PLANIFICAREA IN MANAGEMENTUL SECOLULUI XXI

INTRODUCERE
,,Cine nu planific, planific s nu reuesc,,
Indivizii i propun diverse eluri n via, vise care devin obiective de neatins pentru cei
care nu i formalizeaz obiectivele. Aceia care au succes i construiesc ierahii i prioriti, i
construiesc un plan de aciune pentru atingerea intelor, deorece tiu c acestea pot fi realizate
printr-un proces solid de planificare.
n Dex a planifica se definete ca a ntocmi un plan, a programa, a organiza i a
conduce pe baz de un plan, a organiza o activitate, ntocmind planul dup care se desfoar
diferitele ei faze; a repartiza timpul de munc (pe diferite ramuri de activitate); a prevedea, a
include ntr-un plan.
Planificarea reprezint baza pentru management i cea mai important sarcin a
managerilor. nainte ca un manager s organizeze, s coordoneze i s controleze el trebuie
s aib un plan, altfel, activitile ulterioare (celelalte funcii manageriale) nu au scop sau
direcie. Planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenialului economic,
managerial, comercial, tehnic i tehnologic, uman, de care dispune firma n contextul existenei
i aciunii a numeroase variabile ale mediului care nu trebuie neglijate.
n primul capitol al lucrrii, Procesul de management, sunt prezentate noiunile de
proces de management, funcia de previziune i cteva definiii ale planificrii.
n al II-lea capitol al lucrrii, Dimensiunile planificrii, sunt trate dimensiunile planificrii
i planificarea strategic.
Al III- al capitol al lucrrii, Planificarea n coala sexcolului XXI, sunt descrise cteva
dintre documentele planificrii ntr-o unitate de invmnt: Proiectul de dezvoltare
instituional, proiectul de dezvoltare colar, planul de aciune al scolii, planul managerial.
Fiind cadru didactic i cunoscnd importana planificrii managementului in
organizatia colar, am gsit firesc s prezint cteva din tipurile de planuri elaborate ntr-o
unitate de nvmnt

1. PLANIFICAREA
1.1. Procesul de management
Procesul de management caracterizeaz, n ntreaga sa complexitate, activitatea
managerial n cadrul fiecrei organizatii, punnd n acelasi timp, n evident si scopul,
finalitatea acesteia. Procesele de management sunt procese de munc deosebite, care se
realizeaz de ctre manageri si reprezint un ansamblu de interventii prin care managerul
prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz activitatea salariatiilor si, n
scopul realizrii obiectivelor unittii1.
Definind procesul managerial putem spune c acesta reprezint un ansamblu de
intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz
activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de
profitabilitate ridicat si de utilitate social 2.
Procesul managerial este caracterizat de trsturile: dinamism, stabilitate, continuitate,
consecven i ciclitate.
Continutul procesului managerial poate fi:

economic i are n vedere folosirea resurselor

organizaional i este o consecin a modului n care se coopereaz ntre

diferitele elemente i niveluri ale sistemului managerial

funcional se regsete n cursul realizrii funciilor managementului cu ajutorul

urmtaorelor etape: planifiacre, organizare, control, influenare.

informaional care influenaeaz analiza i construcia procesului mangerial i

este susinut prin prelucrarea, transmiterea, cercetare i completarea informaiei.
Acesta se desfsoar continuu si nentrerupt, debuteaz o dat cu stabilirea
obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor si trasarea sarcinilor, ca s se
ncheie o dat cu realizarea acestor sacini, si prin ele, a obiectivelor. Succesiunea acestor
actiuni si faptul c precedentele le prefigureaz pe cele care urmeaz confer acestui proces
un caracter ciclic. Acest caracter atest faptul c fiecare act al su se ncheie prin trecerea
obiectului condus la o nou stare. Pentru a facilita actiunea de transpunere n practic a
acestor activitti diversificate a fost necesar ordonarea acestora si gruparea lor n functii de
management.
Prima ncercare de a diviza procesul de management n functii apartine lui H Fayol 3:
previziunea, organizarea, comanda si controlul. Aceast conceptie privind divizarea procesului
de management n functii a fost dezvoltat cunoscndu-se astzi diferite variante de
actualizare a functiilor de management:

previziune, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, control,

mentinerea si dezvoltarea unui climat de munc 4
1

Ion Petrescu, M anagement, Ed. Holding Reporter, 1993, citat in V Cornescu, I Mihailescu, S Stanciu Management
- baze generale, Ed. Actami , Bucuresti, p.23
2
Ion Petrescu, Management general, note de curs, p.5
3
H Fayol, Administration industrielle et generale, Paris, 1966, citat in V Cornescu, I Mihailescu, S Stanciu
Management - baze generale, Ed. Actami , Bucuresti, p.24.
4
Constantin Pintilie ciat in V Cornescu, I Mihailescu, S Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami ,
Bucuresti, p.25 .


planificare, organizare, decizie, reglare, evident si control 5

previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control 6

prevedere, organizare, antrenare-reglare, control -evaluare 7

planificare, organizare, decizie si control8

prevederea sau previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i control9

evaluarea
Procesul de management se realizeaz prin rezolvarea de ctre managerii unittilor a
sarcinilor specifice fiecrei functii n succesiunea acestora, folosindu-se metode si tehnici
specifice.
1.2. Functia de previziune
Activittile de management cuprinse n aceast functie sunt orientate n directia
aprecierii viitorului unittii, stabilindu-se obiectivele unittii si binenteles, resursele si
mijloacele necesare realizrii lor.
Ion Verboncu n ,,Ghidul metodologic pentru manageri", consider c prima dintre
funciile manageriale, care ,,deschide un ciclu managerial i influeneaz decisiv coninutul i
finalitatea celorlalte funcii ale proceselor de management este previziunea. Previziunea
cuprinde un ansamblu de decizii i aciuni prin care se determin obiectivele firmei i ale
subdiviziunii sale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce
urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a
obiectivelor10.
Dup, Ion Avram n lucrarea ,,Management juridic", cea mai important funcie a
managementului o constituie previziunea, prin care, pornindu-se de la constatarea situaiei
existente a sistemului condus, se prefigureaz obiectivul de viitor al acestui sistem i mijlocele
de realizare, a micromediului dorit, concordan cu cerinele macromediului.
Previziunea se bazeaz pe analiza profund a elementelor: resurse disponibile,
rezultatele activittii trecute, situatia actual, scopurile activittii si are n vedere urmtoarele
aspecte; tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea
muncii, expansiune si dezvoltare, control, ameliorri.
Ea se realizeaz prin (intermediul): diagnoza, prognoza, planificare i programare.
1. Diagnoza ansamblul operatiiilor de diagnosticare a situatiei ntreprinderii (unittii) si
constituie baza de plecare n proiectarea obiectivelor viitoare. Aceasta se realizeaz cu
instrumente specifice; analiza datelor statistice, evidente contabile, analiza SWOT, analiaza
PEST.
5

Paraschiv Vagu, Conducerea , organizarea si planificarea unittilor industriale, Ed. Didactic si Pedagogic,
Bucuresti, 1975, citat in in V Cornescu, I Mihailescu, S Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami ,
Bucuresti, p 25.
6
Ovidiu Nicolescu (coord.), Management industrial, ASE,, Bucuresti, 1990, citat in V Cornescu, I Mihailescu, S
Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami , Bucuresti, p.25..
7
Ioan Mihut, Bazele conducerii intreprinderii, ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981, citat in V Cornescu, I Mihailescu, S
Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami , Bucuresti, p.25.
8
W. Jack Duncan, Management, Rondom House Business Division, New York, toronto, 1983, citat in V Cornescu, I
Mihailescu, S Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami , Bucuresti, p.25.
9
Ion Avram-Management juridic, Ed. Eficienta, Bucureti, 2001, p.83
10
Ion Verboncu Cum conducem, ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti 2000,p.15

2.Prognoza instrument de cunoastere, investigare n timp si prefigureaz procesele si

fenomenele cevoravealoc n viitor privindansamblul unittii. n concluzie se stabilesc
obiectivele de perspectiv si se fundamanteaz deciziile strategice.
3. Planificarea este, de fapt, rezultatul previziunii, i realizeaz ncadrarea activittii curente
a organizatiei in tendintele de perspectiv ale dezvoltrii acesteia,stabilind coordonatele
obiectivelor de ndeplinit (formulare, termene, responsabiliti,resurse) 11. Prin intermediul
planurilor managementul satbileste obiectivele unittii, directiile de actiune pe un timp limitat,
de regul ntre 5 ani si o lun, asigur folosirea eficient a resurselor unittii si corelarea
activittii. Gradul de detaliere al planurilor difer n functie de orizontul de timp la care se refer
(cele pe perioade mai mari de 5 ani cuprind doar obiectivele mari si principalele resurse).
Planurile sunt instrumente manageriale care se bazeaz pe analiza factorilor materiali,
financiari si umani si contin prevederi si sarcini ce cuprind toate laturile actvittii economicosociale a unittii.
4. Programarea- se refer la elaborarea de programe n care se descriu succesiunea si
interconditionarea actiunilor ce trebuie desfsurate n vederea realizrii planurilor. Programele
au orizont redus de timp (decad, sptmana, zi, schimb, or) si elementele sale au un grad
ridicat de certitudine, n plus au si un caracter obligatoriu deorece elementele cuprinse n ele
sunt derivate din sarcinile planului ntreprinderii (unittii)
In cursul ,,Fundamentele managentului organizatiei", Ovidiu Niculescu i Ion
Verboncu, catalogheaz rezultatele previziunii n:

prognoze

planuri

programe
previziunea avnd un ciclu cvasipermanent, ciclu previzional fr sfrit sau infinit.

Planificarea const n fundamentarea de planuri care conin obiectivele finale, dar i pe

cele derivate12, reprezentnd activitatea ce contribuie la exercitarea de ctre manageri a
funciei de previziune a managementului public.
11
12

Dumitru I Popescu Mangementul Marketingului Organizaiei, ed.Fundaia Romnia de Mine, Bucuresti 2008, p.33
Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economic, 1999, p. 37

Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu
cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control,
planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.

Relaia planificrii cu procesele manageriale

(http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm)
Planificarea managerial consta n precizarea ansamblului proceselor prin care se
stabilesc indicatorii de plan ce exprima obiectivele firmei si a principalelor subsisteme,
precum si resursele alocate pentru realizarea lor sub conducere si control managerial 13.
n lucrarea sa Harry Jones1, model de concizie si claritate, defineste planificarea ca
procesul de stabilire a modului n care organizatia poate ajunge acolo unde doreste sa
ajunga.Din formularile mentionate de specialistii romni retinem ca planificarea ca functie
esentiala a managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor si stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea unor obiective, precum si dezvoltarea unei ierarhii
corespunzatoare de planuri prin care se integreaza si se coordoneaza activitatile
organizationale.14
Palnificarea trebuie s devin un mijloc de optimizare i de sporire a eficienei, de
relecie asupra actiunilor viitoare, de concepere a desfurrii activitii, permind luarea de
msuri pentru nlturarea eventualelor greuti. Fiind o reflecie asupra aciunilor viitoare,
planificarea tiinific, impune stabilirea de prioriti n fixarea obiectivelor ce urmeaz a fi
nfptuite, ceea ce solicit i o analiz raional a posibilitilor. In vederea corectrii erorilor,
planificarea trebui s cuprind i alternative privind mijloacele de realizare,ritmulde
desfurare, corectate pe parcurs, prin mijloace proprii de autoreglare.
Planificarea este procesul de stabilire a principalului scop pentru care funcioneaz
organizaia, precum i obiectivele principale pentru atingerea acestui scop. De asemenea, ea
selecteaz i propune cile n care trebuie acionat. Rolul primordial al planificrii este acela
de a reduce incertitudinile privind viitorul prin reducerea riscurilor implicate n operaiunile
ntreprinderii. n cadrul funciei de planificare, managerii determin stadiul dorit n afaceri
pentru ntreprindere n viitor i ncearc s dea forma necesar organizaiei pentru a putea
rspunde acestor dorine.
Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de
conducere a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata
planificarea activitatii. Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura
activitatea.
Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor.
Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
13
14

Ion Petrescu, Orientri i comportamente n managementul total n firma secolului XXI, note de curs, p. 114
Ion Petrescu, Orientri i comportamente n managementul total n firma secolului XXI, note de curs, p. 107

Pentru realizarea planificarii ca atribut al conducerii in conditii de inalta eficienta a

muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza:
obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare;
suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe
sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine
ajustarea corespunzatoare a acestuia;
stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la
un moment dat, asa cum s-a anticipat;
antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si
fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce
se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui
inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii.
Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o
dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe
termen lung. Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt,
provoca adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-n
pragul falimentului.
Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei
intregului proces de conducere. Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie
permanent preocupati de viitor (este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate);
anticiparea si asigurarea conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de
schimbare a lui (atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor
de conducere la toate nivelurile ierarhice, constituind o expresie elocventa a conducerii axata
pe cresterea continua a performantelor organizatiei.
Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea continua a tendintelor
progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al
afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de
consum) etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de
rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea lui.
2. DIMENSIUNILE PLANIFICARII
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i
s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Orizontul
temporal pentru care este conceput un plan este important
Dimensiunile planificrii in organizaie, dup Viorel Cornescu n lucrarea ,,Mangement
de la torie la practic", sunt:

timpul: termen lung, termen mediu i termen scurt

domeniul: planuri strategice i planuri operaionale

frecvena: unic folosin i permanente

nivelul managerial: baza, mediu i vrf.

Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i
strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin
6

cinci ani. Aceasta cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea

organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei. Planurile
pe termen lung servesc drept ndrumari generale derivate din procesul planificrii strategice
Exemple:
1. TOP Managers stabilete planurile strategice care privesc departe n viitor pe cinci
pn la zece ani i uneori, chiar mai mult. Firmele pentru fabricarea hrtiei, de exemplu, se
ocup de planificarea rsadului pomicol pe minimum 20 de ani, cnd copacii pot fi utilizai ca
materie prim pentru hrtie.
2. Uzinele electrice nucleare au la baza activitii planurile pe 15 ani. Iar firmele
obinuite de producie ncearc s planifice, adic s prevad viitorul pentru produsele i
serviciile din profil pe cel puin cinci ani, indicnd eventual i cantiti ce trebuie fcute pe
parcursul celor cinci ani.
Multe dintre aciunile managerilor de la nivelul primar nu vor putea fi exact conforme cu
planul stabilit i astfel un nou plan trebuie creat atunci cnd apare o situaie unic (cu totul
nou). Chiar i n aceste situaii totui, managerii nivelului primar se vor ghida potrivit
experienei acumulate

Cele patru dimensiuni ale planificrii

(http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm)
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale/funciile organice ale
firmei/ managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-3
ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt
ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii i inferioare, care au i responsabilitatea
aplicrii lor.

Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe
nivele ierarhice inferioare. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv
din cele pe termen lung, i au un orizont temporal de un an i au un impact mai mare asupra
activitii zilnice a managerilor. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare
(bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care
se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale
finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice
de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele. Planurile strategice descriu
misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i
premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este
creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei
Planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea
obiectivelor strategice.acestea se mai numesc i planuri tactice deorece programeaz activiti
i aloc resurse. Exemple de planuri operaionale: planuri de marketing, planuri de producie i
aprovizionare, planuri financiare, planuri de personal.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii
sau gradul de repetare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem (implemenatrea
unei aciuni unice) care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi :

programe - create pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni,

etapizarea activitilor, atribuirea responsabilitilor pe etape, alocarea resurselor pe etape,
estimarea datelor de demarare i incheiere.

proiecte - fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai,

crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii,
proiectele sunt de obicei pri dintr-un program

bugete - reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod
regulat. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare
standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor
strategice.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. Procedurile standard
reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s
ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor
recurente. O serie de tape care trebuie urmate n stabilirea ordinii activitii pentru realizarea
scopului propus.
8

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze

luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor
care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective. Este cea potrivit creia se ndrum sau se interzic
aciuni, specificndu-se ceea ce este i ceea ce nu este admis s se fac ntr-o
anumit situaie.
Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului.
Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de
planificare difer de la un nivel la altul.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie :
Nivel
superior
Nivel mediu
Nivel inferior

Planificare pe termen ling

Planuri strategice

Planificare
pe
termen
Plolitici, proceduri,
mediu : 6 luni-1an)
bugete
Planificare pe termen scurt

Funcia de planificare este prezent la toate nivelurile ntreprinderii i poate fi de mare

ajutor pentru a ghida organizaia prin perioadele mai turbulente ca i prin perioade mai uor de
prezis sau chiar stabile.
Deci, planificarea apare la toate nivelurile unei organizaii, firme, ntreprinderi. Planurile
strategice sunt create de TOP Managers; planurile operaionale i politicile de funcionare sunt
create de managerii de la nivelul mijlociu, iar planurile de zi cu zi, regulamentele i procedurile
sunt create de managerii de la nivelul primar. Politicile, procedurile i regulile au o denumire
generic de standing plans, adic planuri bine stabilite pentru activiti care se repet identic.
Bugetele, programele i proiectele sunt numite generic single-use plans, adic planuri cu
unic folosin pentru activiti unice.
Capacanele planificrii:
planificarea pe termen lung determin, apropape ntotdeauna,acordarea unei prea mari
importante tehnicii;
planificarea permite debarasarea de problemele opraionale;
planificarea este folosit numai ca un element primordial alprocesului de luare a deciziilor 15.
Profesorul Ioan Ursachi arata ca planificarea nseamna a te pregati azi pentru ceea ce
vei face mine, ... activitatea prin care rational, constient, toti managerii determina ceea ce vor
si modul n care pot realiza aceasta. Mergnd mai departe, autorul face si alte cteva
precizari privitoare la importanta planificarii: (1) contribuie la evitarea erorilor, pierderilor si
ntrzierilor si face ca eforturile sa devina eficace si eficiente; (2) prin planificare sunt
influentate toate functiile managementului unei organizatii; (3) planificarea introduce
elementele de baza (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului; (4)
planificarea ofera managerilor posibilitatea de a ajusta organizatia structural si functional la
mediul sau exterior, la modificarile acestuia. 16
15
16

Ion Stegroiu, Critian Niculescu ,,Excelena n managrment, Editura Niculescu, 2000, p.52
Ion Petrescu, Orientri i comportamente n managementul total n firma secolului XXI, note de curs, p. 109

Planificarea strategic
,,Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrati supremi alesi pentru un an n
Atena antic. Apoi a dobandit semnifictia ,,general, cu referire la rolul de conductor de
armat n unele din orasele-stat ale Greciei antice. Din aceeasi familie de cuvinte ,,stratego
nsemna ,,planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor, pentru
termenul modern ,,strategie apare logic sensul de ,,art de a conduce un rzboi. n prezent
termenul de strategie se utilizeaz n domeniul militar parte component a artei militare, si n
domeniul matematicii element de teoria jocurilor, un plan complet. Adjectivul ,,strategic, tot
cu referire la domeniul militar nseamn ,, punct favorabil desfsurrii unei operatii militare,
potrivit, oportun, . Strategia este un plan pentru c formez constient o orientare a cursului
actiunii pentru abordarea unei situatii 17. Din explicarea celor doi termeni strategic si strategie,
se poate privi managementul strategic ca procesul managerial prin care se formuleaz si
implementeaz strategii. Ca si n cazul termenului ,,strategie,pentru managementul strategic
exist o varietate de definitii.
Managementul strategic constituie forma de conducere cel mai bine adaptat pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunittilor si amenintrilor cu
care se va confrunta18. Exercitarea managementului strategic presupune implicarea cadrelor
de conducere la realizarea actiunilor. n categoria managerilor cu roluri strategice n cadrul
firmei sunt cuprinsi: membrii Consiliului de administratie, managerul general, managerii
subunittilor, managerii activittilor functionale, conductorii compartimentelor operationale.
ntrega constructie a managementului strategic se leag de termenii:
1. Misiunea reprezint expresia general a ratiunii de a exista a unei organizatii.
Misiunea firmei reprezint n conceptia managementului de vrf al acesteia cu privire la
profilul, identitatea si directia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung (ce
intentioneaz s fac si s devin) 19. Elementele prin prisma crora se desmneaz afacerea
firmei (activitatea) i se defineste misiunea pe care si-o asum, sunt n continu evolutie,
asftel si definirea misiunii trebuie s fac obiectul unor analize periodice si la nevoie a unor
redefiniri. Misiunea firmei este comunicat institutiilor publice, cat si institutiilor si grupelor de
persoane interesate.
2. Obiectivele reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate n
termeni numerici (dac este posibil). Dup Corneliu Russu, obiectivele strategice reprezint
declaratii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce poate firma s realizeze ntr-un anumit
interval.
Exprimarea misiunii reprezint prima etap strategic, urmnd logic fixarea unor
obiective ce directioneaz desfsurarea activittii. Procesul stabilirii obiectivelor pentru
activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activittii trecute si pe obiectivele cele mai
recente fixate anterior.
17

Bogdan Bcanu, Management stratergic, Ed, teora, 1999, p.16

Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBECK, 1999, p.25.
19
Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBECK, 1999, p. 37
18

10

3. Politicile reprezint declaratii generale sau ntelegeri care ghideaz gndirea si

actiunea n luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activittii ei 20. Acestea reprezint
liniile de ghidare ce determin limitele de desfsurare a unei actiuni si se ierarhizeaz pe mai
multe niveluri dup importanta si aria de cuprindere.
4. Procedurile reprezint ansambluri de sarcini sau operatii nlntuite specificate n
ordine cronologic, care trebuie efectuate pentru atingerea unui scop specific 21. Acestea
precizeaz pas cu pas modul n care trebuie realizat o actiune, sunt riguroase, imperative, si
inflexibile.
5. Regulile - sunt enunturi care stipuleaz c o actiune specific va fi sau nu
ntreprins ntr-o situatie dat22. Deorece sunt permise putine abateri sau exceptii n aplicare
acestea au un caracter rigid.
Politicile, procedurile si regulile reprezint ghiduri de urmat n situatii specifice,
diferentele dintre ele constand n sfera de aplicare a lor.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei (unittii), stabilirea
obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, se bazeaz pe un amplu proces de
analiz si evaluare a mediului de actiune a firmei (unittii), a situatiei competitivittii n acest
mediu.
Mangerii de top, cheltuiesc cea mai mare parte din timp i efort cu planificarea
strategic, determinnd misiunea ntreprinderii, scopurile i obiectivele pentru viitorul
ndeprtat. Ei studiaz mediul nconjurtor cu problemele pe care le ridic i cu ansele pe
care le ofer i iau n considerare diferite ci prin care s depeasc orice problem i s
poat fructifica orice ans.
Deorece condiiile de mediu se schimb foarte repede, tot att de repede planurile
trebuie revzute continuu pentru a ne asigura c ele au rmas valabile.
3. PLANIFICAREA N COALA SEXCOLULUI XXI
Problemele i aspectele conducerii nvmntului pot fi privite ca o manifestare
cumulativ a urmtoarelor funcii: planificarea, organizarea, ndrumarea, controlul i decizia.
Aceste funcii rmn n principiu aceleai, indiferent de treapta ierarhic la care se
desfoar procesul conducerii. Binenteles c pe fondul acestor funcii comune apar deosebiri
n modul lor de manifestare, determinate de domeniile concrete ale conducerii i de sfera
competenei conductorilor.
Totul depinde de cine conduce, ce conduce, de ce conduce i cum conduce. Prezena
fiecrei funcii de conducere rmne obligatorie la orice vinel de nvmnt, dar ntr-un loc i
ntr-o situaie apar n prim-plan i n mod specific anumite elemente din cadrul respectivelor
funcii, n timp ce n alt loc, la alt nivel ierarhic i ntr-o situaie diferit apar expresiv i elocvent
alte elemente ale acestor funcii, proporiile n exercitarea lor de ctre conductori fiind
,,extrem de variabile.
Nici una din funcii nu poate fi conceput independent de celelalte, tot ce se hotrte
n cadrul unei faze sau funcii a conducerii afecteaz i pe celelalte. Astfel, nu se poate stabili
20

Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBECK, 1999, p. 67.

Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBECK, 1999, p. 67.
22
Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBCK, 1999, p. 678
21

11

o planificare fr a dispune de anumite instrumente de evaluare i invers: nu se poate controla

fr ca mai nti s se fi stabilit un element de msur, reprezentat prin obiectivele i elurile
ce se cer a fi realizate, folosind o anume organizare i metode de coordonare a activitilor.
Complinirea funciilor de planificare i de control se poate schematiza prin simbolul urmator.
Organizarea, ca funcie distinct a conducerii, poate fi corelat cu planificarea,
deoarece prin natura sa marcheaz cadrul i mijloacele de realizare a planului. n alt ordine
de idei, orice decizie se execut cu ajutorul organizrii, care poate fi privit ca tactic n
procesul de conducere, iar planificarea ca strategie.
Prognoza i planificarea sunt cunoscute ca funcii principale, cu rol prim i hotrtor n
procesul de conducere. Mai mult dect att, ele condiioneaz realizarea eficient a celorlalte
funcii ale conducerii.
Conceptul de planificare a circulat i circul nc ntr-un context mai larg de semnificaii,
uneori fiind luat n acelai neles cu conceptele de prevedere previziune prognoz, sau
fiind socotit ca avnd o sfer mai larg, n care ar fi cuprinse i acestea.
Se poate vorbi de previziune sau prevedere, ca prim instrument al conducerii, n sensul
de scrutare sau explorare a viitorului, de anticipare a desfurrii evenimentelor viitore. Se
configureaz, prin modelarea cognitiv-anticipativ a previziunii, diferitele tendine de evoluie a
societii .
In anii 1970, prognoza i planificarea sunt cunoscute ca funcii principale, cu rol prim i
hotrtor n procesul de cnducere. Mai mult dect att, ele condiioneaz realizarea eficient a
celorlalte funcii ale conducerii. Conceptul de planificare a circulat ntr-un context mai larg de
semnificaii, uneori fiind luat n acelai neles cu conceptele de prevedere previziune
prognoz, sau fiind socotit ca avnd o sfer mai larg, n care ar fi cuprinse i acestea 23. Se
vorbea de previziune sau prevedere, ca prim instrument al conducerii, n sensul de scrutare
sau explorare a viitorului, de anticipare a desfurrii evenimentelor viitore.
Planificarea pentru invmnt reprezint, n nelesul cel mai larg, ,,un sistem de
decizii privitoare la o serie de obiective i la viitoarele aciuni, resurse i etape pentru
realizarea acestora24
Dup Ion Popescu, n ,,Conducerea colii" nainte cu mult de reform, ca i
organizarea, planificarea muncii este una din laturile cele mai importante ale activitii
conducerii, organizarea implic planificare i invers. Intr-o coal planificarea poate avea o
sfer mai restrns sau mai larg25:
1. planul general de munc: constiuia o form de concretizare a ntregii activiti pe un
an colar, o sintez a problemelor care stau n faa conducerii, un ghid de munc.
Schema unui plan general de munc era: introducerea care concluzioneaz analiza
muncii anului colar precedent; obiectivele mari pentru anul colar n curs; formularea
succint a sarcinilor i msurilor necesare ducerii la ndeplinire a obiectivelor propuse,
cu indicara termenelor i persoanelor care rspund de realizarea lor. Acesta cupindea
urmtoarele puncte mari: asigurarea bazei materiale, colarizarea si frecvena, msuri
organizatorice, sarcini i msuri referitoare la buna desfsurare a procesului de
invmnt, activiti n afara clasei i extracolare, munca desfurat n rndurile
prinilor i munca administrativ-gospodreasc. Planul general de munc l elabora
23

Vasile V Popescu, tiina conducerii nvtmntului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1973, p.240
Vladimir Krasnasesschi, Planificarea nvtmntului, Revista de pedagogie nr 10/1970 citat n Vasile V Popescu,
tiina conducerii nvtmntului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1973, p.240
25
Ion Popescu, Conducerea colii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1969, p.92-109
24

12

conducerea colii cu concursulunui grup de profesori sub ndrumarea directorului i se

dicuta n consiliul profesoral.
2. Planul de munc trimestrial - schema acestui plan este, n linii mari, asemntoare
cu cea a planului general. De regul, o serie de aciuni i msuri organizatorice
prevzute n trimestrul I nu se mai repetau n trimestrele urmtoare.
3. Planul sptmnal al directorului: acest plan era ntocmit de regul n cursul zilei de
luni, dup o sumar trecere n revist a modului n care a fost ndeplinit cel din
sptmna precedent. Realizarea acestui plan era posibil numai dac directorul
urmrea sptmnal modul n care se ndeplinete planulgeneral de munc.
In lucrarea sa, Elena Joita, evideniaz componentele proiectrii manageriale:
Previziunea-prognoza: este necesar pentru aplicarea strategiei reformei
nvmntului, prevedea dezvoltarea unitii n perspectiv, anticipa problemele ce
puteau s apar i pregtea unitatea pentru adaptarea la schimbrile mediului. Anii
1990-1992 au reprezentat nceputul reformei sistemului educaional, n coli existau
proiectri pentru obiectvele specifice i operaionale.
Planificarea d rspunsuri la problemele de baz ale previziunii, pe durate relativ lungi
(1-2ani), reflectnd orientarea mai concret n realizarea obiectivelor, eforturilor
necesare.
Programarea detaliaz realizarea obiectivelor pe aciuni concrete (sarcini, operaii), ca
etap a treia dup precizarea obiectivelor generale (previzuinea), a strategiei globale
de rezolvare (planificarea), corespunznd deciziilor operative. Programele nu fac parte
din planul unitii, sunt anexe care detaliaz, ilustreaz. 26
Ioan Bontas, definete fuincia de planificare-programare (previziune), ca funcie de
concepere i prevedere a coninutului nvmntului i care se concretizeaz prin elaborarea
de programe (planuri) de activiti: program general,prograame pe nivele colare, programe pe
compartimente ale unitiulor colare, programe ale caterdelor i ale cadrelor didactice 27.
Planificarea, definit de Vasile Brdu, n lucrarea sa:
const n predeterminarea unei linii de aciune, procesul fiind constituit din mai multe
segmente: stabilirea de obiective; precizarea aciunilor pe etape la aceste obiective,
indicarea mijloacelor i resurselor care permit realizarea obiectivelor.
Planul proiectarea pe durat medie - este i pentru unitate i pentru compartimente;
anexele planului fiind programele, detalieri la nivelul compartimentelor 28
3.1. PLANUL DE ACIUNE AL SCOLII (PAS)
n ultimii ani, abordarea planificrii n nvmnt a trecut printr-un proces de reform.
MECI a elaborat o Sintez a prioritilor pe termen scurt i mediu pentru nvmntul preuniversitar. A fost introdus, de asemenea, planificarea n nvmnt la nivel regional.
Fiecare Agenie de Dezvoltare Regional a elaborat noi Planuri de Dezvoltare Regional care
cuprind capitole ce se refer att la aspecte economice, ct i la resursele umane.
26

Elena Joia, Management colar-elemente de tehnologie managerial, Editura ,,Gheorghe Cru Alexandru,,, Craiova ,
1995, p.102-106
27
Ioan Bontas, Pedagogie, Editura ALL, 1996,p.335
28
Vasile Brdu, Teoria i practica conducerii management n nvmnt, Editura Conphys, 1999,p.34

13

PRAI. Planurile Regionale de Aciune pentru nvmnt sunt planuri pe termen

lung pentru dezvoltarea PT n regiune, elaborate n colaborare. Acestea conin: prioriti
regionale, inte care trebuie atinse la nivelul ntregii regiuni, aciuni care trebuie aplicate la
nivelul ntregii regiuni, o abordare strategic de definire a reelei colare i o direcie privind
calificrile necesare n cadrul regiunii.
Comitetele Locale de Dezvoltare (CLD) i inspectoratele colare sunt responsabile
pentru elaborarea planurilor privind calificrile i numrul elevilor din PT la nivel de jude.
PLAI . Planurile Locale de Aciune pentru nvmnt sunt planuri generale pe
termen lung pentru dezvoltarea PT n jude preciznd modul n care judeul i instituiile din
cadrul acestuia vor contribui la realizarea prioritilor i intelor regionale.
n afar de consultarea PRAI i PLAI din zona n care este amplasat coala, directorii
i persoanele implicate n planificare trebuie, de asemenea, s ia n considerare planurile
regionale i locale de aciune pentru nvmnt ale judeelor/regiunilor vecine, pentru a putea
aborda problemele i evoluiile comune din diferite judee/regiuni.
PAS/PDS. Planurile de Aciune/Dezvoltare ale colii sunt planuri de dezvoltare a PT n
cadrul unei coli individuale sau al unui grup de coli. Aceste planuri definesc scopul i rolul
fiecrei coli, precum i rolul pe care acesta l va avea n realizarea programului de dezvoltare
a PT de la nivel naional, regional i local. PAS descrie modul n care fiecare coal: va
contribui la realizarea prioritilor, intelor i aciunilor regionale i locale.
Planul de aciune al colii este un proces de planificare la nivel de coal, destinat
orientrii i centrrii colii respective pentru ndeplinirea misiunii sale. Dei planul este
conceput n contextul planurilor educaionale strategice la nivel de regiune i de jude (PRAI i
PLAI), el trebuie s reflecte unicitatea mediului colar.
Structura pentru Planul de Aciune al colii are patru pri:
Partea nti - Contextul : Specificarea scopului/misiunii, Profilul actual al colii
(scurt introducere privind coala), Revizuirea succeselor obinute pe parcursul ultimului an,
Contextul naional, Obiectivele i prioritile la nivel regional i local
Partea a 2-a Analiza nevoilor : Analiza mediului extern, Analiza mediului
intern,Analiza SWOT rezumat i matrice, Opiuni strategice, Rezumatul principalelor aspecte
ale procesului de dezvoltare (prioriti sau obiective generale)
Partea a 3- a Planul operaional : Obiectivele ( specifice) i intele colii, Aciuni de
desfurare la nivel de coal (cuprinznd responsabilitile, calendarele i resursele), Planul
de acordare a burselor pe anul scolar respectiv, Planul de parteneriate colare privind
colaborarea cu ntreprinderile i cu ali factori direct interesai de proiect rezumat, Planul de
dezvoltare a personalului , Finanarea planului
Partea a 4- a Consultare, monitorizare i revizuire: Rezumat al aranjamentelor
privind consultarea n procesul de elaborare a planului, Aranjamentele privind monitorizarea,
revizuirea i reactualizarea planului, Un bun plan de aciune al colii se bazeaz pe un proces
minuios de audit privind nevoile la nivel de coal i la nivel de comunitate.
Planul de aciune al scolii este intocmit de unitile de invmmt profesional i tehnic.
3.2. PROIECT/PLAN DE DEZVOLTARE SCOLARA
PD are dou puncte de plecare fundamentale:
intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie s fie;
14

 situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii
ale comunitii pe care aceasta o servete - adic, respectiv, ceea ce este.
PD are o valoare strategic: el este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar
dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala
respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor.;
PD are un caracter situaional: el este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile
concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora.
PD are dou componente strns articulate: o component strategic, peren misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare i o component operaional programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se realizeaz
misiunea.
PD trebuie s ating toate domeniile vieii colare. Nu trebuie uitat c, indiferent
de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvolt rii instituiei colare este
elevul.
PD se elaboreaz de la general la particular. Se definete, nti, misiunea colii, i, pe
baza ei, intele strategice pentru dezvoltarea instituional. Apoi se construiesc opiunile
strategice, i, pe baza acestora, se stabilesc programele i aciunile concrete.
PD este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun PD se
realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul organizaiei colare,
prin participare i prin munc susinut n echip.
Elementele de baz ale unui PD
Prezentarea organizaiei colare.
Misiunea organizaiei colare.
Scopurile/intele strategice.
Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris, utiliznd
diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi
Opiunile strategice - cile privilegiate de aciune, alese pe baza competenelor i
resurselor disponibile, dar pornind i de la istoria i tradiiile colii.
Termenele de aplicare (nceput, sfrit, etape eseniale), rolurile i responsabilitile
diferitelor persoane i grupuri.
Avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele
posibile (respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, inclusiv de timp,
posibilitatea implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.).
n lista colilor care au ctigat granturi n cadrul celei de-a treia runde de competiie a
Proiectului pentru Invmntul Rural, Scoala Iedera de Jos a ctigat cu suproiectul ,,coala
pentru toi copiii,, , finanat cu 19.319,00 lei, Proiectul de dezvoltare depus alaturi de proiect se
regsete n Anexa nr. 1
3.3. PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUTIONAL
Acest ptoiect este destinat deopotriv celor din interiorul, ct i celor din exteriorul
colii, proiectul insitituional de dezvoltare a colii:
15

 concentreaz atenia asupra finalitilor educaiei: dobndirea de abiliti, atitudini i

competene;
asigur concentrarea tuturor domeniilor funcionale ale managementului: curriculum,
resurse material financiare, resurse umane, relaii sistematice i comunitare;
asigur coerena transpunerii strategiei pe termen lung a colii ntr-o list de obiective
pe termen scurt, ce pot fi uor nelese i manageriate;
ofer colectivului colar posibilitatea pro-aciei i nu a reaciei la schimbare;
favorizeaz creterea ncrederii n capabilitile, capacitile i forele proprii;
asigur dezvoltarea personal i profesional;
ntrete parteneriatele din interiorul i exteriorul unitii colare;
stimuleaz dezvoltarea ethosului colar.
Proiectul de dezvoltare instituional a colii reprezint expresia concret a
echilibrului dintre reglementri (tendine centripete) i iniiative (tendine centrifuge),
negociind, n favoarea colii, compromisul dintre logica de tip birocratic (descendenta)
i cea de tip autonom (ascendent). El are caracter anticipativ i valoare strategic. El
reprezint ,,platforma electoral a colii, expresia politicii de dezvoltare a acesteia, ntr-un
cuvnt, o asumare29.
Structura PDI:
1 diagnoza: argument / justificarea proiectului i diagnoza mediului intern i extern
2. strategia: misiunea i viziunea unitii colare, intele (sau scopurile) strategice, resursele
strategice, opiunile strategice , rezultate ateptate (pe termen scurt, mediu, lung) i programe
pentru realizarea misiunii proiectului
3 implementarea strategiei: planurile operaionale i anexe
4. monitorizarea i evaluarea proiectului
ANEXA NR 2. Proiectul de dezvoltare institutional susinut la concursul de ocupare a
functie de director din decembrie 2006
3.4. PLANUL MANAGERIAL
Planificarea este o activitate complex prin care se stabilesc obiective, activiti sau
aciuni, termene, responsabiliti i modaliti de control i evaluare avnd ca scop orientarea
i reglementarea activitilor unitii de nvmnt n conformitate cu legislaia colar i cea
general.
Produsul procesului de planificare este un document de planificare.
n realizarea funciei de conducere, una dintre atribuiile directorului este coordonarea
elaborrii proiectului managerial i se elaboreaz n concordan cu nevoile colii i ale
comunitii.
El cuprinde:
- obiective prioritare (generale i specifice) pe termene scurte, clar formulate, rezultate dintr-o
bun diagnoz a situaiei existente;
- fundamentarea obiectivelor;
- mijloace de realizare (resurse umane, resurse materiale)
29

Iosifescu Serban, Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Eitura Tipogruop Press, Bucuresti,
2001,p.319

16

- etapizarea transpunerii n realitate;

- itemi de evaluare i verificare;
La nivelul unitii de nvmnt, reglementrile legale ofer managerului colar un
cmp vast de manifestare a iniiativei creatoare. Dincolo de reglementri, realitatea dintr-o
unitate de nvmnt este cea care determin un anumit lucru, care trebuie conceput cu grij,
pe baza unor analize realiste i a evalurii corecte a resurselor materiale, financiare, umane,
informaionale i de timp disponibil, precum i pe baza unei bune evaluri a evoluiei probabile
a comunitii locale. Important este s se stabileasc metodele de control i evaluarea modului
n care echipa responsabil se implic n ndeplinirea activitilor i a aciunilor ce concur la
realizarea obiectivelor propuse.
Planul anual de activitate i programele semestriale, precum i eventualele modificri i
completri ale acestora, se dezbat i se aprob n Consiliul Profesoral ((art. 28 c) din
ROFUIP). Proiectul managerial reprezint n acelai timp un instrument de lucru pentru
asigurarea calitii ntr-o unitate colar.
ANEXA nr. 3 Planul Managerial 2008-2009

17

BIBLIOGRAFIE
1

Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economic, 1999

2
3
4

Bogdan Bcanu, Management stratergic, Ed, teora, 1999

Corneliu Russu, Management stratergic, Ed, ALLBECK, 1999
Dumitru I Popescu Mangementul Marketingului Organizaiei, ed.Fundaia Romnia de
Mine, Bucuresti 2008
Elena Joia, Management colar-elemente de tehnologie managerial, Editura
,,Gheorghe Cru Alexandru,,, Craiova , 1995
Ioan Bontas, Pedagogie, Editura ALL, 1996
Ion Avram-Management juridic, Ed. Eficienta, Bucureti, 2001
Ion Petrescu, Management general, note de curs
Ion Petrescu, Orientri i comportamente n managementul total n firma secolului XXI,
note de curs
Ion Popescu, Conducerea colii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1969
Ion Stegroiu, Critian Niculescu ,,Excelena n managrment, Editura Niculescu, 2000
Ion Verboncu Cum conducem, ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic,
Bucureti 2000
Iosifescu Serban, Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Eitura
Tipogruop Press, Bucuresti, 200
V Cornescu, I Mihailescu, S Stanciu Management - baze generale, Ed. Actami ,
Bucuresti
Vasile Brdu, Teoria i practica conducerii management n nvmnt, Editura
Conphys, 1999
Vasile V Popescu, tiina conducerii nvtmntului, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1973

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

18

CUPRINS
INTRODUCERE
1. PLANIFICAREA

1
2

1.1. Procesul de management

1.2. Functia de previziune

2. DIMENSIUNILE PLANIFICARII

3. PLANIFICAREA N COALA SEXCOLULUI XXI

11

3.1. PLANUL DE ACIUNE AL SCOLII (PAS)

13

3.2. PROIECT/PLAN DE DEZVOLTARE SCOLARA

14

3.3. PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUTIONAL

15

3.4. PLANUL MANAGERIAL

16

ANEXA NR. 1 Proiect de dezvoltare scolar

ANEXA NR.2 Proiect de dezvoltare instituional
ANEXA NR. 3 Plan managerial 2008-2009

19