-au desenat n
dimensiuni mai mari comparativ cu copiii provenii din familii nstrite.
,n alt e&periment a presupus prezentarea fotografiei unei fete unor tineri mprii n dou grupuri.
@rimului grup i se citise, n prealabil, un te&t cu caracter erotic n timp, ce celui de-al doilea grup i se citise
un te&t cu pescru!i) rezultatul a fost c primul grup a apreciat c t*nra este mult mai atrgtoare dec*t al
doilea grup)
emo&iile, respectiv, fericirea, m*nia, teama, influeneaz percepiile.
e e&emplu, sub imperiul m*niei oricine a interpretat gre!it un comentariu gest sau privire
nevinovat. @entru a ani/ila efectul emoiilor neplcute, fiecare individ !i construie!te un sistem de
protecie numit aprare perceptual.
@rin acest mecanism individul Hvede !i aude ceea ce !i dore!te s vad !i s aud7. 6prarea
perceptual are rolul de a asigura o stare de confort ndeprt*nd din percepia realitii elementele care ar
reprezenta o ameninare. 6prarea perceptual funcioneaz n cadrul organizaiei c*nd un manager nu
vede dec*t laturile pozitive ale comportamentului unui angajat, sau c*nd de!i e&ist o ameninare din partea
competitorilor pentru ngustarea c*mpului competiional, managerul nu reacioneaz, ignor*nd pericolul.
$5 #inta percep#iei care, n funcie de conte&t, poate fi( comportamentul, performana,
o atitudine, un gest, o privire, etc.
n procesul percepiei inta este observat !i interpretat, adug*ndu-i-se o semnificaie.
Bintele neclare, ambigui, sunt cele mai pasibile de interpretri !i atribuiri de semnificaii, deoarece
observatorii au nevoie s rezolve aceste ambiguiti.
%u ntotdeauna informaiile suplimentare asigur acurateea percepiei, deoarece observatorul fie c
nu dore!te, fie c nu poate utiliza informaiile furnizate de int =deoarece intervine aprarea perceptual>. n
organizaie, inta percepiei poate fi comportamentul unui angajat. C*nd comportamentul unui nou venit
este contradictoriu, n raport cu normele scrise sau nescrise ale organizaiei sau oscilant, el reprezint o int
ambigu. n calitate de observatori pot aprea !eful, colegii, clienii care vor ncerca s descifreze !i s
e&plice comportamentul n cauz.
Faptul c se adun o serie de informaii suplimentare despre int, nu nseamn c percepia devine
mai corect.
c5 conte4tl poate influena percepia adug*nd anumite semnificaii intei.
e e&emplu, inta percepiei poate fi comportamentul fa de client. ac !eful direct l critic pe
unul din subordonaii aflai n centrul unui incident care precede discuia privind mrirea salariului, unele
obiecii din partea conducerii privind nivelul salariului vor fi percepute diferit ca urmare a conte&tului) o
glum nevinovat fcut pe seama unuia dintre colegi va fi perceput ca un afront dac acesta tocmai a fost
supus criticii !efului.
Tr's'trile procesului de percepie *
selecti"itatea prin care observatorii, de!i dein mai multe informaii despre int, aleg !i
utilizeaz doar acele indicii care prezint interes.
;a poate afecta pozitiv sau negativ corectitudinea percepiei. e e&emplu, n cazul unui interviu
pentru angajare se rein doar informaii referitoare la comportament !i se ignor cuno!tinele profesionale. n
acest caz, este afectat negativ corectitudinea percepiei deoarece comportamentul 0 inta observaiei - este
influenat de conte&t =stres, nesiguran> dar !i de trsturile de personalitate =timiditate, introvertire>.)
sta'ilitatea, trstura prin care observatorii !i formeaz o imagine constant !i durabil
asupra intei.
1A
Observaiile fcute nt*mpltor asupra unor persoane sunt ajustate n concordan cu e&periena
contactelor trecute cu persoana respectiv, interpret*ndu-le potrivit imaginii deja formate. 6stfel, dac este
observat o persoan care, n c*teva mprejurri, a reacionat pozitiv la nevoile celor din jur !i, pe aceast
baz, este considerat "altruist', va e&ista tendina de a judeca prin aceast perspectiv toate
comportamentele ulterioare ale persoanei.
@referina de a percepe inta n acela!i fel, indiferent de conte&t sau de alte informaii suplimentare,
poate influena pozitiv sau negativ percepia. e e&emplu, influena este pozitiv n cazul n care nu se
sc/imb percepia pentru indicii nesemnificative=erori mici, incidente minore> !i negativ n cazul n care
funcioneaz ca o etic/et)
consec"en&a, trstura prin care informaiile despre int sunt selectate, combinate !i
modificate astfel nc*t s fie compatibile ntre ele !i s ofere o imagine omogen.
@referina oamenilor de a fi fideli imaginii formate face ca unele informaii neconcordante s fie
ignorate iar altele s fie distorsionate, modificate pentru a fi compatibile cu percepia iniial. e e&emplu,
faptul c un student este perceput ca mediocru sau slab, face ca unele performane s fie considerate simple
nt*mplri iar altele s fie considerate nesemnificative =de e&emplu, la sport are nota 14 dar sportul nu
reprezint o disciplin relevant pentru pregtirea profesional>.
,nicitatea persoanei !i multitudinea combinaiilor ce trsturi ale personalitii fac ca percepia s
fie e&trem de diferit de la o persoan la alta.
Totu!i, ca proces tipic de interpretare a realitii, percepia este afectat de o serie de idei
preconcepute, de cli!ee de g*ndire, regsite la marea majoritate a oamenilor., prejudecile.
Cele mai /rec%ente pre-&ec'#i n percepia persoanei se refer la(
tendin&a de a accepta ca "ala'il prima impresie$
6ceasta creeaz efectul de 8nt4ietate. '@rima impresie nu m n!eal' este o e&presie des nt*lnit.
e altfel, psi/ologii afirm c aceast prim impresie se formeaz n un minut !i jumtate de la primul
contact cu o persoan. eoarece efectul primei impresii este deosebit de persistent, e&prim*nd stabilitatea !i
consecvena percepiei !i provoc*nd adesea atitudini !i comportamente eronate este necesar ca, mai ales,
managerii s con!tientizeze aceast prejudecat )
tendin&a de a accepta ca "ala'il ultima impresie, ceea ce creeaz efectul de prospeime.
6ceast tendin face ca ultimilor informaii s li se acorde cea mai mare importan =ignor*nd
restul informaiilor>, sc/imb*nd sau consolid*nd percepia. ;ste cazul persoanei creia : se trec cu vederea
comportamentele anterioare deoarece un gest, o atitudine, o aciune de ultim or o situeaz ntr-o lumin
foarte avantajoas)
tendin&a de a considera importante anumite trsturi, ceea ce creeaz efectul de prtinire.
Oamenii tind s-!i structureze percepiile n jurul anumitor caracteristici personale ale intei care
prezint pentru ei un interes deosebit. :mportana caracteristicilor depinde de interesele observatorului !i de
specificul conte&tului. e e&emplu, o persoan poate fi perceput n funcie de aspectul fizic, favorabil n
mediul familial dar nefavorabil ntr-un mediu profesional.
Trsturile atribuite unei persoane n jurul crora se organizeaz o percepie relativ omogen,
ilustreaz selectivitatea !i consecvena percepiei. O prejudecat larg rsp*ndit n percepie este cea legat
de aspectul fizic. Cercetrile sociologilor arat predispoziia comun de a considera c oamenii frumo!i
sunt, n acela!i timp, buni !i competeni) ca urmare, !ansele lor de angajare sunt mai mari dec*t ale
persoanelor neatractive fiind, de asemenea, favorizai la evalurile periodice sau la promovare. Cercetrile
efectuate n r*ndul absolvenilor din universitile americane au artat c tinerii cu o nlime peste 1,24m au
!anse de angajare cu M4C mai mari comparativ cu absolvenii scunzi)
tendin&a de a asocia anumite caracteristici de personalitate ceea ce d na!tere efectului de
atribuire.
Fiecare individ are o judecat proprie, implicit privind trsturile compatibile care se regsesc n
personalitile celorlali. 6ceste judeci au fost denumite teoriile personalitii implicite. @lec*nd de la
trstura considerat de baz, unei persoane i se atribuie alte caracteristici fie c ele e&ist sau nu n
realitate. e e&emplu, o persoan cu un comportament rezervat poate fi perceput ca fiind rece, lipsit de
sensibilitate, arogant !i, ca urmare, ocolit n formarea unor ec/ipe. n msura n care teoriile personalitii
implicite sunt false ele genereaz nenelegeri, stri conflictuale, stres organizaional)
1E
tendin&a de a atri'ui altora propriile g*nduri !i sentimente care creeaz efectul de proiecie.
C/iar dac dispun sau nu de informaii contrare, oamenii prefer s cread c ceilali g*ndesc !i simt
la fel cu ei. @roiecia poate conduce la o percepie eficient =oamenii cu o v*rst, statut social, pregtire !i
interese similare pot avea percepii similare> dar poate conduce !i la dificulti de percepie =un om cinstit
care consider c
toi ceilali g*ndesc !i acioneaz cinstit, poate fi o victim sigur>. n cazul unor situaii amenintoare sau
n cazul apariiei unor caracteristici nedorite, proiecia poate funciona ca aprare perceptual =7nu am venit
la seminar deoarece !tiam c nici colegii mei nu vor veni') 7am fost arogant !i agresiv deoarece altfel
ceilali te calc n picioare7>)
tendin&a de a emite generali2ri pri"ind oamenii dintr-o categorie social ceea ce creeaz
efectul de stereotipie.
#terotipia presupune (
- mprirea oamenilor n categorii distincte =profesori universitari, medici, preoi,osptari, !ef
de sal>)
- selectarea !i asocierea unor trsturi comune categoriei =tipicari, distani, rupi de realitate,
ri, mofturo!i)
- atribuirea automat a trsturilor respective oricrei persoane care face parte din categoria
respectiv, desfiin*nd sau ignor*nd diferenele.
#ubiectivismul percepiei stereotipe este demonstrat de faptul c se apreciaz pozitiv trsturile
categoriei sociale din care fiecare face parte fa de cele atribuite altor categorii.
,nele stereotipuri sunt corecte si faciliteaz formarea percepiilor despre ceilali. Funcioneaz
stereotipuri corecte despre nivelul educaional al unui medic, avocat, profesor universitar sau despre
maniera n care se pregtesc studenii economi!ti pentru e&amene. Totu!i, majoritatea stereotipurilor sunt
lipsite de precizie, mai ales c*nd se utilizeaz pentru a percepe anumite persoane, desfiin*nd
diferenele individuale( toi profesorii sunt ri, mofturo!i, toi studenii sunt buni !i simpatici.
