UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRNCOVEANU

FACULTATEA DE TIINE JURIDICE, ADMINISTRATIVE

I ALE COMUNICRII

LEADERSHIP
Sau cum s conduci azi pentru viitor

STUDENT: STAICU VLAD

AN: II, GRUPA: 9521
SPECIALIZAREA: DREPT

CUPRINS:
1. Introducere
2. Esena leadership ului
3. Leadership ul i spiritul de echip
4. Leadership versus Management
5. Determinanii leadership ului
6. Rolul liderilor i importana leadership-ului
7. Instrumentarul leadership ului i stiluri de leadership
8. Bibliografie
9. Studiu de caz

1. Introducere
Trim n era societii de consum din lumea globalizat a acestui nceput de
mileniu n care avem lideri de pia la cri, cosmetice, maini i aproape orice produs
imaginabil este un lucru aproape obinuit astzi. A existat o perioad n care eram
obinuii s folosim termenul de lider doar pentru personaliti ale vieii politice.
Democratizarea vieii sociale n zonele mai privilegiate ale lumii dect cele ale Europei
Centrale i de Est a dus la democratizarea utilizrii conceptului de lider. Termenul a
nceput s se extind i s se foloseasc i n afara zonelor de tradiie ale utilizrii sale,
respectiv cel militar i politic. Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de
organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere
celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca
mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena
comportamentul oamenilor.
Leadership reprezint capacitatea unui individ de a influena, motiva i a da
posibilitatea altora de a contribui mpreun la eficacitatea i succesul unei organizaii
unde sunt membrii.
Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la
posesia unor atribute personale cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma, alteori
se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O
analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de
leadership, ci autori au ncercat s-l defineasc.
Probabil c cea mai apropiat de consens definiie a leadership-ului este c acesta
reprezint un proces de influen social, dei acest lucru se poate spune despre cele mai
multe dintre experienele care implic mai mult de o persoan.
Leareship-ul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i
de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei pternice
implicri afective i operaionale. Leadership-ul implic o aciune colectiv n aa fel
nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i motovaia tuturor celor
implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul.
Leadership-ul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect
sau inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i

urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadership-ul este influenat,
dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de via.

2. Esena leadership-ului
Esena leadership-ului const n capacitatea de a crea o viziune, motivaie i elan
ntr-un grup de oameni. Oamenii nu sunt condui de planuri analize, ei sunt condui de
aceast triad. Iar liderul cu adevrat eficient i concentreaz aproape toate aciunile
asupra crerii lor folosind aptitudini diferite pentru fiecare element al triadei.
Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea devenii organizaia i calea de
atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, liderul trebuie s fie
mereu n cutarea unor idei noi, care s se potriveasc cu strategia organizaiei i s fie
suficient de inteligent pentru a sesiza idei bune. Este extrem de important ca acesta s fie
un artist n transformarea acestei idei n imagini i poveti care s fie incitante, logice i
realizabile.
Pentru indivizii care compun organizaia, motivaia este aceea care mpinge la
aciune. Liderul folosete aptitudinile interpersonale pentru a trezi energia oamenilor i ai ajuta s vad cum ar putea profita de cltoria ctre obiectiv, ct i n urma atingerii
obiectivului. El i ajut s vad cuvintele prinznd via.
Elanul necesar pentru proiectele i iniiativele organizaiei este elementul care i
ajut organizaia s ajung la destinaie. Folosindu-i energia i aptitudinile de rezolvare a
problemelor, liderul se asigur c firma este pe drumul cel bun ctre ndeplinirea
misiunii.
Liderul trebuie s funcioneze eficient n toate aceste trei dimensiuni. Vizionarul
nu este un lider dac nu poate motiva. Persoana care susine elanul nu este lider dac nu
poate s creeze o viziune care s fie mprtit de toi.
Din aceast triad, capacitatea liderului de a crea o viziune comun i de a motiva
organizaia sunt caracteristicile care l difereniaz de manager. Liderii eficieni pot crea
cantiti substaniale de viziune, motivaie i elan echipei sale. De obicei, liderii
eficieni (dei nu ntotdeauna) ncep prin construirea unei viziuni, dup care se ocup de
motivaie i elan.

Leadership-ul implic aproape ntotdeauna iniierea i propagarea schimbrii. n

zilele noastre, ntr-o lume n care nu exist stri de fapt date, nici un lider nu poate
conduce linitit o organizaie pe care nu o dezvolt. Leadership-ul este o activitate extrem
de creativ. Liderul este adeptul ncurajrii iniiativei i creativitii oamenilor din
organizaia lui. Dar nici un lider nu poate supravieui mai mult timp fr s genereze idei
proprii. Ideile pot fi despre piaa extern sau despre cultura i procesele interne din
organizaie. Leadership-ul este prin natura sa o activitate interpersonal. Liderii eficieni
petrec cel puin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a face acest lucru, sunt extrem
de bine organizai i capabili s delege responsabiliti. Curajul de a nfrunta un curent de
opinie, sau de a lua o decizie important, i alegerea momentului potrivit pentru aciune
sunt doar dou caliti pe care un lider de succes le dezvolt.
Leadership-ul este un proces de alegere i aciune. Pornind de la alegerile fcute
de ctre lider, sunt alese modalitile de aciune care hrnesc i cultiv motivaia i
energia oamenilor referitor la o aciune sau o idee. Termenul de leadership descrie un set
de comportamente, nu un grup de oameni care ocup anumite poziii sau posturi ntr-o
organizaie sau alte sisteme sociale.

3. Leadership-ul i spiritul de echip

La baza leadreship-ului se afl spiritul de echip ce prezint o deosebit
importan pragmatic. n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului
din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
- construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea
elurilor comune.
Fr spirit de echip nu exist leadership. Concretizarea lui o constitue faptul c
n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile

unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt
obinerea rezultatelor scontate.

4. Leadreship versus Management

Cu referire la noiunea de leadership (respectiv lider) trebuie fcute unele
delimitri conceptuale comparativ cu noiunea de management (respectiv manager).
Astfel, aceste noiuni au fost considerate:
- identice (termenul echivalent n limba romn fiind acela de conducere; cele
dou noiuni se suprapun total, ntre ele neexistnd nici o diferen; ambele reprezint un
ansamblu de procese, aciuni i funciuni prin care se realizeaz coordonarea diferitelor
categorii de resurse materiale, umane, financiare, informaionale i realizarea
scopurilor organizaionale);
- complet opuse (leadership-ul reprezint mai mult dimensiunea uman, de
implicare i antrenare n activitate, nseamn a face ceea ce trebuie, n timp ce
managementul se refer la exersitarea efectiv a unor funcii, nseamn a face cum
trebuie);
- ca o relaie de la parte la ntreg (suprapunerea parial a celor dou noiuni:
leadership-ul ca parte esenial a managementului ca modalitate prin care
managementul asigur eficiena organizaional sau managementul ca parte a
leadership-ului ca instrument prin intermediul cruia se realizeaz leadership-ul).
n realitate nici una dintre cele trei situaii nu este satisfctoare, ntre sferele celor
dou noiuni exist o relaie de coinciden parial.
M. Zlate consider c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au,
fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie,
dar i o serie de elemente comune, fapt ce faciliteaz interaciunea i potenarea lor
reciproc.
ntr-o alt opinie, a Mihaelei Vlsceanu, conducerea reprezint un ingredient
esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i
suportul activitii de conducere...schimbrile majore produse la nivel social i
organizaional n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult
necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii

eficiente cu cele caracteristice managementului. Nu ntotdeauna, ns, calitatea de lider

implic automat i pe cea de manager, dup cum calitatea de manager nu implic automat
pe cea de lider.
5. Determinanii leadership-ului
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul
mai multor factori, unii dintre ei detrminani:
- caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care cele mai importante
ar fi: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea, etc.;
- pregtirea primit de lider, tratat la trei nivele: pregtirea general (prin care
se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur cultura
general), pregtirea de specialitate (n domeniul tehnic, economic, informatic ce
confer competena n domeniu) i pregtirea managerial (care are n vedere
dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formarea capacitilor de a influena
deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane);
- situaia n care se plaseaz liderul, care condiioneaz n multiple moduri
leadership-ul practicat: condiionare contextual de ansamblu (ce reflect caracteristicile
de baz ele organizaiei n care managerul lucreaz) i o condiionare situaional (de
natur strict managerial).

6. Rolul liderilor i importana leadership-ului

Leadership-ul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de
comunicare. El este important n ncercriel de reducere a insatisfaciei angajailor. Un
leadership bun implic i procesul de delegare al sarcinilor. Leadership-ul nu este limitat
la un comportament al liderului care determin un comportament al celor care l urmeaz.
Leadership-ul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este
reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional.
Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea
muncii n echip i la imtegrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De
asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii
o realizeaz. Natura n permanent schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile

aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut

importana leadership-ului. Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine
rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul
i delegarea prevaleaz. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor
asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant.
Pornind de la definiia leadership-ului rezult cteva elemente care arat
importana acestuia. Un lider:
- face ca lucrurile s fie realizate prin oameni;
- creeaz mijloace eficiente de comunicare;
- soluioneaz conflictele;
- creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament;
- organizeaz resursele;
- i-a decizii informate i eficiente;
- obine performana optim de la cei care realizeaz munca;
- asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor;
- monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc;
- ia msuri de remediere atunci cnd este necesar;
- armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura
muncii n sine;
- caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer
oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie;
- motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaiile de munc armonioase, pozitive i
productive.

7. Instrumentarul leadership-ului i stiuri de leadership

n exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gam
divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n
funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea, cele mai frecvente
sunt urmtoarele:
- definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;

- transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere,

inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale;
- programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadership-ului;
- apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
- mentoratul constitue o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate, prin care manageri promoveaz leadership-ul;
- negocierea cu liderii informali n vederea obinerii participrii intense la
exercitarea leadership-ului;
- apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare,
diet i exerciii fizice;
- realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea
liderului n vederea realizrii scopurilor urmrite.
n mod firesc, stilurile de leaderhip sunt organic conectete de stilurile manageriale
cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care, n acelai timp prezint i
anumite elemente specifice. Clasificarea cea mai larg utilizat n literatura de specialitate
delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru
stiluri de leadership:
- autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre
ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team
subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control;
- birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris,
ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al
activitilor, descurajeaz iniiativa i afecteaz frecvent, n mod negativ moralul
salariailor;
- laissez fair, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de
managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul
fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n
organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare,
pasionai de munca lor;

- democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea, comunicaiile bune, ascendente, descendente, i orizontale, spiritul de
deschidere i atmosfera prieteneasc n organizaie.
Scurt concluzie
Dei leadership-ul e uor de explicat, el nu este att de uor de pus n practic.
Leadership-ul se refer n primul rnd la comportament, iar n al doilea rnd la aptitudini.
Bunii conductori sunt urmai mai ales pentru c oamenii au ncredere n ei i-i respect,
mai mult dect pentru aptitudinile pe care le posed.
Liderul trebuie s se cunoasc foarte bine: s-i cunoasc punctele forte i
slbiciunile, pentru a putea s-i construiasc cea mai bun echip care s-l ajute. De
asemenea el trebuie splanifice cu atenie, mpreun cu oamenii si, cnd este cazul,
modul n care va atinge obiectivele. Este necesar s se menin un echilibru ntre a face
el lucrurile i a-i pune pe ceilali s fac.

10

8. Bibliografie:
1. Popa I., Management general, Ed. ASE, Bucureti, 2005
2. Puiu A., Management, Analize i studii comparative, Ed. Independena
Economic, 2007
3. Vlsceanu M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom,
Iai, 2003
4. Sociologie Managerial, Suport de curs, Bucureti 2006
5. www.regielive.ro
6. www.ase.ro/biblioteca

11

9. Studiu de caz
Hiroski Okuda nu se teme sa spuna ceea ce gandeste sau sa impuna schimbari
radicale intr-o organizatie. Datorita acestor trasaturi el este o figura memorabila la
Corporatia Toyota Motor (www.global.toyota.com), unde este presedintele Toyota-primul
conducator al companiei din afara familiei, in cei peste 30 ani de existenta. Este, de
asemenea, un atipic printre executivii japonezi, deoarece in Japonia acestia, se presupune
a nu fi la vedere. Okuda justifica stilul sau deschis si agresiv ca necesar pentru
schimbarea unei companii care devenise letargica si superbirocratica.
Okuda a avansat in ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care alti salariati
nu le-au vrut. De exemplu, la inceputul anilor 1980, compania a incercat sa construiasca
o fabrica in Taiwan,dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat cntinut local, transfer de
tehnologie precum si exporturi garantate, ceea ce a convins pe multi de la Toyota sa
abandoneze proiectul. Okuda a gandit altfel. A facut lobby pentru fabrica in cadrul
companiei, lobby incununat de succes. Aceasta (fabrica) este astazi foarte profitabila
pentru Toyota. Asa cum a remarcat si Okuda, Toata lumea vroia sa renunte. Insa eu, am
relansat proiectul si l-am condus spre succes. Forta si abilitatea de a depasi obstacolele
au fost factorii centrali in ascensiunea sa in cadrul companiei.
La inceputul anului 1995, cand Okuda a ajuns presedinte la Toyota, compania
pierdea parte din piata Japoniei in fata firmelor Mitsubishi si Honda. Okuda a atribuit
aceasta situatie catorva factori. Toyota pierduse, de cativa ani, contactul cu clientii
japonezi. De exemplu, atunci cand inginerii au reproiectat Corolla in 1991, au facut-o
prea mare si prea scumpa pentru gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai tarziu, in
incercarea de a reduce substantial costurile, au scos atat de multe caracteristici incat
Corolla arata prea ieftina. Concurentii pe de alta parte , au facut o treaba mult mai buna
prin identificarea boom-ului vehiculelor recreationale, in special pepiata celor sport.
Obositoarea birocratie de la Toyota il deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care lua
doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei saptamani pentru a fi filtrata
de canalele ierarhice de la Toyota.
In primele 18 luni in pozitia de presedinte, Okuda a implementat cateva schimbari
drastice. Intr-o tara in care angajarea pe viata este consecventa culturii nationale, el a
inlocuit aproape o treime din executivii de nivel inalt. A restructurat sistemul, utilizat de

12

foarte multa vreme, de promovare pe baza de vechime, adaugand criteriul performantei.

Cativa performeri exceptionali au sarit dintr-o data cateva trepte ierarhice- ceva ce nu s-a
pomenit in istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru
accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la piata.
Ceea ce odata lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astazi compania face un
automobil la comanda in cinci zile de la primirea comenzii.
In sfarsit, Okuda foloseste vizibilitatea pozitiei sale pentru a face cunoscute marile
probleme sociale cu care se confrunta toate intreprinderile japoneze. De pilda, el a acuzat
ministerul japonez de finante de incercarea de a distruge industria auto prin politica de
crestere a valorii yenului. Si a fost o voce auzita in tara, care a condamnat practicile laxe
de imprumuturi care au fortat bancile japoneze sa inregistreze miliarde de dolari in
creditete neperformante, fapt ce a condus la criza economica de la sfarsitul anilor 1990 si
inceputul anilor 2000.
Din nefericire unele dintre actiunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculatii
cum ca el si-a depasit limitele de competenta, atunci cand a cerut u insistenta schimbari,
si refuzul de a cautiona alti membri ai Toyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare
Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de presedinte al companiei in iunie
1999. totusi, desi nu mai era presedintele companiei, leadership-ul lui strategic l-a ajutat
sa fie numit in postul de presedinte al bordului de la Toyota.

13