ESEU

Imbuntirea calitii serviciilor sociale prin dezvoltarea unei culturi

manageriale i organizaionale pozitive

Aplicant: Constantinescu Andreea-Alina

Serviciile sociale reprezint un ansamblu de activiti specializate, elaborate i

desfurate n cadrul diferitelor instituii publice sau organizaii, aparinnd unei
comuniti, prin care se urmrete rezolvarea unor categorii variate de probleme, ce
afecteaz direct sau indirect viaa personal i social a diverselor categorii de
beneficiari adresate din cadrul comunitii respective. Astfel, putem vorbi de servicii
adresate persoanelor care prezint un anumit tip su grad de deficien/handicap,
copiilor cu cerine speciale, persoanelor bolnave, persoanelor aflate n incapacitatea de a
desfura n mod independent activiti profesionale, btrnilor, omerilor, familiilor
srace, persoanelor din medii defavorizate etc. Aceste servicii sunt focalizate pe
categorii de beneficiari/populaii int, antreneaz persoane specializate, aloc resurse
materiale, financiare i logistice, n funcie de specificul problemelor i numrul
beneficiarilor. Prin aceste servicii, instituiile statului, autoritile publice ale
administraiei locale i societatea civil, reprezentat n special de organizaiile
neguvernamentale, asigur prevenirea, limitarea sau nlturarea efectelor temporare sau
permanente ale unor situaii care pot genera inadaptarea, marginalizarea sau excluderea
social a unor persoane. (Neamu, 2010)
Obiectivul fundamental al serviciilor sociale const n meninerea, refacerea i
dezvoltarea capacitilor individuale necesare pentru rezolvarea unor probleme sau
situaii dificile pe care persoana nu le poate soluiona de una singur i n asigurarea
unui support pentru persoanele care nu au posibilitatea s i dezvolte propriile
capaciti i competene necesare pentru desfurarea unor activiti socialmente utile,
care s favorizeze integrarea lor social. (Buzducea, 2010)
Managementul este o activitate care se exercit ntr-un anumit context-cadru,
adic, pe de o parte, mediile economic, politic i social, caracterizate prin restricii
i/sau oportuniti i, pe de alt parte, mediul cultural, mentalitile, tradiiile, altfel spus
cultura organizaional a unei instituii. n acest context, managementul presupune
responsabilitate n realizarea n comun a misiunii i a obiectivelor unei organizaii.
Cultura organizaional este considerat for invizibil care i ghideaz pe toi
angajaii unei instituii, energia social care i determin pe oameni s acioneze. Cultura
organizaional a unei firme poate fi comparat cu personalitatea unui individ ce mbin
diferite aspecte vizibile i mai puin vizibile pentru a forma viziunea, direcia i energia
necesare pentru evoluie. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util
deoarece constituie, probabil unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen
lung al unei organizaii. Pentru cineva din exterior i chiar din interior poate fi dificil s

ptrund n cultura organizaiei deoarece aceasta este deseori considerat drept un

univers de convingeri, valori i concepii care rareori este declarat sau supus
chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau
culturi. Cu toate acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este esenial
n situaiile n care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu
de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i
ceea ce se ntmpl n mod efectiv in cadrul acesteia. Prin intermediul culturii
organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt
interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu
caracter formal ce ncearc sa stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i
comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt
ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu
versiunile oficiale.
Conceptul de cultur managerial se refer la o parte a culturii organizaionale
care poate avea o influen pozitiv sau negative asupra acesteia. Prin cultur
managerial nelegem totalitatea credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i
comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i
aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive
a firmei. (Nicolescu, Verboncu, 2001, p. 290)
n cazul serviciilor sociale, din perspectiva mea, cultura managerial pozitiv
reprezint modul n care managerii reuesc s insufle subordonailor si credinele,
valorile i atitudinile dup care instituia, care ofer serviciile, se ghideaz. n acest caz
rolul managerilor este i de a controla n ce mod angajaii i nsuesc cele enumerate
mai sus i de asemenea de a se a asigura c toi au neles sensul i misiunea instituiei i
lucreaz mpreun pentru a atinge acelai scop, cu ajutorul acelorai obiective propuse.
ntr-o cultur organizaional eficient majoritatea angajailor mprtesc un set
comun de credine, valori, comportamente care contribuie la dezvoltarea unei motivaii
puternice n obinerea rezultatelor ateptate. Angajaii unei instituii, mai ales ai unei
instituii care furnizeaz servicii sociale, trebuie s cunoasc foarte bine misiunea
acesteia i s contientizeze c este de datoria lor s ofere servicii de cea mai bun
calitate beneficiarilor.
Fr management organizaiile nu exist. Managementul este inevitabil i
necesar i reprezint ceea ce difereniaz o organizaie de o simpl cldire. Deci nevoia

