Sunteți pe pagina 1din 8

APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

„Psihosociologia grupurilor umane”

Aplicaţia nr. 3 de la tema 1 (pag. 8)


Argumentaţi rolul principalelor orientări teoretice elaborate în cadrul psihologiei/psihologiei
sociale (behaviorismul, cognitivismul, gestaltismul, psihanaliza, pragmatism-funcţionalismul ş.a.) în
construirea psihosociologiei grupurilor.
Abordările creativităţii cuprind câteva orientări majore asupra explicării fenomenului complex
al creativităţii. Psihanaliştii explică creativitatea fie prin fenomenul sublimării (S. Freud), fie prin
compensare, anularea complexului de inferioritate (A. Adler). În timp ce asociaţioniştii cred că apariţia
noului se bazează pe forme de combinare a elementelor deja existente, gestaltiştii explică fenomenul
creaţiei ca pe unul ce se raportează la întreg, la structura internă a fenomenului.
Behavioriştii pleacă în explicarea fenomenului creaţiei de la conceptul de condiţionare
instrumentală, contribuţia majoră revenind părinţilor.
Ulterior, neobehavioriştii iau în considerare şi contribuţia individului, structura lui de
personalitate.
Umaniştii pun în centrul preocupărilor nevoia de autoactualizare, iar reprezentanţii teoriei
culturale, factorii culturali, de mediu. Contribuţia esenţială a cognitiviştilor este accentul pus pe
conceptul de stil cognitiv, prin care putem diferenţia indivizii înalt creativi de ceilalţi.

Aplicaţia nr. 5 de la tema 2 (pag. 14)


Comentaţi cele şapte caracteristici „obligatoriu de luat în seamă” de către cel care doreşte să
califice un conglomerat de persoane drept „grup restrâns”.
a) o unitate de timp şi de loc care presupune o relativă proximitate şi o distanţă interindividuală
minimală;
b) o raţiune de a fi şi de a rămâne împreună;
c) un destin relativ comun;
d) posibilitatea formării unei percepţii şi a unei reprezentări a fiecăruia dintre membri despre ceilalţi;
e) perceperea unei anumite „grupalităţi” observată de membrii grupului şi/sau de persoanele
exterioare;
f) posibilitatea unei interacţiuni şi a unei comunicări efective, verbale sau nonverbale;
g) o durată suficientă pentru ca un eventual proces de instituţionalizare să poată fi demarat.
(după J.C. Abric, 2002, p.79)

1
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

Analiza grupurilor restrânse a dat naştere apariţiei unui număr mare de lucrări de psihologie
socială, generând apariţia tuturor metodelor de grup şi a adepţilor acestora.Grupul restrâns este mai
uşor de strunit şi de corijat în momentul devierii de la target-ul pe care îl urmăreşte. Totul se reduce la
la cele patru întrebări fundamentale care ne luminează în cele mai multe situaţii: “cine”, “când”, “de
ce” şi “cum”. Orice grup ia naştere la un momentdat şi începe să piardă din omogenitate, ajungând să
se destrame în clipa atingerii scopului pentru care a luptat. Încadrarea în timp depinde de la un grup la
altul. Afilierea indivizilor la grup se datorează interesului urmărit şi a calităţilor asemănătoare existente
în fiecare individ în parte. În situaţia în care există o coeziune puternică între membrii, se poate depăşi
bariera comunicării verbale.

Aplicaţia nr. 5 de la tema 3 (pag. 21)


Explicaţi şi exemplificaţi semnificaţia „elementelor situaţionale inductoare” analizate de A.
Mucchielli în legătură cu rolul comunicării de sugestie în situaţiile de grup (vezi A. Mucchielli, 2005,
cap. IV)
Elementul situaţional inductor este elementul constitutiv al unei situaţii de comunicare,
împreună cu elementele de care este legat. El nu are o existenţă de sine stătătoare, fiind un accesoriu cu
o mare influenţă inductoare. Spre exemplificare, constituie elemente inductoare:
- discuţia faţă în faţă (“efectul mesei rotunde”) - favorizează comunicarea;
- apropierea prea mare dintre interlocutori (interrelaţionarea suferă un blocaj – de exemplu
prezenţa într-un mijloc de transport în comun);
- poziţia corporală (în picioare, pe scaun, la tribună);
- mişcările oculare – privirea (poate încuraja sau inhiba);
- densitatea socială (aglomeraţia dintr-un spaţiu limitat determină o comunicare mai distantă,
mai impersonală) ş.a.

Aplicaţia nr. 3 de la tema 4 (pag. 24)


Cum comentaţi chiulul social şi formele în care el se manifestă? (Vezi Gary Johns, 1996, pag.
242)
Chiulul social este definit ca fiind tendinţa de evitare a efortului fizic sau intelectual, atunci
când trebuie să se realizeze o sarcină de grup. Această tendinţă este mai pronunţată în individualismul
din America de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre grup.
Chiulul social poate îmbrăca două forme: - “efectul blatistului” - oamenii reducându-şi efortul
pentru a călători pe gratis, pe cheltuiala colegilor lor;
- “efectul fraieritului (sau păcălitului)” - oamenii reducându-şi efortul ca urmare a sentimentului că
alţii chiulesc.

2
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

Aplicaţia nr. 3 de la tema 5 (pag. 29)


Elaboraţi un eseu de minim 50 de rânduri pe tema „Rolul feed-back-ului în actul de
conducere”.
Consider că pentru a putea discuta pe aceată temă ar trebui pornit în primul rând de la definirea
noţiunii de feed-back. Astfel, în DEX, ediţia 1998 aflăm: “FEEDBACK s.n. (Cib., Psih.) Retroacţiune
(1) care se manifestă la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.) în scopul menţinerii
stabilităţii şi echilibrului lor faţă de influenţe exterioare; retroacţiune inversă, conexiune inversă,
cauzalitate inelară, lanţ cauzal închis”. Având în vedere această definire, putem spune că feed-back-ul
este returul la ceea ce facem. Actul de conducere presupune o activitate bidirecţională: emiţătorul
(conducătorul) transmite celor din jur informaţiile pe care le consideră necesare pentru desfăşurarea
unei activităţi, în timp ce receptorul (auditorul) le primeşte, le procesează şi ulterior le retransmite
emiţătorului, sub forma îndeplinirii sarcinilor şi a realizării obiectivelor propuse. În momentul în care
răspunsul întârzie să apară sau nu apare deloc, înseamnă că undeva s-a produs o întrerupere a
circuitului informaţional, datorată fie neînţelegerii mesajului transmis, fie imposibilităţii realizării
sarcinii.
Feed-back-ul poate fi atât verbal, cât şi nonverbal. Pentru a obţine feed-back-ul verbal
emiţătorul poate, pur şi simplu, să pună întrebări receptorului, întrebări adecvate legate de mesaj;
răspunsurile acestuia pot să indice dacă mesajul a fost perceput aşa cum s-a dorit. Pentru a obţine feed-
back-ul nonverbal, liderul poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului faţă de mesaj. Când
liderul observă că eficienţa comunicării sale este relativ scăzută pe o perioadă mai lungă de timp, el
trebuie să evalueze situaţia pentru a stabili cum poate să-şi îmbunătăţească propriile aptitudini de
comunicare. Liderii au obligaţia de a controla feed-back-ul din procesul comunicării. Feed-back-ul
reprezintă reacţia destinatarului faţă de un mesaj şi poate fi folosit de lideri pentru a asigura succesul
comunicării. Datorită valorii sale potenţiale ridicate, liderii trebuie să încurajeze feed-back-ul ori de
câte ori este posibil şi să îl evalueze cu atenţie.
Un exemplu elocvent este următorul: formatorul (profesorul) explică elevilor un anumit
exerciţiu, lăsându-i pe aceştia să rezolve singuri sarcina, într-un anumit interval de timp. La expirarea
perioadei de lucru se verifică dacă s-a rezolvat corect exerciţiul propus. Dacă feed-back-ul este pozitiv,
elevii reuşind să rezolve sarcinile, înseamnă că explicaţiile au dat roade, în sens contrar reluându-se
activitatea de instruire.
Problema care apare este aceea de adaptare a mesajului la nivelul auditorilor astfel încât acesta
să fie perceput cât mai aproape de realitate, păstrându-se nemodificat conţinutul sau forma acestuia.
Asimilarea mesajului fără nicio modificare de structură indică o bună pregătire a emiţătorului

3
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

(conducătorului). Existenţa feed-back-ului sporeşte siguranţa tuturor celor implicaţi şi reduce teama,
mărind în acelaşi timp satisfacţia.

Aplicaţia nr. 3 de la tema 8 (pag. 40)


Analizaţi implicaţiile conflictului socio-cognitiv la nivelul grupului de muncă.
Piaget considera ca esenţială în procesul de instruire activizarea elevului. Conceptele, ideile se
formează prin interiorizarea acţiunii, prin urmare apare necesar ca individul să acţioneze asupra
mediului, să-l exploreze, ceea ce este sinonim cu învăţarea prin descoperire. Astfel, motivaţia
individului de a învăţa sau de a crea noi scheme este rezultatul conştientizării de către acesta a
discrepanţei dintre nivelul şi calitatea schemelor existente şi realitatea lumii înconjurătoare
(interacţiunea cu mediul şi cu ceilalţi sunt modalităţile prin care se produce dezechilibrul la nivel
mintal, în sensul oferit de Piaget, dezechilibru care impune perfectarea structurilor cognitive în direcţia
multiplicării şi diversificării). În felul acesta, motivaţia devine intrinsecă. Nevoia individului de a
înţelege şi de a da semnificaţie universului său asigură motivaţia necesară procesului de învăţare.
Pornind de aici, este necesar ca, în procesul de instruire, profesorul să utilizeze metode active şi
interactive care să permită intervenţia asupra mediului şi apariţia conflictului socio-cognitiv.
Unii cercetători de peste Atlantic au realizat un studiu care consolidează această orientare de cercetare:
dacă în sine conflictul social este o condiţie suficientă pentru generarea unei dezvoltări cognitive,
copiii neconservatori ar trebui determinaţi să ofere judecăţi de conservare dacă sunt expuşi la afirmaţii
la fel de incorecte, emise de către alţi neconservatori.

Aplicaţia nr. 6 de la tema 9 (pag. 46)


Comentaţi posibilitatea utilizării unui „avocat al diavolului” în stimularea managementului
controverselor menite să conducă la decizii valoroase în grupul de muncă din care faceţi parte. (idem
p. 376)
Avocatul diavolului, aşa cum este definit de Gary Johns în lucrarea “Comportament
organizaţional” (Editura Economică, Bucuresti, 1998), adică “o persoană numită pentru a identifica şi
a pune în discuţie slăbiciunile unor propuneri de planuri sau strategii”, este mai puţin practicat în
organizaţiile rigide, în care liderii nu urmăresc altceva decât să-şi consolideze poziţia de lider formal,
cum se întâmplă în multe instituţii şi organizaţii publice din România.
Gary Johns observă că de regulă conflictele izbucnite între membrii unei organizaţii nu conduc
la luarea unor decizii bune”, dar adaugă, pe de altă parte, că absenţa totală a controversei poate fi la fel
de dăunătoare. Este adevărat, de asemenea, că pentru a fi eficient, avocatul trebuie să-şi prezinte
vederile într-o manieră obiectivă, neemoţională, ceea ce presupune anumite calităţi umane speciale,
care trebuie apreciate şi chiar căutate de lideri. O perspectivă critică într-o organizaţie este echivalentă

4
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

cu o perspectivă a opoziţiei pentru un guvern, cu perspectiva presei libere pentru o întreagă societate.
A avea capacitatea de a privi obiectiv grupul de muncă din care facem parte este o calitate care poate
să aducă îmbunătăţiri atmosferei la locul de muncă şi mai ales să eficientizeze munca propriu-zisă. A
privi obiectiv înseamnă de fapt a avea puterea de a fi autocritic cu unele situaţii, de a te transpune în
situaţia cuiva care priveşte cu detaşare ceea ce se întâmplă în grupul de muncă, de a pune întrebări
incomode, în fine, de a fi un “avocat al diavolului”.
Liderii responsabili ai oricărei organizaţii sau ai oricărui grup au interesul să fie eficienţi în
activitatea pe seama căreia grupul respectiv sau organizaţia funcţionează. Mai mult, o atmosferă bună
în cadrul grupului este de natură să menţină un nivel constant al eficienţei - datorită menţinerii stării de
sănătate a membrilor şi a unui nivel motivaţional crescut.
De aceea, stimularea managamentului controverselor pentru a se ajunge la decizii valoroase ar trebuie
practicată cel puţin la fel de mult cât alte tehnici aplicabile la managementul grupului pentru luarea
deciziilor cele mai bune.

Aplicaţia nr. 3 de la tema 12 (pag. 64)


Inventariaţi avantajele şi dezavantajele utilizării interviului de grup focalizat în implementarea
unor programe sociale.
Interviul de grup reprezintă o situaţie în care discuţia de grup este esenţială întrucât accelerează
producţia, stimulează exprimarea şi sporeşte numărul de informaţii sau sentimente culese, graţie
confruntării care se realizează în cadrul grupului. Dezavantajul acestui tip de interviu ar consta în
aceea că fiind axat pe o direcţie ţintă se neglijează aspectele auxiliare.

Aplicaţia nr. 2 de la tema 13 (pag. 67)


Realizaţi un studiu de caz pe tema „Rezistenţa la schimbare” pornind de la o situaţie reală din
grupul de muncă din care faceţi parte.
În general, oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările asupra cărora planează
suspiciuni legate de diminuarea veniturilor, suplimentarea sarcinilor de serviciu, diminuarea
posibilităţilor de influenţă sau exercitare a puterii. Deşi acest lucru este uşor de înţeles, totuşi se opune
rezistenţă şi atunci când schimbările au un caracter favorabil persoanelor vizate.
Având în vedere – în plan secund – situaţia economică la nivel mondial, iar în prim plan criza
în România propun următorul caz: dacă unui individ i se spune că datorită planurilor de restructurare a
instituţiei trebuie să se mute dintr-un birou confortabil într-un loc mai puţin plăcut. În această situaţie
ne putem aştepta la o reacţie moderată. În condiţiile în care restructurarea prevede concedieri masive,
cu siguranţă vom avea o reacţie energică sau chiar virulentă, din partea aceluiaşi individ.

5
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

Pentru a evita, pe cât posibil, acest fenomen, se impun o serie de măsuri, pe care le vom trece
succint în revistă.
În primul rând se impune eficientizarea procesului de comuni-care între cei implicaţi în
procesul de schimbare. O informare oportună, realistă şi responsabilă diminuează probabilitatea de
apariţie a unor reacţii ostile, în raport cu schimbarea. De asemenea, iniţiatorul schimbării trebuie să
elaboreze un proiect al schimbării pentru a putea anticipa şi controla etapele schimbării sau efectele
nedorite. Fără un astfel de proiect calitatea schimbării este îndoielnică. Un alt aspect îl constituie
ritmul impus schimbării, care trebuie să ţină seama de contextul producerii acesteia. Ideea unei
schimbări instantanee este extrem de tentantă, dar rareori posibilă. O altă măsură este aceea de a oferi
indivizilor posibilitatea de a participa efectiv la procesul de schimbare, dându-le astfel posibilitatea să-
şi asume atât latura acţională, cât şi efectele, fie ele eşecuri sau succese. Aici un rol important îl joacă
stimularea gândirii şi creativităţii, concomitent cu înlăturarea fricii de a greşi. Nu în ultimul rând,
putem afirma că diminuarea rezistenţei la schimbare şi acceptarea schimbării începe cu noi înşine, iar
când suntem convinşi că acest lucru s-a realizat, putem cere şi celor din jur să-şi modifice atitudinile
sau comportamentele.
Pentru a conduce cu succes procesul schimbării, câteva lucruri sunt esenţiale:
• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentă,
trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.
• Conturarea unei imagini clare a stării viitoare. Viziunea asupra viitorului grupului trebuie
să se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbării.
• Obiectivele şi termenele clare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca
acestea să fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare. Spune o
vorbă că „a eşua să planifici înseamnă a planifica să eşuezi”, ceea ce nu ar trebui să riscăm. În
înfrângerea rezistenţei la schimbare, a putea să arăţi la intervale scurte de timp (3 – 6 luni) rezultatele
unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea dorită, succesele înregistrate, înseamnă
să motivezi şi să transformi opozanţii în înfrânţi, pe cei neutri în susţinători, iar pe susţinători în adepţi
fervenţi ai transformării.
• Între starea actuală şi cea dorită există o perioadă de tranziţie. Este imperios necesar ca
tranziţia să fie planificată, organizată, administrată şi controlată ca un proces de sine stătător. Membrii
grupului trebuie să cunoască în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea depăşirii lor trebuie să
funcţioneze fără cusur. Dacă tranziţia nu este parcursă normal şi apar probleme în managementul ei,
apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor şi întregul proces este pus sub semnul
întrebării; este posibil chiar ca schimbarea să eşueze.

6
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

• Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbării. Subsistemele


organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie să fie aliniate şi
pregătite pentru a fi compatibile cu schimbarea.
• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbării. Determinarea şi înţelegerea
felului în care a fost iniţiată schimbarea este determinantă în planificarea corectă a acţiunilor
următoare. A fost schimbarea impusă de nivelele superioare, de conducere, ale grupului? A fost o idee
personală sau a echipei, care trebuie acum prezentată celor din nivelele superioare ale grupului? A fost
sugestia cuiva care este situat inferior pe linie ierarhică? Strategiile de planificare şi apoi implementare
a schimbării sunt diferite de la caz la caz, funcţie de elementele specifice ale fiecărei situaţii în parte.
Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaţiilor specifice, diferite de la caz la caz,
trebuie:
• Planificată cu atenţie fiecare etapă a schimbării, cât mai multe detalii, în aşa fel încât apariţia
unor surprize să fie evitată. Trebuie urmărită în permanenţă şi latura calitativă a procesului.
Parcurgerea la timp şi în ordinea stabilită a paşilor este ineficientă atunci când calitatea acţiunilor
desfăşurate este slabă.
• Coordonate acţiunile legate de schimbare cu activitatea curentă, care trebuie asigurată pe tot
parcursul procesului. E necesară evitarea creării a două seturi de procese diferite, unul îndreptat în
direcţia schimbării iar celălalt pentru asigurarea activităţilor curente. Acest lucru poate să îngreuneze
activităţile normale, care trebuie desfăşurate, şi să consume inutil resurse suplimentare; în final,
creează confuzie atât în cadrul grupului, cât şi celor care vin în contact cu acesta.
• Pe durata implementării schimbării este foarte probabil ca randamentul, productivitatea
grupului, să scadă. De obicei, acest fenomen se înregistrează odată cu introducerea primelor elemente
ale schimbării şi continuă până în momentul în care grupul acceptă şi începe să se familiarizeze cu
schimbarea şi modul nou în care procesele din cadrul grupului funcţionează.
• Identificate posibile scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în procesul
implementării cât şi după. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul “Ce s-ar întâmpla dacă…?” poate
ajuta la construirea unui plan care să cuprindă acţiunile care trebuie luate în eventualitatea apariţiei
unor probleme.
Schimbarea va obţine suportul voluntar necesar din partea membrilor grupului dacă aceştia nu sunt
satisfăcuţi cu ceea ce există în stadiul actual sau dacă văd schimbarea ca pe ceva de dorit. Schimbarea
va fi dorită cu atât mai mult în grup dacă problemele existente în stadiul actual sunt evidente şi sunt
prezentate atât de clar încât transformarea devine dorită.

7
APLICAŢII -- Psihologia Grupurilor Umane

Aplicaţia nr. 2 de la tema 14 (pag. 72)


Construiţi sociomatricea şi sociograma grupului de muncă din care faceţi parte şi comentaţi
rolul acestora în cunoaşterea configuraţiei de moment a acestuia.

G.A. K.Ş. I.A. V.N. P.E. V.G.

G.A. +1 -1 -2 +2

K.Ş. -2 +1 +2 -1

I.A. -1 -2 +1 +2

V.N. -1 +1 +2 -2

P.E. +2 +1 -1 -2

V.G. +2 -2 +1 -1

P.
E. V.
G.
V.N
.
K.
Ş.

I.A.

G.
+1
A.
+2
-1
-2
8