@ersistena !i rsp*ndirea stereotipurilor este favorizat, n principal de facilitile pe care le ofer.
6stfel(
stereotipurile, c/iar cele incorecte, favorizeaz prelucrarea rapid !i eficient a
informaiilor conform unui model mental. ;ste mai u!or pentru un observator s
foloseasc un stereotip dec*t s piard timpul descoperind specificul !i valoarea intei. e
e&emplu, un manager cruia i se cer propuneri de avansare, va prefera s foloseasc
stereotipul de v*rst sau se&, dec*t s evalueze tot personalul din subordine, indiferent de
v*rsta sau se&)
stereotipurile sunt rsp*ndite !i consolidate prin limbaj, prin utilizarea unor e&primri cu
ma&im circulaie.
Cele mai frecvente stereotipuri care funcioneaz n organizaii sunt(
a> stereotipuri de v*rst care au la baz presupunerea c grupele de v*rst diferite
dispun de anumite capaciti fizice, psi/ice, intelectuale.
6stfel, persoanele mai n v*rst sunt percepute ca mai puin productive, mai rigide, mai puin
adaptabile, cu un potenial de dezvoltare redus. @ercepiile stereotipiei pozitive le prezint, ns, ca mai
logice, mai stabile, mai cinstite, mai demne de ncredere, mai tolerante fa de stres n comparaie cu tinerii.
n esen, aceste stereotipuri sunt incorecte ( v*rsta nu limiteaz capacitatea de perfecionare !i dezvoltare
profesional) de asemenea, nu e&ist o corelaie direct ntre v*rst !i performane. n organizaii, aceste
stereotipuri influeneaz deciziile privind angajarea. promovarea !i perfecionarea profesional)
b> stereotipuri legate de se& care conduc la o discriminare, mai ales, n ceea ce
prive!te promovarea femeilor pe posturi de conducere.
#ondajele efectuate n anii ND4 n mediul organizaional, arat c managerii sunt percepui prin
trsturi tipice brbailor( abiliti de conducere.
Competitivitate, ncredere n sine. ambiia !i obiectivitatea. #tudii recente arat c brbaii manageri
pstreaz acelea!i stereotipii de acum 94 de ani, n timp ce femeile consider c managerii de succes au
caracteristici care descriu at*t brbaii c*t !i femeile. #tereotipurile legate de se& tind s favorizeze femeile
1J
n cazul anumitor posturi = secretar, contabil> sau n cazul unor activiti considerate feminine -
nvm*nt, sntate, etc. Cercetrile arat c stereotipurile de se& afecteaz negativ femeile n probleme de
angajare, dezvoltare, promovare !i salarizare.
e aceea, n cazul femeilor manager, pentru ndeplinirea rolurilor, deseori, divergente =manager,
mam, soie. ;tc.> ele vor trebui sa fac sacrificii n afara muncii !i compromisuri n familie ntr-o msur
sporit n comparaie cu brbaii.
c> stereotipuri rasiale !i etnice care au o mare stabilitate n timp) speciali!tii arat c
pentru formarea lor nu este necesara e&periena personal.
6stfel, unele studii au cerut oamenilor s descrie trsturile unor grupuri etnice incluz*nd !i grupuri
fictive. e!i nu avuseser nici un contact cu un danerian sau pirenian oamenii i-au descris atribuindu-le, n
general, trsturi negative. Carierele sunt influenate puternic de stereotipurile rasiale sau etnice !i acestea
devin, cu at*t mai importante, n planul dezvoltrii profesionale n conte&tul globalizrii mondiale.
n general, percepia poate influena deciziile managementului 8n dou mari situa&i3
a> in cazul evalurii !i seleciei pentru un anumit post
@ractica demonstreaz c prin folosirea interviurilor ca instrumente de evaluare !i selecie managerii
se confrunt cu urmtoarele tendine perceptuale(
compararea individului cu un prototip ideal( ceea ce poate na!te decizii juste mai ales atunci c*nd se
face selecia unui numr mare de persoane, pentru o varietate de posturi)
efectul de nt*ietate este o tendin perceptual care face ca informaiile obinute n prima parte a
interviului s e&ercite o influen cov*r!itoare asupra deciziei finale. e e&emplu, o persoan
marcat de stres, la nceputul interviului, poate fi perceput ca necorespunztoare pentru postul
respectiv, de!i pe parcursul interviului stresul a fost dep!it) o situaie asemntoare se nt*lne!te
atunci c*nd informaiile obinute prin parcurgerea CI-ului sau a scrisorii de intenie naintea
interviului, au o influen e&agerat asupra deciziei de selecie)
efectul de prtinire apare atunci c*nd e&ist tendina de a subevalua informaiile pozitive, deoarece
se consider c, oricum, candidatul ncearc s fac o impresie bun =se ignor cuno!tinele unui
candidat deoarece se consider ca ele au fost recent ac/iziionate pentru a impresiona>)
efectul de contrast apare atunci c*nd percepia unui candidat este influenat de candidaii anteriori,
conduc*nd la o e&agerare a diferenelor dintre candidai. e e&emplu, dup doi candidai percepui
favorabil, un al treilea poate fi perceput negativ.