de management pentru orice activitate constructiv este evident. Fiecare instituie,

indiferent de mrimea ei sau de numrul de angajai, dac este subordonat statului sau
este din sfera privat, trebuie s aib o cultur managerial pozitiv. Aceasta ajut
instituia la optimizarea serviciilor pe care le ofer, dezvoltarea profesional continu a
angajailor i crearea unui climat organizaional care s ofere angajailor ansa s
lucreze ntr-o atmosfer cofortabila i fr stres, pentru ca acetia s-i ating potenialul
maxim i astfel s ofere cel mai bun randament, care se traduce n cea mai bun calitate
a serviciilor i prestaiilor furnizate.
Cu mult mai mult este nevoie de o cultur managerial pozitiv n instituiile de
stat, deoarece acestea nu au autonomia necesar, depinznd de politicile sociale n
vigoare i de partidele politice care se afl la guvernare. Pe lng acest lucru, instituiile
de stat depinznd de partidul politic de la guvernare, n momentul schimbrii acestuia
este posibil i o schimbare a politicilor sociale, aspect ce poate duna organizaiei dac
managerii i angajaii nu reuesc s fie pe aceeai lungime de und i s lucreze
mpreun pentru a ngloba noile reglementri n cadrul instituiei.
Conform teoriei sistemelor, o instituie este compus din mai multe pri
funcionale, care intr n interrelaie i creeaz o interdependen. Astfel, funcionarea
unei pri nu numai c afecteaz celelalte pri, dar poate depinde de ele pentru a
supravieui i pentru supravieuirea ntregului sistem. Dac managerul poate analiza
sistemul i originea disfunciilor, poate determina i modalitile de schimbare pentru
stabilirea unui echilibru durabil i sntos.
Din perspectiva mea calitatea serviciilor oferite n Romnia este n continuare
sczut, dei se ncearc o mbuntire. Plecnd de la ideea: Unde nu e cap, vai de
picioare! n cea mai mare parte consider c acest lucru se datoreaz unei slabe culturi
managerile n cadrul instituiilor furnizoare de servicii. Un bun manager, un manager al
viitorului, trebuie s posede capacitatea de a inova, capacitate care s-i confere
preocuparea continu fa de perfecionarea activitii intreprinse i mai ales de realizare
a obiectivelor fixate. De asemenea, el trebuie s se disting prin competitivitate i mai
ales tot setul de caliti asociate cu noiunea de lider, sa lucreze cu planuri globale
comune, dar adaptate la specificul local pentru c mentalitatea este diferit, deci i
angajaii sunt diferiti etc. Pe lng cunotine de specialitate i manageriale, managerii
trebuie s aib abilitatea de a diferenia, printr-o mare capacitate de adaptare la nou i
necunoscut.

