ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

CONTABILITATE, AUDIT I INFORMATIC DE GESTIUNE

CONFLICTUL ORGANIZAIONAL

PROFESOR:

STUDENI:

Bucureti
-2014-

CUPRINS

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL

ORGANIZAIONAL
1.
2.
3.
4.

Definirea conflictului organizaional

Sursele conflictului
Prevenirea conflitului
Strategii de administrare a conflictului

CAPITOLUL II. EXEMPLE DE CONFLICT ORGANIZAIONAL

1. Exemplu CFR
2. Exemplu Apple
Bibliografie

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL

ORGANIZAIONAL
1

1. Definirea conflictului organizaional

Conflictul organizaional este definit ca o stare tensionat aprut fie ntre dou sau mai multe
persoane, fie ntre grupuri dintr-o organizaie, atunci cnd acestea concureaz pentru aceleai resurse
sau cnd un grup crede c altul i-a blocat cile care duc la atingerea unui el.
Conflictul poate reprezenta o realitate a managementului i a comportamentului organizaional i
poate fi pus n relaie cu folosirea puterii i a tehnicilor politice n cadrul organizaiilor.
Peter Drucker, considerat cel mai important gnditor al managementului i afacerilor din veacul
al XX-lea, consider c o ntreprindere trebuie s construiasc o echip adevarat, n care fiecare
membru al acesteia trebuie s contribuie n mod diferit pentru ndeplinirea unui obiectiv comun, iar
eforturile s mearg n aceeai direcie i contribuiile lor s produc un ntreg pentru evitarea
situaiei n care munca n echip s nu fie nlocuit cu neinelegeri, frustri i conflicte,
Conflictul este un rezultat al disfuncionalitii, cauzat de o slab comunicare sau de o
confruntare de personaliti.
Se spune c un bun manager nu ncearc s elimine un conflict, ci ncearc s-l menin n
anumite limite pentru nu a risipi energia personalului.

2. Sursele conflictului
Principalele surse ale conflictului organizaional sunt:
a) Diferena de percepie. Aceasta se refer la ataarea unor nelesuri diferite de ctre diferii
indivizi pentru acelai stimul; aa cum percepiile pot deveni realitatea unei personae,
judecile de valoare pot cauza conflicte majore.
b) Resurse limitate. Cu ct este mai mare limitarea resurselor, indivizii i grupurile fiind nevoii
s se lupte pentru mprirea lor, cu att este mai mare ansa izbucnirii unui conflict;
c) mprirea pe departamente i specializri. Aceast mprire poate duce la conflict datorit
cooperrii ntre departamente, scopurilor diferite ale acestora i cadrului intern.
d) Natura activitilor lucrative. Aici se face referire la situaia n care ndeplinirea sarcinilor
unei persoane depinde de munca altor persoane, fapt care poate genera cu uurin un conflict.
e) Conflictul de rol. Rolul reprezint comportamentul ateptat de la unii membri cu anumite
poziii n cadrul structurii organizatorice. Atunci cnd rolul nu este n concordan cu
comportamentul oamenilor apar conflictele.
f) Tratamentul inadecvat. Atunci cnd un angajat consider c a fost tratat injust din punctul de
vedere al politicii de personal, sistemului de recompense i de penalizri poate isca un conflict.
2

g) Violarea teritoriului. Teritoriul personalului din cadrul organizaiei poate fi reprezentat de

sfera proprie de activitate, portofoliul de clieni, biroul, scaunul sau locul de parcare. O
persoan nou angajat poate crea suspiciune sau chiar resentimente, deoarece oamenilor nu le
place s le fie nclcat teritoriul.
h) Schimbrile de mediu. Aceste schimbri pot fi sporirea competiiei, modificri ale cererii,
intervenia guvernului etc.

