Sunteți pe pagina 1din 13
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 7.1. DEFINITH $1 OBIECTIVELE -MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE, Managementul resurselor umane este un concept de larg cuprindere, care se refer la filozofia, politicile, procedurile si practicile cu ajutorul cdrora sunt condusi angajatii, Managementul eficient al resurselor umane este esential pentru succesul Institutiei Medico-Sanitare Publice. Atunci cdnd resursele umane sunt neglijate sau conduse necorespunzator, organizatia inceteaza de a mai fi prospera si poate chiar sdregreseze. Definitii ale managementului resursclor umane. Functiune care faciliteaz& cea mai eficienti folosire a oamenilor in vederea realiziié obiectivelor individuale si organizarionale. © Funetiune care permite organizatiilor s-si atinga obiectivele prin obtinerea simenginerea unei forte de munca eficiente, © Abordare strategic a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei- cheie @ unei organiza + Fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul avestora {nto logic a sistemului * Iimplicd toate deciziile i practicile manageriale, care afecteaza sau influen- {eazA direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie. © Reprezinta o serie de decizii, care afecteazi relatia dintre angajati si pa- “troni, precum si alte parti interesat + Reprezintd o serie de decizii referitoare la relajia de angajare, care influen- Jeazd eficacitatea angajatilor si a organizatici. ‘* Ansamblul activititilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, men- finerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational co- _respunzitor), care permit esigurarea organizatiei cu resurse umane necesare. © Punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constringere a functionérii armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum si arespectiviidorinfei de dreptate, securitate si dezvoltare a angajatilor. * Cuprinde toate actvititile orientate spre factorul uman, avand drept obi : conceperea, proiectarea, utilizarea optimd, intretinerea si dezvoltarea soci a © Ansamblul activitiilor referitoare la asigurarea utilizérii optime a resurse~ umane, in beneficiul organizafiei al fiecdrui individ gi al comunitti, in general. Complexul de activitifi orientate cétre utilizarea eficienta a .capitalului ~ in scopul realizarii obiectivelor organizajionale, simultan cu asigurarea lor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajajilor. 247 lor, care afecteazi relatile dintre principalii parteneri iti, menite s& asigure sporirea produc&torului sia efici- enfei activitatii economice. ‘* Reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material si morala, pana in momentul incet&rii contractului de munca. Obiective ale managementului resurselor umane intr-o Institutie Medico-Sanitara Publicd 1. Integrarea obiectivelor sociale si generale ale MSP prin corelarea dez- voltarii umane si sociale cu restricriile economice ale unitati (figura 29). 2, Administrarea personalului: a. inregistrarea personalului: intocmirea dosarelor individuale, a figelor de bazi, intocmirea statisticilor aferente, inregistrarea miscarilor de personal et. b. aplicarea dispozitiilor legate si reglementate in instituti . administrarea remuneriirilor: fixarea acestora, urmarirea salarilor individu- ale, a primelor acordate, a plijilor (retinerilor) din partea salariayiloretc.; 4. calculul unor cheltuieli sociale pentru somaj, pensii etc.; e. calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariati 3. Gestiunea personalului: a. intocmirea previziunii privind necesarul de forfé de munca (cantitatiy, cali- tativ — pe specializiri, calificari ete.); recrutarea personalului; incadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru elaborarea unor planuri privind promovarea si Calculul costurilor cu personalul: determinarea diferentelor de cheltuieli cu personalul in functie de sisteme- le de remunerare; celaborarea bugetului costurilor personalului. Formarea profesional: stabilirea nevoilor pentru formare profesionala: claborarea planului de pregatire profesional a salariail aplicarea prevederilor din planul de formare profesionala; evaluarea rezultatelor objinute. Dezvoltarea sociald: organizarea muncii in cadrul sectilor, atelierelor $i locurilor de munca; . definirea posturilor de lueru; adaptarea fortei de muncd la cerintele noilor tehnologii, la modificarile vo- Jumutui de activitate a institutiei in raport cu cerintele pietei: d. aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); e. dezvoltarea unor instrumente de participare financiara. 