b> pe parcursul activitii, n cazul evalurilor periodice
;valuarea activitii persoanelor din organizaie, ca mod de concretizare a funciei de control,
este marcat de o serie de trsturi specifice (
performana individual poate fi comparat !i comensurat cu etaloane obiective numai n cazul
anumitor activiti( n special al activitilor de tip rutinier !i care se desf!oar potrivit unui flu&
te/nologic bine reglat =nr. piese e&ecutate, O./ energie furnizai, etc.>)
pe msura ce se urc nivelurile ierar/ice posibilitatea comparrii !i msurrii performanelor cu
indicatori obiectivi scade. 6stfel, la nivelul managerilor de nivel superior !i mediu este dificil
delimitarea unor etaloane stricte cu care s se judece e!ecul sau succesul)
c/iar n cazul unor indicatori comensurabili, performanele individuale pot fi mult afectate de
conte&t. e e&emplu, pentru un lucrtor din comer,valoarea v*nzrilor nu poate fi considerat
singurul element n baza cruia se poate evalua activitatea !i propune promovarea, deoarece
v*nzrile pot fi influenate de sezonalitate, modul de amplasare al magazinului, etc.)
ca urmare a limitelor etaloanelor obiective folosite n evaluarea performanelor, managerii utilizeaz
etaloane subiective, concepute c/iar de ei( comportare corect fa de client, contribuia la climatul
organizaiei, capacitatea de cooperare, etc.)
evaluarea se confrunt cu o serie de bariere perceptuale. 6stfel, de cele mai multe ori managerul nu
poate supraveg/ea direct si n totalitate activitile subordonatului. 6ceasta face ca inta percepiei -
comportamentul !i performana - s devin ambigu iar percepia imprecis. e asemenea, ca
urmare a nvrii organizaionale, angajaii care pot fi observai i modific comportamentul astfel
nc*t el s corespund e&igenelor managerului ori de c*te ori acesta este prezent. ;ste un tip de
1D
nvare operant rapid dar fr persisten. 6cest comportament modificat induce o percepie care
nu reflect realitatea.
Ca urmare a prejudecilor, evaluarea persoanei n organizaie se confrunt cu o serie de erori,
manifestate ca tendine generale(
indulgen&a, manifestat prin tendina de a percepe inta - activitatea celor evaluai 0 ca fiind
n mod special bun. 6cest mod de percepie poate conduce, n final, la lipsa de interes, de
motivare din parte celor evaluai care !tiu c, oricum, vor obine un calificativ bun)
se"eritatea, concretizat n tendina de a percepe activitatea celor evaluai ca fiind n mod
special lipsit de eficacitate=managerii care-i consider subordonaii incapabili, profesorii
care, din principiu, dau note mici la e&amene>)
ni"elarea reprezint tendina de a-i percepe n majoritate pe cei evaluai ca av*nd
performane de nivel mediu.
Fiecare din cele trei situaii prezentate sunt datorate unor e&periene anterioare) nu ntotdeauna ele
reprezint erori perceptuale. ,neori managerii recurg la ele n mod intenionat pentru a ani/ila un ele reacii
negative la evaluare(
efectul de halo manifestat prin tendina de a e&agera o trstur n defavoarea altora. @oate
aciona pozitiv sau negativ n ce prive!te evaluarea. ac un student este punctual !i vine la
toate cursurile !i seminarii, profesorul tinde s aprecieze punctualitatea ca un semn al
seriozitii, supraevalu*nd ntreaga activitate)
similitudinea reprezint tendina de a face aprecieri favorabile oamenilor similari din punct de
vedere al pregtirii, comportamentului, mentalitilor. ,n manager va aprecia mai bine
activitatea inginerilor dac el este inginer. 6ceast eroare de evaluare provine dintr-o apreciere
pozitiv a propriei persoane precum !i din tendina de a o e&tinde pentru alte persoane
considerate similare.
Atrac#ia interpersonal'
,na din dimensiunile sociale ale persoanei este dat de msura n care e&ercit !i suport prezena,
influenele !i e&perienele trite n comun cu alte persoane. 6tracia interpersonal este generat de nevoia
de afiliere, nevoie care-i determin pe oameni s-!i doreasc prieteni cu care s-!i mpart tririle
emoionale.
@rincipalele funcii ale nevoii de afiliere, studiate de psi/ologi sunt(
diminuarea sentimentului de nesiguran fa de cei din jur !i ntrirea sentimentului de
securitate)
stimularea pozitiv prin contactul cu alii !i prin interesul reciproc manifestat)
posibilitatea mprt!irii sentimentelor !i de obinere a siguranei ca urmare a empatiei.
n cadrul organizaiei, atracia interpersonal influeneaz climatul de munc, relaiile interpersonale,
satisfacia n munc. Crearea grupurilor formale ar trebui s in cont de aceast dimensiune psi/ologic a
relaiilor interpersonale.