3. Prevenirea conflitului
Strategii adoptate pentru prevenirea conflictelor:
a) Clarificarea scopurilor si obiectivelor: const n clarificarea i rafinarea scopurilor i
obiectivelor, definirile rolului i standardelor de performan, fapt care ajut la evitarea
conflictelor.
b) Distribuirea resurselor: managerii de nivel mediu trebuie s-i foloseasc imaginaia pentru a
depi conflictele atunci cnd nu reuesc sa atrag mai multe resurse n departamentul lor.
c) Politicile de personal: recrutrile i seleciile de personal, evaluarea activitii, sistemul de
recompense i penalizri, recunoaterea sindicatelor i a liderilor de sindicat, etc.
d) Recompensele nefinanciare: responsabiliti sporite, program flexibil, condiii mai bune de
lucru.
e) Dezvoltarea abilitilor interpersonale i intergrup ajut la nelegerea comportamentului
oamenilor din jur, a punctelor de vedere, mbuntete comunicarea si rezolvarea problemelor.
f) Activitile de grup: este necesar o selecie atent a echipelor i a membrilor acestora;
g) Stilul de management: un stil participativ de conducere i comportament managerial de
susinere pot fi de ajutor n managementul conflictului, de ex: atitudine de respect i ncredere;
h) Procesele organizaionale. Pentru a reduce situaiile de conflict trebuie acordat atenie unor
componente ca: structura autoritii, mijloacele de comunicare a informaiilor, funcionarea
democratic a organizaiei etc.
i) Abordarea sociotehnic. Factorii psihologici i sociali trebuie s fie dezvoltai n pas cu
cerinele structurale i tehnice pentru a diminua disfuncionalitile generate de conflict.

4. Strategii de administrare a conflictului

Evitarea
Cnd scopurile a dou grupuri sunt incompatibile i niciunul dintre ele nu trebuie s
interacioneze cu cellalt pentru a i le atinge, acestea se pot evita reciproc. Pot exista preri diferite
ntre departamentul de cercetare i cel financiar ale unei companii, despre modul n care aceasta ar
3

trebui s-i cheltuiasc banii i din aceast cauz pot aprea efecte bune ale conflictului atunci cnd
cele dou departamente discut problemele.
Dominaia reprezint o abordare a orientrii pe putere, adic un grup are suficient putere de a
fora rezolvarea conflictului prin impunerea hotrrii lui asupra celuilalt grup. Este ceva obinuit ca
ambele grupuri aflate n conflict s se situeze pe poziia de dominaie, acest lucru ntmplndu-se
atunci cnd unul dintre grupuri supraestimeaz puterea sa vizavi de cea a celuilalt grup. n acest caz,
pot exista consecine negative pentru unul sau ambele grupuri.
Acomodarea este opusul dominaiei i reprezint rezultatul dorit al conflictului, atunci cnd
obiectivele grupurilor sunt diferite, dar pentru a le atinge trebuie s interacioneze foarte mult.
Colaborarea reprezint momentul n care grupurile au obiective compatibile si interaciunea
dintre ele este foarte important. Ea uneori este greu de realizat dar rezultatele obinute sunt
inovatoare.
Compromisul se realizeaz atunci cnd scopurile i obiectivele grupurilor nu sunt n ntregime
incompatibile i fiecare parte renun la ceva care nu reprezint deosebit importan pentru ea.
Acesta are cteva dintre caracteristicile celorlalte abordri prezentate mai sus. De exemplu, dac
liderii unei companii anuna mutarea a dou departamente ntr-o alt cldire, unde vor mpri un
nou spaiu, ar fi de dorit ca cele dou grupuri s ajung la un compromis, dect s se ntreac n a
ocupa fiecare ct mai mult spaiu. De exemplu: un grup va ocupa spaiul cu acces mai comod spre
ieire, iar cellalt spaiul mai luminat.