7. Informarea si comunicarea necesita oferirea unor elemente sintetice si periodice, atit conducerii unitatii, cat si salariatilor, privind: institutia; personalul séu; evolutiile tehnologice, comerciale si umane in cadrul unitatii etc, In acest scop a salariatilor; wutarea cadrelor, poaes eek eer oe ins 248 se practic diferite mijloace: jurnalul sustinerea de conferinfe et. i, afisajul, sistemele audiovizuale, IMSP Managementul MSP J I ‘Atribute (luneq) ale de baz ‘managementului Fans unea economics Prevederea Funetiunea de cereetare- dezvoltare Oressicores, Functiunes de prestare serapeen Coordonarea jamea de resurse ‘umane Evaluarea - cont h L. | L! | " t Figura 29, Corelatiiintre functiile unei IMSP si atributele managementului unitatii 8, Imbundititirea condigiilor de mune’ trebuie s& preocupe prioritar condu- cerile unititilor economice astfel. neat s& se asigure usurarea muncii, condi de Securitas gi igiend a muneii ete 9. Relatile sociale necesita rezolvarea urmitoaretor probleme: a. cine conduce intalnirile cu sindicatele; b. cine se ocupa de negocierile asupra salatilor si timpilor de lucru; «. cine se ocupa de alte negocieri (protectia social, sistemul de participare- actionariat al salariatilor etc); 4. examinarea revendicétilor salariatilor; . rezolvarea reclamatiilor prezentate de cdtre reprezentantii personaluluis f. elaborarea regulamentului de ordine interioard etc. Managementul resurselor umane este acea functie specializata a managemen- tului IMSP, care are ca principale responsabilititi: formularea, propunerea si ob- i politicilor de personal si strategiilor organizafiei; consultarea si directionarea managerilor in implementarea acestora; oferirea serviciilor de recru- fare, motivare si dezvoltare necesare personalului la toate nivelurile; consultarea i ivind consecintele schimbari 0 politica de personal este un ghid de comportament al organizatiei privind ‘evea ce va face, sau nu, cu angajatii sai, De exemplu: 249 a) Fiecare post vacant va fi anunfat in interiorul IMSP inainte de a i se face publicitate externa. b) Organizatia va incuraja angajatii sa utilizeze oportunitatile de instruire si edueare, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau In dezvolta- rea carierei in cadrul organizatei. c) Organizatia va recunoaste organizajiile sindieale gi va negocia in conditii tice cu reprezentantii avestora. 4) Organizatia va respecta intotdeauna legea privind angajajii sai si va descu- raja acele activitifi care cauzeaz& ilegalitai, Managementul resurselor umane cuprinde activititile organizationale care vi- zea74 fluxul de personal din IMSP, conditile de mentinere si de dezvoltarea acestuia, 7.2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activititilor de reerutare, se- lectie si integrarea resurselor umane. Aceste activititi se succed dupa operatiunea de planificare, evaluare a ofertei resurselor umane si pregitire a posturilor. Planificarea resurselor umane. Procesul de evaluare a necesarului de personal din punctul de vedere al pre- gitirii gi al sarcinilor de timp mediu gi lung constituie procesul de planificare a resurselor umane. Cererea pentru resurse umane depinde de cererea pentru serviciile organiza- fici, de piata externé a fortei de munca si de timpul implicat. Ea poate fi determinatt utilizind metoda de a varf spre bazi si metoda de jos in sus. Metoda de la varf spre bozé utilizeaza informatia de pe nivelul superior al acti- vitéti organizayionale gio transforma in prognoza numaului si tipului de personal cerut. “Metoda de jos tn sus se bazeazi pe estimarea cereri pe subunit i insumarea i. Pentru oricare dintre metodele de mai sus, prognozele trebuie s8 fie exacte ji si apeleze la date precise. Un rol important in prognozarea ofertei resurselor umane il au schimbarile demografice, ca si modificarile