Factorii care genereaz !i influeneaz atracia interpersonal sunt(
a! atractivitatea. 6ceast variabil se e&plic prin tendina natural a oamenilor de a-!i selecta
partenerii n funcie de anumite caliti pe care le preuiesc n mod special, fie c se refer la
atribute fizice 0 aspectul fizic, inuta vestimentar 0 la laturi ale personalitii sau la
comportamente. ;ste interesant de menionat c trsturile apreciate care stau la baza
atractivitii sunt adesea influenate de conte&t( dac la slujb preferi o persoan serioas pe care
s te poi baza n munca de ec/ip, n .eeP-end preferina se poate ndreapt spre persoane
e&pansive, cu comportamente ludice, cu simul umorului, etc. Concluziile psi/ologilor arat c
atractivitatea este generat nu at*t de persoane c*t de comple&e de caliti. "O dovad n acest
sens o constituie faptul c, dac ne-a plcut c*ndva o persoan, ne simim atra!i !i de o alta la
care nt*lnim nsu!iri asemntoare. (ste uimitor c4t de mult seamn uneori 8ntre ele so&iile
succesi"e ale aceluia*i 'r'at$/5
1M
b! pro"imitatea. #tudiile psi/ologilor au demonstrat c reducerea distanei spaiale tinde s creasc
atractivitatea, favoriz*nd desele nt*lniri !i apariia "efectului simplei e&puneri'. Cu c*t oamenii
se familiarizeaz mai mult cu o imagine cu at*t gradul de atractivitate cre!te. ;&perimentele
efectuate pe loturi de subieci crora li s-a artat, sub diferite prete&te, poza unei persoane
cer*ndu-li-se ulterior s fac aprecieri asupra persoanei respective au artat c aprecierile erau
cu at*t mai favorabile cu c*t numrul de e&puneri fusese mai mare. Totu!i pro&imitatea nu se
limiteaz doar la distana spaial, ea se poate e&tinde asupra unor e&periene de via
asemntoare pe care unii indivizi le traverseaz 0 aceea!i !coal, armata, divorul, detenia 0
care genereaz un sentiment de apropiere rmas necunoscut celor care nu au avut astfel de
e&periene. n organizaii amplasarea birourilor poate genera o cre!tere sau o scdere a atraciei
interpersonale. ,n manager care-!i plaseaz biroul la o distan apreciabil de grupul condus !i
care, n plus, construie!te o serie de bariere care obstrucioneaz pro&imitatea 0 secretara,
programul audienelor, tonul rece !i autoritar 0 are toate !ansele de a fi apreciat ca neatractiv)
c! consolidarea. 6ceast variabil e&prim nevoia de stim, de respect pe care o resimte orice
individ devenit con!tient de sine. ;ste vorba at*t de stima de sine prin sine, respectiv, de m*ndria
de a fi ceea ce este !i face, dar !i de stima de sine prin al&ii, adic nevoia de recunoa!tere de ctre
alii a personalitii, statutului social !i profesional. <spunz*nd acestei nevoi oamenii se
ndreapt spre aceia care i preuiesc !i valorizeaz, !i care prin aceast atitudine, le sporesc
ncrederea n sine, aliment*nd fora cu care rspund provocrilor vieii)
d! similitudinea. %u este un secret c oamenii se simt mult mai atra!i de cei cu care se aseamn
dec*t de cei care sunt foarte diferii. Fundamentul psi/ologic al atraciei n acest caz este dorina
de autolegitimare( faptul c e&ist !i alte persoane care simt, g*ndesc, se comport n acela!i fel
demonstreaz c individul se afl n zona normalitii. #e valideaz astfel percepia pozitiv a
propriei persoane prin comparaia cu alii care ne sunt asemntori. Totu!i, asemnarea poate fi,
n anumite cazuri, surs de conflicte( un cuplu n care ambii parteneri doresc s dein controlul
poate e!ua n crize de autoritate) ntr-un birou n care majoritatea persoanelor au temperament
flegmatic !i introvertit sarcinile pot fi am*nate si nendeplinite)
e! complementaritatea. 6ceast variabil a atraciei interpersonale ilustreaz puterea cu care se
atrag contrariile. 6cest lucru se e&plic prin faptul c, indivizii con!tientiz*nd lipsa unor caliti
cu care ar dori s fie nzestrai, caut s o compenseze prin prezena unor persoane astfel dotate.
Complementaritatea nu funcioneaz, ns, indiferent de conte&t. O femeie poate aprecia
fermitatea, ncrederea n sine !i ec/ilibrul emoional al !efului dar, n cazul n care ea ns!i este
o internist, nu va aprecia un partener cu trsturi tipice e&ternistului, care va miza pe noroc,
c/inuit de nesiguran, urmrit de ideea destinului de!i se afl la cealalt e&trem. 6!a cum
afirm speciali!tii n anumite situaii "asemnarea este preferabil complementaritii iar n
altele lucrurile se prezint e&act invers. n cazul cuplurilor, complementaritatea prezint
dezavantajul c n momentul apariiei unei crize ncepe s fie ta&at drept incompatibilitate, de!i
iniial cei doi o priveau ca pe un adevrat noroc !i un semn al destinului c sunt fcui unul
pentru cellalt.'
Cre&i$ilitatea interpersonal'
O alt dimensiune social a persoanei este dat de msura n care inspir altora ncredere prin
aciunile ntreprinse.