CAPITOLUL II. EXEMPLE DE CONFLICT ORGANIZAIONAL

Exemplu CFR
ncepnd din anul 1998 modul de organizare a transportului de cltori i marf pe calea ferat a
cunoscut o modificare seminificativ prin divizarea n companii naionale specializate pe activiti:
transport cltori, transport marf i infrastructur, cu capital majoritar de stat.
n primii patru ani dup nfiinare, ntruct aceste companii nou nfiinate nu aveau niciun fel de
datorii la bugetul de stat iar subvenia de la bugetul de stat pentru transportul de cltori era
asigurat, companiile de cltori i marf plteau companiei CFR infrastructur taxa numit taxa de
4

utilizare infrastructur (TUI). n aceste condiii angajaii observ situaia bun cu privire la
aprovizionarea acestora cu materii prime i materiale precum i cu echipament de lucru i protecie
i manifest interes n exercitarea corect, instrucional, a activitii de ntreinere a instalaiilor de
automatizare. n urmtorii aproximativ cinci ani, datorit unor erori n gestionarea resurselor
financiare la nivelul managementului companiei precum i subfinanrii de stat a transportului pe
cale ferat, aprovizionarea cu materii prime, materiale i echipamente de lucru a trecut prin mai
multe faze, de la lipsa ritmicitii acesteia pn la lipsa unor echipamente i piese de schimb strict
necesare. Activitatea de ntreinere a instalaiilor care concur direct la realizarea siguranei
circulaiei n transportul feroviar se desfoar pe baza instruciilor de serviciu, procedurilor
operaionale de sistem i proces, iar lipsa corelrii ntre prevederile acestora i scderea nivelului de
transport pe calea ferat reprezint un factor de meninerea a nemulumirii angajailor i apariiei
conflictelor de natur profesional.
Dup implementarea Sistemului de Management al Calitii (anul 2008) cerinele rezultate din
alinierea la legislaia european cu privire la transportul feroviar induc o responsabilizare mai mare
a angajailor i acest fapt suprapus peste alti factori de multiplicare a strii de stres i nemulumire
(comparaia cu perioada facil din punct de vedere al aprovizionrii, informarea din mass media sau
internet cu privire la situaia din alte ri, repartiia discreionar a resurselor dup aprovizionare,
aprovizionarea de produse neconforme, etc) creaz mediul propice n care a aprut i s-a dezvoltat
conflictul de natur profesional. Dei din cele prezentate ar rezulta c miza conflictului ar fi una
comun angajatului i angajatorului asigurarea transportului feroviar n depline condiii de
siguran i regularitate n subsidiar putem identifica i o miz personal pe de o parte a
angajatului sigurana i integritatea personal prin dotarea acestuia cu un echipament de lucru i
protecie adecvat, i pe de alt parte o miz a angajatorului prin satisfacia obinut dup
soluionarea conflictului i managementul crizei.
n anul 2014 federaiile sindicale din transporturile feroviare au ameninat c ncepnd cu 23
aprilie ar putea declana un conflict colectiv de munc, dac pn atunci nu vor fi ncheiate noile
contracte colective de munc care s in cont de solicitrile salariailor. Printre nemulumirile
sindicalitilor se numr cele legate de nivelul salariilor, de eliminarea drepturilor angajailor de a
cltori gratuit pe calea ferat i de faptul c nesemnarea noilor contracte colective de munc ar
putea duce la disponibilizarea a 2500 de salariai de la CFR Marf.

CFR Cltori a informat c, la negocierea unui nou contract colectiv de munc, administraia
companiei a oferit o majorare salarial, n medie, de 4% i faptul c nu vor fi fcute concedieri
colective de personal, n timp ce sindicalitii au cerut 10%.
Administraia CFR Cltori informeaz c pentru ncheierea unui nou contract colectiv de munc
au fost derulate toate etapele prevzute de lege. Negocierile ntre administraie i organizaiile
sindicale mandatate, care au nceput la data de 19.02.2014 i s-au desfurat pe o perioad de 60 de
zile calendaristice conform prevederilor legale, au condus la negocierea a aproximativ 95% din
prevederile noului contract colectiv de munc.
Potrivit CFR Cltori, pentru finalizarea i nregistrarea contractului colectiv de munc la
Inspectoratul Teritorial de Munc Bucureti, administraia companiei a prezentat organizaiilor
sindicale mandatate o ofert final, care cuprinde mbuntirea ncadrrii personalului pe clase de
salarizare i a grilei de salarizare, corelat cu rezolvarea punctelor rmase n divergen, astfel nct
s se ncadreze n limitele impuse de bugetul de venituri i cheltuieli aprobat de Guvern, respectiv de
creterea fondului de salarii cu 2,4%.