ce intervin in profilul mun Sistemul de informare privind resursele umane (SIRU), utilizat si in procesul de plauificare, poute sa fie un sistem coruputetizat integral, care si ulilizeze center lizatoare, inventarii pentru personal. ‘Cand exista un post vacant, managecul poate descrie trasiturile profesionale si date despre ‘mina caracteristicile acestuia, Primul pas in procesul de cautare este cel de anali «a postului, core consti in identificarea sistemic& a sarcinilor, datoriilor si response bilitatilor pestului, precum gi a calificdrii necesare pentru a-] face performant. Exis- 1 mai multe modalitati, prin care o putem face: observatia, interviul, chestionarul sau combinafii ale acestora, De reguli, datele obtinute prin analiza postului sunt utilizate in specificarea responsabilitatilor si descrierea postului. 250 Deserierea postului, Analiza postului furnizeaza informafii necesare pentru descrierea postului si specificarea responsabilitgilor. Descrierea postului se face cu ajutorul unei fige care confine lista principalelor sarcini si responsabilitati ale aces- {uia, Descrierea postului poate cuprinde cerinjele fizice gi psihice pentru ocupantul postului. Specificajile postului trebuie sa fie clare, obiective gi realizabile. Evaluarea postului. Evaluarea postului consté in analiza gi integrarea lui in sistemul de plats. Exist® in acest scop mai multe metode: clasificarea posturilor. ordonarea postului, compararea factorilor si metode ce utilizeaz’ punctajul si per formanta, Clasificarea grupeaza posturile in anumite grade sau categorii de munca; in prealabi se defineste fiecare categorie. Posturile de acecasi categorie trebuie s& aia acelasi nivel de plats ‘Metoda ordondrii posturilor este cea mai simpli si consta in aranjarea postu- rilor in ordinea descresc&toare a importantei lor in orgenizatie, plata efectuindu-se ‘in aceeasi ordine, ‘Metoda compariiii fuctorilor este mai complexd si presupune descompu- nerea fiecérui post in factori cum ar fi: efortul mintal, efortul fizic, indemanarea, responsabilitifile, condifiile de munca. Metoda punctajelor este cea mai utilizata metoda de evaluare a postului firmele americane. Ea consti in acordarea unui punctaj pentru fiecare dintre facto generali (efort, indemanare, responsabilitate) si compensatorii ai postului (educ experienta, judecati ete,). De exemplu, studiile pot fi punctate astfel: invatamantul superior (60 de puncte); colegiul (50 de puncte); liceul (40 de puncte); scoala de specialitate (30 de puncte); scoala generala (20 de puncte). in final, punctele sunt adunate si plata se face pe baza nivelului de plata stabilit pentru punctajul total Recrutarea personalului. Recrutarea personalului este identificarea si atragerea candidatilor, care au ca- lificarea potrivité pentru o anumitii meserie si care vor rmfine in organizatie 0 pe- rioada re7onahili de timp dupa acceptarea angajirii. Recrutarea se hazeazi pe surse externe, dar se poate desfigura si din surse interne, chiar din organizatie. Recrutarea din interiorul organiza’ are o serie de avantaje, dar si dezavantaje in comparatie ou recrutarea externa. Recrutarea interna. Ficcare organizatie poate avea propriul program de pet- fectionare in vederea pregatirii personalului necesar pentru anumite posturi. Recrutarea externi. Sursele pentru recrutarea externa diferd in functie de post si de bugetul de recrutare. Practiei de recrutare. Desi practicile de recrutare variaza in functie de firme, una din practicile traditionale aplicate este recrutarea unui numdr mai mare de ind viai decit este necesar astfel incat selectias& aleaga pe cei mai buni, Selectia personalului. Odat& potentialul identificat,selectia poate incepe. in acest proces selectioneri utilizeaza o varietate de informatii. Solicitantul unui post, dupa completarea for- mularului de inscriere, poate fi invitat la intervievare pentru a se vedea dacd acesta corespunde specificafilor postului. Tehnicile de selectie pot fi: interviurile,testele, centrele de evaluare, referintele. Ele sunt alese in functie de importanta postului 5 bugetul alocat selectei. 