Ministerul Educaiei al Repubicii Moldova

Universitatea de Stat din Tiraspol

Catedra Psihologie i Pedagogie General

REFERAT
Tema: Ciclul de via al unui proiect

Realizat: Ciubotaru Lilia, masterand

Decembrie - 2014

Ciclul de via al unui proiect

Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaz lucrri i obiective noi. Toate proiectele au anumite
caracteristici n comun. Toate au un nceput i un sfrit bine definite. Rezultatele proiectelor sunt
constituite de unul sau mai multe livrabile. n proiecte lucreaz resurse umane fie full time, fie part
time, fie ambele. Pe lng acestea, se mai pot enumera i alte caracteristici. Toate organizaiile deruleaz
proiecte, al cror management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese denumite generic
managementul proiectelor. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul proiectului. Toate
proiectele trebuie definite i planificate i pentru toate proiectele trebuie aplicat managementul
coninutului, al riscurilor, al calitii, etc. Managementul de proiect definete procesele generale pentru
managementul i controlul proiectului. Managementul proiectului nu nseamn execuia efectiv a
livrabilelor proiectului. Pentru aceasta este necesar definirea activitilor care produc livrabile specifice.
Ace
ste
acti
vit
i
sun
t
den
umi
te
gen
eric
cicl
ul
de
via al proiectului.
Un exemplu de ciclu de via este modelul generic Waterfall, care ofer un set de faze care poate
fi utilizat pentru orice proiect. Se ncepe prin nelegerea cerinelor, proiectarea soluiei, construcia i
testarea sa, urmnd apoi implementarea. Fiecare dintre aceste grupuri de activiti se numete faza (Faza
de Analiz, Faza de Proiectare, Faza de Construcie, etc.).
Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate
abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care mai nti este
formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii
respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate

(faza de implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura
dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de ncheiere).
Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am
subliniat mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze:
1. INIIEREA (CONCEPIA)
Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie

rezolvat). Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci
vizeaz atingerea unui scop.

Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana

i urgena rezolvrii ei. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor soluii pentru acestea, este necesar
s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului
organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele niveluri ale mediului intern i extern ce pot afecta
administrarea i succesul proiectului.

Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. Dup identificarea nevoilor

i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce

se dorete s se realizeze prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului?
Scopul proiectului este practic soluia pentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia
la care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru
beneficiarii proiectului). Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea,
inversarea problemei.

Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn
practic c e vorba de un alt proiect.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului.
Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum este rezultatul la nivelul
beneficiarilor?)
M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?),
A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne
apropie de atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?)
R realistic (realist = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)
T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?).

Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor umane i materiale

necesare i a celor disponibile. Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti

specifice.

Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:

rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.

Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare).

n aceast prim faz, elul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt
absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac
proiectul este finanat din exteriorul organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind
eventuala implicare a organizaiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz
(planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia n
cheltuieli majore inutile.
2. PLANIFICAREA - Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor
pai:
Pentru fiecare obiectiv al proiectului, trebuie s se decid strategia optim i
activitile pe care le implic.
Lista tuturor activitilor proiectului - o singur list pentru toate activitile
planificate.
mprirea activitilor n sub-activiti i sarcini realizabile. Trebuie mprite
activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui
nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii.
Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii
pentru a deduce resursele necesare.
Estimarea duratei i resursele necesare pentru fiecare activitate.
Clarificarea secvenei i a dependenei. Ordonarea activitilor n succesiunea lor logic.
Unele activiti pot avea loc n paralel. Activitile trebuie s fie legate unele de altele pentru a le
determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti?
De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar inter-relaionate:
mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n
paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.
Evaluarea dependenei activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea
loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material).
Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
Stabilirea termenelor pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat
de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

 Alctuirea agendei activitilor principale. Dup ce s-au specificat termenele

sarcinilor individuale, urmtorul pas este s se planifice termenele pentru ntreaga activitate
principal.
Utilizarea reperelor (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur
a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
Avnd aceste date s e stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu
exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz,
orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El reprezint
drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit
pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea
de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea
termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.
Definirea expertizei n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte
separat pentru fiecare sarcin.
Alocarea sarcini n cadrul echipei. Distribuirea responsabilitilor n consultare cu
membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen
scurt.
Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitilor, a duratelor i alocarea resurselor
necesare pentru fiecare activitate:
Perioada de desfurare
Nr.
Denumire
activ
activitate
A1 Evaluarea
11-14iulie 2008
nevoilor de
formare ale
A2 Stabilirea
15 iulie 2008
membrilor de curs
modulelor
organizaiei
i
a programei
acestora