Exemplu Apple
Dup ase luni istovitoare de lucru, de la zero la conceptul primelor magazine proprii ale Apple,
Steve Jobs cel care lansase ideea i se ocupase n mod obsesiv de transformarea ei n realitate
erupe plin de furie la el n birou dup ce un membru al echipei i spune c magazinul a fost construit
dup un concept greit i trebuie schimbat: Mi-am pierdut timpul n acest magazin timp de ase
luni. Am obosit. Nu tiu dac mai pot proiecta un magazin de la zero.
Dup ase minute de tcere ct a durat drumul din biroul lui pn la hala n care se lucra n
secret la concept Jobs le spune celorlali membri: Ron crede c am fcut totul greit. Crede c
magazinul ar trebui organizat nu n jurul produselor, ci al aciunilor pe care vor s le fac oamenii.
i s tii c are dreptate. Jobs a luat-o de la capt cu acest proiect i a lansat primul magazin al
Apple cu ntrziere doar ca s se asigure c totul este perfect, potrivit biografiei autorizate a fostului
lider al Apple.
Jobs era obsedat de detalii i credea c Apple trebuie s-i pregteasc foarte atent fiecare pas,
fiecare lansare iar povestea magazinelor proprii Apple, relatat n carte descrie ct de mult timp
a alocat liderul Apple acestui proiect. Dac nu este n regul ceva, nu poi pur i simplu s ignori
situaia i s spui c o vei repara mai trziu. Asta este abordarea pe care o au alte companii, spunea
Jobs.
6

Lui Jobs i-a venit ideea s lanseze un lan de magazine proprii ale lui Apple la finele anului 1999,
iar urmtorul pas fcut pentru a transforma proiectul n realitate a fost cel tipic pentru el: cutarea
celor mai buni oameni de retail i intervievarea lor. Dup ce a identificat omul potrivit Ron
Johnson de la retailerul american Target-, Jobs a nceput lungi discuii cu el, care au presupus
inclusiv lungi ore de plimbri prin malluri.
Pe atunci magazinele de computere nu i aveau locul n malluri, iar Jobs a spus c aceast idee
era greit. Utilizatorii de Windows trebuie atacai ca ntr-o ambuscad, spunea Jobs: dac trec pe
lng voi, vor intra de curiozitate, asta dac reuim s fim destul de atrgtori, i, odat ce vom avea
ansa de a le arta ce avem, vom ctiga.
Pentru a convinge boardul Apple s aprobe investiia, Jobs a nceput s lucreze n secret la
conceptul magazinului, ntr-o hal nchiriat de Apple.
Era att de pasionat de subiect, nct l invita frecvent pe Larry Ellison eful companiei de
software Oracle n hala n care se lucra la magazin cu un scop foarte precis: pentru a-i oferi Apple
acel soft care s permit o experien ct mai simpl de cumprare. Ellison povestete: Era obsedat
de fiecare detaliu estetic i al experienei de servire. A ajuns la un punct n care i-am zis: Steve, nu
mai vin s te vd dac ai de gnd s m faci s merg la magazin din nou.

Bibliografie
1
2

Popescu, D. I., (2013) Comportament organizaional, Bucureti: Editura ASE

http://adevarul.ro/news/eveniment/feroviarii-oprit-lucrul-trenurile-nu-circula-doua-ore1_53573b5f0d133766a8032ee9/index.html