#tudiile actuale arat c e&istena a trei stadii ale credibilitii(
credi'ilitatea ini&ial care indic nivelul ncrederii acordat unei persoane anterior oricrei
interaciuni. 6cest stadiu reflect ntr-o mare msur efectul primei impresii. 6spectul fizic,
vestimentaia, apartenena rasial la care se adaug o serie de informaii culese sau primite
despre un interlocutor genereaz un nivel primar al ncrederii. ;ste cazul persoanelor care se
prezint la un interviu, al profesorilor la nceputul anului !colar sau universitar, al
politicienilor proaspt lansai pe scena politic)
credi'ilitatea deri"at relev corectarea nivelului iniial de ncredere ca urmare a derulrii
interaciunilor dintre persoana creditat !i persoanele sau grupurile participante. ;a poate
aciona n sprijinul unei persoane care a beneficiat de o credibilitate iniial redus dar care,
12
pe parcurs, a dep!it a!teptrile prin "bun sim, moralitate !i bunvoin'. impotriv, o
persoan foarte bine prezentat anterior, printr-o iscusit campanie de imagine 0 ca n cazul
oamenilor politici angajai n diverse curse electorale - care ns nu se ridic la nivelul
a!teptrilor va fi sancionat prin reducere a capitalului de ncredere)
credi'ilitatea terminal arat nivelul de ncredere obinut la finalul interaciunii, fiind o
rezultant a credibilitii iniiale !i derivate. ;a se poate fi identic, superioar sau inferioar
credibilitii iniiale. ;ste credibilitatea acordat unui aspirant la un post la sf*r!itul
interviului, unui politician la sf*r!itul mandatului, unui medic la finalul unei intervenii
complicate.
Creditul acordat unei persoane poate fi e&trem de diferit de la o persoan la alta, influenat de o serie
de factori al cror impact nu poate fi evaluat obiectiv(
a> inuta i aspectul fizic. #tudiile sociologilor arat c oamenii cu un fizic atrgtor !i care adopt
inute vestimentare ncadrate n categoria "office' se bucur de mai mult credibilitate dec*t
persoanele nonconformiste. ;&ist o predispoziie comun in a acorda credibilitate oamenilor cu
un aspect fizic plcut. Cercetrile efectuate n r*ndul absolvenilor din universitile americane
arata ca brbaii cu o nlime de peste 1,24m au !anse de angajare mai mari cu M4C dec*t cei
scunzi)
b> competena. Credibilitatea acordata unui specialist este direct dependenta de profesionalismul,
abilitile specifice meseriei, succeselor obinute si recunoscute ca atare de comunitatea in care
activeaz. Cu toate acestea, nu sunt rare cazurile in care, persoane care si-au dovedit competenta
intr-un domeniu 0 medicina, de e&emplu 0 sa fie automat creditate drept competente in domenii
absolut diferite( politica, administraie publica, cultura, diplomaie, etc. ;ste, in fapt, o dovada a
subiectivitii percepiei prin care se transfera unei persoane atributele pe care ne-am a!tepta sa le
dein)
c> intenionalitatea. n msura n care aciunile unei persoane sunt asociate e&clusiv bunelor
intenii, lipsei de interes fa de posibilele avantaje generate de o situaie, nivelul de credibilitate
este ridicat) prin contrast, entuziasmul e&agerat, atitudinea asociat unor promisiuni nefondate
sau unei intenii de fraud, c*!tig nemeritat sau calcul interesat trezesc suspiciunea iar
credibilitatea persoanei scade. #unt edificatoare in acest sens cazurile personajelor politice care
n campaniile electorale fac spectaculoase promisiuni, uitate ulterior dar sancionate de electorat
cu ocazia revenirii lor pe scena politica)
d> trsturile de caracter. Credibilitatea este acordata persoanei care face dovada onestitii,
fermitii, loialitii fata de cauzele comune, franc/etea, spontaneitatea n relaiile cu semenii)
e> comportamentul. @ersoanele cu un comportament activ, energice, curajoase, capabile s-i
dirijeze pe alii spre succes, ec/ilibrate !i stabile emoional sunt mult mai credibile dec*t
ezitanii, meditativii, flegmaticii, cu o stim de sine sczut.
Keneraliz*nd, am putea afirma c persoanele cu un fizic plcut, competente, bine intenionate,
sincere, puternice, animate de dorina succesului dau portretul de ansamblu al credibilitii interpersonale. :n
realitate, acest portret este nuanat de subiectivitatea percepiei dar !i de situaia care cere o evaluare a
credibilitii. Ca efect al prejudecilor, respectiv a efectului de atribuire, dar !i a subiectivismului generat de
gusturile, nclinaiile, e&perienele trite, tindem s apreciem favorabil persoana ale crei comportamente,
trsturi caracteriale, judeci sunt similare cu cele proprii.
in acest punct de vedere se poate afirma c nu e&ista persoane absolut !i universal credibile, nu
e&ist unanimitate n aprecierea !i e&primarea credibilitii dec*t n situaiile de anormalitate( situaii
e&cepionale aflate la limita vieii, regimurile bazate pe teroare,etc.
:n funcie de conte&t, credibilitatea suport modificri ale portretului general, astfel nc*t, unul sau
altul din factorii enunai devin /otr*tori. ,n medic este credibil n primul r*nd ca specialist, prin prisma
performanelor recunoscute n lumea medical, in timp ce aspectul fizic devine secundar. ,n lider sindical
va fi mai credibil prin comportament si intenionalitate dec*t prin inut !i aspectul fizic.
.... 0alori ,i atit&ini
34
?odul n care este perceput o persoan depinde, n mare msur, de comportamentul sau. Factorii
de baz n funcie de care se orienteaz comportamentul sunt( valorile !i atitudinile.
Keneric, "aloarea repre2int capacitatea unor fapte, idei, fenomene, o'iecte de a corespunde
ne"oilor sociale *i idealurilor generate de acestea$ Ialoarea se judec prin suma calitilor care dau pre
unui obiect, fenomen, fiine, etc. :n general, valorile sunt percepute ca tendine generale de a prefera
anumite stri de lucruri n comparaie cu altele( frumosQur*t, bunQru, cinsteQ/oie, cultQincult,etc.
Ialorile sunt nsoite de sentimente !i emoii, de ceea ce se consider a fi demn de stim, bun,
frumos sau adevrat, servind judecrii diferitelor situaii cu care se confrunt persoana. ;le constituie , ns,
orientri emo&ionale generale, care nu permit predicti'ilitatea comportamentului uman 8n situa&ii specifice.
O clasificare foarte general a valorilor le mparte n)
intelectuale3 inteligena, educaie, profesionalism, acuratee,
economice3munc, bani, avere, profit
sociale3 pace, egalitate, libertate, ec/itate, dreptate
politice3 putere, credibilitate, succes
religioase3 credin, bl*ndee, toleran, devotament
culturale3 armonie, autenticitate, frumusee, ec/ilibru
Ialorile se ac/iziioneaz prin nvarea 0 operant !i social 0 !i sunt consolidate de prini,
nvtori, profesori, preoi, !efi, etc. Oamenii adopt valori diferite n funcie de categoriile sociale, v*rst,
se&, dezvoltarea economic a rii !i cultura naional. iferenele dintre sistemele de valori pot genera
conflicte interumane, interprofesionale, inter-organizaionale, etc. #pre e&emplu, sistemul de valori al
medicilor care include, viaa, integritatea fizic, psi/ic !i mental, sntatea, poate intra n conflict cu
sistemul de valori al contabililor orientat spre calcul, costuri, profit.
8a nivelul organizaiilor acest conflict se manifest ntre obiectivele ?inisterului Finanelor @ublice
!i ?inisterul #ntii. #istemele de valori ale tinerilor sunt adesea n conflict cu cele ale generaiei
v*rstnice.
@e plan naional, valorile sunt influenate de cultura naional. Cel mai amplu studiu comparativ al
culturilor naionale a fost realizat de omul de !tiin olandez Keert -ofstede ntre anii 12JD 0 1229. 6u fost
investigai 11J.444 de angajai :R? din A4 de ri. K. -ofstede a descoperit patru dimensiuni culturale,
alctuite din dou laturi, concomitent complementare !i contrare, care marc/eaz sistemul de valori al
diferitelor culturi naionale( individualismQcolectivism) apropiere micQmare fa de putere) control
naltQredus al incertitudinii, masculinitateQfeminitate.
1. In&i%i&alism6colecti%ism este dimensiunea cultural care reflect intensitatea relaiei dintre
indivizii unei societi, in virtutea creia, societile se mpart n(
societ&i indi"idualiste, regsite, de regul, n rile cu un nivel ridicat de dezvoltare
economic. @rintre caracteristicile lor se evideniaz(
pe plan social) o mare mobilitate a populaiei active) familii cu un numr restr*ns de
copii)
pe plan economic 0 industria !i urbanismul sunt foarte dezvoltate
geografic( clim rece sau moderat) este necesara intervenia omului asupra naturii
pentru a supravieui
Bri cu un ridicat coeficient al individalismului( #,6, 6ustralia, ?area Rritanie, Canada, Olanda.
@alori apreciate3 indi"idul, independen&a, intimitatea, creati"itatea, securitatea *i ordinea social
societ&i colecti"iste nt*lnite, n special, n rile cu un nivel mediuQsczut de dezvoltare
economic. Caracteristici(
pe plan social( mobilitate redus a populaiei) familii numeroase)
pe plan economic( agricultura tradiional) industria !i urbanismul puin dezvoltate)
geografic( clim tropical sau subtropical) supravieuirea nu este condiionat de o
puternic intervenie a omului asupra naturii.
Bri cu un ridicat coeficient al colectivismului( Kuatemala, ;cuador, Ienezuela, Columbia,
:ndonezia, @aPistan. Laponia !i C/ina au fost considerate tipice pentru cultura colectivist dar, sub presiunea
puternic a cre!terii economice, n special Laponia se ndreapt spre individualism.
31
@alori apreciate3 grupul, fidelitatea, simul datoriei, obediena, solidaritatea.
+. Apropierea /a#' &e ptere este dimensiunea cultural care reflect importan#a acor&at'
ine!alit'#ii )n /nc#ionarea economic' ,i social' a societ'#ii. @rin prisma acestei dimensiuni culturale
societatile se mpart n(
societ&i cu distan& mic fa& de putere, respectiv, cu o apropiere mare a puterii regsite n
rile care ncearc s reduc inegalitile de putere !i boie dintre membrii naiunii.
Caracteristici(
pe plan social3 clasa medie puternic reprezentat) puterea politic bazat pe un sistem
reprezentativ) nvm*nt bazat pe dialog)
pe plan economic3 ponderea mare a industrie in @:R) mare bogie naional cu o
larg distribuie)
geografic3 clim temperat sau rece) intervenia ridicat a omului asupra naturii.
in aceast categorie fac parte( 6ustria, :srael, anemarca, :rlanda, #uedia, %orvegia, #,6.
@alorile pre&uite3 munca, egalitatea de !anse, profesionalismul, democraia)
societ&ile cu distan& mare *i apropiere mic fa& de putere se regsesc n rile care
instituionalizeaz diferenele de putere !i bogie. Caracteristici(
pe plan social3 clasa medie slab reprezentat) puterea politic este concentrat n
m*na unei oligar/ii sau a militarilor)
pe plan economic3 ponderea ridicat a agriculturii n @:R, bogia naional este
concentrat n m*na unei elite)
geografic3 clim mediteranean sau tropical) nu este necesar intervenia omului
pentru supravieuire.
Bri cu distan mare !i apropiere mic fa de putere sunt rile latine din ;uropa =:talia, Frana,
#pania>, rile din 6merica de #ud =?e&ic, Ienezuela, Columbia> !i rile din 6frica.
@alorile sunt centrate pe putere, 'og&ie, statut social, ierarhie, sta'ilitate.
.. Controll incertit&inii este dimensiunea cultural care indic !ra&l &e toleran#' /a#' &e
nelini,tea pro%ocat' &e e%enimentele %iitoare. Cu c*t cre!te tolerana, cu at*t scade controlul
incertitudinii(
controlul ridicat al incertitudinii caracterizeaz culturile n care oamenii sunt nvai s lupte
pentru a influena viitorul. #e poate regsi at*t n ri slab sau mediu dezvoltate cat !i n ri
cu o economie puternic) este specific tinerelor democraii, rilor cu religii intolerante) ri
bogate cu o populaie dens ori ri srace cu o populaie rar.
Bri reprezentative( Krecia, @ortugalia, Kuatemala, Relgia, Laponia, Frana.
@alorile converg spre sta'ilitate, siguran&, disciplin, o'edien&, unanimitate, am'i&ie legat de
o'&inerea statutului social5
controlul redus al incertitudinii se regse!te n culturile n care se consider c incertitudinea
face parte din via !i posibilitatea de a o controla !i dirija este redus. ;ste specific,n
general, rilor cu o dezvoltare puternic, cu democraii solide, religii tolerante) populaia
este dens n rile srace !i rar n cele bogate.
Bri reprezentative( anemarca, #uedia, -ong-Pong, :ndia, #,6, ?area Rritanie.
@alorile se deplaseaz spre mo'ilitate, risc, competi&ie, calm, echili'ru$
7. Masclinitate6/eminitate este dimensiunea cultural care reflect gradul de difereniere a
rolurilor n societate. Caracterizarea unei culturi prin prisma acestei dimensiuni solicit o clarificare a
elurilor urmrite de brbai !i femei. 6stfel, cercetrile au artat c, n general, brbaii urmresc accesul la
putere, la posturi nalte, la salarii c*t mai mari, la informaii n domeniul te/nologiilor. Femeile urmresc s
lucreze ntr-o atmosfer amical, sigurana locului de munc, condiii bune de munc, relaii calme cu !efii
!i colegii)
33
masculinitatea caracterizeaz rile n care se promoveaz diferena mare ntre
salarii)succesul este singurul care conteaz) se trie!te pentru a munci) banii !i bunurile
materiale sunt importante) sunt apreciate situaii, lucruri, fapte de dimensiuni impozante.
Bri cu un ridicat coeficient de masculinitate( Laponia, 6ustria, Ienezuela, :talia, ;lveia, ?e&ic,
?area Rritanie.
@alorile sunt legate de 'ani, a"ere, succes, statut social, for&, demnitate5
feminitatea este prezent n rile n care rolurile sunt intersc/imbabile) se munce!te pentru a
tri) calitatea vieii, omul !i mediul sunt importante. #e consider c ceea ce este mic este
frumos, demn de interes !i ocrotire.
Bri cu un redus coeficient de masculinitate( #uedia, %orvegia, anemarca, Finlanda, Tailanda,
Coreea de #ud,
@alorile sunt date de egalitatea se6elor, calitatea "ie&ii, utilitatea personal, cooperare, solidaritate
uman, spri;in pentru cei nea;utora&i$
iferenele de valori culturale sunt importante mai ales n actualul conte&t al globalizrii. ;&tinderea
marilor corporaii n noi spaii economice !i culturale a fost condiionat de cunoa!terea diferenelor
culturale !i de efortul de adaptare a practicilor manageriale la specificul cultural.
8a nivelul organizaiilor, valorile sunt componente ale culturii organizaionale, incluse n partea ei
invizibil, generate de elita managerial, percepute ca idealuri sau, n funcie de conte&t, ca pcate ale
organizaiei.
Comportamentul, n general, cel organizaional, n special, depinde de asimilarea valorilor
organizaionale dar !i de atitudinile indivizilor.
titudinea reprezint o tendin& emo&ional, relati" sta'il, de a da un rspuns consec"ent la un
stimul e6tern generat de un proces, o situa&ie, fapt, persoan.
0aracteristicile generale ale atitudinii sunt(
presupune sentimente !i emoii dirijate spre inte specifice, fa de valoare care conine orientri
emoionale foarte generale) e&emplu( munca poate fi considerat de o persoan o valoare dar
atitudinea fa de munca altora poate fi negativ)
este relativ stabil, format ca urmare a unor ac/iziii de cunoa!tere anterioare) ea se poate, ns,
modifica n urma completrii e&perienei personale,
este generat de credine !i influenat de prejudeci, idei preconcepute. Credina c, n general,
oamenii ocolesc responsabilitile !i prejudecile fa de cei cu un nivel mai sczut de pregtire,
e&perien au fa de cei tineri genereaz o atitudine de nencredere fa de e&ecutani)
influeneaz comportamentul fa de anumite procese, situaii, persoane. 6titudinea de nencredere
va influena comportamentul fa de e&ecutani care va fi dur, de control continuu, de ameninare !i
pedeaps.
39