251 Interviurile, Pentru desfigurarea interviului, managerul trebuie mai inti si cunoascéi cerinfele postului. Prin intrebari atent pregatite, acesta poate descoperi care persoana detine abilitatile, competentele cele mai bune cerute de post, Din punctul de vedere al scenariului de intervievare, interviurie pot fi: de grup, panel si singular. Dupt tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte si de tip sttuayie problema. Pentru ca interviul si fie eficient retineti urmitoarele aspect ‘cel care ia interviultrebuie s8 cunoasca foarte bine descrierile postului din figa respectiva si dosarul de inscriere depus de fiecare candidat; * -interviul nu trebuie si fie intrerupt, s& fie dominat de un climat destins si ibrat; * candidatul trebuie sa aibd sentimentul cd i se acorda importang8, find pri- mit la timp pentru interviu si felicitindu-I pentru alegere; * intrebarile puse trebuie sa vizeze rdspunsuri spontane, neconvenfionale, evitind reluarea informatiilor din curriculum vitae; intrebarile trebuie s& nu solicite rispunsuri transante, evidente, de tip Da sau Nu, preferénd raspunsuri ample din care sa va extrageti informatiile utile; + rispunsurile la intrebari trebuie ascultate cu atenjie urmarind in acelasi timp si gestica candidatului, iar eventualele notafii si se fact discret far intrerupe discutias ‘ incheiati interviul zimbind si transmijand candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selectie: * cei care nu au fost admisi pe post trebuie informati in cel mai scurt timp, iar cei care vor lucra pentru firma trebuie felicitati si invita lao recepjie. Testirile. Se utilizeaza o varianti de teste in procesul de selectie, unele aviind ca scop evalvarea cunostinjelor solicitanilor, ablitajilor for, altele urmarind misu- rarea inteligenfei, personalitatea si interesele. Testele de sclectie pot fi grupate in sase categori: teste de culturd general si de specialitate, teste de aptitudine gi abilitate teste de inteligenta, teste de per- sonalitate, teste de efort fizic si teste privind interesul candidatului de a lucra in corganizaie. in recrutarea personalului de execufie cele mai indicate teste sunt cele de abilitate, in timp ce pentru selectia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate si inteligenta. ‘Metoda centrelor de evaluare. Metoda consti in gruparea solicitantilor unui post si organizarea unor exerciti, discutii de grup, prelegeri, teste, lucrari de crea- , simul de situafie, Se pot determina astfelcalitatile de care dispun solicitanit postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizi inifiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potential. Evaluatile prin aceste centre sunt deseori utlizate in selectie. Singura problema este obiectivitatea celor care efectueaz evaluarea. Referintele. Utilizate in vnatoarea de capete, in selectia candidatilor pentru anumite domenii, recomandarile oferite de anumite persoane constituie surse infor- mationale valoroase in evaluarea unor candidat. Important este ca dialogul (verbal, scris, ancheta) dintre selectioner si ofertantul recomandarii sa aiba loc fara implica- rea candidatului, Tehnica este utilizat& de centrele profesioniste de recrutare sau de 252 ‘managerii, care au decizia finala de alegere. Unele companii au ofiter de recrutare, care se ocupii numa de investigatile privind viaja profesionala i personal a can- Aidajlor si angajatilor organizatiei. 7.3. MENTINEREA RESURSELOR UMANE Stabilirea recompenselor. Instrument principal in mentinerea personalului unei organizati. recompensa, de cele mai multe ori sub forma baneasca, stimuleaza obtinerea performantei la locul de munca. De aceea, ea afecteazd recrutarea personalului i performanfa, dar sicostul determinat de munca * Plata directa este compusa in general din salarii (suma fixa acordata sip- tmnal sau lunar pentru munca depusi conform contractului de angajare) si cisti- gurisuplimentare, dependente de numérul orelor lucrate peste program. Plata indirect poate cuprinde participarea la impartirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performantele obtinute. * Plata pentru performanta. Situatia ca plata si se fac integral pentru performangi este mai rar intilniti; deseori performanja constituie baza castigului suplimentar, Aprecierea performangei este importanta in identificarea