Management

1. Conceptul de management
In definirea conceptului de management al administratiei publice sunt prezentate diverse definitii
formulate in literatura de specialitate pentru a putea aprecia complexitatea acestui concept precum si
diversele moduri de abordare. Managementului public este definit drept un sistem coerent de principii,
reguli i metode de conducere, i aptitudinea de a le aplica, pentru a asigura funcionarea eficient a
colectivitilor umane organizate, n condiiile utilizrii judicioase a resurselor (umane, materiale,
financiare, informaionale). O alt definiie este acea care spune ca managementul public este un
complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionarea normal, eficient a colectivitilor
organizate (ntreprinderi, instituii publice, organizaii politice, uniti de nvmnt) att in ansamblul
lor ct i a fiecrei verigi aparte. Managementul public reprezint acea parte din administraia public
care cerceteaz aplicarea metodelor de realizare a programului administraiei publice prin organizarea
acesteia, prin alocarea resurselor n dependen de bugetul propriu, prin evaluarea i controlul
activitii administratei publice. Vizeaz metodele i tehnicile manageriale, abilitatea i priceperea cu
care acestea sunt folosite pentru a transpune ideile i politica n programul de aciune. Managementul
public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine determinate, existente ntre
componentele sistemului administrativ, prin care se aduc la ndeplinire legile, se planific, se
organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n organizarea i prestarea
serviciilor publice, care satisfac interesul general. Necesitatea studierii managementului public:
a.Ofer posibilitatea nelegerii particularitilor din acest domeniu distinct al tiinei; b.Permite
identificarea i analiza structurilor din instituiile publice, relaiile ce apar ntre ele, rolul fiecrei
uniti n cadrul sistemului, sarcinile i competene ale managerilor; c. Permite definirea principiilor i
regulilor de organizare a sistemului informaional n instituiile public, particularitile, culegerea
informaiilor, nregistrarea, stocarea i transmiterea informaiei care circul n sistemul administrativ;
d. Cunoasterea metodelor i tehnicilor utilizate pentru desfurarea activitilor n instituiile publice;e.
Selectarea, promovarea i motivarea personalului din administraia public. f. permite identificarea i
nelegerea principiilor n baza crora este organizat i funcioneazadministraia public local; Deci
managementul public: -Studiaz - procesele i relaiile de management dintre diferite componente ale
sistemului administrativ; -Formeaz - principii i legiti cu privire la buna funcionare a administraiei
public; -Perfecioneaz - organizarea i funcionarea instituiilor publice ca principale organisme care
presteaz servicii publice cetenilor; -Influeneaz - valorile economice, politice sociale i culturale
att la nivel local, ct i la nivel central; -Urmrete satisfacerea interesului general i specific al
localitii.
2. Concepia Noului Management Public
Societatea nu este element static. Datorit structurii demografice eterogene deseoriapar clivaje de a
cror rezolvare este responsabil nimeni altul dect statul. Principalul instrument prin care statul i
pune n execuie planul de gestionare a maselor esteadministraia public. Aadar, datorit
transformrilor succinte din societate, administraia public trebuia s se muleze constant unor noi
tipare decise de actori dintre cei mai diveri astfel nct s poat ine pasul cu nevoile crescnde ale
populaiei. Dac la nceput de secol XIX, aparatul administrativ a trebuit s i modifice aproape total
structura i modul de funcionare, abordnd modelul lui Max Weber denumit emblematic - birocraie,
1

n prezent, administraia public ncearc n mod disperat s scape de aceast denumire i s

ncorporeze acele elemente ale mediului tehnologic utilizate att de des de o parte tot mai numeroas
de ceteni pentru a putea ajunge s funcioneze n mod eficient. Noul Management Public a aprut ca
rspuns la criticile aduse birocraiei weberiene.Dei conceptele modelatoare ale acestei paradigme au
existat nc de la sfritul anilor 1970, denumirea de Noul Management Public i s-a atribuit doar dup
un deceniu, cnd conceptulera total definitivat. Acest nou tip de administrare pornea de la ideea c
pentru a supravieui, birocraia trebuia importe practici din sectorul privat care s aduc un plus de
eficien i eficacitate gamei largi de servicii publice. Astfel, Noul Management Public a
revoluionatadministraia public prin introducerea competiiei n sectorul public, lansarea unui nou
sistem de personal bugetar i mprirea sarcinii de a furniza servicii publice.Cu toate c a fost mult
vreme un sistem imbatabil, ale crui elemente au fost preluateatt de statele puternic dezvoltate, ct i
de cele care fceau primii pai ntr-un mediu demoracratic, acelai actor care a pledat pentru apara ia
noului management public societatea, l foreaz s prseasc peisajul pentru a las loc propriei
creaii: e-government. ntr-o lume al crei progres este dominat de obinerea informaiei n timp real,
conexiunea mondial instant pe care o ofer internetul este calea pe care o vor alege majoritatea
utilizatorilor de servicii publice. Administraia public necesit o reform deoarece, evolutiv, a nceput
s aib tot maimuli teri parteneri instituionali i datorit faptului c ntreaga gam de servicii pe care
le ofer s-a lrgit. Totui reforma are un mare impediment: resursele limitate, iar pentru a se putea
realiza trecerea de la birocraie la management public acestea nu trebuie neglijate. De la Management
Public la Noul Management Public.Apariia managementului public se datoreaz dezvoltrii de noi
abordri nadministrarea organizaiilor publice. Cristian Bene a definit n lucrarea sa managementul
public ca fiind un ansamblu de procese i relaii de management, care duc la ndeplinire i planific,
organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile specifice serviciilor publice.
Caracteristici ale managementului public. Caracter integrator caracter politic caracter de diversitate
caracter complex caracter de sintez. Ce este Noul Management Public? Hood, cel care i-a atribuit
acestei paradigme, denumirea de Noul Management Public, a oferit o definiie relevant i complex a
modelului, descriindu-l ca un corpus al unei gndiri manageriale sau asemeni unui sistem de gndire
bazat pe idei luate din sectorul privat i transpuse n sectorul public. Potrivit lui Pollitt, Noul
Management Public este perceput ca o teorie general sau odoctrin de mbuntire a sectorului
public prin importul conceptelor, tehnicilor i valorilor din afaceri. Rezumnd aceste definiii, putem
spune c noul model este un import de practici dinsecotrul privat n cel public, innd cont de valorile
i principiile dup care se ghideaz domeniul privat, putndu-l considera ca un model demn de urmat.
Hood rezum Noul Management Public la apte termeni interconectai: experien, standarde explicite
i msuri de performan, controlul outputului, descentralizare, concuren, management privat,
folosirea eficient a resurselor. Este important ca pentru buna funcionarea organizaiei, toi cei apte
termeni s fie luai n considerare simultan. Trsturi ale Noului Management Public. Noul
Management Public are o serie de caracteristici reprezentative i complexe, caretraseaz grani ele
acestei abordri inovatoare. Dintre acestea, n cele ce urmeaz vor fi prezentate cele mai importante.
Astfel, o prim caracteristic este legat de descentralizarea serviciilor publice, care const n trasferul
de capacitate administrativ de la nivel central la nivelurile locale, situa ie n care autorit ile publice
locale vor avea autonomie n procesul a luare a deciziilor n ceea ce privete planificarea bugetului,
alocarea resurselor, managementul resurselor umane, cu alte cuvinte se aplic principiul
subsidiaritii. Reducerea aparatului birocratic este de asemenea, o caracteristic important a Noului
Management Public. Aceasta include schimbri interne n structura departamentelor,comasarea
2

anumitor compartimente din cadrul aceleiai organizaii publice, care desfoar aceai activitate ori
activiti similare, dar i restructurri de personal. Privatizarea i/sau concesionarea unor servicii
publice pe care statul nu le mai poate oferi n condiii optime ctre actori din sectorul privat, care dein
resursele necesare furnizriirespectivelor servicii ctre ceteni. Prin privatizarea i concesionarea
serviciilor publice,administraia public reuete s - i reduc rolul pn la un nivel controlabil.
Subcontractarea i parteneriatul public privat sunt o modalitate de ntrire a roluluiadministraiei
publice n trile n care aceasta nu poate furniza ea nsi anumite servicii, ns prin aceste procese,
autoritile publice i pstreaz o parte din autoritate asupra serviciilor subcontractate ori furnizate
printr-un parteneriat public privat. Aceste procese pot supravieui doar dac exist o pia nonmonopolist, transparen n procesul de selecie alcompaniilor i un puternic sistem de evaluare i
monitorizare a serviciilor oferite. O alt caracteristic esenial a Noului Management Public este
determinat deviziunea asupra indivizilor, care din simpli ceteni devin clieni ai administraiei
publice. Astfel, nevoile i solicitrile acestora devin input pentru elaborarea politicilor publice. Poate
una dinte cele mai importante caracteristici ale acestei reforme este legat de cre terea eficien ei
administraiei publice. Astfel, resursele vor fi folosite raional n vedereaatingerii obiectivelor i
scopurilor propuse, iar calitatea serviciilor furnizate este de asemenea n concordan cu cerinele
clienilor. Recompense i sanciuni acordate n funcie de performanele individuale ale angajailor i
nu n funcie de apartenen politic, loialiti etc.
Astfel, gradul de profesionalizare a funciei publice se situeaz pe un nivel superior, iar motivarea
angajailor va deveni intrinsec. i nu n ultimul rnd, promovarea unui puternic spirit antreprenorial
modelat pentru ase potrivi mediului public, n rndul organizaiilor publice, fapt care determin o
ntrire a competiiei ntre organizaii. Astfel, organizaiile publice se afl n competi ie unele cu
celelalte, ns apare i competiia ntre o organizaie public i una privat n furnizarea unui anumit
serviciu.
3. Principiile generale ale managementului administraiei publice
Principiile n managementul administraiei publice se mpart n principii generale, care reflect cadrul
general al tiinei administraiei publice i principii speciale, care au fost formulate n urma cercetrii
unei materii vaste ca aceea a prii speciale a tiinei administraiei publice.Principiile generale ale
managementului administraiei publice sunt:1. Administraia public este n serviciul omului. Acest
principiu este privit ca o axiom, enun care nu mai necesit s fie demonstrat, din care se deduc toate
celelalte principii. Administraia i tiina ei nu trebuie s uite c raiunea lor de a exista const n a
servi. Etimologia lor amintete acest adevr.2. Administraia public are misiunea de a satisface
interesul general (public).3. Administraia public urmeaz s acioneze cu respectarea normelor de
drept. ntreaga activitate a managerului public, inclusiv aplicarea principiilor sale, urmeaz s se
efectueze ntr-un cadru legal i anume n conformitate cu dispoziiile legii.4. Adoptarea necontenit la
circumstane. Mediul social i politic au o influen direct asupra Administraiei publice, care
urmeaz a se adapta la circumstanele determinate de aceste medii, circumstane n necontenit
transformare. Managerul public trebuie s fie pregtit s fac fa oricror circumstane, ndeplinindui sarcinile primite de la puterea politic, precum i satisfacerea cerinelor noi ale Societii.
Managerul public trebuie s se adapteze la circumstane, astfel nct s-i poat ndeplini oricnd
serviciile.5. Cunoaterea cerinelor sociale actuale i prevederea celor viitoare.6. Stabilirea datelor
reale privind instituiile Administraiei publice. Este necesar ca permanent managerul public s
cunoasc permanent realitile din instituiile publice, prin cercetarea acestora. Pentru aceasta se
analizeaz documentele nemijlocit pornite din instituia cercetat, ct i diverse izvoare neoficiale,
3

cum ar fi presa, care prezint adeseori deficiene din activitatea instituiilor administrative.7.
Temeinica pregtire profesional a funcionarilor. Aplicarea primelor 6 principii, poate fi fcut numai
de funcionarii care posed o temeinic pregtire profesional.8. Realizarea unei activiti i structuri
administrative eficiente.9. mbuntirea continu a activitii i structurii administrative.
4. Noiune de organizaie. Carateristicile organizaiei i legile organizaionale
Organizaiile sunt componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea
bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul
n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i
moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea
obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de
munc se clasific n: procese de execuie;procese de management. Procesele de execuie sunt
ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de
produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare,
contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control reglare, exercitate de sistemul
conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.Momentul esenial al procesului
de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile
managementului. Organizaia public, neleas ca ansamblu de organisme din mediul public, are
menirea s creeze eficien, eficacitate i valoare adugat, s fie performant. Aceste deziderate nu
pot fi atinse n lipsa unei structuri adecvate. Structura organizatoric Funcia managerial de
organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, i, indirect, a celor
materiale, financiare, informaionale etc., n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor
organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc.
i se atribuie personalului dup anumite criterii. Structura organizatoric se poate deci defini drept
ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel
constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor
dorite. Structura organizatoric (SO) cuprinde, de regul: Organigrama, Regulamentul de ordine i
funcionare (ROF), care la unele organizaii este nlocuit de statut;Fia postului sau descrierile de
posturi. Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau
intern care determin modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o structur ct mai
flexibil, adaptabil (de tip organic), este un atu al organizaiilor contemporane.Organigrama
reprezint traducerea formal (scris) a opiunii de repartizare de autoritate i responsabilitate ntr-o
organizaie public.n mod tradiional, distingem trei tipuri de organigrame: funcionale (activitile
sunt grupate pe funciuni ale managementului); divizionale (cuprind segmente strategice grupate pe
servicii); matriceale (caracteristica de baz fiind mpletirea ntre funcii i segmente strategice).n
sectorul public, organizaiile sufer de o anumit neclaritate n privina delimitrilor i a repartizrii
misiunilor, funcionarea lor riscnd s rmn fragmentat i procedural. O abordare comprehensibil
a tipologiei configuraiilor structurilor organizatorice este cea oferit de H. Mintzberg, n 1979 (The
Structuring of Organisation).Fiecare din cele cinci tipuri de configuraii conine mecanisme diferite de
coordonare prin faptul c alt element deine controlul sau ponderea principal. .

5.Mediul de activitate al organizatiei

Mediul exterior al organizatiei Succesul organizatiei depinde si de fortele externe in raport cu ea, ce
activeaza in mediul global exterior. Incepand cu anii 90 specialistii au inceput a precauta natura
adaptiva a organizatiilor. Insa in teoriile initiale mediul si sistema existau ca entitati relativ omogene.
Actualmente se sustine parerea ca continutul si caracterul activitatii sistemelor social economice
deschise organizatiile in masura considerabila depind de schimbul reciproc de resurse atrase si
rezultatele activitatii cu mediul exterior (ME). Factorii din exteriorul organizatiei care 656i87g
actioneaza intr-o forma sau alta asupra acestea reprezinta contextul in care organizatia exista. In
literatura de specialitate cea mai simpla grupare a factorilor mediului ambiant: economici, de
management, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici si ecologici. Insa,
mai lesne poate fi apreciata influenta factorilor la gruparea lor :1.componentele ME cu influenta
directa asupra firmei sau care intercepteaza influenta ei mediu exterior direct;2. componentele ME
cu actiune indirecta formeaza mediul exterior general, manifestandu-si influenta prin intermediul
primelor.Caracteristicile ME: 1. interdependenta factorilor ME raportul in care schimbarea unui
factor actioneaza asupra altor factori. Ex. La cresterea nivelului pretului la materia prima in organizatii
creste interesul fata de tehnica si tehnologia mai economicoase. 2. complexitatea mediului extern
numarul factorilor la care organizatia este obligata sa reactioneze si de asemenea nivelul varietatii
fiecarui factor. Complexitatea ME depinde de proportiile organizatiei: intr. ind. SA, vorbind despre
diversitatea factorilor: piata interna externa. In linii generale: pentru un mediu mai simplu e
suficienta si o structura organizatorica mai simpla. 3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc
schimbarile in exteriorul organizatiei. Majoritatea savantilor sunt de parerea ca mediul organizatiilor
contemporane se modifica cu o viteza in crestere. Mobilitatea mediului pentru diferite organizatii este
diferita. Cele mai inalte ritmuri in industria electronica, aviacosmica, biotehnologica,
telecomunicatii; mai lente productia de masini, alimentara.In afara de acesta mobilitatea mediului
poate fi mai inalta pentru unele subdiviziuni ale organizatiei (sectia cercetari) si mai mica pentru
altele (sectii de productie). Daca insa firma este internationala si fabricarea se efectueaza in diferite
tari mediul pentru sectiile de productie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea si
calitatea informatiei de care dispune organizatia in privinta unui factor concret si, de asemenea,
siguranta in exactitatea ei. Daca informatie e insuficienta si sunt indoieli in exactitatea ei, mediul
devine mai incert decat in situatia posedam informatia adecvata si sigura. Cu cat mediul este mai
incert cu atat e mai dificila primirea deciziilor efective.Caracteristicile mediului: I. din punct de
vedere al gradului de stabilitate: a. stabil: - dificultati la schimbarile neasteptate ale pietei; - nevoile
clientilor constante;- rolul cercetarilor si noilor tehnologii redus;- procedurile standardizate;
- structurile rigide, cu ierarhie si reglementari strict stabilite;b.dinamic: noi conditii ale pietei;
schimbari frecvente ale necesitatilor clientilor; noi dezvoltari tehnologice si lansarea noilor produse;
structuri adaptive; gestiune coparticipativa cu un numar sporit de relatii tangente. II. In functie de
complexitatea sa: a. simplu: standardizarea proceselor de munca; structuri centralizate; b. complex:
standardizarea cunostintelor necesare si calificarii personalului; structuri descentralizate. Deosebim:
mediu exterior direct, mediu exterior general. Mediul exterior direct elemente: 1. furnizorii
organizatiile de care beneficiaza intreprinderea pentru asi asigura resursele. Ei pot influenta in sensul
propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizatiei. In aceasta categorie se includ resursele de
materie prima si materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piata fortei de munca. La
evaluarea surselor de forta de munca trebuie luate in consideratie codul muncii si actiunile
5

organizatiilor profesionale.2. consumatorii beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei.

Pentru a supravietui organizatia trebuie sa tinda la satisfacerea permanenta a dorintelor si necesitatilor
clientilor si sa largeasca cercul lor sporeste rolul prognozarii cerintelor clientilor, bazate pe studiul
evolutiei acestora.3. concurentii cunoasterea acestora si a impactului acestora asupra pietei este
vitala pentru firma. Usurinta intrarii pe piata este indicatorul cheie al competitivitatii. Cu cat barierele
de intrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concurenti, iar piata mai sigura. Orice
initiativa a unei organizatii provoaca o reactie competitionala din partea altor firme. Cu cat replica
competitiva este mai puternica gradul concurentei este mai sporit.4. organizatiile guvernamentale
departamentul statistica, fiscal, vamal etc.5. organizatiile neguvernamentale organizatii de
protectie a drepturilor consumatorului, organizatii ecologiste, de protectie a drepturilor omului, massmedia, asociatii de fermieri etc6.
sindicatele.Mediu exterior general elemente:1.
m.
macroeconomic starea economiei tarii indicatori: faza ciclului economic (criza, declin, relansare,
prosperitate), rata dobanzii si inflatiei, nivelul si structura somajului.2. m. tehnologic dezvoltarea
tehnologica (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicatiilor), care reflecta cunostintele,
experienta si creativitatea tehnica. Dezvoltarea tehnologica poate crea noi piete, ofera posibilitati
pentru realizarea produselor si serviciilor noi, schimba nivelul preturilor. Accelerarea schimbarilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de viata al unor produse si tehnologii de fabricatie.3. m. sociocultural include elementele si relatiile intre ele: cultura generala, valorile etice, traditiile si
obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaza modul in care oamenii traiesc, lucreaza, precum si
felul in care consuma. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifesta prin
angajati, clienti si grupuri sociale.4. m. politic consecintele deciziilor guvernamentale privind
politica economica si se instaleaza prin legi si reglementari oficiale si politici economice. Astfel, unele
din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot
limita accesul la pietele de desfacere.5. m. informational.6. m. international.
6. Conceptul nivelurilor manageriale
Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza obiectivele
organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare. Managementul a aprut iniial in sfera afacerilor, dar
n prezent el i-a lrgit sfera de cuprindere i se utilizeaz n toate sferele de activitate; cultura,
medicina, sport etc. reprezentnd activitatea de conducere, de administrare. Se definesc cteva sensuri a
noiunii management: 1.Managementul este un proces (activitate). 2. Managementul este un grup de
personae 3. Managementul este o tiin i o arta. Managementul ca activitate este procesul de
conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Conducerea tip de
interaciune, existent ntre dou pri, una dintre care se afl n poziia de subiect de gestiune, alta
obiect de gestiune. Subiectul genereaz comenzi. Obiectul primete comenzile i activeaz n
corespundere cu ele. Funciile conducerii sunt ansamblul de aciuni independente care se succed ntr-o
anumit consecutivitate i sunt efectuate de orice subiect conductor ce exercit o influen raional
asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. Procesul de management e
exercitat de manager (conductor) care este subiectul procesului de management. MG (conducerea) ca
proces reprezint ansamblul integral al aciunii de planificare, organizare, motivare i control exercitate
de sistemul conductor Managementul ca proces opereaz cu cteva elemente fundamentale: 1.Resurse
umane. 3.Resurse financiare. 2.Resurse materiale. 4.Resurse informaionale Ca proces Mg are o serie
de trasaturi: 1.Este unitar adic funciile sunt corelate i constituie ceva ntreg: 2. Este tipic adic
6

funciile Mg sunt exercitate n toate tipurile de organizaii i toate nivelele 3. Este contextual adic se
adapteaz la situaia concret 4. Este orientat spre conducerea oamenilor 5. Este continuu. Niveluri i
arii de management. Obiectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la
elementele primare fr a suferi transformri specifice. In primul rnd are loc o descompunere pe
obiective specifice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive sau
funcionale fiind in continuare descompuse in comenzi de producie. Aceste descompuneri succesiva a
obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel cu care in care este i o ierarhie de
niveluri de conducere. Intr-o organizaie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de Management. Nivel
strategic (instituional) Nivel tactic (funcional). Nivel operaional (tehnic). La nivel strategic amploarea obiectelor vizeaz organizaia in ntregime, iar perioada de aciune este definita pe un termen
lung. La nivel funcional-se urmrete realizarea obiectivelor derivate de obiectivul global. Se
realizeaz sarcini specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aprea in subsistemele
conduse i coordonate. Au caracter periodic. La nivel operativ-are loc conducerea nemijlocita a
proceselor i activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de producie. Are loc urmrirea
realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce au un caracter curent. Corespunztor acestor trei
nivele de conducere avem trei tipuri de manageri Managerii superiori (top manageri) Managerii medii
(midlle manageri) Manageri inferiori (lower manageri) Top managerii - sunt formai din preedini,
vicepreedinii companiilor, directori executivi, sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz
organizaia in ntregime i care stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu
organizaia in general. Middle Managerii - managerii funcionali includ efi de departamente, de
diviziuni, de servicii. Acestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de
dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar
pentru a face legtura intre nivelul top i nivelul operaional. First (lower) Managerii- duc rspunderea
de producia mrfurilor i serviciilor, sunt reprezentate prin sefii de echipa, maitri, supraveghetori,
ofice-manageri. Aceti manageri supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi. Pentru
ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i capaciti care pot fi
divizate in 3 categorii distincte: 1.Cunostinte i capaciti conceptuale( cognitive)- ceea ce se refera la
capacitatea in nelegerea complexitii organizaiei ca sistem. 2.Cunostinte i capaciti privind
resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii incluznd nelegerea procesului de motivaie i
de conducere cu oamenii. 3.Cunostinte i capaciti tehnice profesionale - referitor la capacitatea de a
folosi cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice de producie, se obine
prin instruire i prin experiena. Cu ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor
conceptuale i scade necesitatea cunotinelor tehnice profesionale. Managerii de la diferite niveluri
organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii (arii de management) ale organizaiei din
care ei fac parte. Pentru o ntreprindere de producie principalele arii de mg. sunt domenii funcionale
care exist la ntreprindere: 1.productia 3.financiar-contabil 5.personal 2.cercetare i dezvoltare
4.comercial Caracterologia i rolurile managerului. Managerul este persoana implicata in administrarea
organizaiei cu autoritate in folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale,
informaionale in scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoana care executa
activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului.
Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite instituii. Managerul ocupnd un anumit post in calitate de conductor ndeplinete unele roluri
care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului. El influennd doar modul de executare al
7

acestor roluri, dar nu i coninutul. Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3
categorii: interpersonale: a) reprezentare - Managmentul participa la ceremonii, are obligaii juridice de
legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei. b) lider - Este responsabil de
motivarea i activitatea subalternilor, selectare, aprecierea i remunerarea lor. c) agent de legtura Asigura legtura informaional n interiorul i exteriorul organizaiei, prelucreaz informaia, participa
la consftuire, edine, consilii. informationale: a) observator - Culegerea i relevarea informaiei
interne i externe. b)deseminator - Transmiterea informaiilor subdiviziunilor. c)purttor de cuvnt Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, raporturi, dri de seama. decizorii: a)Rolul de
ntreprinztor - Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i strategii. b)De
pompier - Aciuni de corectare, lichidare a greelilor, a crizelor i conflictelor. c) Repartizator al
resurselor- Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor i
algoritmilor de activitate. d)Negociator - Participa la tratative, negocieri, ncheierea contractelor,
reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile,
aptitudinile i cunotinele care nsumate determina capacitatea i profilul managerului. Drept trasaturi
manageriale putem enumera: - Inteligenta(capacitatea de a analiza i sinteza).; - Stabilitatea emoionala
- Bunvoina Autoncrederea; - Pasiunea - Sinceritatea Tactul; - Receptivitatea - Spiritul de dreptate
Amabilitatea; - Toleranta Flexibilitatea; - Responsabilitatea Autorespect. O parte din nsuirile
omului depind de temperamentul sau.
7. Procesele de baz ale managementului n administraia public
Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine determinate,
existente ntre componentele sistemului administrativ, prin care se aduc la ndeplinire legile, se
planific, se organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n organizarea
i prestarea serviciilor publice, care satisfac interesul general. Deci managementul public: - Studiaz
procesele i relaiile de management dintre diferite componente ale sistemului administrativ; n cadrul
oricrei organizaii, procesele de lucru se mpart n dou categorii i anume: a) Procese de
management; b) Procese de execuie. a) Procesele de management dein o pondere mai redus n
cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. b) Procesele de
execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni directe
pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc
implicate i obiectivelor planificate. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic
parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii
salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat. Procesele
de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele
organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de
munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate. n cadrul
proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezint funciile
managementului: - Previziunea i planificarea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Controlevaluarea. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate
sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. In orice
institutie sau autoritate publica, structura organizatorica reuneste doua segmente, aflate ntr-o
interdependenta permanenta: structura de conducere a institutiei/autoritatii publice si structura de
8

executie a institutiei/autoritatii publice. Structura de conducere care reuneste ansamblu l functionarilor