n orice cultur organizaional puternic, managerii de top ntrunesc o serie de

abiliti comune i mprtesc acelai set de credine, valori, comportamente care
privesc n mod direct modul n care trebuie direcionat organizaia. Valorile personale
ale managerilor (percepiile, atitudinile i comportamentele) influeneaz la randul lor
percepia, deciziile i comportamentele angajailor, determinnd un impact major asupra
activitatilor organizaiei. Pentru ca n aceste situaii cultura managerial este una
puternica i bine implementat, noii angajati care intra n contact cu acest set cultural l
adopta att ca urmare a manifestrii lor formale, ct i informale. Dac viziunea, direcia
i valorile angajailor acestor instituii, cei care se ocup efectiv cu prezentarea i
furnizarea serviciilor nu corespund cu cele ale managerului, se produce o neconcordan
ntre ceea ce trebuie s ofere instituie, precum i n ce mod i ce ofer i modul n
care ofer, de fapt.
n cadrul managementului trebuie s existe un echilibru, pe de-o parte angajaii
trebuie s recunoasc autoritatea conducerii, dar pe de alt parte trebuie s aib
autonomie n activitatea de lucru. Dac muncitorii sunt detaai de munca lor, ei devin
indifereni fa de calitatea muncii lor. Munca trebuie s fie creativ, o expresie a
personalitii individului pentru ca angajatul s dea randamentul ateptat.
Aici se simte nevoia de intervenie la un nivel mai nalt, de la cel/cei care
organizeaz structura i strategiile de desfurare a activitii instituiei i ghideaz
angajaii n aplicarea acestora n activitatea lor de lucru.
Un rol foarte important n oferirea unor servicii de calitate nalt n cadrul
oricrui tip de instituie l are motivaia angajailor. Un manager competent trebuie s
transforme colectivul de munc ntr-o echip unit care lucreaz mpreun pentru
atingerea scopurilor, fr c mijloacele s fie considerate o povar, ci dimpotriv s fie
folosite i aplicate cu plcere. Un angajat motivat va lucra mai cu spor i va putea oferi
servicii mai bune.
Un mediu confortabil de lucru, crete cu siguran randamentul dat de angajat
deoarece cnd persoana angajat se simte relaxat att fizic ct i psihic, gndirea i
concentrarea funtioneaza la potenial maxim, iar modul n care aceasta percepe munca
este unul pozitiv. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn
renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor
eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. Cultura
organizaional i managerial ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor,
simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie. Managerii care doresc i

reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile

ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.
Mobilitile n echip favorizeaz o uniune ntre angajai, iar acetia
cunoscndu-se mai bine tiu cum s se abordeze asertiv unul pe cellalt, evitndu-se
astfel eventualele conflicte interpersonale din cadrul instituiei care pot favoriza o
scdere a interesului angajailor fa de calitatea serviciilor pe care le ofer.
Implicarea angajailor n edinele care au ca subiect luarea unor decizii
referitoare la activitatea lor, le poate crete motivaia deoarece, cum am spus i mai sus,
angajaii trebuie s aib un anumit procent de autonomie n munca lor. Faptul c
angajaii pot lua parte la luarea acestor decizii i faptul c au ceva de spus cu privire la
ele creaz o atmosfer plcut de lucru.
Relaia dintre manager i angajai trebuie s fie una bazat pe ncredere. Dac
angajaii nu au ncredere n manager, acetia nu se simt motivai, deci nu i fac treaba
bine. Aa c este de datoria managerului ca n procesul lui de administrarea a instituiei
s acorde un timp relaionrii cu angajaii pentru ca acetia s poat prinde ncredere n
el i pentru ca managerul s cunoasc angajaii i s se poat ncrede n acetia.
Existena unui climat organizaional armonios are un rol important n modul n
care se desfoar activitatea instituiei, deoarece dac atmosfera de lucru n care se
afla angajaii nu le permite s-i desfoare munca n cele mai bune condiii, atunci
exist posibilitatea unor conflicte interpersonale ntre angajai sau ntre manager i
angajai.
Calitatea serviciilor i motivaia angajailor consider c se afl n strns relaie,
deoarece ca n orice domeniu al vieii i n n cel profesional pentru a da cel mai bun
randament trebuie s fii motivat. Motivaia, bineneles, trebuie s fie att instrinseca,
ct i extrinsec. Nu ne putem atepta ca un angajat lucreze la potenialul maxim dac
nu este stimulat la locul de munc i dac la locul de munc este vzut ca un pion de
care se folosete instituia pentru ai atinge scopurile. Desigur, angajatul trebuie s aib
i o motivaie personal, care vine din plcerea pentru domeniul de lucru i din voina
de munc. Pentru ca potenialul de lucru al angajatului s se menin maxim la locul de
munc trebuie s exist anumii stimuli care s-l motiveze n oferirea celor mai bune
servicii.
Managerii institutiilor n realizarea strategiilor ar trebui sa pun nti accentul pe
motivarea angajailor i abia apoi pe ndeplinirea scopurilor, deoarece orice aciune

trebuie s aib o fundaie stabil pentru a putea construi o activitate longeviv i de

succes.
Att cultura organizaional, ct i cea managerial ar trebui s beneficieze de o
atenie aparte din partea managerilor deoarece aceste construcii manageriale,
economice, sociale au un impact puternic asupra modului de fixare i indeplinire a
obiectivelor organizaiei i implicit asupra succesului acesteia.

Bibliografie:
1. Buzducea, D., Asistena social a grupurilor de risc, Editura Polirom, Iai, 2010
2. Neamu, G., Tratat de asisten social, Editura Polirom, Iai, 2010;
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementlui Organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;