deficientelor, aptitu- Ainilor angajatilor si std la baza perfection in post Relatii de muncd. Relatiile de munca bazate pe corectitudine, incredere si sinceritate, insotite de legislatie care sa le stimuleze, constituie cheia succesului organizatiei. Exista trei actvitqi de baza ce stau sub semnul relatilor de mune’. Sindicalizarea. Angajaii simt ca flexibilitatea si libertatea lor in organizatie este determinata de existenfa unui sindicat, care s& le apere interescle. Manageriitrebuie si rspunda doleantelor rationale ale sindicatelor, acordand satisfacerea revendicirilor cerute, dacd aceasta este posibil, informénd angajatii despre efectuaren unor schimbiri importante din firm& san despre strategiile de dezvoltare ale acesteia, ‘Negocierea colectiva, Patronatul, manageriatul din organizatiile sindicalizate au obligafia de a negocia si de a duce tratative cu reprezentanti sindicatelor, in vyederea discutarii si stabilirii salariilor, programului de lucru, condipillor de mune’, Adreptuilor angajatilor. Dac apare o situatie nefavorabila, angajatii pot declansa grevi sau patronul poate concedia angaja Identificarea neintelegerilor si solutionarea Jor. Nemultum angajatilor se numese neintelegeri. Tipic neintelegerile provin din interpretiri gre- site ale contractului patron — sindicat. Aceste neintelegeri pot fi rezolvate prin foru! ierathie superior. 7.4. DELVOLTAREA RESURSELOR UMANE, 1. Evaluarea performantelor. {n practica manageriald a IMSP de astizi, indeosebi a celor americane si vest- europene, existi o multitudine de metode de evaluare a performantei, dintre care ‘nai utilizate sunt urmatoarele: metoda scalei de evaluare (Rating Scale); aprecierea 258 prin probe (Essays); metoda incidenjelorcritice (Critical Incidents); managementul pin obicctive. ‘Metoda scarii de evaluare caracterizeaza dependenta judecatii si atitudinii si este utilizatd pentru selectia personalului si determinarea performantei. Un model posibil de lucru este prezentat in formular. ‘Aprecierea prin eseuri se ulilizeazd in completarea ut in descrieri facute de angajat cu privire la: calitatea si cantitatea muneii depuse, abilitatea de a colabora cu grupul de munca, aria de sarcini ce trebuie imbunatiqiti, recomanditi si aprecieri globale. Metoda incidentelor eritice are la baza identficarea comportamentelor ce determin’ performanja excelent si cea slaba din activitatea angajatului, Este de alifel si un feedback important pentru angajat. ‘Metoda searilor valorice ale comportamentului ia in considerare o serie de trepte cum ar fi: excelent, foarte bun, bun, mediu, sub-mediu, slab, nesatisfiator si este o combinajie & prinelor dowd mietode, ‘Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai utilizaté stat pentru executangi ct si pentru manageri. Aprecierea se face prin compararea obiec- tivelgr propuse de cdtre angajaji cu realizarea acestora in perioada planificata, in afara acestor metode de apreciere a personalului exist’ gi unele tehnici cum ar fi: aprecierea prin ordonarea comparativa (Ranking Method), evaluarea prin ale- gere fortati (Forced-Choice Rating). tehnica listei de control, comparajii cu stan- darde de munca prestabilite. 2. Analiza si proiectarea posturilor. sializa postului este procesul de culectare, analiza yi integrate a inforuafiilor privind obiectul principal al postului, conginutul si natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanti, componentele, responsabilittile, precum si factorii orga- nizationali, motivational, de dezvoltare si de medi, Pianificarea necesarului de resurse umane Planificarea necesarului de resurse umane presupune identificarea numarului exact al efectivului de persoane pe care fiecare compartiment din cadrul unei oF ganizatii il uilizeaza de lao perioada la. alta. Acest efectiv este previzut in functie atit de necesitijle de resurse umane ale fiecirui compartiment, eal si de obiectivele glubale ale organizajiei, nutului managementului necesarului de personal vezi figura 30. Sistemul de planificare si analizi a performantei (SPAP) este o metoda prin care angajajilor li se arati ce se asteaptl de la ei $i cum este misuratd per- formana lor. Perioada de analizi.@ performanjei dureaz un an, incepand de la 1 ianuarie si pand la 31 decembrie, In prima lund, angajajii si evaluatorul stabilesc un plan de dezvoltare a performanfei. In timpul anului pot avea loc intalniri de stabilire a progresului in performanfa. Datele necesare pentru a activa SPAP pot fi sintetizate conform formularului, Aprecierea performanjei este desigur subiectiva, tind facut de oameni, iar anumite erori nu pot fi evitate. Factorii care pot determina aparitia unor astfel de crori sunt: efectul de halou, varietatea standardelor, influenta performanjelor recen- te, partinirea, severitatea examinatorului 254. Planut de devottare at Instittil Necesarat de resurse omane Dispontbitl ‘e resurse umane Figura 30. Continutul managementului previzional al necesarului de resurse umanc Ffectul de halow este intilnit atunci cénd evaluatorul apreciaz angajatul ca ayind performanga inaltd sau sedzuta pe baza unui singur criteriu. Cand apare acest fect, performanfa nu este evaluatd corect. Varietatea standardelor poate conduce la erori de inregistrare a performante. Standardele care nu utilizeaza criterii precise gi nu sunt clar definite sunt pasibile de interpretari Performanjele recente pot influenfa inexactitatea aprecierii prin neluarea in considerare a ceea ce persoana a realizatin trecut. Evaluatorul are in vedere ultima realizare, ea find mai aproape de momentul aprecierii. De aceea este recomandabi- Winregistrarea perfurmangelor pe tot parcursul perivadei supusa observatiei gi chiar autoevaluarea performantei. Partinivea afecteazi evaluarea Berforamnpl prin luarea in considerare a unor plreri personale ale celui care face evaluarea. In acest caz, protectia cea mai bunt ‘iutlizarea documentatiei in determinarea evaluarilor. Dezvoltarea personalului Schimbarea este ceruti continua: pentru progresul organizafici. Angajafii se ‘sdapteazi la nou daca se fac investiti in instruirea si dezvoltarea capacitaii lor. Or- izafa trebuie si le asigure actualizarea continu a cunostinfelor pentru a menti- performanta la cote inate. Exist doud categorii de programe pentru instruire si dezvoltare managerial’: sgrame de instruire pe post si programe de instruire in afara postului, ‘In prima categorie pot fi inclu ~ antrenarea neformald, cand managerul si subordonatul discutd despre teh- ile manageriale si problemele existente,faré a exista o forma prestabilé de co- care; = antrenarea formal, cand se programeazi periodic intruniri fntre manageri /angajaji pentru a discuta despre situatiile existente si eventuala lor rezolvare: 255 ~ rotatia pe post si transferul sunt metode prin care se stabilese responsabi- litati in diferite sectoare de activitate: ‘fixarea cunostinjelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu cexperienti si unul fird experienta; — insiruirea prin mentor’ wilizind consilieri si profesor. ‘A.doua eategorie de metode este mult mai vast gi include activitii pe ‘care managerul sau angajatul le pot desfasura in afara locului de munca: lecturarea, seminarizarea si instruirea prin metode similare pe computer, in special in domeniul afacerilor; — studiile de caz wilizeaza calculator si video-ul in descrierea situa luare a deciziilor; = grupul T sau sesiuni organizate in aga fel, incdt s& permitd fiec&ruia sf se aprecieze, si se vada singur prin prisma comportarii celorlalti; — jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relatiilor interumane; — ‘anaitza rranzacjtonaia se bazeaza pe interacjiunile dintre individ si grupuri trecdnd prin ipostazele de copil, adult, parinte: — modelarea comportamentald se finalizeaza prin instruirea corecti despre ‘modul cum trebuie si ne comportam in situatii critice ce pot apare in organizatie sau in afard; izarea unui cos panel cu diferite scrisori, memorii si alte = managementul carierei utilizeaza programe de instruire bazate in principal prin a ardta importanta pozitiei in carierd si modalitati de a strabate drumul spre cea Reguli de reducere a stresului in procesul de instruire. 1. Clarificati, mai intdi, obiectivele de bazit. Chiar dac’ in aparenga subiectul este mare, el se poate descompune in elemente simple, ugor abordabile care sf an- treneze si clasa in discuti. 2. Insistati asupra problemelor practice. Informatia pe care o dim in timpul instruitii ar trebui sd aiba aplicabilitate imediatd in practicd, Exemplele trebuie s& fie uilizate in punctarea cursului 3. Porniti cu lucrurile simple. Insteuirea trebuie s& se facd plecdnd de la pro- blemele simple spre cele complexe. Pe cat este posi le complexe trebuie si fle impartite in probleme simple. De regulé, oamenii simt nevoia si pomeascd ou pasi mici in descoperirea lucrurilor mari. 4. Puneti intrebiiri in loc sit dati rispunsuri. Este imposibil pentru cei mai ‘multi din instructor sé poat& rispunde la orice intrebare. Clasa trebuie s8 stie cf g dv. sunteti acolo pentru a invata impreund cu ea. De aceea, din cnd in cénd putet intreba: Este cineva care a lucrat cu acest tip de problema? Spuneti-ne si nowt”. Acest mod va determina pe fiecare sa invefe de la fiecare si puteti dobandi si 4-voastri multe informatii 5S. Dati posibititate cursantilor si arate ce au invaqat. Feedback-ul celor in vitate se risfrange asupra mentorului, determinandu-1 s8-si modifice stilul de inva fare, Dact! lecturarea este insuficienta, putefi incerca un exercitiu, un studi de caz, © poveste sau chiar 0 pies de teatru 236 6 Creati o atmosferé relaxatit. Cursantii doresc sa invete lucruri noi, s& ob- {ind informatii despre evenimentele ce le afecteazi viata. Pentru aceasta ei prefer oatmosferd relaxatd, amuzanta chiar, decdt una crispata si greu suportabila. Sunteti suportat ca instructor numai in masura in care aducefi in clasa si perspectiva subiec- tului despre care ati vorbit. Unmand aceste sfaturi, cu siguranta veti avea succes in munca dumneavoastra de instrure si perfectionare umand, 7.8. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane, care identifica sursele de candidati calificayi pentru ocuparea unui post si i determina si candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante in cadrul unei organizat Studia de caz rezolvat: Program de recrutare a personalului medical din ca- drul unei Instituyii Medico-Sanitare Publice. Acest exemplu de program este tipic procedurii utilizate in cadrul multor insttutii de sindtate (spitale, clinici) din qirile occidentale in vederea asiguririi personalului medical. In strategia pe care o urmarese, spitalele au in vedere ca nnumérul personalului medical si fie in concordant cu nevoile de ingrijire a sfini- ‘afi populajiet afiate n evidenfa acestei institufil, Activitatea desfagurata in cadrul spitalului de catre personalul medical presupune exercitarea profesiei atdt in cadrul instiujiei, cat si in mediul rezidenyial acesteia. Etapele de realizare a unui program de recrutare a personalului medical se pot desfisura in ordinea urmitoare: Etqpa I: Determinarea specialitatilor medicale necesare satisfacerii nevoilor exprimate de populatia aflaté in evidenta institutiei de sAnatate in funetie de miirimea si specificul populatici, echipamentul existent in cadrul acesteia; capacitatea si marimea de care institutia dispune Etapa 2: Realizarea unui studiu privind populatia rezidenta institutiei de sanatate, cuprinzand urmatoarcle: date demografice referitoare la populatie; date si informatii despre existenta unor servi aseminatoare celor oferite de spital in cadrul altor institutii de specialitate; piata potential pentru diversitatea specialitatilor medicale oferite de respectiva institutie de sdndtate. Datele si informatiile obtinute in urma acestui studiu urmeaza afi centralizate, iar analiza ce urmeaza a fi ficuta in viitoarea etapa este de natura sti evidentieze avantajele si/sau dezavantajele pe care le presupune atdt recrutarea internd, cat si cea externa a personalului medical necesar. Ftapa 3: Analizarea datelor gi a informatiilor obtinute in etapa a doua si de- terminarea priorititilor in cadrul fiecdrei specialitati a personalului medical. Totodati, in cadrul acestei etape se definitiveaza strategia de marketing ce urmeazé a fi implementatd. Astfel se identifica mij Joacele mass-media prin intermediul cdrora se exprima nevoia de recrutare a institutiei medicale, respectiv: televiziune (posturi locale si/sau nationale), radio; ziare gi reviste; brosuri si jurnale medicale 257 Etapa Etapa Etapa 6: Etapa 7: 258 ete. De asemenea, se au in vedere, ca surse de recrutare exter, institutiile medicale (scoli, licee, univessititi), diverse organisme de formare si cabinete de consultant, agentiile de recrutare. Centralizarea rezultatelor implementirii strategiei de marketing. Principalul rezultat obfinut in cadrul acestei etape il constituie achi- zitionarea curriculumurilor vitae (CV) ale personalului medical in- teresat si lucreze in colectivul institutiei de stinatate, medical, a CV candidatior, al cdror potential (calitii, aptitudini si pregatire) corespunde cel mai bine necesititilor medicale ale po- pulatiei rezidente spitalului, deci ale postului sau posturilor pentru care candideaza. in cadrul acestei etape se acord un interes deose- bit informatiilor privind populatia rezidenta, respectiv timpul liber, stilul de vist’, dimensiunile educafionale si culturale ale aceste- ia, Acestea sunt centralizate si, alituri de informatie referitoare la spital (inclusiv echipamentele utilizate si facilittile oferite de respectiva institutie sanitara), vor fi distribuite candidatilor. Astfel, fiecare candidat poate face o comparatie intre nevoile si interese- le sale, pe de o parte, si oportunitatile oferite de spital, pe de alti parte, evidenjiind avantajele si ludnd in considerare gi potentialele dezavantaje. De asemenea, pot avea loc discutii cu potential noi angajati referitoare la alte oportunitii si probleme diverse legate de uotivitatea viitoare a noului angajat Stabilirea datei pentru efectuarea unor vizite de catre medic si sotia, acestuia, Aceste vizite se vor desfigura dupa un itinerar stabilit pe durata a doui-trei zile si vor consta din intélniri si discutiiatat cu reprezentantii populatiei affate in evidenta spitalului, cét si cu medi- cii care igi desfgoard activitatea in cadrul spitalului si sotile lor. Va fidefinitivat, totodata, planul de orientate al spitalului, care urmea- 2 afi inménat noului personal medical ce urmeaz& afi angajat. De asemenea, se vor stabili dineuri si servirea altor mese. jintalnirea medicului sia sotiei acestuia fie la aeroport, fie in cadrul hotelului unde urmeaz& a fi cazat pe durata desfiguririi itineraru- lui. impreuna cu acestia se parcurge programul si se vor stabili ultimele detalii, eventual se vor face modificdri. In cadrul acestei tape urmeazi efectuarea de vizite populate rezidente spitalului si interviuri cu aceasta. Astfel, se vor obtine rispunsuri la probleme legate de starea sAnatatii persoanelor aflate in evidenta spitaluui. Alaturi de aceste vizite se va face si un tur de orientare in cadrul spitalului, prezentindu-se facilitatile pe care le ofera, c rourile sau oficiile special amenajate pentru studiul individual al medicilor. Discutiile ce urmeazi a fi purtate in urma acestor intrevederi si vizite vor fi de natura s& identifice si s& rezolve orice problema ar apdrea (inclusiv cea legata de aspectele financiare) Evapa 8: Evapa 9: Redactarea unei serisori de multumire in care se exprima apreci pentru acceptarea itinerarului si speranta intr-o decizie favorabili din partea personalului medical. Aléturi de aceasta vor fi expediate acele informatii care au fost cerute de c&tre personalul medical si, totodata, se vor prezenta punctele forte ale vizitelor si domeniile de activitate in care interesul prezentat este major. Astfel, se incurajeaz& si se determina pozitiv personalul medical si accepte oferta de a desfigura activitatea in cadrul spitalului. Aceasta se constituie, de fapt, int-o ultima oportunitate de a vinde” personalului medical populatia rezident& insttutiei de sindtate si de-a influenta favorabil decizia acestuia. Obfinerea acordului sau exprimarea refuzului, Daca oferta este acceptatd, se vor face anunfuri in mass-media, incluzéind: radioul, televiziunea, jumale, brosuri, reviste etc. Anunfurile vor fi insotite de fotografii ale noului personal medical. De asemenea, se vor pregati contractele atit pentru activitatea ce urmeazA a fi desfaguratl de citre medicul respectiv in institutia de sinatate, cat si pentru spatiul in care urmeaza sé locuiasedi, impreund cu familia, pe durata exercitarii profesiei. in cadrul institutiei de sanatate vor avea loc ‘ntrevederi si interviuri cu personalul care va asista gi care va lucra cu medicul now angajat.