publici, compartimentelor si relatiilor organizatorice interne si externe constituite si plasate n
structura organizatorica astfel nct sa asigure conditiile necesare desfasurarii proceselor de
management si de executie prin care creste gradul de satisfacere a interesului public.
8. Rolurile managerului n organizaie
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de
management indeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader prin poziia i
autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cateva trsturi i anume: are o dubl
profesionalizare; dispune de autoritate i rspundere; influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei
de conducere, etc. Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului
organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de
conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca
acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de
manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a
acestei evolutii. Structura organizatiei cu un manager In acest caz managerul isi asuma toate functiile
managementului. Daca firma are success, managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a
obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata
singur. Poate recurge la incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri. Piramida
manageriala - Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el
insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de
sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori,
contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe
acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu
planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor,
de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa
a organizatiei. - In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de
manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda
si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior. Ei
formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei. La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si
vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata
proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se
indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in probleme
mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate,
penetrarea de noi piete, etc. Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc i operativ
clasifica managerii pe verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, insa, se grupeaza dupa acelai
profil, astfel ca managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). In cazul
specializarii orizontale, managerul funcional raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producie,
cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal. Funcia arata, astfel, de ce fel de activitai raspunde
un manager, ca rezultat al specializarii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul
9

unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat
al specializarii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel in producie, iar
altul poate fi pe nivelul de mijloc in finane. Functiile managerului Funciile managerilor se identifica
cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Rolurile managerului Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite
calitai, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry
Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa
legatura unele cu altele: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale. Rolurile
interpersonale Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale. Rolul
de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe
acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa
o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conducator
presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu, managerul
de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca impreuna sa
contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult
din timpul unui manager. Rolurile informaionale Plaseaza managerul in punctul central de primire i
transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o reea de relaii
interumane, care il ajuta in culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat
ca un diseminator cat i ca un ,,purtator de cuvant". Rolul de monitor implica examinarea mediului in
organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze
firma. Contactele formale i informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici. Rolul
de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de purtator de
cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau: din interiorul firmei, cand
reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior; in exterior, cand prezinta punctul de
vedere al organizaiei cu privire la o anumita preblema. Roluri decizionale Rolurile privind relaiile
interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrari in procesul de luarea
deciziilor. Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in
organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana. Rolul de stabilizator revine
managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori
perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol
devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea
factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii. Rolul de distribuitor de resurse il
plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani,
fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul
trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel
mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator il pune deseori pe manager
in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca,
performana, obiective clare i orice altceva poate influena in bine rezultatul final. Managerul este
persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor
umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul
este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca
managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti
rolurile conducatorului. Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita
10

care corespunde unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator
indeplineste unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand
doar modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului
care sunt grupate in 3 categorii:

CATEGORIA
1. Interpersonale

2. Informationale

3. Decizorii

ROLURI

DESCRIERE

a. reprezentare

Managementul participa la ceremonii, are

obligatii juridice de legalizare a documentelor
oficiale. /Este un simbol al organizatiei

b. lider

Este responsabil de motivarea si activitatea

subalternilor, de selectarea, aprecierea si
remunerarea lor

c. agent de legatura

Asigura legatura informationala in interiorul si

exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia,
participa la consfatuire, sedinte, consilii

a. observator

Culegerea informatiei externe si interne

b. desimenator

Transmiterea informatiilor subdiviziunilor

c. purtator de cuvant

Informarea subiectilor din afara organizatiei,

declaratii, rapoarte

a. intreprinzator

Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode

si strategii

b. pompier

Actiuni de corectare, lichidare a greselilor,

crizelor si conflictelor

c. repartizator al
resurselor

Adoptarea deciziilor privitor la alocarea

resurselor, elaborarea graficelor, schemelor si
algoritmilor de activitate
11

d. negociator

Participa la tratative, negocieri, incheierea

contractelor, reprezentarea intereselor
subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care insumate

determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de temperamental
sau.

9. Conceptul de motivare. Teoriile motivrii

Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblulfactorilor interni
( trebuine, nevoi, motive ) care-i determin pe oameni s se comporte ndiferite moduri. Din pcate,
abordrile motivaiei sunt adesea ntemeiate pe ipoteze simpliste privindmodul n care funcioneaz.
Procesul motivaiei este mult mai complex dect pare oamenii au nevoi diferite, i fixeaz obiective
diferite i moduri de aciune variate pentrusatisfacerea acestor nevoi. Faptul c oamenii sunt motivai
de nevoi diferite pare un truism, dar este o constatare esenial pentru a nu trata mecanic procesul
motivrii personalului. Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare importanta att
nsectorul privat ct si n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea
obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor
lor fata de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearca sa se raspunda la ntrebari de genul:Cum poti sai determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu? sau de ce A lucreazamai mult si mai bine dect B n
aceleasi conditii de munca? se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De
asemenea, trebuie spulberata de lanceput iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure
rezolvarea problemeimotivatiei pentru oricare dintre situatii sau subiecti.De ce? Pentru ca oamenii
sunt diferiti. Fiecare are o personalitate binedefinita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale.
Aceste calitati individuale secombina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lnga
aceasta maiactioneaza nca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a
mediului.Indivizii nu-si pastreaza n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt
obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii si perfectioneaza deprinderilecstigate ntr-un
domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Casa nu mai amintim de
schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu
stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatelesi reactiile generate de valul de schimbari ale
tehnologiei informationale. Iar institutiilesi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii
organizationale n care ele senasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre
aceste etapeavnd caracteristicile bine definite. Cu toti acesti factori dinamici individuali
siorganizationali aflati ntr-o continua prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebariretorice si
pline de scepticism: Oare vom putea vreodata sa ntelegem ce l determina peun angajat sa aiba o
anumita atitudine si un anumit comportament la locul de munca?Dar sa nu disperam si sa purcedem
la abordarea sistematica a problemei, ncepnd binenteles cu ncercarea de a defini ct mai simplu si
mai pe scurt notiunea de motivatie.G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici n domeniul
managementuluiresurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica :Motivatia este un proces n
12

care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale.
Teorii ale motivaiei Cele mai importante teorii ale motivaiei sunt clasificate astfel :A. Teorii
instrumentale Acestea afirm c recompensele sau pedepsele servesc ca mijloace ( instrumente ) spre
a-i determina pe oameni s se comporte n modurile dorite.Instrumentalitatea este convingerea c,
dac facem un lucru, acesta ne va conduce la unaltul . n forma sa cea mai rudimentar, teoriile
instrumentaliste afirm c oamenii numuncesc dect pentru bani.Teoria apare n a doua jumtate a
secolului al XIX lea i conform ei, o persoan este motivat s munceasc dac recompensele i
penalizril sunt direct legate de performana sa de munc , deci ctigurile depind de o
bun performan. B. Teorii ale coninutului Se concentreaz pe coninutul motivaiei, afirmnd c
motivaia se refer lantreprinderea aciunilor necesare pentru satisfacerea trebuinelor,
identificnd principalele ncesiti care influeneaz comportamentul. Ierarhia nevoilor la Abraham
Maslow Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjatentr-o schema
ierarhica ce stabileste ordinea n care acestea sunt satisfacute 1. Nevoile fiziologicesunt nevoi de baza
precum hrana, adapostul, odihna,mbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si
supravietuirea.Toate sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o
salarizarecorespunzatoare, conditii bune de munca, program de lucru rezonabil etc.2. Nevoile de
securitate fizica si sociala (siguranta)implica o atentiedeosebita pentru conditiile de securitate a
muncii, pentru modificarea salariilor n functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii
speciale de lucru si pentru asigurareaunei pensii la ncheierea activitatii profesionale.3. Nevoile
sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, deapartenenta sau asociere la un grup,
de solidaritate, n general de satisfacere a relatiilor interumane. n cadrul activitatii profesionale,
acestea se manifesta prin dorinta de acontacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi
puternice n cadrul echipei demunca etc.4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia
fiecarui om de afi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila
n proprii sai ochi dar si n fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. Lanivel
organizational, aceste nevoi sunt satisfacute n momentul ncununarii cu succes aunui proiect sau al
promovarii ntr-o noua functie. Aceste momente dau nasteresentimentului de putere, ncredere n sine
si prestigiu.5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personalareprezintacel mai nalt
nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor
deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea lamaximum a propriului potential Teorii ale
procesului C. TEORIA PERFORMANELOR ATEPTATE Aceasta teorie combina n explicarea
motivatiei factorii individuali (nevoi,calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea
controlului, sistemul derecompense, performante etc.).
10. Factorii de motivare a personalului
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie suplimentara pe care o
cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special asupra continutului posturilor
ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti, satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca.
Principalii factori motivatori sunt: salariu potential bun; un pachet atractiv de beneficii (facilitarea
unor imprumuturi, calatorii in strainatate etc.); atractivitatea muncii prestate; autoritatea,
responsabilitatea si autonomia pe post; recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre
colegi a succeselor in munca;dezvoltarea profesionala. Acesti factori difera de la un angajat la
altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai
13

motiveaza in prezent. Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui
angajat (statutului atasat muncii sale). Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase
(muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai
mari. Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivator. Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii
muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura
intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor. Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau
care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat de o imbunatatire a sigurantei
postului decat de o crestere salariala. In plus, peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii
personalului de conducere), suma de bani primita inceteaza sa mai constituie principala
preocupare, ci mai degraba cat de placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii
castigati. Motivarea non-financiara a personalului factor de interes in cadrul unei organizatii.
11. Factorii de demotivare a personalului. VICEVERSA LA 10
12. Conceptul de leaderschip
Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul
sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din
sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ,
cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, un astfel de
dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni. Multe dintre activitile
organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public, se refer la realizarea unor programe
sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii
acestor organizaii: Astfel, se poate pune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor
atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui
obiectiv). n fond, cine altcineva s-i asume responsabilitatea n caz deeec dac nu conducerea
organizaiei (acest lucru nu nseamn ns c, de multe ori, managementul nu utilizeaz tactici diverse
de eludare a responsabilitii i de identificare de inte false) .Leadership-ul este, de asemenea,
foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea
personalului n cadrul organizaiilor i instituiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii
(funcionarii publici) unei organizaii/instituii publice sunt, n general, mai puin stimulai din punct
de vedere material, cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s
stimuleze angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale.Studiul comportamentului managerial
(sau studierea stilurilor de conducere), manifest importan pentru sectorul public (dar i pentru cel
privat) i din urmtoarele considerente Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau
unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din
cadrul organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii;Prin stilul de leadership practicat,
conductorul influeneaz modul n care gndesc subordonaii. Stilul de leadership practicat
influeneaz modul n care conductorul este perceput de ctre subordonai. Dupa prerea lui Traian
Herseni exist conductori care dei sunt valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie
respini de subordonai pentru c au un stil de conducere greit (sau ineficace).Astfel, stilul de
conducere practicat este un element important a oricrei strategii eficiente de conducere .Definirea
termenului de leadership Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i
14

se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne putem
observa un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei
aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind
complexitatea i implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a
termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercats defineasc
termenul de leadership. Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot i
Stephen(2004) definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen
ideplin dedicare n vederea realizrii lor.

13. Relaiile dintre leaderschip i management

Termenii leadership si management sunt considerati foarte diferiti si asemanatori in acelasi timp.
Unele persoane vad acesti termeni ca sinonime si ii folosesc frecvent inlocuindu-i in expresii si fraze.
Alte persoane ii considera extrem de opusi; atat de extrem, ca acestea ar putea argumenta ca nu poti fi
un bun manager si un bun lider, in acelasi timp. Totusi, alte persoane se situeaza undeva la mijloc si siau dat seama ca, desi exista o diferenta intre leadership si management, avand cunostintele necesare o
persoana poate fi cu succes un bun manager si un bun lider. Organizatiile din zilele noastre au nevoie
atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a desfasura o operatiune de succes. In timp ce unele
asemanari sunt evidente, pot fi gasite cateva diferente frapante (de exemplu, managementul este
orientat catre indeplinirea taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspirational si
vizionar).Leadership La o examinare rapida, leadershipul este un proces prin care o persoana
influenteaza un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Exista o varietate de definitii ale
leadershipului insa fiecare au in componenta lor anumite elemente specifice care sunt esentiale pentru
toate definitiile:Este un proces, Implica influenta, Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel
putin 2 oameni). ManagementPentru cei mai multi, definitia managementului este vazut destul de
diferit. Acest lucru nu inseamna ca o persoana nu poate detine pozitia de manager si lider simultan, dar
managementul este considerat un termen separat de leadership. Definitia managementului este de a
exercita directii executive, administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei
organizatii.Leadershipul si managementul prezinta multe similitudini. Ambele implica influenta,
lucrul cu oamenii si atingerea unui scop in mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca
fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a
fost in jur de secole, in timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in parte,
datorita aparitia revolutiei industriale.Multi savanti impart punctul de vedere al lui Kotter in
diferentierea intre management si leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare
a activitatile ce vor fi realizate si stapanirea rutinei stabilite; a fi lider inseamna a te folosi de
mijloacele prin care sa influentezi alte persoane si a crea viziunea schimbarii. Rost afirma ca
leadershipul este o relatie multidirectionala ce implica influenta; managementul este o relatie
unidirectionala
de
autoritate.
Abilitati
esentiale
in
management
Pentru ca responsabilitatile managementului sunt, in general, orientate catre indeplinirea taskurilor, o
modalitate importanta de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile necesare.
Aptitudinile sunt diferite de trasaturi sau caracteristici, acestea implica capacitatea de a folosi
15

cunostintele si competentele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul eficient

depinde de trei seturi de abilitati personale: tehnice, umane si conceptuale. Management vs.
Leadership Managementul produce ordine si coerenta, Planificare si stabilire de bugete, Stabilirea
ordinii de zi, Stabilirea orarelor, Alocarea de resurse, Organizarea personalului, Furnizarea structurii
necesare, Plasarea locurilor de munca, Stabilirea normelor si procedurilor, Controlul si rezolvarea de
probleme, Stimularea dezvoltarii, Generarea de solutii creative, Adoptarea de masuri corrective,
Leadership-ul produce schimbare si progress, Stabilirea directiei, Crearea unei viziuni, Clarificarea
imaginii de ansamblu, Stabilirea strategiilor, Alinierea oamenilor la viziune, Comunicarea viziunii,
Amplifica angajamentul fata de viziune, Construieste echipe si coalitii, Motiveaza si inspira, Inspira si
transmite energie pozitiva, Imputerniceste oamenii.
14. Tipuri de manageri i stiluri de management
n sens larg , managerul este persoana care aplica functiile managementului, n acord cu sarcinile,
competentele si responsabilitatile atribuite functiei pe care o exercita. Analiznd teoria celor mai
multor firme putem constata o evolutie prin care managementul a crescut de la un manager cu mai
multi subordonati, la o echipa de mai multi manageri subordonati. ntr-o ntreprindere moderna, de
exemplu, managerii de productie, marketing, contabilitate si cercetare nu conduc numai proprii lor
subordonati, dar la rndul lor sunt condusi de catre superiorii lor. Pornind de la aceste considerente se
profileaza trei tipuri de manageri.1. Managerii de linia nti (manageri de executie). Acestia
coordoneaza munca altor persoane care nu au atributii de conducere. Ei sunt numiti supraveghetori,
sefi de echipa, maistrii, sefi de compartiment. Subordonatii acestor manageri de prima linie pot fi:
muncitori, vnzatori, functionari contabili sau cercetatori. Managerii de prima linie sunt responsabili
pentru desfasurarea activitatii de baza conform planurilor furnizate de catre superiorii lor. Ei sunt n
contact zilnic cu subordonatii lor si primesc de obicei aceste functii datorita abilitatii de a lucra cu
oamenii.2. Managerii de mijloc. Managerul de la acest nivel este cunoscut n multe ocazii ca
managerul de departament, de uzina sau director executiv. Spre deosebire de managerii de prima linie,
acestia planifica, organizeaza, conduc si controleaza activitatea celorlalte persoane cu atributii de
conducere.
3. Managerii de vrf (top manager). Aceasta categorie este alcatuita dintr-un numar mic de manageri
care includ de obicei directori generali, presedinte sau vicepresedinte. Acestia sunt responsabili de
performanta ntregii ntreprinderi prin managerii de mijloc. Spre deosebire de alti manageri,
managerul de vrf nu este raspunzator fasa de nimeni altcineva dect de proprietarii resurselor
utilizate de firma. Managerul de vrf este, desigur dependent de felul n care toti subordonatii sai si
ndeplinesc sarcinile si atributiile n cadrul firmei.O alta clasificare propune urmatoarele tipuri de
manageri:
conducatori,
constructori,
distrugatori,
inovatori.
Conducatorul este un manager care se caracterizeaza prin nalta capacitate de luare a deciziei, este
penetrant n relatiile cu oamenii, de care este respectat att la nivelele inferioare, ct si la cele
superioare lui, bucurndu-se de nalt prestigiu si mare personalitate. Acestui tip de manager i se poate
reprosa faptul ca n conditiile n care si neglijeaza trasaturile umaniste se poate transforma ntr-un
dictator. Constructorul este mai echilibrat dect managerul conducator fiind preocupat de construirea
unei decizii fara fisuri dar are mai putina forta de decizie, formatia sa bazndu-se mai ales pe munca
dect pe talent nativ. Distrugatorul poate avea harul conducerii, dar este nclinat mai ales spre
16

distrugerea structurilor existente, dect spre construirea altora noi, viabile. El este preferat atunci cnd
se doreste nlaturarea unor structuri nvechite, dominate de rutina si care nu mai corespund noilor
conditii aparute n practica. Inovatorul este conducatorul care se afla n permanenta n avangarda
profesiei sale prin nclinatia deosebita spre inovatie si schimbare. Acest tip de manager este util mai
ales n perioadele de declin ale ntreprinderii, situatie n care relansarea economica se poate face
numai prin mutatii curajoase.
15. Stiluri de leaderschip. Eficacitatea leaderschipului
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea
realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o
organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu
managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este
evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este
intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a
managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor
obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea
unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi
inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite
scopuri. Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta
prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor
obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului.
Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau
legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei.
Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra
altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva.
Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele
tipuri de strategii de influentare a oamenilor:J Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor,
proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.J
Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei. J Coalizarea- mobilizarea
altora in cadrul organizatiei.J Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.J
Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.J Autoritatea superioara- castigarea sprijinului
autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutatii cererilor. J Sanctionarea. Studiul
efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca cele mai
uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la
utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a
managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca
ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe
baza pozitiei ierarhice detinute. Stiluri 1. Stil Directiv Controleaza activitatea angajatilor intr-un mod
intens, Actioneaza rapid pentru a corecta si redirectiona performante scazute, Se asigura ca grupul stie
exact ce are de facut,Evidentiaza utilizarea procedurilor standard ,Subliniaza importanta termenelor
limita.2. Stilul Persuasiv: Petrece timp in conversatii prietenoase,Se asigura ca grupul isi cunoaste
17

responsabilitatile si nivelele de performanta solicitate, Include recomandarile personale in deciziile pe

care le ia, Lucreaza impreuna cu echpa sa rezolve problemele dar are si controlul general; 3. Stilul
Participativ: Lasa angajatii sa-si organizeze singuri activitatea,Nu le da indicatii speciale si ii lasa sa-si
stabileasca singuri propriile scopuri, Incurajeaza si sustine contributiile utile, Este deschis la discutii si
sfaturi dar se implica fortat, Minimalizeaza implicarea proprie si ajuta angajatii sa se simta importanti
si implicati, Permite echipei sa determine si sa prioritizeze propriile roluri oferind sfaturi la nevoie. 4.
Stilul DelegativPermite grupului sa-si rezolve problemele si sa gaseasca solutii singuri, Evita
conflictele nerezolvandu-le, Nu pune presiune, Nu intervine pentru angajati, In mod deliberat nu ia
nici o actiune.

16. Delegarea i leadershipul situaional

Liderul situaional este acela care i ajut pe oamenii cu care lucreaz s evolueze, n func ie de
competenele si de nivelul la care sunt acetia. n leadership-ul situa ional, exist patru niveluri de
competen: beginner, coaching, supportive i delegative. Orice lider se afl, la un moment dat, ntrunul dintre aceste stadii sau a fost nceptor ntr-un domeniu sau altul, fie c este vorba despre
introducere de linii de productie noi, schimbarea modelului de business, reducere de personal, vorbitul
n fata tuturor angajatilor sau despre un sistem nou implementat. Aadar, n loc s gndeasc
schimbarea ca fiind o situaie excepional, liderul situaional lucreaz cu schimbarea n mod constant,
se adapteaz acesteia i face schimbri n funcie de fiecare situaie dat.n orice moment, liderul
situaional poate evalua care este situaia echipei sale, unde poate aduce mbuntiri i ajustri i unde
este nevoie de o pregtire suplimentar. n oricare dintre tipologiile de mai sus crede i c v regsi i,
v invit s v uitai la ele ca la modele n schimbare, pe care le putem alege n func ie de situa ie i de
moment. Niciunul dintre ele nu este nociv n sine i niciunul dintre ele nu este n totalitate perfect.
ns, caracteristicile generale ale acestora ne pot ajuta s n elegem mai bine propriul model de lucru,
organizaia din care facem parte i modul n care ceilali se raporteaz la noi. n cele din urm, depinde
de fiecare s ia una dintre aceste tipologii i s o transforme ntr-un stil de leadership cu adevrat
mre i personal. Din punct de vedere legal, delegarea consta in exercitarea temporara de catre
salariat, prin dispozitia angajatorului, a unor lucrari sau sarcini corespunzatoare atributiilor de
serviciu, in afara locului sau de munca. Din punct de vedere managerial, delegarea inseamna
impartasirea de proiecte cu membrii echipei tale prin oferirea acestora a posibilitatii de a finaliza
aceste proiecte in mod eficient cu un minim de interventie. Ea reprezinta si una dintre cele mai
cunoscute metode de gestionare eficienta a timpului, fiind totodata un instrument eficace de motivare
si dezvoltare a angajatilor. Delegarea nu inseamna sa dai subordonatilor tai activitatile grele pe care tu
nu vrei sa le faci sau sa transferi activitatile tale de rutina care te plictisesc, in aceste cazuri ea avand
tocmai efectul de a-i demotiva pe cei vizati pentru delegarea activitatilor. Delegarea este asadar
procesul prin care se da angajatilor de la toate nivelurile atat autoritatea de a lua decizii cat si
responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Cel mai important aspect al delegarii este ca reprezinta
un important factor motivator pentru ca este asociata cu acordarea increderii din partea
managerului/antreprenorului. Delegarea = Responsabilitate + Autoritate + Raspundere pentru rezultate
18

Cand este necesara delegarea? Atunci cand: Sarcinile tale ca antreprenor sunt prea multe multe si
complexe, iar dead-line-ul nu-ti permite finalizarea acestora la timp; Sarcinile tale sunt de rutina, iar
delegarea acestora iti ofera posibilitatea sa te concentrezi asupra problemelor strategice ale
companiei;Doresti sa ridici nivelul de incredere si de implicare al membrilor echipei, pentru ca
delegarea constituie un factor de maxima motivatie pentru cei carora li se distribuie sarcinile.Atunci
cand te hotarasti sa delegi anumite activitati trebuie sa tii cont daca:Persoana careia intentionezi sa-i
delegi activitatile are capacitatea, pregatirea si experienta necesara indeplinirii sarcinii, pentru ca
altfel, delegarea ar putea avea un efect negativ si anume demotivarea persoanei in cauza;Persoana
doreste sa se implice in acele activitati.Etapele care trebuie parcurse in delegarea activitatilor:Explica
in detaliu rezultatul dorit.Verifica daca interlocutorul a inteles care este rezultatul urmarit.Verifica care
sunt resursele necesare pentru realizarea activitatilor si daca persoana respectiva are acces la ele.
Discuta eventualele constrangeri si situatii neprevazute care pot aparea.Fii deschis si spune-i cand si
cum poate sa apeleze la tine in situatia in care se afla intr-un impas.Monitorizeaza progresul, dar nu-l
dadaci, lasa-l sa se descurce singur.Evalueaza rezultatul final si ofera credit pentru succesul obtinut!
Unul dintre motivele pentru care antreprenorii evita sa delege din activitatile lor si isi asuma sa
muncesca uneori mult peste puterile lor este acela ca doresc sa evite anumite riscuri, reale sau
inchipuite.
17. Conceptul de cultur organizaional
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire,
atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala
putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si
simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e
valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta
corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizationala se formeaza datorita
interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor
indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi:
stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip
de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care
exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura
nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu
au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia
reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care
inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil
de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de
modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni
(Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu
are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Noi
consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei
nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun
cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem
in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din
19

aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate autoschimba. S-ar putea
schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intr-un lant
de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor
organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de
schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii
organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a
calitatii comunicarii organizationale.
18. Componentele culturii organizaionale
Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor saleculturale putem s nelegem cum
organizaii ce aparin aceleiai ramuri deactivitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de
centralizare sunt totuifoarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun
cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multetipuri de
componente, care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere.Cultura
ntreprinderii este apreciat adesea ca fiind format din: fondatori: date personale, origine social,
principii fundamentale; istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului; ocupaii
(profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, demaniera de execuie; valori: declarate,
aparente, operaionale, atitudini; semne, credine i simboluri, ipoteze fa de: exterior,
comportamente,spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc. Vom ncerca s cunoatem
ontreprindere cunoscnd elementele ce compun cultura sa: a) Fondatorii i mprejurrile n care a fost
fondat. Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii(prima alegere, prima
experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice i aceste influene se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea
va exista. Acestlucru nu nseamn c automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cuscrupulozitate,
ci c impactul fondatorului, amprenta sa se va regsi aa cum prinii i pun amprenta lor asupra
comportamentului copiilor lor.Deseori, pot fi considerai mai muli fondatori ai aceleiai organizaii
isunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare caal fondatorului sau
chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizaii.Atunci cnd amintim de
fondatori, ne gndim la:caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine,
credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n
care se aflau (mediul n care triau, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu
mediul, piaa,tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i alte modaliti interne de
funcionare); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea
intern, relaiile cu clienii, furnizorii,acionarii sau comunitatea n ansamblul su, gestiunea
resurselor umane etc.);Exemplul clasic de fondator este (dupSchein E.) M. Jones. Fiu deemigrani ai
crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult demama sa care l-a nvat ce este
bine s fac
ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de
supermagazine ncadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt
calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu
cadrele deconducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, n sensul c, n posturilecheie erau
angajai membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones, ntreprinderea
a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s
20

integreze cultura ntreprinderii nspecificul timpului respectiv.Dificultatea n studierea culturii prin

prisma fondatorului se leag de: Lipsa unor informaii. Deseori circumstanele fondrii unei
organizaii sunt manipulate, interpretate, rememorate n aa fel nct s serveasc unor nevoi de semne
sau simboluri ale colectivitii (fiecare epoc analizeaz realitatea n funcie de nevoile sale). Trebuie
inut cont ns de tot ceea ce exist publicat n acest sens n pres, n presa vremii saun ceea ce s-a
mai scris despre ntreprindere cu ocazia unor mari.
19. Climatul organizaional. Impactul climatului organizaional asupra rezultatelor
organizaiei
n instituii cultura i climatul organizaional reprezint fenomenul cheie nnelegerea modalitii prin
care mediul intern al unui colectiv influeneaz opiniile,atitudinile i comportamentele membrilor unei
organizatii. n acelai timp, prinintermediul acestui fenomen, putem ntelege dinamica unei organizaii
prin prismatririlor subiective ale membrilor grupului. Climatul organizaional, prin efectele sale
pecare le produce n plan individual sau colectiv, are un rol important n obinerea performanei la
nivelul unei organizaii.Conceptul cultur organizaional poate fi analizat din perspectiva
funcional,conform creia o organizaie are o cultur vzut ca o variabil sau din perspectiva
deintegrare unde ntreprinderea n totalitate definete o cultur (Dill i Heinen, 1986).Perspectiva
funcional se bazeaz pe premisa c organizaia are o cultur care permiteintegrarea, coordonarea
imotivarea persoanelor din cadrul organizaiei. Conform perspectivei de integrare cultura se afl ntrun proces de schimbare continu, dar nu poate fi dect greu influenat de factorii externi.Fiecare
organizaie are parial contient sau subcontient o cultur proprie.Cultura poate fi definit drept un
model de valori, de reprezentri, demodaliti de comportamentcare guverneaz viaa n organizaie
(Smircich,1983). Ea este astfel suma tuturor regulilor nescrise din ntreprindere.Cultura
organizaional reprezint un stil de via, fiind rezultatul unorpractici interne, aunor norme de
conduit, valori, aspiraii i credinespecifice respectivei organizaii. Eaeste cea care confer
personalitate iidentitate unei organizaii. Totui, culturaorganizaional nu controleaz
totalpercepiile, gndurile i sentimentele personaluluiorganizaiei. Cu ct personalul este de mai mult
timp n organizaie, cu attculturaorganizaional va influena mai profund percepiile, gndurile,
tririlemembrilor organizaiei, modul n care acetia vor reaciona n anumite situaii.Cu ct o
organizaieare o cultur proprie mai puternic, cu att ea este maimatur i mai bine definit, avndun
impact mai mare asupra angajailor, inclusiv un impact direct i nemijlocit asupra inovaiei i
performaneloreconomice.Propriul model al culturii organizaionale corespunde unui modelde valori i
moduri decomportament care orienteaz viaa n organizaie.Companiile puternice nu se
bazeazexclusiv pe instrumentele raionale alemanagementului tiinific pentru a realiza oanumit
productivitate, un anumitnivel de eficien. Acestea folosesc culturaorganizaional
convingerileprofunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz,ritualurile i ceremoniile pentru
a- formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor.Abordarea problematicii climatului
organizaional din perspectiva dezvoltriiorganizaionale nu reprezint o mod cum aparent s-ar
crede -, ci o necesitate menit aclarifica dubla determinare dintre cele dou paliere. Discuiile legate
de rolul climatuluiorganizaional n buna desfurare a activiti la nivelul unei organizaii se regsesc
ndiferite forme n majoritatea tratatelor de psihologie organizaional i au aprut pefondul reaezrii
organizaiilor indiferent de natura lor, att la nivel structural, ct ifuncional pe principii
occidental pragmatice.
21

20. Tipuri de culturi organizaionale

Clasificarea culturilor organizaionale ridic o serie de dificulti, n primul rnd datorit metodelor
diferite de delimitare promovate de diveri autori. Edgar Shein definete dou dimensiuni ale culturii
organizaionale:- Relaia organizaie mediu extern;- Realizarea integrrii interne. Aceste dimensiuni
externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte, legate de natura adevrului, a
timpului, a spaiului, natura relaiilor umane. Geert Hofstede identific 6 dimensiuni ale culturii
organizaionale, cum ar fi: 1.orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate n culturile
organizaionale orientate spre proces membrii organizaiilor se concentreaz numai asupra procesului
de realizat, evitnd riscurile inutile. Ei depun un efort limitat n activitatea lor, considernd c ziua de
azi e la fel cu cea de ieri i cu ea de mine.n culturile orientate spre rezultate angajaii i concentrez
munca asupra ndeplinirii unor anumite obiective. n acest scop ei depun eforturi maxime, iniiaz i
realizeaz schimbri asumndu-i riscurile implicate. 2. orientarea spre salariai n raport cu orientarea
spre munc n culturile orientate ctre salariai organizaia manifest preocupare pentru bunstarea i
problemele personale ale salariailor. De asemenea se promoveaz un stil de management participativ,
deciziile tinznd s fie adoptate de ctre grupuri sau comitete.n organizaiile orientate spre munc, se
manifest o preocupare cvasiexclusiv pentru acivitatea profesional a angajailor, n defavoarea
interesului pentru bunstarea angajailor i a familiei sale. n aceste organizaii asupra angajailor se
exercit o puternic presiune pentru mbuntirea muncii, iar deciziile tind s fie adoptate la nivel
individual. 3. orientare de tip limitat n raport cu orientare de tip profesional n culturile de tip limitat
interesele, ateprrile i comportamentele salariailor se identific puternic cu cele ale organizaiei.
Din acest motiv salariaii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consider c
aceasta reprezint o preocupare major a firmei. La angajare, proveniena social i familial a
viitorului salariat cntrete la fel de greu ca i competena sa profesional.Orientarea de tip
profesional se caracterizeaz prin delimitarea vieii particulare de activitatea profesional a salariailor.
Salariaii consider c angajarea lor s-a realizat exclusiv pe baza competenei lor i c este de datoria
lor s-i anticipeze i s-i pregteasc viitorul. 4. orientarea de tip sistem deschis n raport cu
orientarea de tip sistem nchis Deosebirea dintre cele dou orientri const n gradul de deschidere a
organizaiei fa de noii angajai. n culturile de tip deschis, organizaia i membrii acesteia sunt
deschii noilor venii aproape oricine i gsete locul n organizaie, iar noii angajai au nevoie de
numai cteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea n culturile de tip nchis membrii
organizaiei sunt secretoi i distani fa de persoanele nou angajate. n consecin integrarea acestora
n organizaie se desfoar pe o preioad ndelungat, uneori n civa ani. 5. orientarea spre control
redus n raport cu cea spre un control intens n organizaiile n care se exercit un control redus,
atmosfera este destins, permind dezvoltarea unui folclor intern bogat, care abund n glume la
adresa organizaiei i a muncii desfurate n cadrul su. n aceste organizaii se constat o neglizare a
determinrii i urmririi costurilor, iar programarea edinelor se respect doar aproximativ.
Organizaiile n care se exercit un control intens, se caracterizeaz printr-o preocupare deosebit
pentru respectarea programrii edinelor prin intermediul crora se poate urmri modul de
desfurare al acivitii. De asemenea, se contureaz un anumit respect fa de organizaie, fa de
activitatea desfurat n cadrul su precum i fa de modul de cheltuire al resurselor. 6. orientarea
pragmatic n raport cu orientarea normativ Aceast dimensiune se refer la msura n care
organizaia acord prioritate satisfacerii cerinelor clienilor. Organizaiile cu o cultur de tip normativ
22

se caracterizeaz prin implementarea unor reguli inviolabile n raporturile sale cu mediul exterior.
Respectarea procedurilor organizaionale este mai important dect rezultatele, iar n materie de etic
profesional i de onestitate standardele organizaiilor sunt foarte ridicate.n organizaiile cu cultur de
tip pragmatic se pune un accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai
importante dect respectarea procedurilor, iar n materie de etic a afacerilor predomin o atitudine
mai degrab pragmatic dect dogmatic.Tipuri de culturi i structuri organizatorice Charles Hardy a
observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i structura
organizaional. El a identificat patru tipuri de culturi crora le corespund anumite structuri
organizatorice specifice.1. Cultura concentrat pe putere este proprie organizaiilor cu structur
divizat pe funciuni sau pe produse. Aceast structur este cel mai des ntlnit n firmele mici,
antreprenoriale i poart numele de pnz de pianjen. n acest tip de structur funciunile i
departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pnzei de pianjen, iar liniile
concentrice reprezinr niveluri de autoritate. Cu ct poziia unei persoane se ndeprteaz de centrul
structurii cu att autoritatea i influena sa este mai slab. Funcionarea organizaiei depinde exclusiv
de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependent de abilitile
managerilor situai pe cercul interior. Deciziile se bazeaz n mare msur pe empatie, afinitate i
ncredere att la nivelul organizaiei ct i n relaiile cu furnizorii i clienii.Angajaii nva s
respecte cerinele i ateptrile efului sau ale organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul,
succesul i gradul de aderare la sistemul de valori al organizaiei. Valorile unei organizaii cu structur
de tip pnz de pianjen se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,
rezistenei fizice i psihice. Ritualurile promovate, au n general, rolul de a sublinia diferenele de
roluri i de statut ntre membri, fr a se acorda importan stimulrii sentimentului de apartenen la
grup. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor.
2. Cultura concentrat pe rol se dezvolt n organizaiile mari, birocratice, n care funcionarea este
asigurat de realizarea inerial a anumitor roluri specializate de ctre angajai. O structur
corespunztoare unei astfel de culturi poart numele de templu grecesc. Departamentele specializate
ale organizaiei formeaz coloanele care sprijin templul. Dei competenele organizaiei se regsesc
la nivelul coloanelor, coordonarea activitii se realizeaz de ctre managerii situai pe acoperiul
templului, care reprezint sursa de putere.Valorile culturale ale organizaiei graviteaz n jurul
raionaltii, logicii, respectrii disciplinei, stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare
pentru angajai, asigurndu-le posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase
consider acest mediu cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi
organizaia.Organizaiile cu o structur de tip templu pot fi eficiente n mediile stabile, dar sunt
ineficiente n mediile dinamice, din cauza adaptrii lente la schimbare. Promovarea unei culturi
concentrate pe rol poate avea efecte benefice n firmele din domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial. Aceast cultur nu este
suficient de flexibil i de orientat ctre satisfacerea cerinelor clienilor. 3. Cultura concentrat pe
sarcini urmrete distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor.
Acest tip de cultur corespunde unei structuri de tip reea(matriceal), care se caracterizez prin
faptul c la soluionarea unei probleme particip angajaii i sunt atrase resurse din diferite pri ale
organizaiei. Dup soluionarea problemei, angajailor li se repartizeaz alte sarcini, discontinuitatea
fiind o trstur de baz a activitii lor. Competena profesional reprezint sursa de autoritate a
indivizilor i determin autoritatea relativ a persoanei ntr-o anumit situaie. n cadrul acestei culturi
personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale
23

promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor
individuale, ncrederea n oameni, autodirijarea i nivelul ridicat de responsabilizare.
21.Influena culturii asupra performanei organizaiei
Soluia ideal, n cazul c ar exista, n sensul celei mai adecvate modaliti de a conduce o organizaie,
de a asigura managementul acesteia, reprezint, n fond, o preferin cultural, formulat explicit sau
implicit de manageri, deoarece modul de a aciona al indivizilor ca i al organizaiilor depinde de
nelesul pe care acetia/acestea l dau conceptului de mediu exogen i endogen organizaiei.
Management comparat Cultura organizaional reprezint un factor de succes sau un factor de eec
pentru organizaie. Ea poate contribui la succes prin faptul c particip la supravieuirea organizaiei i
a grupurilor de salariai, la adaptarea organizaiei contextului spaial i temporal al mediului ambiant i
la realizarea integrrii interne a salariailor. n fond, fiecare cultur organizaional este unic, ntruct
este construit i se dezvolt pentru a rezolva problemele proprii ale organizaiilor. O cultur puternic
implic ntotdeauna succesul organizaiei, dar i existena unor norme de comportament larg
rspndite i respectate. Modul n care cultura influeneaz performanele organizaiei depinde astfel
de asemnarea cu mediul exogen n care aceasta acioneaz. Stabilitatea sau instabilitatea mediului
induc astfel elemente particulare de tipul reaciilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie s le
manifeste organizaia. Cultura organizaional ndeplinete funcii importante, indiferent de tipul de
organizaie n care aceasta se construiete: Cultura reprezint un cadru de referin pentru angajai,
oferindu-le acestora un sens al activitilor pe care le desfoar; Cultura reflect misiunea
organizaiei i confer acesteia un sens al identitii; Cultura permite implicarea salariailor n
realizarea obiectivelor organizaiei; Cultura comunic angajailor un sens al identitii; Cultura
contribuie la asigurarea stabilitii organizaiei perceput ca sistem. Cultura organizaional
influeneaz n mod direct deciziile i aciunile managerilor, prin sugerarea cilor sau modalitilor de
aciune corecte i adecvate contextului. Cultura influeneaz toate activitile managerilor, chiar i
percepiile i modul lor de a gndi. Influena culturii asupra managementului i asupra managerilor
este direct proporional cu fora culturii organizaionale. Managerii de succes construiesc culturi
organizaionale care reflect misiunea i care asigur succesul pe pia al firmei. Ei coreleaz aceast
cultur i cu particularitile comportamentale ale salariailor. Companiile de succes au construit i au
meninut n timp culturi organizaionale distincte, care le-au asigurat managerilor abilitatea de a
menine aceste companii n poziia de lideri. Cultura organizaional are o puternic Influen asupra
comportamentului managerilor, n sensul Cultura i influena acesteia asupra managementului
compatibilizrii acestora cu schimbarea, inovarea i creativitatea, ca aspecte manageriale vitale pentru
marile companii. Managerii ateni la aspectele culturale ale vieii organizaiei atribuie valorilor,
eroilor, miturilor, o mare parte din succesul organizaiei. Ei nii sunt actori n cadrul organizaiei,
dar contribuie i la ntrirea valorilor culturale. n consecin, exist o dubl influen , care se
manifest concomitent: influena culturii organizaionale asupra managementului i a managerilor, dar
i determinarea de ctre manageri a culturii organizaionale.
22. Structurile organizaionale
Un management bine coordonat i coerent rezolv nu numai poteniale conflicte, dar ofer n
continuareposibilitatea de a consolida diferitele politici sectoriale. Din acest motiv, este important
efectuarea unei revizuiri a sistemului, pentru a obine o viziune larg de la punctul de plecare. n
24

revizuirea sistemului,este efectuat o analiz amnunit a instrumentelor de gestionare existente,

a rolurilor i responsabilitilor, a rutinei de raportare i prilor interesate implicate etc.Revizuirea
sistemului ar trebui s fie efectuat ca parte a analizei de referin (de baz). Caracteristicile unei
structuri organizatorice ideale ar putea fi descrise ca: - Ierarhie plat, cu accent pe organizare
informal - Transparen i politic de informare activ fa de public (un serviciu bun pentru client
estemai important dect ndeplinirea normelor birocratice)
-Stilul de management este cooperant
i orientat ctre personal, cu obiective clare pentru toate departamentele. Superiorii sunt exemple
pozitive n ceea ce privete angajamentul, creativitatea i motivaia - Angajaii sunt ncurajai i
motivai i li se d libertate pentru iniiativele i deciziile lor. Ei se simt compatibili cu sarcinile lor de
serviciu, nu se simt suprasolicitai sau implicai ntr-o activitate lipsit de provocri. - Angajaii se
simt identificai cu administraia "lor" (identitate corporativ)
- Comunicarea este clar i transparent i nu depinde de ierarhii. Comunicarea verbal este la fel de
important ca i documentaia scris - Controlul periodic i obiectiv al rezultatelor i a obiectivelor
aprobate permite s se reacioneze la timp n cazul unor variaii, pentru a se confrunta cu noi presiuni
i provocri - Modificrile derivate din aceste evaluri trebuie s fie comunicate n scopul de a evita
nenelegerile. Organizarea sistemului integrat de management trebuie s permit ntreinerea
sistemului, comunicarea cu toi actorii relevani i sprijin pentru strategia politic i procesul
de luare a deciziilor. Administraia local este vzut ca singura organizaie capabil s promit toate
cele trei aspecte. Abordarea strategic sugereaz o poziie central pentru aceast funcie de
coordonare. Structura sugerat mai jos se bazeaz pe experienele altor orae fcute n decursul
utilizrii sistemelor integrate de management, care pot servi ca subiect de studiu i exemplu
pentru nfiinarea unei structurI organizatorice n oraul tu. Organizaiile de baz ale sistemului
integrat de management sunt echipa de coordonare, consiliul de coordonare, conducerea
superioar, consiliul i platforma comunitii.
23. Procesul de planificare n administraia public
In cadrul administratiei publice, planificarea strategica se foloseste pentru a reuni intr-un singur cadru
de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea bugetului, stabilirea
prioritatilor si planificarea organizationala. Principalele caracteristici ale planurilor strategice ale
institutiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului intern si extern, precum si
identificarea principalilor factori implicati, analiza resurselor disponibile, stabilirea unor obiective
masurabile si relationarea acestora cu conditiile de finantare. In acelasi timp, planificarea strategica
asigura o implementare sustenabila si coerenta a politicilor stabilite de guvern. Scopul procesului de
planificare strategic este ntrirea legturii dintre planificarea politicilor publice si elaborarea
bugetului, precum i creterea eficienei cheltuielilor publice. Planificarea strategic reprezint o
reform major, care necesit eforturi substaniale din partea tuturor ministerelor de resort i, mai ales,
implicarea Ministerului Economiei i Finanelor. Planul strategic al fiecrui minister trebuie s
reprezinte principalul instrument folosit n procesul de elaborare bugetar. Iniiativa de fa
intenioneaz s mute accentul de la un management bazat pe administrarea resurselor alocate la o
abordare axat pe obinerea rezultatelor planificate. procesului de planificare strategic este de o
importan major, avnd n vedere faptul c planificarea politicilor publice va fi eficient i de succes
numai dac este corelat n mod clar i armonios cu planificarea bugetar. Introducerea sistemului de
planificare strategic creeaz de asemenea premisele pentru o competiie clar, coerent i
25

argumentat privind finanarea iniiativelor suplimentare ale ministerelor de resort (mecanism pentru
finanarea politicilor publice care sunt iniiate ulterior aprobrii bugetului). Ulterior, atunci cnd
procesul de planificare strategic va fi n ntregime corelat cu procesul de elaborare a bugetului,
aceast seciune va servi ca instrument de baz pentru distribuirea alocrilor suplimentare din
seciunea din buget destinat dezvoltrii. n acest scop, toate NIF prezentate n Planurile Strategice ale
tuturor instituiilor vor fi evaluate utilizndu-se un mecanism i criterii stabilite de ctre Guvern, ceea
ce va crea o competiie coerent ntre ministerele de resort pentru finanarea iniiativelor de politici
publice. Avnd n vedere posibilitile limitate ale bugetului de stat, n aceast etap trebuie prezentate
numai acele NIF care sunt n stadiul cel mai avansat pentru implementare i care se bucur de sprijinul
ministerului respectiv.
24. Metode i instrumente de planificare
Aceste tehnici ofer posibilitatea fundamentrii tiinifice a planurilor i programelor. Tehnicile
folosite pot fi generale sau cantitative (matematice). Tehnicile matematice sunt: analiza grafurilor,
analiza drumului critic, cercetrile operaionale, programare liniar, analiza punctului critic. Tehnicile
generale se refer la folosirea creativitii: Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul
prin obiective.Brainstorming include o serie strict de reguli cu scopul de a promova generarea
ideilor i evitarea inhibrii membrilor grupului. Grupul este condus de un moderator, nici o idee nu e
ridicol, membrii grupului sunt ncurajai s defineasc orice idee, fiecare idee aparine grupului i nu
celui care a formulat-o, nici o idee nu e criticat, scopul este de a genera idei i nu de a le evalua.
Tehnica a fost utilizat n publicitate i n simularea negocierii.Tehnica Delphi implic solicitarea i
apoi compararea raionamentelor anonime despre un subiect de interes prin intermediul unor
chestionare secveniale, urmate de sintetizarea informaiilor i de un feed back al opiniilor exprimate.
Const n colectarea unor raionamente, opinii, prin intermediul chestionarelor trimise prin pot.
Participanii au posibilitatea s-i evalueze propriile rspunsuri.Tehnica grupului nominal este o
sintez a primelor dou, fiind mai puin utilizat, pentru c decizia reprezint un compromis, grupul
putnd fi dominat de o personalitate i necesitnd timp de analiz mai mare.Calitatea deciziilor este
punctul de plecare n msurarea eficienei lor. Unele au impact puternic asupra succesului organizaiei,
altele sunt mai puin importante. Toate au un efect mai mare sau mai mic asupra organizaiei,
membrilor si, ralaiilor sale cu mediul n care acioneaz.Tehnica Brainwriting- ideile sunt scrise pe
foaie i predate unui vecin din grup. Fiecare alege trei idei care i se par bune i iar se plaseaz foaia
vecinului. Plasarea dureaz pn cnd grupul alege n consens ideile cele mai bune.Sinectica (metoda
Gordon) este o metod iterativ. Liderul enun o problem, o persoan rezum ceea ce a neles i
face o analiz succint. Fiecare formuleaz apoi soluii. Tehnica panel este o schematizare a metodei
Gordon, n cadrul creia dou grupuri de specialiti propun soluii dirijai de un moderator i asistai
de un public ce poate interveni cu ntrebri.Managementul prin obiective nu este numai o tehnic de
evaluare a performanelor i o metod de motivare, ci i un sistem managerial ce integreaz sistematic
multe activiti, pentru a realiza eficient obiectivele organizaiei. Ca abordare practic a fost introdus
n anii 50, dup lucrarea lui Druker, The practice of management. Are la baz valorile
comportamentului n relaiile interumane, care promoveaz respectul pentru atitudinile pozitive,
participarea, creativitatea oamenilor n cadrul organizaiei. Caracteristicile sale sunt: - implicarea
managementului de vrf n stabilirea obiectivelor, pentru c e mai uor pentru angajai s se implice
ntr-un proiect susinut de cei de sus, -participarea tuturor nivelurilor de management n procesul de
stabilire a obiectivelor, -controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza rezultatelor obinute.
26

Se acord o mare importan feedback-ului. - Libertatea mare n alegerea metodelor prin care s fie
ndeplinite obiectivele.Procesul managementului prin obiective cuprinde mai multe faze: pregtirea
(sunt formulate premisele stabilirii obiectivelor), stabilirea obiectivelor (formularea i dimensionarea
lor n funcie de premise i stabilirea standardelor), execuia i evaluarea ( aprecierea performanelor i
acordarea recompenselor). Premisele pot fi externe (date de mediul politic, social, tehnologic,
economic, de cererea pe piaa produsului i de factorul pia- amplasare, fora de munc, materii prime
i materiale) i interne (investiii, strategii, programe, politici).Obiectivele se stabilesc n urma
discuiei cu subalternii i ele trebuie s fie verificabile, de obicei exprimate n termeni cantitativi.
Trebuie de asemenea precizat termenul de realizare.Avantajele acestei tehnici sunt: un management
mai bun, realismul obiectivelor, clarificarea organizrii i a rolului structurii organizatorice, implicarea
personalului inclusiv n stabilirea obiectivelor, un control eficace. Dezavantajele apar atunci cnd
managerii nu cunosc obiectivele sau acestea nu sunt bine definite, iar obiectivele pe termen scurt se
confund cu cele pe termen lung. Apare riscul inflexibilitii i tendina de a folosi obiective
cantitative acolo unde nu este neaprat nevoie .Planificarea este un proces complex, care se face la
toate nivelele administraiei publice centrale abilitate cu funcia de elaborare a politicilor publice.
Planificarea politicilor publice poate fi de mai multe tipuri, n dependen de orizontul de timp care
o cuprinde i elementele constituente. n acest ghid snt distinse dou tipuri de planificare, i
anume: a) planificarea pe termen mediu i lung i b) planificarea pe termen scurt (anual).
Planificarea strategic este un tip de planificare, care nu ine neaprat de cadrul temporal, ci indic
asupra faptului c politicile publice n procesul de planificare snt corelate cu cadrul de resurse
disponibil, fiind luate n considerare factorii externi care ar putea periclita implementarea politicilor
publice respective. Planificarea pe termen mediu i lung La nivel de executiv central, procesul de
planificare pornete de la agenda de guvernare care se stabilete, ncepnd cu campania electoral,
cnd partidele politice participante anun problemele principale de interes public pe care se angajeaz
s le soluioneze n timpul guvernrii, precum i modalitile de soluionare a acestora. Programul
electoral al partidului ctigtor sau cel de coaliie (n cazul unei guvernri de coaliie) este tradus mai
apoi n programul de guvernare (Programul de activitate a Guvernului), care conine un ir de
angajamente de ordin politic. Pentru implementarea acestor angajamente, Guvernul elaboreaz politici
publice, care identific, analizeaz i propun soluii tehnice pentru problemele enunate. Programul de
activitate a Guvernului este documentul politic principal care ghideaz activitatea executivului i n
baza cruia se raporteaz Parlamentului. n acelai timp, Programul de activitate a Guvernului nu
reprezint toat activitatea Guvernului. Acesta prezint rezultatele pe care Guvernul pune accent i
care snt importante pentru ceteni. Guvernul realizeaz i alte funcii care nu snt descrise n
Program. n acest sens, Guvernul aprob i implementeaz i alte documente de politici publice. Este
important ca aceste documente s rezulte, totui, din prioritile stabilite la nivel politic. De asemenea,
pe parcursul guvernrii pot aprea i alte probleme de interes public care trebuie incluse n agenda de
guvernare. Acestea pot aprea ca rezultat al schimbrii prioritilor la nivel politic, pot fi identificate
de funcionarii publici (n contextul analizelor pe care le efectueaz) sau pot fi semnalate de ctre
prile interesate. Totui, innd cont de resursele publice limitate, nu toate problemele pot fi incluse n
agend, acestea urmnd s fie filtrate. Procesul de filtrare presupune analiza problemelor de interes
public prin prisma prioritilor politice, dar i a resurselor (financiare i umane) aflate la dispoziia
Guvernului. La nivelul fiecrei instituii a administraiei publice centrale se stabilete agenda
autoritii. De obicei agenda autoritii se stabilete la nivel politic (conducerea autoritii) cu
participarea structurilor responsabile de planificarea strategic ale instituiei respective. Agenda
27

autoritilor administraiei publice centrale se formeaz pe baza agendei Guvernului, n conformitate

cu responsabilitile atribuite. Pentru stabilirea agendei proprii, autoritile administraiei publice
centrale trebuie s analizeze documentele de politici publice la nivel naional, intersectorial sau
sectorial pentru a identifica sarcinile care se refer la domeniul lor de activitate i s rspund cu
iniiative de politici publice care vor contribui la realizarea acestora. De asemenea, autoritile publice
trebuie s participe n procesul de definire a prioritilor strategice la nivel naional. Planificarea pe
termen scurt Pentru planificarea pe termen scurt a activitii Guvernului se elaboreaz Planul de
aciuni anual al Guvernului, care conine informaie despre politicile ce urmeaz a fi elaborate i/sau
implementate pe parcursul anului. Planul de aciuni anual poate s reitereze unele aciuni din alte
strategii i programe relevante prioritilor Guvernului sau planurile de implementare a acestora. n
mod obligatoriu, Planul de aciuni trebuie s includ, ntr-o form agregat, aciuni care ar conduce la
implementarea angajamentelor din Programul de activitate a Guvernului, aciuni din planul de aciuni
SND i aciuni care in de realizarea angajamentelor internaionale, n special cele referitoare la
integrarea n structurile Uniunii Europene (vezi figura 2). Planul de aciuni anual al Guvernului se
elaboreaz de ctre Cancelaria de Stat n baza propunerilor din planurile anuale ale autoritilor
publice (vezi paragraful urmtor). Dup cum s-a menionat mai sus, Planul trebuie s conin
informaie despre obiective, activiti, termene de realizare, indicatori de progres i instituii
responsabile. n Anexa 2 se prezint formatul recomandat al Planului. n procesul de elaborare,
Cancelaria de Stat trebuie s se asigure c toate politicile publice importante (inclusiv intersectoriale)
care urmeaz a fi elaborate/modificate snt reflectate n Plan. De asemenea, n Planul anual trebuie s
se specifice modalitile de monitorizare i raportare. Planul anual de aciuni al Guvernului se aprob
de ctre Guvern. Monitorizarea implementrii se face de ctre Cancelaria de Stat n baza contribuiilor
autoritilor. Planificarea strategic Programul de activitate a Guvernului, mpreun cu alte
documente de planificare a politicilor publice acoper aproape toate sectoarele i prevede activiti
pentru mbuntirea activitii acestora. n practic, ns, nu este posibil ca toate politicile publice s
se realizeze n acelai timp. Diferite constrngeri (de resurse, n caz de situaie de urgen, etc.) implic
o prioritizare a politicilor publice, prin determinarea celor care trebuie implementate n primul rnd,
restul depinznd de posibilitatea de mobilizare a resurselor suplimentare. Acest proces este numit
planificarea strategic. Planificarea strategic poate fi definit ca procesul ce ntrunete planificarea
politicilor publice, bugetarea i planificarea organizaional ntr-un singur cadru de gestionare.
Planificarea strategic promoveaz sistemul de management orientat spre atingerea obiectivelor. La
rndul lor, documentele de planificare strategic reprezint un instrument de management i constituie
baza de elaborare a bugetului. Planificarea strategic se face pe termen mediu i se implementeaz pe
baza documentelor de planificare pe termen scurt (planuri anuale).

28

Programul electoral al
partidului de guvernare
Documente de politici
publice naionale,
intersectoriale i sectoriale

Programul de activitate
a Guvernului

Probleme noi de interes

public

Planificarea strategic

Plan de aciuni anual

Acte legislative i
normative
Propuneri de politici
publice

Figura 1. Etapele procesului de planificare a politicilor publice

Figura 2. Planificarea anual

La
nivel
de
autor
itate

La
nivel
de
Guve
rn

Programul de activitate a
Guvernului
Planul de aciuni anual al
Guvernului

Planul de implementare
SND
Planul de aciuni RM UE

Planul de Dezvoltare
Instituional
Planul de aciuni anual al
autoritii
Planurile de implementare
a documentelor de politici
publice sectoriale,
intersectoriale, naionale,
probleme noi incluse n
agend

29

25.Managementul timpului
Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii, practici, aptitudini si
sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecuta pentru indeplinirea unor activitati
specifice, cu scopul de a spori eficienta sau productivitatea muncii.Timpul este considerat a fi cel mai
important factor generator de stres si, desi in cantitate mica are efect de motivare, in combinatie cu
nemultumirea pe plan profesional, a fost asociat cu diferite afectiuni precum hipertensiunea,
hipercolesterolemia si imbatranirea prematura.Managementul timpului incepe cu managementul
propriei persoane, principala cauza a esecului fiind lipsa autodisciplinei. Un aspect pozitiv al
managementului timpului este faptul ca aceste abilitati pot fi invatate. Investind putin timp si efort in
achizitionarea acestor aptitudini, vei deveni o persoana mai eficienta si mai productiva, nu doar pe
plan profesional, ci si in viata de zi cu zi.Administrarea timpului se reflecta prin eficienta personala la
locul de munca, motiv pentru care managementul timpului este esential pentru performanta intr-o
functie de conducere. Stapanirea acestor aptitudini te ajuta sa iti atingi obiectivele, sa stabilesti
prioritatile, sa creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, sa comunici mai bine, sa delegi, sa-ti
dezvolti creativitatea, sa te adaptezi mai bine schimbarilor, sa fructifici la maximum timpul de care
dispui si sa imbunatatesti calitatea vietii tale si a colegilor de munca.Managementul timpului metode de eficientizare a timpuluiTime management presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie
respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor in care te simti plin energie si
stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scazuta, respectarea termenelor limita, rezolvarea
problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportant, fixarea unor perioade de timp grupate
pentru finalizarea proiectelor, gruparea activitatilor similare, abordarea unei situatii in ansamblu, fara
sa te pierzi in detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decat estimat initial, pentru fiecare
sarcina, pentru situatiile neprevazute.Jurnal de activitateManagementul timpului incepe
cu autodisciplina; in acest sens este util sa stim cum ne petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile.
Pentru acest lucru trebuie sa tinem cateva zile un jurnal de activitate, in care sa notam fiecare
activitate in parte - fie ca este vorba de cititul mail-urilor, o barfa cu colega, servirea pranzului sau
lucrul la un proiect. In plus, la fiecare activitate trebuie sa notam timpul petrecut si starea de spirit energica, letargica, etc.Jurnalul de activitate este un instrument important in time management si te va
ajuta sa afli cat timp mai exact acorzi activitatilor importante si celor neimportante, de cate ori pe
parcursul zilei ai simtit ca "ramai fara timp", perioadele zilei in care te simti mai energic si esti activ,
precum si perioadele in care nivelul de energie este scazut, calitatea alimentatiei, raportul intre lucru
efectiv si pauze. Sunt toate sansele sa fii surprins: memoria te poate insela, insa faptele scrise pe hartie
spun adevarul.Dupa cateva zile in care ai inregistrat fiecare activitate, analizeaza jurnalul. Pentru a
eficientiza timpul petrecut in cadrul activitatilor zilnice trebuie sa faci urmatoarele lucruri: Elimina
ctivitatile care nu intra pe fisa de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu esti platit. Inclusiv
activitati personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legatura cu serviciul. Programeaza insarcinarile
mai dificile pentru perioadele zilei in care te simti mai plin de energie. Astfel vei lucra mai bine si intrun timp mai scurt. Incearca sa reduci numarul de schimburi intre sarcini diferite. De exemplu, citeste
si raspunde la mai multe e-mail-uri odata, de cateva ori pe parcursul zilei, in loc sa rezolvi cate un email printre alte activitati. Reduce timpul alocat activitatilor precum facutul cafelei - daca sunteti mai
multi colegi, puteti face cafeaua cu randul, pentru toata lumea; astfel veti economisi timp si veti intari
spiritul de echipa.Stabilirea obiectivelor. Stabilirea obiectivelor este un instrument valoros in time
management prin faptul ca te ajuta sa dai o directie actiunilor tale. Nu doar ca vei avea controlul
30

asupra vietii tale, dar vei putea sa evaluezi progresul pe parcurs. Pentru asta trebuie sa te gandesti la
lucrurile cu adevarat importante pentru tine pe termen lung, sa stii unde doresti sa ajungi si sa te
motivezi pentru a face tot posibilul sa-ti atingi tinta. Urmeaza regulile listate mai jos: Alege obiective
care sa te motiveze. Stabileste obiective specifice - clare si bine definite, masurabile - sa aiba criterii
ce pot fi cuantificate, pentru a putea masura progresul realizat, realiste - obiective care pot fi realizate,
dar nu prea usor, relevante - importante pentru directia pe care o urmezi, si care sa aiba termen limita
de timp. Listeaza obiectivele in scris. Astfel iti vei concretiza aspiratiile si angajamentul fata de
realizarea obiectivelor. Realizeaza un plan de actiune. Scrie pasii pe care trebuie sa-i urmezi pentru a
indeplini obiectivele. Fii consecvent.
26.Comunicarea n cadrul administraiei publice
27. Structura comunicrii organizaionale. Dezvoltarea comunicrii organizaionale
Comunicarea poate fi formal definit ca orice proces prin care premisele decizionale sunt transmise
de la un membru al unei instituii la altul. Comunicarea nsoete activitatea instituiilor publice,
contribuind la realizarea n bune condiii a acesteia.Comunicarea public se refer att la schimbul i
mprtairea de informaii de utilitate public, ct i meninerea liantului social.[1]Comunicarea n
instituii este un proces bilateral: el presupune att transmiterea ordinelor, informaiei i sfaturilor la
un centru de decizie (adic un individ nvestit cu responsabilitatea de a lua decizii), ct i transmiterea
deciziilor luate de la acest centru n alte pri ale instituiei. Mai mult, este un proces care se
desfoar n sus, n jos i lateral n instituie.Canalele de comunicare n instituiile publice pot fi de
dou feluri: formale i informale. Prin canalele formale se transmit fluxurile informaionale
oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane i grupuri informale.
Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin
aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general: ele nu sunt
verificate.Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din
administraia public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere
i simpatie din partea cetenilor.[2]Comunicarea extern a instituiei publice contribuie la
notorietatea i imaginea organizaiei n instituie.Ea ndeplinete atfel, totodat funcia de promovare a
instituiei publice a statului i a unitilor administrativ-teritoriale. Comunicarea cu rol de
promovare reprezint, n realitate, un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o considera
fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre instituia
public ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organismului public
cei care intrein legatura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre serviciile
care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau, pur si simplu, vrea s fac cunoscute
i s-i promoveze valorile.[3]Prin nsi natura ei, administraia public depinde de
comunicare:- comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice;- comunicarea pe acelai
nivel;- comunicarea ntre administraie i executivul social;- comunicarea ntre administraie i
autoritatea politic;- comunicarea n mediul social;Devine din ce n ce mai important att pentru
administraie, ct i pentru clienii acesteia contribuabili, ceteni, grupuri de interese, autoritatea
politic -, dezvoltarea canalelor de comunicare cu lumea de afaceri.Formele principale prin care se
concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:publicitatea prin mass-media sau prin propriile
materiale publicitare;sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;mecenatul ajutor
financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit;articole care prezint
organizaia n publicaiile de specialitate; organizarea de standuri la trguri i forumuri;organizarea de
31

zile ale porilor deschise;aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod
real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal.Exista aadar, o multitudine de forme
de promovare a imaginii, valorilor sau serviciilor specifice instituiei publice. Cea mai eficient i mai
ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea, ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
funcionarilor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organismului public din care
fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c
fiecare funcionar public i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind
centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovada instituia. Acest lucru presupune ca
funcionarul public s tie ( ceea ce ine de eficiena comunicrii interne ), s cread, (este vorba de
coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete), i s vrea (adic s simt nevoia
s vorbeasc despre instituia de administraie public, ceea ce trimite la ideea de
motivaie).Comunicarea n instituiile publice se realizeaz prin:comunicarea oral (verbal) de
exemplu comunicarea dintre funcionar i cetean la ghieu sau la birou comunicarea scrisInstituiile
din administraia public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, sobin urmtoarele faciliti:
[4]-identificarea- ce rspunde nevoilor instituiilor administrative de a-i asiguranotorietatea i de a-i
face cunoscute competenele;-informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea
administrativ;-realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandri,
rolului din ce n ce mai important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale.Autoritatea public
urmrete, prin comunicare, o relaie de proximitate cu ceteanul; apropiindu-se de acesta i intrnd
n dialog, i cunoate cerinele, doleanele.[5]n procesul de comunicare pot aprea urmtoarele bariere
comunicaionale:a) La nivelul emitorului i al receptorului:- starea emoional a receptorului; rutina, care influeneaz receptivitatea;- imaginea de sine a emitorului i a receptorului i imaginea
despre interlocutor;- caracterizarea diferit a situaiei de comunicare de ctre emitor i
receptor;- lipsa ateniei n receptarea mesajului;- concluzii grbite asupra mesajului;- lipsa de interes a
receptorului fa de mesaj;- sentimentele i inteniile participanilor la situaia de comunicare.b) La
nivel de limbaj:- aceleai cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, n special din cauza
diferenelor n planul pregtirii i al experienei;- dificulti de exprimare; exprimarea cu stngcie a
mesajului de ctre emitor;- utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.c) La nivelul
contextului:- context fizic necorespunztor (poluare fonic ridicat);- supori informaionali
necorespunztori.Diversitatea cauzelor care determin dificultile i perturbrile aferente procesului
de comunicare face obligatorie existena n cadrul respectivului sistem a posibilitailor de reglare, de
adaptare i de transformare[6]. Elementul central al acestei reglri este reprezentat de feed-back, care
i permite receptorului ( de exemplu, ceteanul) s-i emit reaciile, iar emitorul ( de exemplu,
funcionarul public, purttorul de cuvnt al instituiei, etc) s le nregistreze.
28. Conflictul organizaional
29. Managementul conflictului organizaional
Conflictul este o stare tensionala, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri
trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema
i: - interesele prilor sunt diferite.- aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt,- prile
se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva.Tipuri de conflict: Dup efectul asupra organizaiei:
a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra
organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a
32

obiectivelor.b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile
de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. Dup sfera de cuprindere:a) Conflict
intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri. In funcie de durata i modul de
evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic Cauzele apariiei conflictului.1. La
conflictul intrapersonal - contradiciile omului cu sine nsui, dilema alegerii dintre doua alternative.
De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitor
la careva fenomen. 2. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale( valori,
comportamente. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Ealonrile
ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul tratarea diferita a sexelor; f) Hruirea
sexuala; g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres; h)
Diferena de caracter, comportament i stil de munca; i) Criza comunicrii. 3. Cauzele conflictului
dintre grupuri a) Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale; b) Diferenele
de obiective; c) Diferenele de percepere existenta stereotipurilor; d) Definirea ambigua a
obiectivelor colective. e) Deficitul de resurse Consecine ale conflictului Creterea coeziunii grupului
in cazul ameninrii din exterior; Modificri n interiorul grupului i posibilitatea apariiei unui lider
autoritar; nrutirea comunicaiilor dintre rupuri;Formarea stereotipurilor i a perceperilor eronate;
Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor;Climat nefavorabil in colectiv; Scade coeziunea in cazul
conflictului din interiorul grupei; Poate favoriza stresul. Forme ale luptei de conflict:boikot sabotaj
greva i mitinguri agresiunea verbala(acuzaii, brfe, njosiri, descreditarea) compromiterea i
urmrirea intriga i crearea clicelor Dirijarea situaiei de conflictSoluionarea conflictelor
interpersonale este n funcie de dou variabile: 1.Cum individul privete la interesele oponentului.(
Predispunerea spre cooperare). 2.Cum individul apr interesele proprii.(insistena n promovarea
interesului personal)n funcie de aceti parametri se pot identifica cinci stiluri de soluionare a acestui
tip de conflict.
Strategia prentmpinrii conflictului presupune
masuri cu caracter organizatoric i de explicare
cum ar fi:1. Asigurarea respectrii normelor de
conduita intern, a tradiiilor i eticii de
serviciu.2. Repartiia echitabila a resurselor i
recompenselor, nlturarea deficitului de
resurse.3. Schimbarea structurii organizatorice i
a sistemei de gestiune.(p-u compartimentele
conflictuale este creat un mecanism integrator
cum ar fi un curator sau coordonator comun;
unirea unor compartimente cu obiective
asemntoare 4. determinarea i descrierea
exact a obiectivelor individuale i de grup.5.
Stimularea i mbuntire comunicaiilor 6.
mbuntirea condiiilor de munca. 7. crearea
unui sistem de recompense i stimulente pentru
alele subdiviziuni i persoane care contribuie la
preintimpinarea conflictelor disfuncionale.
Strategia de soluionare a conflictului este
33

ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe
negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. P-u soluionarea
conflictului managerul trebuie s conving oponenii, dar dac situaia dicteaz se poate de recurs la
constngere prin intermediul mecanismelor administrative(emiterea
ordenilor;directivelor;dispoziiilor)
30. Grupuri i echipe n organizaie. Tipuri de echipe. Strategii de consolidare a echipei
Intro institutie notiunea de grup este vitala. Fiecare individ apartine unui grup restrans, inscris in
mare grup pe care-l constituie institutia. Exista diferite forme de management care se bazeaza, toate,
in ciuda diferentelor dintre ele, pe idea de grup. Anumite organizatii aleg sa stimuleze prin concurenta,
competitie intre diferite echipe, compartimente, pentru altele -din contra-forta sta in unitate,
eliminarea fragmentarilor din comunicare. Oricare arfi optiunea, comunicarea interna, ca instrument
de implementare a strategiei, va cauta sa federalizeze aceste microstructuri si sa creeze o dinamica a
grupului. Un individ se va simti puternic daca adera la microgrup din convingere personala si daca
are, in acelasi timp, constiinta faptului ca actioneaza coerent cu ceilalti. De aceea managementul
participativ propune un mod de a functiona pe baza principiului papusilor rusesti : fiecare membru al
colectivului are un proiect personal care se desfasoara in cadrul proiectului de serviciu, acesta din
urma fiind el insusi inscris in cadrul unui proiect al departamentului, de exemplu, care, la randul lui,
este inscris in obiectivul proiectului institutional. In cadrul conceptului de grup, trebuie facuta o
distinctie intre : Grupul de apartenenta - acela din care individual face parte prin statutul sau social
real ; Grupul de referinta - acela care, asa cum indica numele, este un grup ce reprezinta o referinta
pentru individ prin adeziunea personala si caruia i-ar placea sa-i apartina. Cele doua grupuri pot
coincide, dupa cum pot la fel de bine sa intre in concurenta.Rezumand, comportamentele nostre pot fi
determinate de dubla influenta a grupului nostru de apartenenta si a altuia, care exercita de fapt o
presiune superioara.Echipa In opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis "echipa
performatoare", este acel "grup de indivizi care coopereaza pentru a pune in scena o anumita rutina, un
anumit scenariu, ceea ce confera efortului lor o dimensiune dramatica; iar una dintre caracteristicile
definitorii ale acestei grupari este integrarea situatiei proiectate de fiecare individ participant in
proiectia cultivata si sustinuta de cooperarea intima a celorlalti" Chiar daca pentru fiecare dintre
membrii echipei realitatea are dimensiuni si intelesuri diferite, intre acesti indivizi se incheie un fel de
acord mutualconform caruia ei accepta sa sustina partiturile celorlalti, convinsi fiind ca si aceia le
vor sustine propriul rol in piesa pe care au convenit s-o interpreteze. In fata publicului lor, pe scena
organizatiei din care fac parte, coechipierii nu-si submineaza pozitiile si nu incearca sa se ridice unii
deasupra altora pentru ca spectacolul, in totalitatea lui, este mai presus decat stralucirea de moment a
solistului. Goffman considera ca individual internalizeaza standardele echipei, iar constiinta lui ii cere
sa le mentina in prezenta altora printr-o complicata "manevra de autoinselare", de "distantare de
sine".Tipuri de echipe Exist ase tipuri majore de echipe: informal, tradiional, de tip rezolvare
de probleme (problem solving), de tip lider, auto-coordonat i virtual. O data ce o organizatie
incepe sa depuna eforturi pentru formarea echipei, una dintre primele probleme de interes ce trebuie
rezolvate o reprezinta stabilirea tipului de echipa pe care il va crea.Varietatea de echipe[1] se
aseamana intr-un fel cu o gradina cu flori : toate au un scop specific si au propriile caracteristici si
seturi de avantaje. Echipe organizationale de creare a politicilor (multifunctionale) :identifica
domeniile majore de interes / ocaziile favorabile ; definesc nevoile organizationale - dezvolta filosofia,
34

politicile si directia organizatiei, -stabilesc scopuri si obiective, -formuleaza planuri de implementare,

-identifica resursele necesare pentru atingerea scopurilor. -monitorizeaza progresul, masoara si
raporteaza rezultatele; stabilesc intervalele de timp si datele de finalizare a sarcinilor. - necesita sedinte
lungi si se intalnesc pe perioade indelungate de timp, - pot functiona ca echipe de management ale
organizatiilor daca li se atribuie acest statut. Echipe speciale sau echipe interdepartamentale.-includ
intre cinci si opt membri ; calitatea de membru se bazeaza pe experienta -aduc laolalta indivizi din
doua sau mai multe domenii de activitate - necesita sedinte lungi cu privire la perioade scurte de timp
-isi asuma functii de investigare, corective si interactive -sunt denumite uneori echipe de imbunatatire
a procesului sau echipe de lansare a produsului Echipe departamentale de imbunatatire
(functionale) -includ numai membrii din departament -aleg problemele ; identifica solutiile restrictioneaza scopul activitatii la limitele departamentului -au sedinte scurte cu privire la perioade
lungi de timp Echipe de lucru autoconduse (functionale) -cuprind echipe intacte de angajati care
lucreaza impreuna zi de zi, neintrerupt si care sunt responsabili pentru un proces sau segment de
munca intreg -isi asuma proprietatea serviciului si sunt imputernicite sa-si imparta diferite functii
de management si conducere -se limiteaza la o anumita unitate de lucru- functioneaza semiautonom ;
sunt responsabile pentru controlarea limitelor fizice si functionale ale muncii lor si pentru livrarea unei
anumite cantitati si calitati dintr-un serviciu la un anumit termen si cu un cost stabilit -toti membrii
echipei sunt instruiti sa aiba o varietate de aptitudini de lucru - fixeaza scopuri proprii si isi
inspecteaza propria munca ; adesea creeaza orare de munca si concedii proprii si isi analizeaza
performantele ca echipa -pot avea bugete personale si isi pot coordona munca cu alte departamente
-monitorizeaza si analizeaza performantele generale ale procesului Echipe de sine statatoare
(functionale) - opereaza cu diferite grade de autoritate si fara un manager vizibil - invata si isi impart
munci efectuate de obicei de un manager - isi controleaza propriile operatiuni - tin sedinte
saptamanale - identifica propriile scopuri si directii ale echipei - conving alte persoane din cadrul
organizatiei si sa accepte scopurile echipei - angajeaza sau fac recomandari pentru angajare identifica, analizeaza si rezolva sarcini si probleme relationale. Una dintre cele mai mari provocari
pentru organizatii este aceea de a transforma grupurile formale in echipe performante. Aceasta
transformare poate sa fie data de una din circumstantele urmatoare. In primul rand sunt echipe care
recomanda anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme si a recomanda
solutii. Aceste echipe lucreaza intervale de timp bine stabilite si existenta lor inceteaza o data ce
problema este rezolvata. Ca si denumiri pentru acest tip de echipa vom intalni: echipa de sarcina,
echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie sa fie capabili sa invete sa lucreze rapid impreuna,
sa duca la indeplinire sarcina de lucru si sa faca recomandari pentru continuitatea actiunii. In al doilea
rand sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au
responsabilitate formala pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale
organizatiei: de la o unitate de munca formata din dintr-un lider si membrii echipei pana la o echipa de
top management alcatuita din CEO si alti executivi. Echipele pot adauga valoare proceselor muncii la
orice nivel si ofera oportunitati speciale pentru rezolvarea problemelor complexe si situatiilor incerte.
In al treilea rand exista echipe care fac sau realizeaza diverse lucruri. Acestea sunt grupuri
functionale sau unitati de munca implicate in realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu
marketing sau productie. Membri acestor echipe trebuie sa aiba relatii bune pe termen lung, sisteme
bune de operare si sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioada mare de timp.
Mai jos gasiti 10 factori importanti ce trebuie sa existe intr-o echipa pentru ca membrii acesteia
sa poata munci impreuna cu succes, creand astfel echipe functionale ale caror membri colaboreaza
35

unii cu altii. 1. Echipa intelege obiectivele si se angajeaza sa le atinga.Aceasta directie clara cat si
acordul privind misiunea si scopul sunt esentiale pentru munca intr-o echipa eficient. Aceast
claritate in viziunea echipei este intarita atunci cand organizatia are asteptari clare in ce priveste
activitatea, obiectivele, responsabilitatea, i rezultatele echipei. 2. Echipa creeaza un mediu in care
oamenii se simt confortabil in asumarea unor riscuri rezonabile in ce priveste comunicarea,
sustinerea pozitiei sau luarea masurilor.Membrii echipei au incredere unii in altii, nefiind
pedepsiti pentru ca au o parere diferita de cea a majoritatii. 3. Comunicarea este deschisa, sincera
si respectuoasa.Oamenii se simt liberi sa-si exprime gandurile, opiniile si potentialele solutii la
probleme. Oamenii se simt auziti si ascultati de membrii echipei, care incearca la randul lor sa-i
inteleaga. Membrii echipei pun intrebari pentru clarificarea conceptelor si-si petrec timpul de gandire
ascultand si nu incercand sa gaseasca contraargumente in timpul unei conversatii. 4. Membrii echipei
au un puternic sentiment de apartenenta la grup.Ei au un angajament profund fata de deciziile si
actiunile grupului. Acest sentiment de apartenenta este imbunatatit si consolidat atunci cand echipa
petrece timp pentru a dezvolta norme sau reguli de interactiune intre membri. 5. Membrii echipei
sunt vazuti ca indivizi unici ce au experiente, puncte de vedere, cunostinte si opinii diferite cu
care pot contribui.La urma urmei, scopul formarii unei echipe este acela de a profita de diferenele
din cadrul acesteia. Altfel, de ce ar aborda orice organizaie proiecte, produse, sau obiective cu
ajutorul echipelor. De altfel, cu cat mai mult reuseste o echipa sa scoata la suprafata puncte de vedere
divergente, care sunt prezentate bine gandit si sustinute cu fapte si opinii, cu atat mai bine. 6.Sunt
asteptate si incurajate creativitatea, inovatia si punctele de vedere diferite din partea fiecarui
individ.Comentariile de tipul am incercat deja asta si n-a mers si ce idee stupida nu sunt permise
sau sustinute. In schimb, este important ca ideile sa fie incurajate si membrilor sa li se multumeasca
cat de des posibil pentru ele. 7. Echipa este capabila sa se analizeze si sa-si imbunatateasca
constant procesele, practicile si interactiunile dintre membrii echipei. Echipa discuta in mod
deschis normele grupului si vorbeste despre lucrurile care i-ar putea impiedica abilitatea de a in ce
priveste efortul, talentul si strategia. 8. Echipa dezvolta relatii cu celelalte departamente din
companie. Este important ca membrii echipei sa aiba la cine apela in cazul in care au nevoie de ajutor
din exterior (probleme tehnice, probleme legate de resurse, etc). De asta, echipa trebuie sa fie capabila
sa dezvolte relatii cu celelalte departamente din companie pentru a-si desfasura activitatea cat mai
eficient. 9. Membrii echipelor se implica in activitati sociale impreuna. Lucrul in echipa se
imbunatateste atunci cand membrii se cunosc si se simt confortabil sa discute o varietate de probleme.
Faptul ca cei din echipa se intalnesc si in afara spatiului de lucru ajuta la crearea unui sentiment de
confort si deschidere intre persoanele din echipa. 10. Membrii echipelor iau impreuna decizii de
calitate si au sustinerea si angajamentul grupului pentru a pune in practica deciziile
luate. Daca intr-o echipa se tine cont de acesti 10 factori, succesul si sentimentul de satisfactie al
spiritului de echipa vor fi si ele cu siguranta prezente.

36

37