A3

Elaborarea
materialelor
didactice
personalizate
necesare
desfurrii
modulelor de
instruire

18-31 iulie 2008

Mod de realizare
Interviuri

Resurse alocate
-

Analiza i evaluarea datelor obinute prin interviuri

folosind tehnici de
management organizaional;
elaborarea programelor
modulelor
-1 specialist management
Adaptarea materialelor
organizaional / 42 ore
didactice existente la
-1 specialist management
nevoile formative ale
de proiect / 42 ore
membrilor Asociaiei

-1 specialist resurse umane

/
42 ore
-3 PC-uri
-500 coli hrtie
-1 imprimant
-1 cartu toner imprimant
- conexiune Internet

A4

Elaborarea fielor 1-3 august 2008

de monitorizare i
evaluare a
activitilor
formative

A5

Desfurarea
activitilor de
instruire pe
module

A6

5-7 august 2008

Monitorizarea
activitilor
formative (a
cursanilor i a
formatorilor)
Evaluare final 7 august 2008
(att cursani ct i
formatori)

A7

Construirea fielor de
monitorizare i evaluare
pornind de la obiectivele
formative ale modulelor

-1 specialist management
organizaional / 3 ore
-1 specialist management
de proiect / 3 ore
-1 specialist resurse umane
/3 ore
-1 PC / 3 ore
-1 imprimant / 1 or
-3 traineri / 48 ore
ntlniri de lucru pe
-laptop, videoproiector,
modulele de instruire
propuse; rezolvare de cazuri ecran videoproiector,
-1 top coli scris
practice
-6 markere
-1 flip-chart
-50 de coli flip-chart
-15 formulare
Aplicarea fielor de

5-7 august 2008

monitorizare; centralizarea
i evaluarea rezultatelor

Aplicarea fiei de evaluare -15 formulare

final; centralizarea i
analiza rezultatelor
Activiti administrative:

A8

A9

Achiziie
materiale

31 iulie-1 august 2008

Achiziionarea materialelor -1 membru asociaie / 6

ore
necesare pentru buna
desfurare a stagiului;

Cazare

15-21 iulie 2008,

5-7 august 2008

Prospectarea pieei
serviciilor agroturistice din
zona Corbeni, Arge;
Alegerea celei mai
avantajoase oferte raport
calitate/pre; efectuarea
plii

Transport

5,7 august 2007

Mas

5-7 august 2007

Activiti legate
de nchiderea
proiectului

8-15 august 2007

-1 membru asociaie/ 14
ore
-telefon
-conexiune internet / 14
ore

Transportul participanilor i -4 autovehicule / 16 ore

a trainerilor din Chiinu la -112 litri benzin/motorin
tefan Vod cu
autovehiculele personale (4
persoane n main) (4
maini)
-14 membri asociaie,
6 mese
Raportri ctre finanator,
decontri

-3 traineri,
-1 ziarist
-2 membri ai asociaie;
-100 coli hrtie
-1 PC / 6h
-1 imprimant / 1h
-telefon
-conexiune Internet / 6h

Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care conine celelalte documente.
Poate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe seciuni, sau chiar un folder pe un server de documente
electronice.

3. IMPLEMENTAREA:
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate. Cele mai mari
provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt:
- Respectarea obiectivelor proiectului;
- Coordonarea i organizarea;
- Luarea deciziilor;
- Monitorizarea i evaluarea;
- Meninerea contactelor cu partenerii;
- Delegarea responsabilitilor;
- Formarea echipei, managementul resurselor umane;
- Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii
controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit
tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii.
Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor
umane sunt eseniale n aceast faz.

4. NCHEIEREA:
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de
performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de judeci
privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate,
rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
- n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
- n ce msur activitile au fost ndeplinite?
- n ce msur munca a fost bine fcut?
- n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
- care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
- ce ai nvat pe parcursul proiectului?
- cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n care vor fi culese informaiile
privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse
obiectivele i rezultatele preconizate.
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i
presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan.