Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Cuprins
Preambul ......................................................................................................................................................................5
Revizia de literatur ....................................................................................................................................................10
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formarii i dezvoltrii echipei ..........................32
Investiia n dezvoltarea profesional a angajatului ........................................................................................32
Planificarea instruirii ..........................................................................................................................................33
Metode i tehnici de instruire i dezvoltare profesional ................................................................................34
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
8.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Preambul
Proiectul LEADER la final Managerii de resurse umane in dezvoltare regionala in prim-plan
In cursul anului 2012 Agentia pentru Dezvoltare Regionala Nord-Est a implementat proiectul nr. LLPLdV/VETPRO/2011/RO/163, finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci
(Mobilitati VETPRO).
Scopul proiectului a fost stabilit in functie de nevoia de formatori calificati in leadership si managementul
resurselor umane cu specializare in dezvoltarea regionala care vor instrui la randul lor prin Centrul Regional de
Studii, expertii din agentiile de dezvoltare regionala si personalul de conducere din autoritatile publice relevante
de la nivelul tuturor regiunilor de dezvoltare din Romania.
Astfel, conform planului de activiti, n decursul anului 2012 s-au organizat n Italia i Spania 4 fluxuri de
mobiliti de cte 6 persoane selectate din cadrul angajailor cu funcii de management n cadrul Ageniei pentru
Dezvoltare Regional Nord.
Fluxurile de mobiliti au fost organizate la Svilluppumbria SpA Perugia i Consorzio Punto Europeo Teramo din
Italia precum i la Asociaia Valencian a Energiilor Regenerabile din Valencia Spania. Programul de formare a fost
structurat sub form de prezentri, dezbateri, mese rotunde i asisten i a fost organizat n fluxuri de mobiliti
de cte 2 saptmni prin pregatire profesional, lingvistic, cultural i pedagogic.
Proiectul reprezint o continuare a activitii de formare de formatori a Centrului Regional de Studii Nord-Est,
nfiinat n cadrul ADR Nord-Est n anul 2010. Grupul int a fost ales astfel nct s furnizeze o baz de poteniali
lectori ai acestui centru n domeniul managementului resurselor umane, dar i n alte specialiti profesionale ale
participanilor.
Participanii au exprimat aprecieri pozitive privind proiectul prin prisma oportunitilor multiple de dezvoltare a
carierei pe care le-a oferit: dobndirea de abiliti i competente n managementul resurselor umane pe care le
vor aplica n departamentele i echipele pe care le conduc i mai ales deprinderea unor noi tehnici de formare pe
care le vor putea folosi la cursurile pe care le vor preda n cadrul Centrului Regional de Studii.
n urma stagiilor, participanii au primit certificate de atestare a abilitailor pentru le-au dobndit n domeniul
managementului resurselor umane precum: aptitudini manageriale; capacitatea de a lua decizii potrivite;
diferenierea managementului de leadership; delegarea sarcinilor; nelegerea conceptului de munc n echip,
precum i rolul fiecrui membru n echip; contientizarea nivelului de management ce trebuie s-l aplice n
funcie de situaie.
n plus, prin proiect s-a obinut i un rezultat important pentru domeniul managementului resurselor umane,
manualul Leadership n dezvoltare regional , un compendiu de bune practici observate n cadrul stagiillor din
cele dou ri europene care a fost prezentat n cadrul unui seminar de diseminare n care a avut loc transferul de
cunotine i informaii actualizate ctre un public specializat.
Manualul este dedicat managerilor de resurse umane din cadrul ageniilor pentru dezvoltare regional i a
autoritilor regionale cu rol n planificarea i implementarea de politici regionale i n dezvoltarea economicosocial a unei regiuni. Scopul acestuia este s furnizeze un cadru de gndire n domeniul conducerii i motivrii
angajailor, care s le permit echipelor manageriale s identifice decalajele i nevoile de dezvoltare n aceste
domenii.
De asemenea, manualul urmrete introducerea i definirea unor concepte, precum i prezentarea unor bune
practici pentru actualizarea i mbuntirea cunotinelor n managementul resurselor umane i n special pe
urmtoarele teme: Profiluri manageriale; Caracteristici manageriale; Delegarea competentelor; Decizia- tipuri de
decizii; Dezvoltarea competentelor manageriale; Stiluri manageriale. Abiliti de conducere;Motivarea
personalului.
n cuprinsul acestui manual n prima parte vom realiza o revizie de literatur pentru prezentarea conceptelor
teoretice importante, care au stat la baza alctuirii programului de formare la care au participat beneficiarii n
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
decursul stagiilor de instruire. Aceste concepte sunt strns legate de tehnicile de lucru i instrumentele utilizate
de managerii de resurse umane care i desfoar activitatea n orice instituie i au fost adaptate la domeniul
dezvoltrii regionale. Astfel, vom identifica cele mai interesante definiii i cunotine legate de urmtoarele
teme:
Cultura organizaional , Management i Leadership
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
Modele de leadership:
Lucrul n echipa i eficient organizaional
Conceptul de echip i obstacole n calea lucrului eficent n echipe
Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formrii i dezvoltrii echipei
Elementele sociale ale funcionarii echipei, conducerea echipelor:
Activiti practice n tehnici de predare a leadership-ului i managementului resurselor umane
n cea de-a doua parte a manualului vom prezenta studii de caz i bune practici culese de beneficiarii proiectului
n cele 4 fluxuri de mobiliti i care vor reflecta pe de o parte nelegerea noiunilor teoretice identificate n prima
parte a manualului, ct i aplicarea practic a acestora observat n cadrul stagiilor de schimb de experien.
Noutatea pe care o aduce acest manual n peisajul literaturii dedicate managementului resurselor umane i n
special al leadershipului este informaia specializat din aceste domenii cu aplicabilitate n instituiile care i
desfoar activitatea n domeniul dezvoltrii regionale. Cea de-a doua parte este dedicat n exclusivitate
studiilor de caz i bunelor practici observate n instituii cu rol de decizie i implicare la nivel regional n
planificarea, programarea i implementarea fondurilor structurale n ri cu o experien de cteva decenii n
acest sector de activitate
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Introducere
Schimbrile aprute n paradigmna technico- economic i unificarea Europei au schimbat radical mediul de
dezvoltare a regiunilor Europene. Regiunile fac parte acum dintr- reea mondial care concureaz pentru
creearea acelor energii eseniale care reprezint premisele pentru bunstarea economic. n aceast era a
informaiei regiunile s-au transformat n subiecte pentru dezvoltarea regional fa de era industrial cnd
acestea erau subiecte ale politicilor regionale centralizate la nivel regional. Dezvoltarea regional este n zilele
noastre o combinaie ntre portofolii de programe i strategii regionale. Metodele de ierarhizare de tip vechi se
pare c nu funcioneaz n noul context. Regiunile se dezvolta ntr-un mediu, n care actorii i parteneriatele
regionale au propriile viziuni i modaliti de aciune. Dezvoltarea regional este o scen pe care actorii regionali
cu diferite viziuni i strategii joac mpreun. (Harmaakorpi, 2002)
Dezvoltarea regional este un concept nou ce urmrete impulsionarea i diversificarea activitilor economice,
stimularea investiiilor n sectorul privat, contribuia la reducerea omajului i nu n cele din urm s conduc la o
mbuntire a nivelului de tri.
Politica de dezvoltare regional reprezint un ansamblu de msuri planificate i promovate de autoritile
administraiei publice locale i centrale, n parteneriat cu diveri actori (privai, publici, voluntari), n scopul
asigurrii unei creteri economice, dinamice i durabile, prin valorificarea eficient a potenialului regional i local,
n scopul mbunatirii condiiilor de via. Principalele domenii care pot fi vizate de politicile regionale sunt:
dezvoltarea ntreprinderilor, piaa forei de munc, atragerea investiiilor, transferul de tehnologie, dezvoltarea
sectorului I.M.M.-urilor, mbuntirea infrastructurii, calitatea mediului nconjurtor, dezvoltare rural, sntate,
educaie, nvmnt, cultura. (surs: http://www.mdrt.ro).
Obiectivele de baz ale politicii de dezvoltare regional sunt urmtoarele:
diminuarea dezechilibrelor regionale existente, cu accent pe stimularea dezvoltrii echilibrate i pe revitalizarea
zonelor defavorizate (cu dezvoltare ntrziat); prentmpinarea producerii de noi dezechilibre;
ndeplinirea criteriilor de integrare n structurile Uniunii Europene i de acces la instrumentele financiare de
asisten pentru rile membre (fonduri structurale i de coeziune);
corelarea cu politicile sectoriale guvernamentale de dezvoltare; stimularea cooperrii interregionale, interne i
internaionale, care contribuie la dezvoltarea economic i care este n conformitate cu prevederile legale i cu
acordurile internaionale ncheiate de Romnia.
Pentru a putea fi aplicat politica de dezvoltare regional s-au nfiinat opt regiuni de dezvoltare, care cuprind tot
teritoriul Romniei. Regiunile de dezvoltare sunt opt mrimi statistice, fr personalitate juridic, create n anul
1998 prin asocierea consiliilor judeene din Romnia pentru a coordona dezvoltarea regional necesar pentru c
Romnia s adere la Uniunea European. Regiunile de dezvoltare ale Romniei corespund cu diviziunile de nivel
NUTS-II din UE. Dei devin din ce n ce mai semnificative n domeniul de dezvoltare regional, aceste regiuni nu au
nici un statut administativ, neavnd un consiliu legislativ sau corp executiv. Regiunile de dezvoltare nu sunt uniti
administrativ-teritoriale, nu au personalitate juridic, fiind rezultatul unui acord liber ntre consiliile judeene i
cele locale. Funcia lor este de a aloca fondurile PHARE de la UE, pentru dezvoltare regional, i de a interpreta i
cercet statistici regionale. Deasemenea, regiunile de dezvoltare coordoneaz proiecte infrastructurale regionale
i au devenit membre ale Comitetului Regiunilor cnd Romnia a aderat la UE, n 2007. (surs:
http://ro.wikipedia.org/)
n Romnia, nc din 1999 s-au nfiinat 8 astfel de agenii de dezvoltare regional, care sunt organisme
neguvernamentale, nonprofit, de utilitate public, cu personalitate juridic, care acioneaz n domeniul specific
dezvoltrii regionale. Acestea se organizeaz i funcioneaz n condiiile Legii 151/1998 privind dezvoltarea
regional n Romnia i revizuit prin Legea 315/2004 i ale statutelor de organizare i funcionare, aprobate de
Consiliile pentru Dezvoltare Regional.
Pentru dezvoltarea i implementarea politicilor regionale, n anul 1999, au fost nfiinate Ageniile pentru
Dezvoltare Regional, care au misiunea de a sprijini dezvoltarea economico-social a regiunilor cu scopul reducerii
dezechilibrelor intra i interregionale pentru creterea calitii vieii i atingerii standardelor europene.
ADR-urile au fost iniial constituite ca uniti de implementare a proiectelor finanate din fonduri Phare, iar dup
aderarea Romniei la Uniunea European, Ageniile au i responsabiliti de Organisme Intermediare pentru
implementarea Programului Operaional Regional 2007-2013 la nivelul celor 8 regiuni de dezvoltare.
Leadership-ul joac un rol crucial n reinventarea regiunilor i n ramificarea unor orientri vechi ctre altele noi n
vederea creerii unei dezvoltri regionale mai echilibrate i sustenabile. n al doilea rnd, leadership-ul la nivel
regional nu se regsete pe un singur nivel ci n cadrul mai multor actori regionali i pe mai multe niveluri, de
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
aceea acest subiect trebuie discutat i studiat ca atare. n al treilea rnd, leadership-ul este dimensionat diferit n
multiple contexte instituionale i culturale la scale diferite. Acest manual surprinde diferite moduri n care
leadershipul se manifest n contextul dezvoltrii regionale i contribuie la asigurarea unui viitor economic, social
i sustenabil echilibrat.
Aria de manifestare a viziunilor liderilor precum i aciunile i ambiiile lor difer de la un caz la altul. Agenda
acestora ar putea fi mai mult orientat spre domeniul afacerilor sau regional. Liderii au o atitudine proactive,
flexibil, sunt creativ i de cele mai multe ori conecteaz obiectivele personale de perspectivele viitoare ale
regiunii. Calitile de care au nevoie includ rbdarea de a menine calmul n procese ndelungate, precum i
deschiderea, autoreflecia i perseverena. Motivarea celor din jur este ceea ce fac mai bine, prin exemplul
personal prezentat n numeroase ocazii, cnd pot fi vizionari i contribui la crearea unor noi obiective i agende de
lucru. ns, liderii se pot confrunta cu riscul epuizrii, deprtrii de la obiective, i se pot mpotmoli n discuii
despre reguli i structuri.
Cercettorii au identificat trei factori importani de success pentru crearea unor coaliii vitale cu ali actori privai
sau publici. Stabilirea unei comuniti de afaceri solide de antreprenori cu un scop i o agend comun este un
bun nceput pentru formarea de coaliii cu ali actori. Este important s menii autonomia membrilor individuali ai
grupului.
Sigurana pe care o ofer sprijinul din partea autoritilor guvernamentale de multe ori se dovedete a fi
esenial. Pentru a evita fragmentarea n cadrul organizaiei provinciale, sprijinul guvernamental de preferin ar
trebui s aib loc n afara departamentelor guvernamentale provinciale, de exemplu, prin crearea unei agenii de
dezvoltare cu capacitatea i competena de a pune n aplicare programe regionale.
n cadrul proiectului LEADER au fost organizate dezbateri, ateliere i alte tipuri de reuniuni de reflecie, pentru a
identifica sentimentele i ateptrile unui lider implicat n politica de dezvoltare regional, a explica rolurile jucate
de ctre cei implicai, pe baz de ncredere, construcie i angajament. Reflecia, comunicarea periodic i
utilizarea de norme formale i informale cu privire la modul de a lucra mpreun sunt importante.
Pe baza rezultatelor prezentate n sesiunile de lucru n care am am fcut o revizie de literatur, exerciii practice,
am asistat la prezentri i ateliere de lucru privind leadership-ul i managementul resurselor umane, putem
concluziona c poziia de lider n reelele regionale necesit abiliti, competene i roluri speciale. Beneficiile
durabile ale dezvoltrii regionale generate de un leadership comun se datoreaz faptului c valorile colective,
sentimentele, ncrederea, angajamentul i energia constituie elemente eseniale pentru mobilizarea actorilor
publici i privai n jurul unei agende comune n reelele regionale.
Analizele cercetate au artat c liderii ajut la creterea gradului de contientizare n regiune i joac un rol
important, incearcand s apropie oamenii n jurul problemelor de durabilitate. Liderii pot, n acest sens s
contribuie la definirea unor noi concepte i agende regionale i de explorare de noi ci pentru durabilitate. Ele pot
contribui la formarea de coaliii noi vitale care conduc la o capacitate mai mare de a aciona n contextul
instituional. (Horlings L.G, 2011)
Cercetrile au demonstrat c 80% din investiiile fiecrei organizaiei se cheltuie pentru mbuntirea
capacitilor umane i promovarea intereselor lor, iar 20% din investiii sunt cheltuii pentru modernizarea
tehnologic i mbuntiri de producie (Jonathon Hardcastle, 2012). Astzi, prin introducerea noilor practici
avansate de management de gestionare a cunotinelor, investiiile n resurse umane se mparte n trei categorii
generale:
nvarea la locul de munc: Pentru a dezvolta leadership-ul la locul de munc este necesar ca angajaii s ocupe
un post sau s primeasc sarcini de proiect care includ responsabiliti de conducere. Pentru o persoan aflat la
nceputul carierei, lucrul ntr-o echip n care are o contribuie individual ofer multe oportuniti pentru
nvarea eficient a tehnicilor de conducere. n calitate de lider de proiect un angajat are posibilitatea de a utiliza
diferite tipuri de putere i s observe modul n care oamenii reacioneaz la diferitele ncercri ale angajtorilor de
a-i influena. Liderii echipei pot cere, de asemenea, membrilor echipei s le transmit un feedback onest i
sugestii de mbuntire. Ceilali membri ai echipei pot nva, de asemenea, prin observarea relaiei dintre lider
i echipa i practicarea tipurilor de putere relaionate poziiei de referent i expert.
Evaluare formal i training: Multe organizaii se asigura c angajaii lor cei mai talentai primesc evaluri formale
privind abilitile de leadership i participa la programe de formare n leadership. Acestea pot fi efectuate n
propria organizaie prin facilitile educaionale proprii, la un colegiu sau o universitate, printr-un program de
calculator de simulare furnizat de companii de resurse umane, care joac rolul de formator. Indiferent de locaie,
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
evaluarea formal i programele de formare includ evaluarea abordrii actuale a individului privind leadershipul i
ofer experiene educaionale, concepute pentru a mbunti eficacitatea individului ca lider.
COACHING i MENTORING: Fie c se organizeaz ntr-un campus universitar sau n sediile corporaiilor, cele mai
formale programe de dezvoltare n conducere au loc n sesiunile de instruire tradiionale desfurate n clas.
Liderii care prefer o abordare mai personal pot angaja un antrenor personal n conducere sau s lucreze cu un
mentor. Antrenorii personali pot oferi o experien de dezvoltare intensiv n conducere. Dar ele pot fi destul de
costisitoare. Puini oameni i pot permite aceast metod de dezvoltare de conducere. Pentru muli manageri,
ideea de a avea un mentor este mai fezabil. Mentorii sunt supraveghetori sau colegii seniori dintr-o organizaie
care ofer sfaturi i ndrumri cu privire la o varietate de probleme legate de carier. Ei pot ajuta un manager s
neleag cum rspund ceilali la comportamentul su s identifice punctele slabe sau lacunele. Ei, de asemenea,
au rol de modele, care pot stimula un manager i oferi sfaturi valoroase cu privire la stilurile de conducere a
favorizante ntr-o organizaie. De asemenea, ei ajuta un manager n dezvoltarea abilitailor de conducere,
sprijinind managerul n gsirea unor sarcini care va stimula nvarea la locul de munc.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Revizia de literatur
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Semnificaia culturii
Furnham i Gunter (1993) sugereaz:
Cultura reprezint "lipiciul social" i genereaz un sentiment al nostru", astfel contracarnd procesele de
diferenieri care fac parte inevitabil din viaa organizaional.
Cultura organizaional ofer un sistem comun de sensuri care este baz pentru comunicare i nelegere
reciproc. Dac aceste funcii nu sunt ndeplinite ntr-un mod satisfctor, cultura poate reduce semnificativ
eficiena ntr-o organizaie.
Purcell et al (2005) au gsit n cercetarea lor anterioar (2003) c, n unele organizaii a existat un ceva anume
botezat " marea idee "-care prea s le dea un
avantaj competitiv. Marea Idee a constat n cteva cuvinte sau declaraii care rezum n mod foarte clar
organizaia, ceea ce a fost n trecut i de este plcut s se lucreze acolo. n schimb, acest lucru a permis
organizaiei s gestioneze cultura sale corporativa i s stabileasc un set de valori comune, prin care s-a
recunoscut i s-a consolidat tipul de organizaie care a vrut s fie. Astfel a reuit s stabileasc o cultur puternic
mprtit de toi membrii organizaiei n care ar fi ncorporat i dezvoltat anumite practici care ncurajeaz o
performan mai bun.
Leadership
Leadershipul poate fi definit c abilitatea de a convinge pe alii de bun voie s se comporte diferit.
Funcia de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilit pentru el cu ajutorul grupului. Prin urmare, liderii i
grupurile lor sunt interdependeni.
Liderii au dou roluri principale. n primul rnd, ei trebuie s realizeze sarcina. n al doilea rnd, trebuie s
menin relaii eficiente ntre ei i grupul ca ntreg precum i cu indivizii din grup eficiente n sensul c acestea s
conduc la ndeplinirea sarcinii.
Adair (1973) a subliniat c, n ndeplinirea rolului lor, liderii trebuie s vin n ntmpinarea urmtoarelor nevoi:
1. Nevoile sarcinii. Grupul exist pentru a atinge un scop sau o activitate comun. Rolul liderului este de a asigura
ndeplinirea acestui scop. Dac nu se ntmpla acest lucru, vor pierde ncrederea grupului, iar rezultatul se va
concretiza n frustrare, critica i, eventual, dezintegrarea n final a grupului.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2. Nevoia de meninere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie s fie meninut mpreun.
Munca liderului este de a construi i menine spiritul i moralul echipei.
3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se ateapt s fie ndeplinite la locul de munc. Sarcina
liderului este s contientizeze aceste nevoi astfel nct atunci cnd este necesar s poat lua msuri pentru a le
armoniza cu nevoile sarcinii i grupului.
Aceste trei nevoi sunt interdependente. Aciunile liderului ntr-o zon le afecteaz i pe celelalte zone; astfel,
realizarea cu succes a sarcinii este esenial pentru ca grupul s fie meninut mpreun iar membrii si s fie
motivai astfel nct s depun un efort mai mare la locul de munc. Aciunile direcionate pentru satisfacerea
nevoilor individuale sau de grup trebuie s fie legate de nevoile sarcinii. Este imposibil s ia n considerare
persoanele izolat de grup sau s ia n considerare grupul ca ntreg fr trimitere la indivizii n cadrul acesteia. Dac
orice nevoie este neglijat, unul dintre acetia vor avea de suferit i liderul va avea mai puin succes.
Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii i oamenii care trebuie condui. Aceasta va depinde, de
asemenea, de mediul de lucru i, desigur, de lider. Analiza calitilor de conducere n termeni de inteligent,
iniiativa, auto-asigurare i aa mai departe a limitat doar valoarea. Calitile necesare pot fi diferite n diferite
situaii. Este mai util s adopi o abordare de urgen i s iei n considerare variabilele de care liderii trebuie s se
ocupe, mai ales n ceea ce privete sarcina, grupul i propria lor poziie fa de grup.
De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici sau plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate
(precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic
imposibil s identificm setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal. (Hintea et al,2011)
Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale
precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri
nscui nu se mai bucur de un succes deosebit, exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la
nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981):
- Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat;
- Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice;
- Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela;
- Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;
- Status: poziie socio-economic, popularitate;
- Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins etc.
n abordarea practic a relaiei manager - subordonai se pleac de la urmtoarele principii, de prim importan:
poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se
conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen);
asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe
orizontal (pe acelai palier decizional);
Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care
se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil
sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Patricia Pitcher, n lucrarea s L'artiste, l'artisan et le tehnocrate (1993), prezint trei tipuri de manageri care se
disting ntre ei prin stiluri foarte diferite:
1. managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - ARTISTUL;
2. managerul care cosider c visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL (ARTIZANUL);
3. mangerul care dispreuiete i reprim visurile TEHNOCRATUL
Prezentam n tabelul de mai jos caracteristicile acestora:
TIP DE MANAGER
CARACTERISTICI
MANAGERUL ARTIST
MANAGERUL PROFESIONIST
MANAGERUL TEHNOCRAT
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
TIP DE MANAGER
IMPLICAII ECONOMICO-SOCIALE
MANAGERUL ARTIST
MANAGERUL PROFESIONIST
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Unele studii au artat un model ideal n ceea ce privete ponderea calitilor managerilor, necesare atingerii
performantei, ca n tabelul de mai jos:
Pondere (%)
Capacitatea de a decide
16
Cunotine manageriale
12
Cunotine economice
10
10
Capacitatea de a se perfeciona
10
Experien managerial
Cunotine de psiho-sociologie
Studii
Dorina de a conduce
Starea sntii
Conduit moral
Total
100
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
MANAGEMENT (Complexitate)
Planificare / Bugetare
(Managementul complexitii)
Organizare / Resurse umane
(Dezvoltarea capacitii de ndeplinire a planului)
LEADERSHIP (Schimbare)
Direcia / Viziunea asupra viitorului
(organizaiei, companiei)
A alinia oamenii
(comunicarea noii viziuni celor care o neleg, pot
crea coaliii i se angajeaz la concretizarea ei)
A motiva / A inspira
(meninerea oamenilor pe direcia corect)
Pentru a ilustra evoluia extraordinar a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred
Kets de Vries, n lucrarea s The Leadership Mistique A Uers Manual for the Human Enterprise (2001)
prezint etimologiile cuvintelor manager i, respectiv, leader:
Manager
Leader
Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezint sintetic atribuiile i caracteristicile comportamntale ale
managerului vs. leader, ca manifestare a dualitii complexitate-schimbare, prelund modelul lui Kotter, care a
devenit foarte popular n lumea academic de profil.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
MANAGEMENT = GESTIONAREA
COMPLEXITII
n timp ce MANAGERUL
LEADERUL
Se concentreaz pe prezent
Se concentreaz pe viitor
Prefer stabilitatea
Prefer complexitatea
Prefer simplitatea
Rolurile de manager i de leader sunt duale: orice persoan poate deveni att manager, atunci cnd
activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, ct i leader, atunci cnd efortul su se
concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii (modelul Kotter).
Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun msur, distincte; exercitarea
lor presupune att acumulare de cunotine specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien
practic.
O persoan care ocup o poziie (funcie) cu autoritate formal nu este, n mod automat, leader; calitatea
de leader se dobndete prin capacitatea de a deveni promotor al schimbrii, iar acest proces poate fi
orchestrat nu numai din poziii de autoritate formal, dar i construind coaliii ale schimbrii foarte
eficiente din poziii de autoritate informal.
Arta de a conduce presupune trei componente eseniale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea,
aderenii (cei care ader la viziune) i resursele.
Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a viziunii,
cu sprijinul nemijlocit al aderenilor
Un lider inspir i convinge prin intensitatea viziunii i prin fora exemplului personal de a pune n practic
viziunea sa asupra schimbrii.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Diversitatea culturii
Procesul de dezvoltare descris mai sus poate avea ca rezultat o cultur care caracterizeaz ntreaga organizaie.
Dar pot exista culturi diferite n cadrul organizaiilor. De exemplu, cultura departamentul de marketing care are
orientare spre mediul exterior poate fi substanial
diferit de cea a serviciului de producie orientat pe plan intern. Ar putea s existe anumite valori sau norme
organizaionale comune, dar n unele privine, acestea vor varia ntre medii de lucru diferite.
Componentele culturii
Cultura organizaional poate fi descris n termeni de valori, norme, artefacte i stilul de leadership sau de
conducere.
Valori
Schiffman i Kanuk (1994) afirma c: "valorile ajut pentru a determina ceea ce credem c este
corect sau greit, ceea ce este important i ceea ce este de dorit. "
Valorile sunt convingerile n ceea ce este mai bun sau bun pentru organizarea i ceea ce ar trebui sau ar fi trebuit
s se ntmple. "Setul de valori" al unei organizaii poate fi recunoscut numai n nivelul de sus sau poate fi partajat
n ntreaga instituie, caz n care ar putea fi descris
ca valoare indus.
Cu ct sunt mai puternice valorile, cu att mai mult ele vor influena comportamente. Acest lucru nu depinde de
modul lor de articulare. Valorile implicite, care sunt ncorporate profund n cultura unei organizaii i sunt ntrite
de comportamentul managementului pot fi foarte influente, n timp ce valorile care sunt idealiste i nu sunt
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
reflectate n comportamentul managerial pot avea puin sau deloc efect. Cele mai importante sunt "valorile n
uz", valorile care induc comportamente dorite de unitate.
Unele dintre cele mai tipice zone n care valorile pot fi exprimate, implicit sau n mod explicit, sunt:
performana;
competenta;
competitivitatea;
inovarea;
calitatea;
serviciul clieni;
n echip;
ngrijirea i consideraia pentru oameni.
Valorile sunt traduse n realitate (adoptate) prin norme i artefacte precum cele descrise mai jos. Ele, de
asemenea, pot fi exprimate prin limbaj (jargon organizaional), ritualuri, povestiri i mituri.
Norme
Normele sunt reguli nescrise de comportament, 'regulile jocului' care furnizeaz orientri informale despre cum
trebuie s se comporte. Normele spun oamenilor ceea ce ei ar trebui s
s fac, spunnd, creznd, chiar i ceea ce trebuie sa poart. Acestea nu sunt exprimate n scris-dac ar fi fost, ele
ar fi politici sau proceduri. Ele sunt transmise din gur n gura sau prin comportament i pot fi reiterate de
reaciile oamenilor dac sunt nclcate. Ele pot exercita o presiune foarte puternic asupra comportamentului din
cauza acestor reacii -putem s i controlm pe ceilali prin modul n care am reaciona la ele.
Normele se refer la aspecte de comportament cum ar fi:
modul n care managerii i trateaz pe membrii echipelor (stilul de conducere) i modul n acetia din
urm se raporteaz la managerii lor;
etica muncii predominante, de exemplu muncete din greu, joac tare, vino devreme, stai pn
trziu, dac nu terminai sarcin n timpul orelor de lucru suntei, evident, ineficieni",
"arata ocupat n permanen, arata relaxat n permanen;
poziia este important ct de mult este managerul ataat de acesta; existena sau lips de simboluri
evidente de statut;
ambiie ambiia pur este ateptata i aprobat, iar norma presupune o abordare mai subtil;
de performan- standardele de performan exigente sunt generale; cea mai mare lauda
care poate fi data de o organizaie este de a face referire la modul profesionist de a face lucrurile; putererecunoscut ca un mod de via; executat prin mijloace politice, dependente de
expertiza i capacitatea, mai degrab dect de poziie; concentrat n partea de sus; mprtit la
niveluri diferite n diferite pri ale organizaiei;
Politica existena n ntreaga organizaie i tratat ca un comportament normal; nu
acceptat ca un comportament fi;
loialitate-ateptata; la nivel redus, accentul se pune pe rezultate i contribuii n termen scurt;
furie-exprimata n mod deschis; ascuns, dar exprimat prin alte mijloace, eventual, politice;
accesibilitate managerii sunt de ateptat s fie accesibili i vizibili; totul se ntmpl n spatele uilor
nchise;
formalitate o abordare formal deschis este norma; prenumele sunt/nu sunt folosite la toate
nivelurile; exist reguli nescrise dar clar de neles despre codul vestimentar.
Artefactele
Artefactele sunt aspectele vizibile i tangibile ale unei organizaii n care oamenii aud, vd su sim. Artefactele
pot include lucruri cum ar fi mediul de lucru, tonul i limbajul utilizat n scrisori sau memorandumuri, modul n
care oamenii se abordeaz unii pe ceilali la ntlniri sau prin telefon, primirea clduroas (sau lipsa acesteia)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
fcut vizitatorilor i modul n care telefonista/secretara se ocupa de apeluri din afar. Artefactele pot fi foarte
relevante.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. Modele de leadership
Stilul de leadership, adesea numit stil de conducere, descrie abordarea pe care managerii o utilizeaz cu oamenii
din echipele lor. Exist mai multe stiluri de conducere, i liderii pot fi clasificai, dup cum urmeaz:
Carismatic/non-carismatic. Liderii carismatici se bazeaz pe personalitatea lor, calitile lor
inspirationale i aura lor. Ei sunt lideri vizionari, orientai spre realizare, i asum riscuri calculate i
sunt buni comunicatori. Liderii necarismatici se bazeaz n principal pe know-how-ul lor (autoritatea
merge la persoana care tie s fac lucruri- Who Knows), ncrederea lor i abordarea analitic, rece,
de-a se ocupa de probleme.
Autocrat-Democrat. Liderii autocrai impun deciziile lor, utiliznd de poziia lor pentru a fora oamenii
s fac ce li se spune. Liderii democratici ncurajeaz oamenii s participe i s se implice n luarea
deciziilor.
Facilitator-controlor. Facilitatorii inspira oamenii prin viziunea lor de viitor i i mputernicete pentru
a realiza obiectivele de echip. Controlorii manipuleaz oamenii s
obin realizarea lor.
Tranzacional-transformational. Lideri tranzacionali negociaz pe baz de bani, locuri de munc i
securitate pentru realizarea scopului. Liderii transformaionali motiveaz oamenii s depun eforturi
pentru scopuri la un nivel superior.
Majoritatea managerilor adopta o abordare undeva ntre extreme. Unii vor varia n funcie de situaie sau
sentimentele lor n timp, alii i vor menine acelai stil orice se ntmpl. Cel mai bine este s se utilizeze un stil
adecvat situaiei, dar este de nedorit s fie inconsecvent n stilul folosit n situaii similare. Fiecare manager are
propriul su stil, dar acest lucru va fi influenat prin cultur organizaional, care poate produce un stil de
conducere predominant care reprezint norma comportamentala pentru manageri, care este, n general, de
ateptat i adoptat. (Michael Armstrong,2006)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Preocuparea principal este omul. Liderul se concentreaz pe mbuntirea performanei prin mbuntirea
relaiilor umane. El permite participarea maxim n procesul decizional i evit controlul detaliilor.
Comportamentul lui este similar cu cel al liderilor cu stil participativ.
Potrivit Likert (1967), stilul de management ar putea fi centrat pe locul de munc sau pe angajat. Dar acest lucru
nu este adevrat, pentru c, cel mai bun stil de management/leadership este cel care combin att centrarea pe
locul de munc ct i pe angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este foarte posibil ca managerul s arate
mare ngrijorare pentru locul de munc, precum i pentru oameni.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
proprii ct mai eficient posibil, s caute permanent noi resurse i s acioneze prin modele bazate pe propriile lor
puncte de plecare. (Sotarauta,2002)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Diferenele culturale
Contextul cultural variat din ri diferite poate influena nelegerea termenului de "echip", din cauza diferitelor
experiene n utilizarea termenului n limbajul cotidian, experiene proprii de la locul de munc ale unei persoane,
influena mass-media i dezbaterile publice. Atunci cnd se analizeaz n special studii cantitative, nu poi s fii
sigur asupra gradului de nelegere al respondenilor privind termenul de lucru n echip, mai ales dac
ntrebarea nu ofer o definiie precis. Sondajele calitative pot completa apoi aceste informaii.
n primul rnd, au aprut diferite experiene istorice n rile din fostele grupuri de ari din Vestul i Estul Europei.
n rile vest europene, i n special n rile nordice precum Suedia, Danemarca i rile de jos, conceptul de
echip a fost utilizat de zeci de ani, experimentnd un progres n anii 1980 i 1990. n schimb, n rile Europei de
Est, aceste noi forme de organizare a muncii i influena lor asupra eficienei companiilor au fost luate n
considerare doar la nceputul anilor ' 90. Deci, dezvoltarea lor a fost pn n prezent de scurt durat. n vederea
transformrii unor sectoare n domenii-cheie ale economiei n aceste ri, punerea n aplicare a unor noi forme de
organizare a muncii nu a constituit totui un subiect central de dezbatere: mai degrab, a fost i este nc o
chestiune de punere n aplicare a acestor noiuni la nivel de ntreprindere individual.
Modul n care neleg angajaii termenul de echip este legat de popularitatea subiectului n ara n cauz.
Angajai ar putea vedea munca n echip ca orice fel de cooperare cu colegii sau orice grup de lucru care
funcioneaz pentru ndeplinirea unui obiectiv comun, ia decizii comune privind msurile pe care trebuie s le ia i
i asum responsabilitatea pentru realizarea sarcinii.
n Bulgaria de exemplu, conceptul de echipa este utilizat pe scar larg i se reflecta n nivelul ridicat al populaiei
angajate care lucreaz n diferite echipe - 67% ((European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions, 2007). Conform unui studiu calitativ pe aceast tem efectuat n 2005, "munca n echip este
neleas n general de angajai i angajatori ca o munc interdependenta. De exemplu, dac oamenii sunt grupai
n departamente sau doar lucreaz n acelai loc, este raportat ca munca n echip. "
Se pare c n zilele noastre n Bulgaria este la mod s se pun n toate anunurile de angajare capacitatea de a
lucra n echip ca o cerin pentru potenialii candidai la un loc de munc. n acest sens, capacitatea de a lucra
n echip este neleas mai ales c abilitatea persoanei de a coopera de a fi prietenos i politicos, care este o
precondiie important, dar insuficient pentru lucrul n echip.
Romnia este un alt exemplu de ar unde munca n echip are o istorie relativ scurt. Interesul specialitilor i al
companiilor cu experiena referitor la utilizarea echipelor a nceput s creasc numai n ultimii ani, deoarece
economia a devenit mai stabil i a nregistrat progrese. Astfel de companii au efectuat studii de caz privind
munca n echip, dar nu au publicat aceste informaii.
n schimb, n ri precum Danemarca, Suedia i Finlanda, munca n echip are o tradiie relativ lung i, datorit
expansiunii utilizrii acestui concept, au fost efectuate numeroase studii. Dezvoltarea de noi forme de organizare
a muncii, inclusiv munca n echip, chiar a fost susinut de iniiative ale guvernelor. Acest lucru ridic problema
dac munca n echip a gsit deja locul su n majoritatea companiilor deja existente, cel puin n parte, i dac
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
tendina de restructurare organizaional este stabil sub form de munc n echip. n Danemarca, dovezi care
cuprind date despre aceast tendin sprijin aceast ipotez, care arat o serie descresctoare de companii n
care munca n echip a fost implementats n ultimii trei ani. n mod similar, n Suedia conceptul de munc n
echip este mult mai puin de actualitate i relevant dect n ultimele dou decenii ale secolului XX, i doar cteva
noi studii pun accentul pe munca n echip n companii. Sunt posibile cel puin dou motive pentru acest interes
n scdere:
- faptul c industria suedez nu mai crede n "Modelul suedez" (sau teoria sociotehnica) i ofer exemple
de mai multe fabrici de automobile suedeze care s-au ntors la organizarea produciei pe metodologia
liniei de asamblare regulate. Angajatorii care anterior au fost evideniai ca exemple de bun practic prin
utilizarea acestui model evita acum acest mod de lucru.
- Al doilea motiv pare mult mai probabil: "munca n echip a devenit un mod comun de organizare i de
lucru n Suedia, prin urmare, nu este nimic nou deci nu mai este studiat de muli cercettori n domeniu."
O alt ntrebare metodologic se refer la utilitatea formrii unei echipe chiar i n companiile mici. n Olanda de
exemplu se subliniaz c aproximativ jumtate din angajatori/organizaii cu 10 sau mai puini angajai indic
faptul c nu se aplic munca n echip la acest nivel. ntrebarea dac n organizaiile mici exist echipe rmne
deschis pentru poteniale cercetri suplimentare.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
acest sistem nu ofer suficiente posibiliti pentru un proces de modernizare i de inovare, care este esenial
pentru schimbare rapid i adaptare. Lentoarea i relativ rigiditate a regimului de organizare tradiional adesea
ctig numele de sindromul dinozaur.
Astfel, s-a simit nevoia implicrii lucrtorilor n munc i, pentru a fi implicai cu adevrat, ei trebuie s aib
posibilitatea de a exercita judecai de valoare, dezvolta contacte sociale i de posibillitati de nvare (Cartea
verde privind parteneriatul pentru o nou organizare a muncii, Comisia European, 1997). Un studiu al Reelei
Europene pentru organizarea muncii (EWON, 1998) consider c ntreprinderile ar trebui s foloseasc principiile
HPWO - precum auto-dezvoltarea i angajamentul mai mare al angajailor - ca un avantaj competitiv.
Din punct de vedere al dinamicii de organizare a companiei, munca n echip poate fi considerat doar unul din
mai multe elemente de schimbare organizaional. Din perspectiva acestui studiu, munca n echip este un factor
HPWO foarte important, deoarece afecteaz direct angajaii i calitatea vieii lor profesionale. Probabil pentru
acest motiv este privit ca unul dintre instrumentele cele mai progresiste ale practicilor organizaionale n
companiile de astzi.
Performana n munca a echipei este mai mare dect performanele individuale, atunci cnd locul de munc
necesit o arie mai larg de cunotine, judecai i opinii. Avantajul muncii n echip l reprezint creterea
productivitii semnificative n domeniile care necesit creativitate n rezolvarea de sarcini diferite, un nalt grad
de adaptabilitate i conducerea operativ.
Munca n echip, de asemenea, creeaz un mediu care faciliteaz schimbul de cunotine i informaii i aanumitul schimb de cunotine. Alte avantaje rezida din capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a mri
potenialul de inovare care poate aduce plus valoare unor produse sau servicii, prin mutarea lor n piee mai puin
sensibile la pre. Mai mult, capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a crete procentul de angajare a
lucrtorilor prin multi-calificare i dobndirea de competene mai mari n rezolvarea problemelor, comunicare i
teamworking va ajuta adaptarea piaa forei de munc, i va sprijini, de asemenea, noi forme de cretere i
regenerare economic local i regional (Totterdill, Dhondt i Milsome, 2002; OCDE, 2000). Munca n echip ar
putea conduce la o mai mare autonomie a locului de munc, responsabilitate i satisfacie mai mare. Cele mai
multe dintre studiile mai recente se refer la impactul pozitiv al lucrului n echip asupra productivitii n munc
i eficienei companiei (Cohen i Coltrane, 1994).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
10
Motivare
Deine angajatul
cunotinele
necesare pentru
locul de munc?
8
7
6
5
4
Selecia
Training
3
2
1
Mic
10
Mare
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
1. Cadran A: dac angajatul are suficiente cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc, dar are o atitudine
necorespunztoare, acest lucru poate fi clasificat ca problema motivaionala. Consecinele (recompensele) vor
trebui ajustate la comportamentul persoanei.
2. Cadran B: dac angajatul are cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc i o atitudine favorabil, dar
performana este nesatisfctoare, atunci problema poate mai presus de controlul angajatului, de exemplu:
lipsesc resurse, exista presiuni de timp. n acest caz, se solicit o analiz a mediului.
3. Cadran C: dac angajatul nu are cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc dar are o atitudine favorabil,
este posibil ca acea persoan s fie plasat incorect pe postul respectiv. Acest lucru poate indica o problem
legat de selecia angajatului i sugereaz c ar trebui luat n considerare transferul sau sau descrcarea de
sarcini.
4. Cadran D: dac angajatul dorete s obin performant, dar nu dispune de cunotine asupra sarcinilor de la
locul de munc sau abiliti, rspunsul poate fi instruirea suplimentar a acestuia.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Starea actuala:
Rezultatele
organizaiei
Cunostinele actuale
Performana
individual
NEVOIA DE
PERFECIONARE I
INSTRUIRE
Obiectivele
organizaiei
Cunostinele i
competenele
cerute
Standardele de
performan
Creterea satisfaciei muncii artat prin diminuarea numrului de absene i reducerea timpilor
neproductivi.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pe de alt parte, rezultatele sunt nefavorabile atunci cnd persoanele care sunt instruite nu vd nici un scop n
instruirea lor, sau cnd este perceput ca o pedeaps sau neplcere, sau cnd instruirea se dovedete a fi
irelevant (nu reflect necesitile reale de instruire ale personalului int).
Pe termen scurt, pentru organizaie, dezavantajele instruirii ar putea fi:
Costul acestora au un pre destul de ridicat deseori i participanii la instruire sunt scoi din timpul
orelor de lucru;
Ateptrile personalului instruit cresc odat cu instruirea, astfel nct dac ei nu sunt folosii imediat la
noua lor capacitate, pot deveni demotivai i pot ncepe s-i cute un alt loc de munc unde pot s-i
utilizeze abilitile recent dobndite.
Planificarea instruirii
Identificarea cerinelor de pregtire i dezvoltare profesional presupune o analiz complex care const n
definirea corect a obiectivelor i programelor de instruire, avnd n vedere c salariaii au vrste diferite,
pregtire diferit i experien diferit. Pentru identificarea cerinelor de pregtire profesional este necesar
evaluarea periodic a cunotinelor de specialitate, a deprinderilor i aptitudinilor profesionale ale salariailor;
acestora trebuie s li se explice c evaluarea performantelor nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci
o activitate necesar dezvoltrii organizaiei.
Planificarea instruirii salariailor poate fi determinat de numeroi factori: productivitatea, reclamaiile clienilor,
accidentele de munc, rezultatele probelor de lucru, rezultatele evalurii performanelor, etc.
Stabilirea necesitailor de instruire presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Toate aceste etape se reunesc n documentul intitulat: Plan de dezvoltare profesional sau Planul de instruire.
Acesta trebuie agreat cu toat echipa manageriala a organizaiei i aprobat de conductorul acesteia. Poate fi
ntocmit pentru o perioad cuprins ntre o jumtate de an, pn la doi ani de activitate, funcie de necesitile
organizaiei i de capacitatea de planificare a acesteia. Este recomandat ca acest instrument s fie n permanen
adaptat i revizuit, innd cont de activitile i dificultile curente ale organizaiei.
n cadrul planificrii pregtirii profesionale a salariailor, departamentul de resurse umane trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte legate de programele de formare profesional:
elementele teoretice i aplicative transmise cursanilor trebuie s aib aplicativitate n munca acestora;
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
elementele teoretice i aplicative nsuite de ctre cursani trebuie s permit obinerea unor
performane profesionale semnificative;
nvarea la aduli este diferit de nvarea la copii, astfel nct mtodele i tehnicile utilizate cu acetia
trebuie s fie adecvate;
Planificarea instruirii
Evaluarea rezultatelor
Analiza i feedback-ul
Pentru construirea unor programe adecvate de instruire si dezvoltare profesionala trebuie sa se tina cont de cele
3 elemente care pot face subiectul oricarui demers de instruire cunoscut. Acestea sunt:
1. Cunotine: ceea ce trebuie s cunoasc persoana ocupant a postului, cunotine profesionale i tehnice,
cunoaterea procedurilor, a clienilor i colegilor cu care ei vin n contact, cunoaterea obiectivelor,etc.
2. Abiliti: reprezint capacitatea de a face, ce trebuie s dein posesorul postului pentru a fi capabil s
ating rezultatele la un nivel performant i de dorit. Aceste abiliti sunt mai mult dect unele pur
tehnice, ele incluznd i abiliti sociale.
3. Atitudini (comportamente): posturile sunt diferite ca extindere i tip de comportament cerut, de aceea
este important de a ti care sunt caracteristicile particulare cerute.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
CUNOSTINE / INFORMAII
ABILITI / DEPRINDERI/
CAPACITI
ATITUDINI /
COMPORTAMENTE
Strategia de
formare
Individul
Funcia
Pentru a realiza un progres real n domeniul nvrii organizaionale este important s identificm tipurile de
bariere care pot aprea, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Cteva dintre blocajele frecvent
ntlnite sunt:
Procesele formale de nvare, n cadrul programelor de instruire, pot aciona uneori mpotriva celor
informale, din activitatea de zi cu zi. Valorile i recompensele oferite de cele informale pot submina
metodele i scopurile celor formale.
nvarea poate fi contaminat de procese politice defensive, ndreptate mpotriva schimbrii, fiind
indisolubil legat de puterea i controlul asociate cunoaterii i fluxului informaional n organizaie.
mprirea unei organizaii n departamente profesionale specializate sau funcionale poate fi folosit n
meninerea status quo-ului, n pofida teoriilor manageriale noi de trecere la structuri ct mai aplatizate i
descentralizate.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Interesele i loialitatea fa de grup pot aciona mpotriva deschiderii i provocrilor necesare nvrii i
schimbrii.
Organizaia nu trebuie s descurajeze nvarea, ori elementele i etapele sale componente, ci trebuie s
o faciliteze, prin combaterea atitudinii defensive i prin ncurajarea controverselor i a discuiilor proactive.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Inteligenta social include, de asemenea, abilitatea de a selecta un rspuns adecvat i de a fi flexibil n raport cu
comportamentul celor din jur (Robert, 2008). n acelai timp, oamenii care nu i-au dezvoltat abiliti de
inteligen social nu se poe conecta n mod eficient cu alte persoane i pot chiar s le nstrineze sau s le
jigneasc.
Abilitile sociale reprezint o gam mai larg de abiliti, mai strns legate de conceptul de inteligenta social.
Dei inteligenta social, capacitatea de a gndi i aciona cu nelepciune n situaii sociale, a fost prima dat
explorat de psihologul Edward Thorndike n 1920 i mai trziu de Guilford (1967) n modelul su de inteligenta
comportamental, conceptul de inteligen social a fost popularizat doar n ultimii ani de Goleman (2006).
Abilitile sociale, componente cheie ale inteligenei sociale includ urmtoarele:
Capacitatea de a se exprima pe sine n interaciunile sociale,
Capacitatea de a citi i nelege diferite situaii sociale,
Cunoaterea rolurilor sociale, normelor i codurilor,
Abiliti interpersonale pentru rezolvarea problemelor, i
Abiliti sociale de joc de rol (Riggio & Reichard, 2008).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
O ntrebare pe care ar trebui s le-o adresai n mod sigur este: De ce ai decis s participai la aceste
cursuri? Dei rspunsurile ar putea fi similare, dup ce civa dintre cursani au nceput s vorbeasc vei
avea unele idei privind motivaia cursanilor de a participa la curs i ateptrile lor pentru experiena de
nvare.
Este important s se stabileasc anumite reguli de baz baz pentru discuiile de grup. A-i face pe cursani
s vorbeasc despre modul n care se ateapt s fie tratai de ctre colegii lor i de ctre cadrele
didactice este un aspect critic care va obliga s v asumai responsabilitatea pentru ceea ce se ntmpl n
curs sau n program. Aceasta v poate ajuta s punei aceste linii directoare n scris, i probabil, este
necesar s le revizuii din timp n timp, pe parcursul programului.
Ar putea fi util s cerei elevilor s i noteze ideile despre cum cred ei c s-ar putea desfura cel mai bun curs la
care au participat vreodat. Putei ntreba despre teme, evaluri, despre modul cum se vor trata reciproc,
calitile necesare instructorului i aa mai departe. Discutai cu ei aceste teme n grupuri mici i mprtii-le
apoi ideile cu ntregul grup. Putei rezuma ideile lor n scris i s le distribuii n urmtoarea sesiune. De asemenea
poate fi instructiv s i rugai pe cursani s descrie experienele de nvare cele mai bune i cele mai rele pe care
le-au avut nainte de sesiunea Dvs de instruire n leadership. Ce elemente din experienele trecute reprezint
pentru ei form de abordare a unei clase sau seminar?
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
imagine care simbolizeaz acel punct de vedere. Participanii pot compara apoi rezumatele lor scrise i
imaginile cu celelalte. Apoi cursanii vor discuta modul n care aceste puncte de vedere diferite in cont
(sau nu in cont) de experienele lor de leadership.
Ce? , i ce? , Acum ce? cerei cursanilor s scrie rspunsurile la aceste ntrebri i discutai despre
experiena lor n conducere: Ce? i ce? Acum ce? Acestea pot fi modificate n numeroase moduri, cum
ar fi urmtoarele:
Ce am fcut, vzut, auzit, experimentat?
i ce dac? Ce nseamn?
Acum ce fac?
Acum ce cred eu?
SAU
Ce am nvat i a argumentat un concept cheie din clas sau sesiune?
Ce am nvat care a contrazis un concept cheie din clas sau sesiune?
Care sunt implicaiile, dac experiena mea n conducere fie a consolidat sau a contrazis acest concept
cheie?
Ce perspectiv am acum pe diverse puncte de vedere pe aceast tem?
Ateptrile cursului
Cursanii vor veni la clasa pregtii pentru participarea activ. Ei ar trebui s fie pregtii pentru o experien de
nvare prin mai multe ci diferite i s participe la cea mai mare capacitate a sa.
n clas, cursanii vor lucra n echipe mici pentru a discuta despre lecturi, pentru a se angaja n simulri, i pentru
a folosi teoria pentru a mbunti practic prin activiti de grup atent proiectate. Echipele v vor permite s
aplicai teoria i conceptele n leadership n diverse contexte.
Clasa va fi un mediu sigur pentru explorarea ideilor i presupunerilor provocatoare. Una din ateptrile acestui
curs este c studenii vor lua msurile necesare pentru a asculta cu respect vocile celorlati colegi i pentru a
mprti opiniile i valorile lor. Cursanii i formatorii se ateapt s se trateze cu respect reciproc.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Cursanii se ateapt ca formatorii s vin pregtii la curs. Formatorii vor oferi informaii care s vin n
ntmpinarea ateptrilor cursanilor. Participanii se vor atepta ca formatorii s fie disponibili la consultare i n
afara orelor de curs pentru a oferi sprijin suplimentar. Aceste ntlniri vor fi stabilite n conformitate i de comun
acord cu participanii.
Surs: http://www.nclp.umd.edu/include/pdfs/publications/exploringleadershipguide.pdf
Introducere n Leadership
Dimensiunile Leadershipului
nelege-te pe tine
nelege-i pe ceilali
Contientizarea schimbrii
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Interactivitate (ntrebri/rspunsuri)
Studii de caz
Dynamica de grup
Materiale Suport
PowerPoint
Note
Studii de caz
Flipchart
Altele
Desfurtorul sesiunii
Durat
Total
0,5 or
0,5 or
0,5 or
1 or
0,5 or
1,5 ore
0,5 or
2 ore
0,5 ore
2,5 ore
0,5 or
3 ore
0,5 or
3,5 ore
0,5 or
4 ore
0,5 or
4,5 ore
Descriere
Introducere n sesiune pentru cunoaterea tuturor participanilor la curs
Partea I. Studiu practic: Cauz-efect: atitudine sau rezultate?. Relaia dintre
Talent i Rezultatele Afacerii.
Partea a II-a Asertivitatea n relaia cu clientul
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
0,5 or
5 ore
1 or
6 ore
0,5 ore
6,5 ore
1 or
7,5 ore
INTRODUCERE TEORETIC
La nceputul cursului vom introduce relaia dintre talent i rezultatele afacerii printr-un studiu practic.
Apoi vom analiza mai multe aspect ale leadership-ului, cum ar fi asertivitatea n relaia cu clienii, inteligenta
emoional, activitile pe care leadership-ul le presupune, cu dificultile implicite, cheile pentru crearea
unei echipe eficiente, diversitatea ca element de mprtire a viziunii, ncrederea, proactivitatea i
activitile de coaching.
n final, vom msura nivelul de optimism, pentru a stabili modaliti de mbuntire a acestuia.
STUDII DE CAZ TRANSFERABILE
Pentru a explica toate subiectele acoperite de-a lungul cursului, vom utiliza o serie de exemple de companii,
studii legate de situaia leadership-ului n prezent i vom face referir la cei mai renumii autori n domeniu
INSTRUMENTE UTILIZATE
Pe parcursul sesiunii vom utiliza prezentri PowerPoint pentru a introduce cele mai relevante concepte
teoretice i apoi vom ncerca s le aplicm pe baza unor studii de caz prin dezbateri i interaciunea continu
dintre participant i trainer.
Vom utiliza mtrici, chestionare, modele, lucrul n echipa i alte instrumente pentru a extrage experinta
individual a participanilor i a o mprti n grup.
REZULTATELE CONCRETE ALE NVRII
La finalul cursului, participanii ar trebui s fie capabili s neleag, n linii mari, principalele concepte legate
de Leadership i cum s-l dezvolte n propriile organizaii. Ar trebui de asemenea s dobndeasc cunotine
pentru a rezolva conflictele, pentru a promova diversitatea n cadrul companiei i a genera angajament
pentru a obine rezultate mai bune finale, n termen de competitivitate i de calitate pentru clienii i
angajaii.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Sistemul de organizare este pe proiecte, fiecare angajat fiind implicat simultan n mai multe proiecte. Fiecare
angajat raporteaz timpul lucrat n proiectele n care este implicat.
Recrutarea n sistemul administraiei publice, din care fac parte majoritatea instituiilor care au rol n
dezvoltarea regional.
Exist un cadru legal de numire i recrutare a managerilor i a managerilor superiori, ndreptat spre recunoaterea
meritelor i a competenelor manageriale:
Numirile pentru managerii superiori se fac prin competiie deschis, pe baz de curriculum vitae i
examene pentru 50% dintre posturile vacante din fiecare an;
Cei care reuesc s fie selectai, trebuie s urmeze o instruire de 6 luni n strintate (n administraia unui
stat membru UE sau n organizaii internaionale);
Contractele private cu ageni externi pentru posturile vacante cu cerine specifice nu sunt mai lungi de
trei ani, iar selecia i numirea se bazeaz pe o competiie deschis;
Pentru a asigura un nalt nivel de transparen i oportuniti egale pentru funcionarii publici, descrierea
locurilor de munc libere se public pe pagina de internet a instituiei respective;
Numirea n poziii de management se face lund n considerare urmtoarele criterii: abiliti tehnice i
manageriale; rezultate i evaluri obinute anterior i experien anterioar n poziii de management, n
interiorul sau n afara administraiei publice.
Instruirea
n Italia exist dou organisme specializate n instruirea i formarea personalului din administraia public: coala
Naional Italian de Administraie Public, instituie ce ofer instruire post universitar n principal pentru
funcionarii publici de la nivelul guvernului central i Institutul Formez care asigur instruire i asisten pentru tot
sistemul administraiei publice din Italia. Aceste dou organisme sunt coordonate la nivel central de ctre Biroul
pentru formarea personalului din administraia public, aflat n cadrul Ministerul Administraiei Publice. n afar
de rolul de coordonator, Biroul pentru formarea personalului din administraia public supervizeaz evaluarea
global a instruirii furnizate funcionarilor publici. Coordonarea programelor de instruire finanate prin fonduri
structurale este tot n sarcina acestui birou.
Evaluarea
n fiecare instituie exist un sistem de evaluare. n baza rezultatelor evalurii performanelor managerilor i
funcionarilor se acord salariile i bonificaiile. Sistemul de evaluare este organizat pe dou niveluri. Exist o
Comisie Naional de Evaluare, Transparen i Integritate i Organisme de Evaluare Independente locale n cadrul
fiecrei administraii. Comisia Naional are sarcina de diseminare i validare a metodelor de evaluare precum i a
standardelor de evaluare n timp ce Organismele de Evaluare au sarcina de a aproba evalurile individuale
efectuate de manageri pentru funcionarii publici, de a evalua activitatea structurilor interne i de a propune
evaluarea activitii managerilor de top ctre structurile de conducere politico-administrative ale administraiei
respective. Evaluarea se face n funcie de obiectivele stabilite dup metodologia SMART, obiectivele care nu
respecta aceast metodologie vor submina orice proces de msurare i evaluare ulterior.
Exista un cadru de evaluare pentru toi funcionarii publici, stabilit prin lege. Abordarea este o combinaie de
rezultate i competente, a cror pondere se definete la nivel de organizaie.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pentru recunoaterea meritelor angajailor, n instituiile mari, s-a stabilit un sistem de bonificaie, conform legii.
Astfel, angajaii sunt mprii n trei categorii:
Prima categorie n care intr primii 25% dintre angajai. Pentru acetia se aloc 50% din resursele
prevzute pentru bonificaie. Primii 5% primesc un bonus suplimentar care este i el inclus n cei 50%
alocai categoriei;
A doua categorie cuprinde urmtorii 50% dintre angajai care vor primi restul de 50% din resursele
prevzute pentru recunoaterea meritelor;
A treia categorie cuprinde ultimii 25% dintre angajai pentru care nu se aloc resurse, aici ncadrndu-se
angajaii care nu au realizri meritorii.
Sistemul de bonificaii este completat cu recompense care nu in de aspectul material, la aceast categorie
intrnd stagii de pregtire, instruiri pentru progresul n carier.
Modelul organizaional difer n mod vizibil de la o organizaie la alta, fapt constatat c urmare a ntlnirilor avute
cu diferitele tipuri de organizaii, pe parcursul vizitei.
Astfel, n cazul Consoriului pentru zonele industriale Terni-NarniSpoleto, care este o structur creat att
pentru reutilizarea siturilor industriale abandonate, ct i pentru construirea de noi zone asigurnd toate
serviciile necesare pentru funcionarea acestora, tipul de management este adaptat rolurilor i funciunilor pe
care acest consoriu le are.
Zonele acoperite de activitile industriale sunt situate n unele dintre cele mai importante complexe
industriale,sunt situate n centrul Italiei, deservite de principalele ci de comunicare: autostrzi, ci ferate,
aeroporturi.
TNS este un model organizaional interesant, specific Italiei, constituit ca rspuns la problemele i caracteristicile
teritoriale i economice al zonei respectice; este o societate mixt , nfiinat n 1997 de 3 municipii (Terni, Narni,
Spoleto), provincia Terni i Agenia Regional pentru Dezvoltare Economic (Sviluppumbria) . TNS gestioneaz n
prezent 7 zone industriale din care 4 arii constituite din greenfields i 3 arii renovate din brownfields.
TNS reprezint un motor operaional i financiar care are ca obiective:echiparea noilor arii pentru nfiinarea de
IMM-uri active att n domenii tradiionale ct i inovative, de preferat independente de lanurile industriale
dominante; reindustrializarea siturilor abandonate cu scopul de a sprijini iniiative strategice.
Autoritile locale i-au stabilit ca obiective susinerea unor politici urbane pentru optimizarea utilizrii
terenurilor, minimizarea impactului asupra mediului prin gzduirea IMM-urilor a cror activitate au un impact
mai redus, susinerea de politici n domeniul social prin impactul dat de crearea de noi locuri de munc i nu n
ultimul rnd, conservarea bunurilor industriale.
Industria polimerilor a activat timp de decenii, producnd materiale plastice polymerice n cadrul unui proces
integrat pornind de la sintez chimic pn la produsul final.
Dup o perioad, proprietatea asupra ariilor industriale a fost divizat ntre trei actori principali.n 2004, TNS a
preluat o fabric veche din zona industrial cu o investiie global de 5,6 milioane Euro,i a realizat lucrri de
regenerare i renovare.
n prezent, fabrica gzduiete o companie lider, axat pe producere de bioplasticuri.
n acest mod, TNS realizeaz tranziia de la vechile produsele chimice la cele noi, prietenoasedin punct de
vedere ecologic.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Provocrile actuale
Din a doua jumtate a anului 2008, datorit crizei economice a sczut gradul de utilizare azonelor industriale,
mrindu-se proporia siturilor industriale neutilizate.
TNS, prin contribuia autoritilor locale, s-a implicat n transformarea zonelor industriale neutilizate n noi spaii
de producie, ns nu s-au realizat mbuntiri semnificative din punctul de vedere al creterii competitivitii
acestora i proteciei mediului, datorit deficitului fondurilor publice nefiind posibil susinerea unor investiii
suplimentare.
O posibil soluie identificat este investiia n sustenabilitate prin: intervenii care vizeaz fie mbuntirea
durabilitii zonelor industriale existente fie construirea de noi zone conforme modelului sustenabil;
Punerea n aplicare a unui astfel de model poate mobiliza n faza de construcie noi investiii i stimula noi
competente(construcii industriale inteligente; generatoare de electricitate/ nclzire&rcire; tehnologii TIC) iar
n faza operaional, activarea de noi afaceri (managementul apei energiei i reziduurilor industriale, servicii wi-fi)
.
Mai mult dect att, se considera c modelul de arie industrial sustenabila poate aciona ca o marc a calitii
att pentru un teritoriu ct i pentru activitile de antreprenoriat existente n aceste zone.
Instrumentele utilizate de managementul consoriului pentru aplicarea unui mod de gndire integrat constau
n:
stimularea de intervenii orientate ctre sustenabilitate, prin politici aplicabile la nivel local i regional
ntr-un cadru UE, furniznd resurse adecvate;
mbuntirea proiectrii construciilor asigurnd logistica i conexiunile TIC avansate;
stimularea abordrii sustenabile prin finanri(granturi, faciliti de finanare n cadrul unei scheme
certificate);
Procesul de integrare are nevoie de implicarea investitorilor, astfel nct s fie dezvoltat capacitatea managerilor
ariilor industriale spre implementarea iniiativelor existente.
Elementul de inovare i valoare adugat al consoriului, din punct de vedere al culturii sale organizaionale i al
instrumentelor folosite, rezida din aceea c, n arealul acoperit de parcul industrial TNS, unde criz economic a
avut un impact major, se dorete implementarea modelului sustenabil, care poate asigura dezvoltarea economic
i crea oportuniti de angajare, stimulnd inovarea i cercetarea.
n acest context,
Resursele dedicate trebuie puse la dispoziia acestui tip de model, astfel nct s fie posibil pregtirea i
implementarea proiectelor pilot, utilizarea experienei dobndite de alte state UE i activarea capacitii
de a construi procese specifice;
Existenta experienei i cunoaterea proceselor industriale, managementul energiei i al mediului pot
facilita derularea eficient a proceselor;
Aplicarea modelul sustenabil al ariilor industriale n Terni, Narni i Spoleto nsemna ntoarcerea ctre
abordarea care face ca sistemul economic s fie de succes(activiti alimentate cu energie verde,
conexiuni pe calea ferat pentru transportul de marf).
Vizit la Primria Perugia (capitala Regiunii Umbria) a constituit ocazia de a afla informaii despre modul de
organizare a administraiilor publice din Italia i legislaia care guverneaz activitatea acestora. Teritoriul Italiei
este divizat n regiuni, provincii i orae (comune). Aceast ultim subdiviziune are o anumit autonomie
legislativ, administrativ, financiar i organizaional i este cea mai important deoarece este cea mai
aproape de ceteni. n viziunea primarului d-l Wladimiro Boccali vocaia oraului Perugia o constituie
economia cultural, aici exist cea mai veche universitate din Regiunea Umbria i prima universitate pentru strini
din Italia. Din punct de vedere organizatoric oraul este condus de primar, Guvernul Local (Giunta Comunale) i
Consiliul Local. Consiliul Local este format din primar i 40 de consilieri alei de ctre comunitate ce au
competene stabilite prin legi de stat i regionale i constituie un organ ce are control politic i administrativ cu
autonomie funcional i organizatoric. Giunta Comunale este format din 10 asesori (minitri locali)
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
nominalizai de ctre primar care sunt responsabili pentru diferite sectoare, nu pot emite documente legale,
hotrri ci doar implementeaz/ aplic hotrrile emise de Consiliului Local i Primar.
Activitatea municipalitii Perugia este structurat pe macro-zone de intervenie:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Procesul de selecie n sensul legislaiei cu privire la plasament pentru categoriile pentru care singura
condiie este nvmntul obligatoriu, sub rezerva oricror cerine suplimentare pentru competene
specifice;
Prin solicitare numeric sau nominal, n cazul n care se permite, a celor nscrii n listele de plasare
obligatorie i dup verificarea compatibilitii lor cu funciile de invaliditate atribuite;
Modalitatea de derulare a procedurii publice de selecie este prevzuta n regulamentul specific al Primriei
Perugia (coninutul anunului de angajare, tipurile de probe din concurs (scris, practic, etc.), coninutul
dosarului de concurs, stabilirea componenei comisiei, comunicarea rezultatelor concursului, etc.).
Cursul concurs const n selectarea candidailor prin admiterea la un curs cu locuri prestabilite finalizat n
formarea specific a candidailor. Se public un anun ce menioneaz durata cursului, cerinele, procedurile i
criteriile pentru admiterea la curs. La curs v fi permis un numr mai mare de candidai cel puin 20% fa de
locurile disponibile prin concurs. La finalul cursului, directorul U.O. Resurse Umane i Organizare emite o decizie
pentru admiterea la concurs a candidailor care au participat la activitatea de formare. O comisie special, care
trebuie s includ cel puin un profesor a cursului va aplica probele de concurs (testele) specificate in anunul de
angajare. Modalitatea de derulare a probelor de concurs este aceeai ca la concursul public.
n cadrul Primriei Perugia activitile de fomare personalului se realizeaz de ctre Sectorul Resurse Umane,
Organizare i Activiti Instituionale ( S.R.U.O.A.I. n conformitate cu regulamentele aprobate de Guvernul local
(Giunta Comunale).
S.R.U.O.A.I. este responsabil pentru punerea n aplicare a msurile necesare pentru proiectarea i gestionarea
planurilor de formare (multianuale i anuale). Pentru elaborarea programelor de formare, S.R.U.O.A.I. efectueaz
n luna noiembrie, a fiecrui an un sondaj pentru identificarea nevoilor de formare.
Planurile de Formare multianuale (2 sau 3 ani) au urmtoarele obiective:
- actualizarea constant a competenelor profesionale ale personalului;
- consolidarea unei culturi de management orientat spre rezultate;
- dezvoltarea competenelor manageriale, operative, de gestionare;
- orientarea n carier a personalului;
- dezvoltarea capacitaii inovative i de iniiativ a personalului cu funcii de rspundere;
- recalificarea personalului.
Planul Anual de Formare, identific, n conformitate cu scopul i coninutul planului multianual:
a) domeniile specifice de instruire;
b) msurile de instruire aferente personalului de conducere i executiv;
c) bugetul disponibil;
d) eventuale proceduri de punere n aplicare a planului n ceea ce privete accesul i participarea personalului,
termenii i condiiile de participare la cursurile de formare.
Activitile de formare se mpart n:
a) Activiti de formare cu durata medie-lunga concepute pentru a transmite abiliti adecvate care vizeaz
dezvoltarea i consolidarea expertizei interne i care se ncheie cu un examen final:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Evaluarea performanei organizaional i individual n cadrul Municipalitii Perugia este reglementat prin
regulament aprobat de Giunta Comunale i proceduri interne specifice.
Msurarea i evaluarea performanelor individuale a directorilor i personalului de execuie se realizeaz de ctre
superiorii direci i se ine cont de:
- indicatorii de performan stabilii pentru domeniul specific de activitate;
- ndeplinirea obiectivelor specifice individuale;
- competenele profesionale i/sau manageriale demonstrate;
- capacitate de a evalua proprii colaboratori.
Evaluarea de realizeaz de ctre:
a) Primar;
b) Director General;
c) Organism Independent de Evaluare, care conform regulamentelor, evalueaz nivelul de performan
organizaional i a personalul de conducere;
d) Manageri, care evalueaz nivelul de performan a personalului din subordine;
pe baza sistemului de msurare i evaluare a performanei aprobat printr-un act special pentru indicarea
metodologiei i a procedurilor de cuantificare a premiilor.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
a) Definirea i atribuirea, n cadrul PEG (Piano Esecutivo di Gestione) a obiectivelor care trebuie realizate,
b)
c)
d)
e)
f)
g)
activitile i / sau serviciile care urmeaz s fie oferite i care au rol strategic, rezultatele ateptate i
indicatorii;
Definirea, prin planurile operaionale, a obiectivelor i activitilor pe care managerii le stabilesc pentru
personalul din subordine;
Legtura dintre obiectivele / activitile identificate n PEG i alocarea de resurse
Monitorizare i aplicarea de aciuni corective;
Msurarea i evaluarea performanei organizaionale i individuale;
Punerea n aplicare a sistemelor de recompensare, n funcie de rezultatele evalurilor;
Raportarea rezultatelor n conformitate cu principiul transparenei.
Monitorizarea este realizat pe parcursul anului pentru personalul de conducere de ctre Organismul
Independent de Evaluare, asistat de Directorul General. Directorii structurilor de nivel superior particip la
monitorizarea unitilor operative ce se afl n subordinea lor. Pentru personalul de execuie, monitorizarea este
realizat periodic de ctre directorul structurii organizatorice de care aparine, n conformitate cu metodele
prevzute n sistemul de evaluare a performanelor.
Evaluarea performantelor personalului de conducere (directori executivi) este realizat de ctre primar innd
cont de evalurile furnizate de ctre Organismul Independent de Evaluare i Directorul General. n cazul n care sau nregistrat rezultate negative n ceea ce privete gestionarea financiar, tehnic, administrativ sau s-a
constatat c nu au fost urmate liniile directoare generale i politicile stabilite de ctre organele de conducere,
primarul, la propunerea Organismului Independent de Evaluare, comunic rezultatele respective directorilor
executivi i i invit s-i prezinte n scris contraargumentele n termen de cincisprezece zile. Constatrile negative
de mai sus pot duce la aplicarea uneia sau mai multora dintre msurile prevzute n regulament, n conformitate
cu principiile proporionalitii i gradualitii (realocarea de sarcini, rencadrarea pe o treapt salarial inferioar,
suspendarea pe o perioad de 2 ani, n cazuri de gravitate special - ncetarea contractului de munc). Msurile
menionate sunt adoptate de ctre primar dup ce a primit n prealabil avizul Consiliului de Administraie
(Comitato dei Garani).
n scopul mbuntirii performanelor individuale i organizaionale, Primria Perugia acord diferite stimulente
(retribuii acordate ca urmare a obinerii unor rezultate deosebite, stimulente acordate pe baza rezultatelor
evalurii anuale a performanelor, etc.) Primria Perugia poate acorda anual Premiul pentru Inovaie n scopul de
a recompensa cel mai bun proiect ce conduce la mbuntirea semnificativ a serviciilor oferite sau a proceselor
interne de lucru. Acest premiu se atribuie de ctre Organismul Independent de Evaluare pe baza evalurii
comparative a candidaturilor individuale depuse de ctre manageri sau salariai sau de grupuri de lucru.
Referitor la Camera de Comer din Perugia, aceasta i-a adaptat structura sa organizatoric n scopul de a
rspunde eficient ateptrilor utilizatorilor, n special cele ale ntreprinderilor. A fost adoptat un Plan de
Comunicare adecvat, pentru a evidenia activitile instituiei i a crete vizibilitatea iniiativelor sale, ct i pentru
a rspunde nevoilor prilor interesate, asigurndu-se astfel un plus de transparent a managementului.
Camera de Comer din Perugia este caracterizat de:
deschidere spre schimbare i inovaie, caracteristici eseniale care s nsoeasc i s stimuleze procesul
de schimbare;
receptivitate la cele mai recente tehnologii;
starea excelent a infrastructurii i a logisticii;
dorina de a consolida abilitile angajailor i de re-organizare a muncii, pentru o mai mare eficien
intern i eficacitate;
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
n conformitate cu programarea multi-anual, obiectivul general al aciunilor pe care Camer de Comer din
Perugia le pune n aplicare n 2012 este de a desfura aciuni care vizeaz mediul de afaceri, n articulaiile sale
distincte, concentrndu-se pe iniiative care pot produce efecte ncruciate pe toate sectoarele de producie.
n pregtirea planului de operaiuni pentru anul 2011, Camera a decis s-i concentreze resursele umane i
financiare n aciunile de coaching pentru afaceri, cu specializare pe: acces mai uor la credite, finanarea direct
prin apeluri de finanare, servicii-suport pentru afaceri, ca rspuns la perioada de criz economic i financiar i
la perioada de recesiune. Companiile din Umbria au fost copleite de o criz, ca urmare a scderii brute i
accentuate a cererii internaionale.
n concordan cu nevoia de reducere a cheltuielilor publice, cererile de relaxare economic i nevoia de a exista
mai puine constrngeri privind conduita de afaceri, este necesar pentru un organism, cum este Camera de
Comer, s ntreprind eforturi majore pentru a asigura creterea eficienei i calitii serviciilor oferite, cu efecte
benefice asupra factorilor de competitivitate (instrumente de credit, infrastructur, turism i mediu,
internaionalizarea afacerilor, politici i sisteme de administrare, simplificarea i reglementarea pieei). Pentru
atingerea obiectivelor sale, Consiliul Camerei, interacionnd cu ali actori relevani, a dezvoltat relaii funcionale
cu autoriti locale, cu universiti i institute de cercetare, asociaii de afaceri, sistemul de bnci, etc.
S-au creat recent parteneriate cu Universitatea pentru Strini, care se adaug la relaiile bine statornicite cu
instituii la nivel regional i naional. ntr-un efort de a crea sinergii eficiente, Camera de Comer din Perugia, n
ultimii ani, prin aciunile sale n cadrul unui sistem regional, vizeaz identificarea acelor iniiative care, puse n
aplicare n parteneriat cu alte instituii publice sau private (fundaii, asociaii bancare), determin susinerea i
dezvoltarea sistemului de afaceri din zona de competen teritorial.
Posibilitatea de a oferi o relaie mai organic ntre sistemul camerei, precum i organele de guvernare regionale
este oferit prin "Alian pentru Dezvoltare Umbria 2015", prin care organizaiile, inclusiv Camera de Comer din
Perugia, sunt chemate s contribuie la configurarea unui set de condiii favorabile pentru creterea
competitivitii sistemului de producie regional.
n acelai timp, se impun a fi evideniate protocoalele de punere n aplicare deja n vigoare, cu rezultate pozitive
pentru dezvoltarea socio-economic a teritoriului:
protocol de cooperare care s nsoeasc companiile care opereaz pe pieele externe prin intermediul
Centrului Internaional Umbria din Perugia;
protocol pentru construirea n comun a unei campanii de promovare turistic a teritoriului i o iniiativ
comun pentru promovarea accesului la credite a firmelor, prin consorii.
n conformitate cu cele de mai sus i avnd n vedere criz economic continu, programul pe 2012 i propune s
pun un accent mai mare pe sprijinul direct al ntreprinderilor, consolidarea unor intervenii structurate pentru
acordarea de subvenii directe pentru accesul la credite, pentru a facilita ocuparea forei de munc, pentru a
realiza ptrunderea pe pia a proiectelor n Italia i n strintate, pentru a ncuraja procesul de agregare a
ntreprinderilor mici i micro.
Mai mult, pentru sprijinirea afacerilor, programul i propune s susin, prin facilitarea finanrii, mbuntirea
serviciilor i simplificarea procedurilor administrative pentru crearea de noi ntreprinderi. Sunt continuate n acest
domeniu activitile de dezvoltare eficient i consolidare a sistemului ghieului unic, n concordan cu Directiva
privind serviciile, n acest sens fiind incluse aciuni menite s realizeze beneficii concrete prin simplificarea
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
promovarea n California, cu referire n special la o nou faz de aciune pentru companiile care particip
deja la proiectul Living Umbria (ILU) (showroom-ul din Los Angeles Umbria ofer companiilor un punct de
vedere, o zon de contact i de legtura cu piaa californian), i de noi msuri care urmeaz s fie puse n
aplicare n colaborare cu Camera de Comer Italian, n Los Angeles, pentru promovarea produselor
caracteristice (alimente, design, moda, turism);
model de Transfer de via italian n Umbria i piee similare considerate interesante (Peninsula Arabic,
China);
continuarea iniiativei de promovare a regiunii Umbria, n colaborare cu ENIT (Agenzia Nazionale del
Turismo);
activiti de comunicare care urmeaz s fie efectuate n strintate pentru turism;
Gustul Umbria: iniiativ n sprijinul agro-ntreprinderilor care urmeaz s fie pus n aplicare n
colaborare cu Universita dei Sapori, Universita per Stranieri i restaurante italiene n strintate;
promovare, n colaborare cu compania aerian Ryanair, n rile n care au loc zboruri directe din Umbria:
replicarea formatului "Promovarea de la Londra" n alte ri, pentru care vor fi ncepute zboruri directe
din Perugia, n 2012;
punerea n aplicare a unor aciuni n pia pentru rile sud-americane implicate n "ambasadorii" Umbria:
Mexic, Brazilia, Argentina, Chile;
sprijin pentru proiecte pentru dezvoltarea energiei din surse regenerabile n cadrul programului
Unioncamere, n colaborare cu Camera de Comer Italian pentru Germania i Camera de Comer Italian
pentru Bulgaria;
Pentru realizarea operaiunilor care urmeaz s fie finanate de la bugetul pe 2012 modul preferat de intervenie
va fi de reea, att pentru consultarea cu Regiunea i alte organizaii locale dar i pentru consolidarea i
planificarea n comun, cu reeaua sistemului de camere italiene i strine.
n ultimii ani, Camera de Comer din Perugia a adoptat o politic de management a resurselor umane marcat de
orientarea personalului spre nevoile i ateptrile utilizatorilor de servicii.
n plus fa de competentele juridico-administrative, au fost dezvoltate competente specializate, abiliti
interpersonale, pentru a avea o mai bun orientare spre atingerea obiectivelor programatice.
Prin organigrama intrat n vigoare la 01.12.2007, au fost prevzute trei domenii principale de organizare i
Secretariatul General, care are o pondere de 14% din personalul permanent. Cele trei domenii principale sunt:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pornind de la premiza c resursele umane reprezint cel mai important instrument, care trebuie s rspund
eficient, eficace i rapid att nevoilor proprii de funcionare ct i utilizatorilor externi, ncepnd cu anul 2007,
Camera de Comer a dezvoltat un program de formare care a vizat tot personalul.
n primii doi ani, s-au desfurat 43 cursuri de formare pentru 64 de participani.
Pentru a permite personalului s rspund adecvat la procesul de schimbare, n ultimii ani au continuat activitile
de formare, care vizeaz consolidarea capitalului uman i mbuntirea continu a performanei.
n concordan cu strategia elaborat de ctre preedinte i Consiliul Camerei, n ultimii ani au fost angrenate
multe resurse financiare i umane pentru a mbunti ntreaga gam de servicii oferite, cu accent pe informare,
formare, sprijin i promovare.
Ca parte a programelor de dezvoltare de educaie i formare profesional, colaborarea i schimbul de experiena
i bune practici ntre coli, universiti i ageni economici joac un rol tot mai important. n special, Camera are
un rol deosebit de important pentru ntrirea relaiilor, deja strnse, cu Universitatea, i ndeplinete funcia de
transmitere de cunotine n mediul economic. n atingerea acestui scop, Camera de Comer a utilizat i
competenele specifice ale Centrului de Instruire Antreprenorial, care, prin misiunea s, contribuie la
rspndirea unei culturi corporative moderne.
Din punct de vedere al politicilor de management al personalului, Camera urmrete n mod continuu s
mbunteasc modelul organizatoric, n scopul valorificrii urmtoarelor: cultur bazat pe colaborare,
flexibilitate i de integrare n organizarea de activiti, serviciile care creeaz valoare pentru instituia i sistemul
de ntreprinderi, aptitudini pentru cretere profesional, posibilitatea de a mbogi experiena i cunotinele,
motivaia i sentimentul de apartenen la organizaie.
Instituia gazda a fost Sviluppumbria SPA, structura de dezvoltare economic a regiunii, serviciile pe care aceasta
le furnizeaz fiind: sprijin direct, asisten financiar i tehnic pentru ntreprinderi; proiecte i cercetri pentru a
identifica noi iniiative economice; punerea n aplicare a msurilor-suport i de promovare a dezvoltrii n cadrul
programrii regionale; promovarea economic, prin punerea n aplicare a politicilor regionale, cu referire n
special la inovare i internaionalizare.
Sviluppumbria SPA este o companie cu capital public, cu capitalul social constituit astfel:
Regiunea Umbria: 92%
Administraia provinciei: 3 %
Administraia oraului Perugia: 4,5%
Camera de Comer din Perugia: 0,5%
Misiunea Sviluppumbria se realizeaz n urmtoarele domenii principale de activitate:
1. Dezvoltarea local i atragerea de investiii;
2. Promovare i sprijin pentru ntreprinderi;
3. Aciuni inter-regionale;
4. Dezvoltarea de structuri-suport pentru dezvoltarea economic;
5. ncurajarea cercetrii i dezvoltrii
Sviluppumbria funcioneaz utiliznd un sistem de organisme/structuri construite pentru a satisface nevoile
companiilor, agenia jucnd un rol-cheie n organizarea i coordonarea acestui sistem:
Former - BIC
Former RES
UMBRIA INNOVATION (urmeaz a fi ncorporat)
GEPAFIN
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
ISRIM
Consorii ale zonelor industriale
Parcul tehnologic n domeniul agricol i alimentar (PARK 3A)
UMBRIA FAIR
Administraia
Calitatea
Controlul gestiunii
Serviciile generale
1. programarea teritorial
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
2.
3.
4.
5.
6.
7.
n fiecare din aceste arii de activitate, modul de lucru este structurat tip contracte/proiecte, existnd un numr de
grupuri de lucru (GDL), fiecare gestionnd un proiect/ contract; fiecare GDL se afla sub coordonarea cte unui
responsabil de contract (RC).
Caracteristica particular a unei astfel de organizri este nalta flexibilitate a personalului ntre diferitele tipuri de
arii de activitate.
Sistemul de control din Sviluppumbria a asumat contractul/proiectul ca element central n monitorizarea
performanei economice a companiei i a activitii angajailor n domeniul cercetrii i pentru optimizarea
tuturor variabilelor de management (de exemplu, costuri, venituri, timp).
Contractul este definit ca fiind:
servicii oferite din proprie iniiativ, de sistemul economic regional din Umbria, ca un promotor al
dezvoltrii economice.
Tipuri de contracte:
Adoptarea de sisteme de calcul simplificate pentru a permite actualizri frecvente i rapide i efectuarea
de controale periodice, pentru a asigura feedback-ul i corespondena dintre obiective i realizri;
Asumarea bugetului contractului ca element primordial al elaborrii bugetului ageniei consta de fapt n
aceea c este o funcie direct a rezultatelor contractelor de business individuale, din ariile funcionale n
care este mprit activitatea n Sviluppumbria.
Sistemul de bugetare i de control economic este gndit tot pe structura ariilor de activitate, existnd evidente la
nivelul fiecrei arii funcionale, bazate pe informaiile provenite de la contractele/proiectele constituiente, i
anume: veniturile nete, costurile variabile, marjele profitului brut, costurile fixe specifice, profitul net.
Din nsumarea profitului fiecrei arii funcionale, rezulta profitul net al organizaiei.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Matricea funcional a abordrii unui nou contract/proiect, construit pe baza instrumentelor folosite, a
obiectivelor vizate i a metodelor de realizare, conine dou paliere/etape determinante: estimarea
contractului i oldul final al contractului.
Instrumente
Estimarea
/evaluarea
contractului
Soldul final al
contractului
Obiective
Inventariaz disponibilul de
resurse interne i evalueaz
coerena i felul n care se
coreleaz acestea cu ipotezele
prezumate/sarcinile asumate
Modalitatea de realizare
n sistemul administrativ-contabil,
prin corelarea cu alocrile per
contract
Completarea pontajului
Alte informaii extra-contabile, de
factur tehnica/specific
Costurilor asociate contractelor/proiectelor, se adauga costurile fixe pe care le necesit funcionarea organizaiei,
a serviciilor generale i ale activitilor funcionale indirecte.
Din punct de vedere al culturii organizaionale, n Sviluppumbria, pe baza informaiilor colectate, am identificat
cultura orientat spre sarcina, baza acestui tip de organizaie fiind echipele care lucreaz pe proiecte, structura lor
adaptndu-se/modificndu-se funcie de specificul i cerinele proiectului/contractului derulat.
Se pune accentul pe rezultate, puterea i influienta nu sunt concentrate exclusiv n anumite paliere, ci sunt
distribuite n organizaie, n beneficiul acesteia. Resursele sunt alocate funcie de necesitile echipei/proiectului,
persoanelor potrivite, care au i decizia necesar pentru a atinge obiectivele contractului. Acetia au libertatea de
a-i organiza activitatea, ceea ce conteaz fiind capacitatea de a ndeplini atribuiile.
Acest tip de cultur organizaional este adaptabila, flexibil, ce permite, ba chiar stimuleaz formarea cea mai
potrivit a echipelor de proiect/contract, n funcie de scopul bine definit al acestuia, echipele avnd libertatea s
se organizeze.
Componena acestor echipe poate varia pe parcursul vieii unui proiect, funcie de necesiti.
Satisfacia clienilor ocupa un loc foarte important.
Acest tip de cultur organizaional este favorabil anagajatilor dinamici, adaptabili, cu mai multe specializri i
mai puin confortabil pentru persoanele superspecializate, mai puin capabile de/dispuse la schimbare.
La Sviluppumbria, structura organizaionala a permis, pe lng relaiile formale, crearea unor relaii interumane
mai ales informale, bazate pe valori i obiective comune, pe un palier de ncredere.
Salarizarea este competitiva n raport cu piaa, este gndita echitabil n situaia posturilor/funciunilor/atribuiilor
similare din agenie.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Activitile Giuntei se realizeaz n baza propriului regulament de organizare i funcionare, adoptat n prima
edin. edinele Giuntei nu sunt publice, iar deciziile se iau n baza majoritii voturilor exprimate de membrii
prezeni (n caz de egalitate prevaleaz votul exprimat de Preedinte).
Giunta regionala exercita funciunile reglementate prin constituie ,stabilind i punnd n aplicare n regiune
funciunile politice i administrative. Astfel, Giunta pune n aplicare programul de guvernare n spe a
obiectivelor prioritare a Consiliului regional, elaboreaz proiectele de lege care vor fi supuse aprobrii Consiliului
regional, aproba regulamentele care sunt n aria de competent, elaboreaz bilanul i contul de venituri i
cheltuieli, propune Consiliului regional documentele de politica general i de programare, administreaz n
limitele stabilite de ctre lege proprietatea i patrimoniul regiunii, adopta msurile referitoare la identificarea
resurselor umane, materiale, economice i financiare i determin repartizarea lor pe destinaii de cheltuieli,
delibereaz n materie de litigii active i pasive, exercita orice alt funciune atribuit prin constituie.
Regiunea are resurse autonome pentru finanarea propriilor activiti.
Giunta regionala prezint anual Consiliului regional n vederea aprobrii, documentul de programare - un act
politic i administrativ n condiiile i forma stabilit de legea regional. Documentul stabilete coninutul
politicii sociale i economiceregionale i definete interveniile finanelor publice n perioada de referin. Acesta
constituie un instrument fundamental de reconciliere intre program i programarea financiar i bugetara a
regiunii.
Componenta Giuntei regionale din Umbria i competente asociate:
- Asesor pe politica i programe sociale politici n domeniul familiei, proteciei copilului, politici imigraie,
cooperare social, voluntariat social, instruire i sistemul de formare integrat, dreptul la studii,
infrastructura educaionala
- Asesor pe bunuri i activiti culturale turism i promovarea regiunii umbria, manifestri culturale,
comer i protejarea consumatorilor, sport , asociaii culturale i sportive, centre istorice
- Asesor politici agricole i alimentare dezvoltare rural, fond forestier, politici de dezvoltare a zonelor
montane, promovarea i valorificarea sistemelor naturale i peisagistice, arii protejate, parcuri, vntoare
i pescuit, siguran
- Asesor economie promovarea dezvoltrii economice i a activitii productive inclusiv a politicii de
creditare, politici industriale, inovarea n sistemul productiv, promovarea artizanatului i a cooperrii,
energie, relaiile multinaionale, politici de atragere a investiiilor, formarea profesional i educaia
continua, politic active de ocupare
- Asesor mediu prevenirea i protejarea mpotriva polurii, gestionarea deeurilor, riscuri la inundaii,
gestionarea bazinelor hidrografice, ciclul integrat al apei, cariere miniere i ape minerale. Programe
pentru dezvoltare durabil, urbanism i regenerare urban, infrastructura de transport i mobilitate
urban
- Asesor - programarea i organizarea resurselor financiare inclusiv a celor comunitare.Resurse umane,
patrimoniu, sistem informaional. Afaceri instituionale inclusiv raporturile cu Consiliul regional. Reforma
serviciilor publice locale i simplificarea administraiei publice.
- Asesor sntate programarea i organizarea sistemului sntate inclusiv a patrimoniului aferent.
Securitatea locurilor d emunca, sigurana alimentar.
- Asesor politica locuinelor subvenionarea locuinelor. Normative n materie de lucrri publice,
tehnologia materialelor, diminuarea riscurilor seismice i geologice, sigurana pe antiere, sigurana
stradal
n cadul Giuntei regionale serviciile sunt organizate pe urmtoarele arii tematice:
- Afaceri generale
- Agricultura, sivicultura i dezvoltare rural
- Mediu ambiant i teritoriul
- Bilan, finane
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Se bazeaz pe funcii i specializri. Funciunile departamentale sunt definite prin rolul pe care l joac (ex.
Departament financiar, departament de proiectare), iar relaiile intr i interdepartamentale sunt controlate de
proceduri, delimitri de roluri i de autoritate.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Exist canale i proceduri de comunicare formale, bine definite (rapoarte, procese verbale, memorandumuri,
instruciuni, manuale de proceduri). Exist mecanisme i reguli clare de luare a deciziilor i rezolvare a
conflictelor.
Coordonarea este realizat de vrf - n general un grup managerial. Accentul este pus pe descrierea postului,
nu pe caracteristicile ocupantului. Oamenii primesc roluri pe baza abilitii lor de a le exercita.
Nivelul de performan cerut este n strns legtur cu rolul i poziia funcional ocupat. Eficiena deriv
din alocarea raional a sarcinilor i stabilirea de standarde clare de performan.
Angajaii respect regulile chiar dac acest lucru le afecteaz n mod negativ rezultatele muncii, este mai
important pentru ei s respecte procedurile dect s obin rezultate bune.
Avantajul esenial este gradul mare de stabilitate, datorat importanei acordate predictibilitii, standardizrii
i constanei. O asemenea cultur nu poate ns opera cu succes dect ntr-un mediu la fel de stabil i constant. Ea
reacioneaz greu la orice schimbare. Regulile, procedurile i metodele mpmntenite de lucru pot deveni cu
uurin inadecvate mediului aflat n continu schimbare.
n cadrul organizaiei COPE organizaie non-guvernamentala, non-profit s-a putut identifica urmtorul tip de
cultur organizaional:
-
Cultura orientat spre sarcin - baza acestui tip de organizaii sunt echipele de lucru care lucreaz pe
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
salarizare echitabil n raport cu posturile similare din companie, i competitiv pe pia n salarizare corelat cu
sistemul de management al performanei,
plan bine definit de comunicare i implementare a obiectivelor
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului.
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective
care trebuie atinse de adepi.
Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor
interpersonale.
n ceea ce privete procesul de influenare, n cadrul organizaiei COPE sunt utilizate n procesul de luare a
deciziilor urmtoarele metode, exercitate de lider, pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n
principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor, fie pe
baza atraciei exercitate de lider personal).
1. Persuasiunea raional sunt folosite argumente logice i evidena faptica pentru a convinge grupul c o
propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate.
2. Inspiraia se face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile,
idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. Consultarea se stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri
pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau se modifica o propunere pentru a ine cont de
preocuprile sau sugestiile unei persoane.
4. Apropierea se uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit
favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva.
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer
accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct
sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune).
Un alt element important n analiza leadership-ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii unui lider.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe
subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe
de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din
abilitile personale ale liderului. Aceast separare a surselor de putere este important pentru a analiza
comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii.
n ceea ce privete acest aspect, n cadrul Provinciei Teramo sunt utilizate urmtoarele metode n exercitarea unei
puteri, fiecare n funcie de situaia creat, de relevan i importana ei n atingerea obiectivelor comune
organizaiei:
1. Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa (pozitiv) alt persoan n
schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad.
2. Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o
convinge pe aceasta s respecte un ordin;
3. Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care deine acest drept,
poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine.
5. Carism surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de leadership, valorile
profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are.
6. Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i recunoscute de ctre
celelalte persoane din cadrul organizaiei.
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este informaia.
Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului decizional i pe
imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar.
n instituiile publice implicate n dezvoltarea regional pe care le-am studiat n acest schimb de experien,
am ntlnit o varietate de lideri formali care i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz
un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune.
Dincolo de aceste poziii formale, exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil
dar inevitabil.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Att Primriile Comunelor vizitate, ct i Organizaia COPE au constatat din experiena proprie c,
paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea
aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de
puternice.
Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial a putut evita
ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele formal i informal ce urmresc
obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de
lider s-a bazat pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea
comunitii c liderul este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul
reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se
erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu
succes.
Astfel, am putut trage concluzia din felul n care organizaiile vizitate n cadrul schimbului de experiena
i-au organizat activitatea, c leadership-ul este caracterizat de urmtoarele trsturi:
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului.
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective
care trebuie atinse de adepi.
Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor
interpersonale.
Liderul instituiilor publice folosete o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia
atingerii obiectivelor instituiei; dar gsirea combinaiei necesare reprezint un element ce ine de calitile
individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n
funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie
ntre succes i insucces.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Motivarea personalului
i stabilirea unei strategii a resurselor umane, de etapa de selctie i recrutare, precum i de aspectele legate de
motivarea personalului.
Din exemplele studiate, preocuparea conducerii organizaiilor n ceea ce privete resursele umane a
necesitat stabilirea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopta
deciziile.
Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie strategia organizaiilor n domeniul resurselor umane.
O strategie n domeniul resurselor umane corect formulata trebuie s in cont de importanta
personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie
ndeplinite.
Din experiena instituiilor studiate, n elaborarea unei strategii eficiente n domeniul resurselor umane
trebuie s se in cont de:
angajat;
O bun practic ntlnit n organizaiile studiate arat c o recrutare i selecie eficiente cuprind
urmtoarele elemente: potenialul de promovare, cretere profesional, reputaia companiei, pachetul de
beneficii, cultura organizaional, politica salarial.
Organizaiile au oferit candidailor i angajailor o cultur pozitiv (inovativ, diversitate, potenialul de
cretere) precum i un mediu n care s nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul de angajament al
oamenilor. n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale de recrutare n funcie de provocrile
organizaiei, cum ar fi externalizarea parial sau integral a serviciilor ctre companii specializate sau specialiti
(Primria Teramo). Totodat, se observ i o cretere a complexitii proceselor de selecie, acestea utiliznd din
ce n ce mai des selecii automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
O alt etap foarte important din cadrul MRU, de care membrii grupului au fost interesai pe parcursul
vizitei de studiu a fost motivarea personalului, concept destul de puin cunoscut i aplicat n instituiile publice
din Romnia.
Astfel, conform teoriei, exista mai multe definiii ale termenului de motivaie, majoritatea acestora
subliniind faptul c motivaia este un ansamblu de fore ce incita individul n a se angaja ntr-un compartament
dat.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie diferite, ceea ce motiveaz un lucrtor poate
s nu fie suficient pentru altul; drept umare, procesul motivaional trebuie s fie aplicat n mod individual, ceea ce
nseamn efort, consum de energie i timp din partea angajatorului.
Ceea ce a fost interesant de observat din punct de vedere al al aplicrii metodelor motivaionale n
instituiile vizitate a fost aplecarea cupredilectie a managerilor de resurse umane asupra factorilor motivaionali/
sociali, exclusiv pecuniari, cum ar fi :
-
ncurajarea iniiativei
Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt
foarte importante n obinerea motivrii salariailor.
n acelai timp, de remarcat este faptul c managerii instituiilor cu care am intrat n contact sunt orientai n
mod special pe utilizarea unui set de mijoace care au ca scop inducerea unei motivaii pozitive, caracterizata n
primul rnd prin: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea ncrederii, urmat
de delegarea de competente, laud i mulumirea manifesta.
Motivaia negativ, bazat pe pedeapsa, ameninare, blam, sanciuni, etc. este destul de puin folosit
avnd n vedere efectele negative pe care le poate avea o astfel de abordare pe termen lung: crearea unei stri de
tensiune n organizaie, nemulumiri cauzate de imposibilitatea aplicrii n mod egal a sanciunilor, dezvoltarea
unei culturi oganizationale cu valene negative, etc.
Din punct de vedere al leciilor nvate pe parcursul acestei vizite de studiu, se desprind o serie de
concluzii/recomandri pentru motivarea eficient a angajailor, dup cum urmeaz:
1. Eliminarea ameninrilor i pedepeselor care nu sunt n mod absolut necesare
2. Utilizarea unor metode de motivaie adecvate: recompensa trebuie s fie condiionat de realizri, altfel
i piede valoarea intrinsec de consolidare.
3.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
6. Furnizarea unui feed-back relevant i imediat care s ajute angajaii s-i mbunteasc performanele
viitoare.
7. Manifestarea ncrederii n angajai
8. Criticarea comportamentului i nu a oamenilor
9. ncurajarea angajailor s participe la luarea deciziilor care i afecteaz
10. Demonstrarea de ctre manageri a propriei motivaii prin atitudine i comportament.
Ca o conlcuzie, cele dou procese, management i leadership, sunt diferite unul de cellalt, ncepnd chiar
cu scopul lor final.
n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership aceste deziderate
sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor
(eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att
dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim la dreptul de a impune altor
persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura formal a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie
capacitatea sa de influen.
Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac
ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider
autentic.
Din experiena acumulat n organizaiile studiate, s-a observat c n instituiile publice, activitatea fiind
foarte bine stabilit i reglementata, cu o multitudine de sectoare de activitate (Provincia Terramo, Primriile),
reelele interumane formale sunt dominante, iar rolul leaderului este luat de diferii manageri responsabili cu
diverse activiti i proiecte. Influenarea i direcionarea personalului instituiilor este mai puin vizibil, datorit
faptului c fiecare are sarcini precise, clare, dar i cadrului legislativ destul de rigid n care se desfoar
activitatea.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
n cadrul ntlnirilor i discuiilor pe care le-am avut cu reprezentanii din Torre del Cerano ne-a fost prezentat
printre altele i modul de lucru n cadrul acestor organizaii, un rol deosebit de important la succesul acestor
organizaii fiind jucat chiar de munc n echip.
O parte din avantajele i efectele pozitive pe care le genereaz munca n echip (identificate i dezvoltate de
grupul nostru mpreun cu partenerii italieni pe parcursul atelierului de lucru dedicat acestui subiect) sunt
prezentate n cele ce urmeaz:
creterea motivaiei angajailor: munca n echipa menine angajaii implicai n ceea ce fac; de obicei
munca li se pare mai atractiv; nevoile sociale sunt satisfcute iar conform teoriilor influenei sociale - facilitare
social indivizii lucreaz mai bine n prezena celorlali.
creterea productivitii: echipele au potenialul de a crea o sinergie pozitiv.
creterea satisfaciei muncii: angajaii au nevoi de afiliere iar lucrul n echipa i poate ajuta prin sporirea
interaciunilor i crearea camaraderiilor s fie satisfcute aceste nevoi. Angajaii care sunt satisfcui de climatul
din echipa fac mai bine faa stresului.
angajament nspre obiective: echipele ncurajeaz transformarea scopurilor individuale n obiective ale
grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune n acord cu obiectivele individuale, combinate cu presiunea
social a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului n vederea atingerii obiectivelor echipei.
interacioneze considerabil mai mult dect atunci cnd lucreaz de unul singur.
Echipele transfunctionale creeaz dependente interfuncionale i sporesc comunicarea organizaional.
dezvoltarea abilitailor personale legate de slujba: abiliti tehnice, de luare a deciziilor i interpersonale.
flexibilitatea organizaional: echipele se centreaz n mai mare msur pe procese dect pe funcii;
dezvoltarea abilitailor sporete flexibilitatea organizaional.
Funciile echipei sunt prezentate optimist de ctre Robbins (1998), autorul
accentund beneficiile aduse de ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie.
Putem puncta aspecte precum:
economia de resurse: echipele salveaz resurse deoarece sunt formate pentru a identifica modaliti mai
bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n situaii de criz sau cu un grad de noutate
prea mare pentru a fi abordate de ntreaga organizaie; aceste situaii ofer oportuniti financiare (se
poate profita de pe urma lor sau se pot evita poteniale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu
ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte important din atribut iile managerului.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
multe perspective i s i completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a obine cel
mai bun rezultat.
luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune i mai
ndrznee. O echip nchegata analizeaz
evalueaz constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai bine ansele de
succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum un grup, trebuie menionat c n ciuda
percepiei comune, un grup ia decizii mult mai riscante dect un individ.
Poteniale cauze pentru acest fenomen pot fi cunotinele variate pe care le deine o echip comparativ cu un
individ i faptului c responsabilitatea pentru
rezultat este mprit ntre membrii grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie luat individual atrage o
responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare.
n ceea ce privete efectele pozitive pe care munca n echipa le are asupra persoanelor la nivel individual, n urma
discuiilor din cadrul atelierului de lucru s-au identificat urmtoarele:
- munca se realizeaz cu mai puine tensiuni;
- responsabilitatea este comun;
- membrii echipei au o stima de sine crescut;
- premiile i recompensele sunt comune;
- membrii echipei sunt capabili s se influeneze unii pe alii;
- membrii echipei au sentimentul c au realizat ceva mpreuna.
Performana echipelor
Pe parcursul dezbaterilor cu experii italieni, s-a ajuns la concluzia c nu toate echipele devin performante/de
succes i atunci s-a nscut ntrebarea: care sunt factorii de care depinde performanta unei echipe? Robbins (1998)
enuna urmtorii factori de care depinde performanta echipei: mrimea echipei, abilitile membrilor, alocarea
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
rolurilor i promovarea diversitii, contractul i scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership-ul i
structura, lenea social (modul n care este evitat), evaluarea performantelor i sistemul de recompense,
ncrederea.
Un rol aparte n dezvoltarea i formarea echipelor l are leadership-ul. Echipele sunt ntotdeauna reflecia liderilor
lor: liderii creeaz viziunea i
aceasta ofer membrilor echipei direcie i ncredere.
Pentru a avea succes o echip are nevoie de talent, munca, tehnologie, eficienta, cu toate acestea diferena dintre
dou echipe este dat de conducerea acestora, deoarece:
Personalul determina potenialul echipei
Viziunea determina direcia echipei
Etic de lucru determina pregtirea echipei
Conducerea determina succesul echipei.
Concluzie: Echipa este un tip special de grup, cu un potenial sinergic care adun i da o direcie
eforturilor individuale, astfel nct rezultatul obinut este mai mare dect suma eforturilor individuale
n cadrul activitilor pe care le-am desfurat la seminariile i atelierele de lucru, cu partenerii notri, am
realizat un chestionar pe care toat echipa l-a completat i care a avut drept scop identificarea gradului n care
grupul poate constitui o echip eficient i funcional, a msurii n care implicarea n sarcini i activiti comune
sau complementare poate contribui la atingerea obiectivelor organizaiilor noastre. Chestionarul este ataat la
prezentul material.
Eficacitatea organizaional
n cadrul ntlnirilor la care am participat pe parcursul vizitei de studiu, s-a constatat o anumit
grij/preocupare a conducerii instituiilor publice cu privire la eficacitatea organizaional.
Astfel, preocuparea instituiilor s-a materializat n primul rnd n analizarea cu atenie a eficacitatatii
organizaional, din cel puin patru puncte de vedere:
1. O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt
ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul
eficacitii.
ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea instituiilor publice. Obiectivul unei
instituii publice este n primul rnd legat de furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul
comunitii.
2. A doua modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale a fost aceea de a considera organizaia drept un
vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat c urmare a
analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele
personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
3. A treia modalitate este abordarea sistemic, n care eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n
care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu
reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi
considerat drept un sistem deschis ineficace.
4. A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta
presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i
valorile organizaiei.
Ulterior acestei analize, partenerii italieni au ajuns la concluzia c fiecare modalitate de analiz a eficacitii
organizaionale are plusurile i minusurile sale, motiv pentru care o abordare mixt, n care s se in cont de
avantajele i dezavantajele fiecrei metode este de preferat.
Mai departe, din necesitatea de a msura ceea ce se nelege prin eficacitate, institutille au trebui s
identifice i s cuantifice o serie de indicatori relevani, dup cum urmeaz:
1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i
calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al produciei pe om/or, pe main/or;
2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine
moralul. Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute de angajai, numrul grevelor i rata
absenteismului;
3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. Datorit faptului c
unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu
drept centre de profit.
Eficacitatea ntr-un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu cheltuielile.
Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Macoveiu Gabriela
Director
Mocnau Neculai
ef Birou Administrativ
Nedelea Daniela
Vicol Magdalena
Zam Cristian-Gheorghe
n urma acestui flux de mobiliti, participanii au elaborat un document care nglobeaz urmtoarele bune
practici:
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
AMPLITUDINE/GAMA
MEDIUL DE OPERARE
PREDOMINANT
AGENIE DE DEZVOLTARE
FINANATOR AL DEZVOLTRII
Liniile
NUMAI
ACTIVITI DE
BAZ
SVILUPPUMBRIA SPA
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
ntre aria activitilor indirecte i cea a activitilor directe, exist un fenomen de osmoza
organizatoric, n sensul c muli angajai din activitile indirecte sunt implicai n acelai timp
n activiti directe, n proiecte/angajamente.
Director
general
Administrativ
Servicii generale
Control gestiune
Aria 1
Aria 2
Aria 3
Aria 4
Aria 5
Aria 6
Aria 6
Programare teritorial
Crearea i dezv
Intreprinderilor
Valorificarea
patrimoniului
cultural/ambiental
Productia i dezv
Activitate de
proiectare
Elaborare
informaii i sprijin
structural
Activiti
instituionale
Coordonator
angajament i GL n
Coordonator
angajament i GL 2
Coordonator
angajament i GL 1
Coordonator
angajament i GL n
infrastructurii
regional
Coordonator
angajament i GL 2
Coordonator
angajament i GL 1
Coordonator
angajament i GL n
Coordonator
angajament i GL 2
Coordonator
angajament i GL 1
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Angajament n
Angajament n
Angajament 2
Angajament 2
Angajament 1
Total aria
1. Facturari nete
2. Costuri variabile
3. Marja de
Contribuie (1-2)
4. Costuri fixe
Total aria
1. Facturari nete
2. Costuri variabile
3. Marja de
Contribuie (1-2)
4. Costuri fixe
specifice
specifice
5. Marja de
Contribuie (3-4)
5. Marja de
Contribuie (3-4)
Angajament 1
Total aria
1. Facturari nete
2. Costuri variabile
3. Marja de
Contribuie (1-2)
4. Costuri fixe
specifice
5. Marja de
Contribuie (3-4)
COSTURI FIXE
MANAGEMENT STRATEGIC
COSTURI FIXE
SERVICII GENERALE
COSTURI FIXE
ACTIVITI INDIRECTE FUNCIONALE
Aceast schem evideniaz modul n care bugetele estimate i efective ale angajamentelor
contribuie la identificarea marjei de randament n costurile fixe ale organizai ei; la rndul lor
aceste costuri fixe sunt descompuse n aria de management strategic, aria de servicii generale i
aria de de activiti indirecte i funcionale
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
INSTRUMENTE
OBIECTIVE
MODALITATE DE NTOCMIRE
ESTIMAT
ANGAJAMENT
REALIZAT
ANGAJAMENT
DE Insumeanza
costurile
efectiv Prin intermediul sistemului contabil
realizate i permite o verificare a administrativ,
permite
articularea
costurilor
planului de conturi i alocarea
nsumeaz volumul de angajare a costurilor pe fiecare angajament
resurselor
interne
i
verific Elaborarea de scheme de activitate
coerent acestora cu ipotezele Alte informaii extra contabile
estimative
Cash -flow-ului
pe
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Programul fluxului de mobiliti s-a desfurat n perioada 02.07-15.07.2012, n Spania sub ndrumarea
organizaiei de primire Asociacion Valenciana de Empresas del Sector de la Energia (AVAESEN), care este o
organizaie non-profit ce reprezint organizaiile din domeniul energiei din Regiunea Valencia i ale crei obiective
principale sunt s promoveze dezvoltarea inovativa i cercetarea n sectorul energetic din comunitatea valencian
i s impulsioneze internaionalizarea.
Fluxul de mobiliti a fost format din urmtoarele persoane:
Apostol Constantin
DIRECTOR GENERAL
Bobeanu Gabriela
Expert Biroul Regional de Informare, Formator n cadrul CRS
Bogheanu Mady-Magdalena
Director
Gheorghiu Ernest
ef Birou Monitorizare Proiecte
Harja Gheorghe Director
Pintilescu Ana Roxana Coordonator Centrul Regional de Studii Nord-Est, Formator
Serviciile AVAESEN
Obiectivul principal specificat n statutul juridic al Cluster-ului AVAESEN este acela de a "reprezenta, de a apra i
promova interesele generale ale membrilor si, n scopul de a dezvolta i de impulsiona activitile lor". n acest
sens, asociaia ofer companiilor membre urmtoarele servicii:
Suport n Afaceri: companiile sunt consiliate cu privire la legislaie, tranzacii administrative, suport tehnic,
servicii de contractare, etc
Reprezentarea n relaia cu administraiile publice: membrii asociai sunt reprezentai i aprai n faa
administraiilor locale, regionale i naionale.
Reprezentarea n diferite piee externe: AVAESEN reprezint partenerii si n cadrul expoziiilor,
trgurilor, congreselor, seminariilor, la nivel naional i internaional.
Organizarea de misiuni comerciale i studii de pia, n scopul de a sprijini companiile n identificarea i
accesul la noi nie de pia.
Realizarea de acorduri de negociere i cooperare, cu scopul de a furniza companiilor serviciile de business
necesare i instrumente pentru dezvoltarea activitilor lor, n condiiile cele mai favorabile.
Sprijin pentru ocuparea forei de munc, care implic crearea de locuri de munc i dezvoltarea sectorului
antreprenorial al regiunii Valencia. Asociaia are drept scop s fie puntea de legtura dintre oferta de
locuri de munc i cerere.
Formare: organizarea de seminarii, forumuri, ateliere de lucru, referitoare la probleme de interes pentru
companii i bazate pe nevoile i cerinele lor.
Serviciu de informaii privind subveniile i granturile, att la nivel local sau regional, ct i la nivel
european: AVAESEN furnizeaz informaii cu privire la finanri, rapoarte privind programele i apelurile
deschise i procedurile de gestionare.
Studii sectoriale.
Biroul de comunicare
Newsletter
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de
resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Pentru a oferi toate aceste servicii, AVAESEN este structurata dup cum urmeaz:
Preedintele, care este ales de Consiliul de Administraie, este reprezentantul legal al Cluster-ului.
Preedintele adjunct, care este ales de ctre Consiliul de administraie, susine preedintele n anumite zone.
Secretarul, care este ales de ctre Consiliul de administraie, dezvolt raportul oficial anual de activitate i
raportul anual contabil.
Trezorierul, care este ales de consiliul de administraie, supravegheaz conturile Cluster-ului.
Membrii consiliului de administraie sunt manageri ai companiilor asociate n Cluster i sunt alei de ctre toate
companiile membre ale clusterului.
Directorul gestioneaz activitatea de zi cu zi a Clusterului i conduce personalul n sarcinile de zi cu zi. El este
angajat n urma unui process de selecie.
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot
Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
CHAIRMAN
Mr. Marcos Lacruz
TECHNICAL SECRETARIAT
DIRECTOR
Mr. Salvador Jimnez
Technical Service
Prevention and
Workplace Security
ADMINISTRATION
INTERNATIONAL
AND HUMAN
PROJECTS DEPT.
Mrs. Bianca Dragomir
RESOURCES DEPT.
Mrs. Pilar de la Fuente
BOARD OF DIRECTORS
SECRETARY
Mr. Hector Paricio
DEPUTY CHAIRMAN
Mr. Enrique Selva
Mr. Miguel A. Ripolls
Mr. Fidel Roig
TREASURER
Mr. David Salvo
MEMBERS
Mr. Jos Antonio Soler
Mr. Enrique Daroqui
Mr. Pablo de la Cuadra
Mr. Jos Moreno
Mr. Enrique Solaz
Mr. Salvador Cabeza
NATIONAL PROJECTS
DEPT.
Mrs. Eva Martnez
Capacitatea de analiza/snteza
Nevoia de realizare
Antreprenoriat
Leadership
Lucrul n echip
Proactivitate/Coaching
Orientarea spre client (intern i extern)
Cretere i dezvoltare durabil
Starea de spirit
ntrebri:
1. ntrebri pentru evaluarea capacitii de analiz i sintez.
n ceea ce privete un proiect care se dezvolta acum ... unde cutai informaii?
Descriei un caz n care ai profitat de o oportunitate de afaceri
Gndii-v la un anumit tip de client. Ce nevoi ar putea avea de acum n doi ani ?
Cum v-ai finanat studiile?
Facei parte din vreo asociaie sau vreun club Suntei abonat la o revist sau nscris la un curs?
De ce cutai de lucru? De ce credei c suntei cel mai bun candidat?
Fr s dai nume, cine este cel mai bun ef pe care l cunoatei? De ce?
Cum se poate integra cineva cu dificulti de cooperare ntr.-o echipa?
n ce echipa participai la locul de munc?
Ce poate fi o bun practic pentru a ncuraja munca n echip?
n situaia unui conflict ntre echipe diferite ale aceleeai companii, ce ai face?
Care sunt tendinele de organizare n principalele companii?
Ce modificri semnificative au avut loc n munca Dvs n ultima vreme? Ai jucat vreun rol n ele?
Descriei-mi experienta dvs legat de o schimbare major la locul de munc.
Descriei-mi o schimbare pe care ai adus-o n activitatea dumneavoastr
Descriei-mi o schimbare la care ai participat i a mers prost. De ce credei c a mers prost?
Care sunt aspectele negative i pozitive ale unei schimbri?
Descriei doi clieni diferii care folosesc serviciile oferite de organizaia Dvs.
Explicai-mi cum recuperai un client furios i deranjat de serviciile dumneavoastr.
Cum descoperii nevoile clienilor dumneavoastr?
Descriei un caz n care ai venit n ntmpinarea nevoilor unui client al Dvs.
8. ntrebri pentru a evalua dac candidatul are orientare spre cretere i beneficii durabile
Cum ai argumenta un buget pe care clientul dvs. l-a respins, deoarece l consider prea mare?
n organizaia dumneavoastr ai propus vreun proiect pentru a mbunti beneficiile?
Cum credei c se aliniaz aceast ofert cu dezvoltarea dvs profesional?
Unde v vedei dpdv profesional n 3 ani?
Ce prerea avei despre mediul nconjurtor?
Credei c energiile regenerabile sunt scumpe? Sunt necesare? Convenabile?
Suntei ordonat?
Care este cea mai bun caracteristic a dvs ca partener?
Descriei-mi o parte a muncii dvs care a mers prost. Cum ai reacionat?
D-mi un exemplu de putere i voina n ce v privete
Care sunt valorile Dvs?
De ce ai ales aceast profesie?
Considerm c aceast gril de interviu poate aduce valoare adugat procesului de selecie din ADR
Nord-Est.
Contient de importana Formarii pentru competitivitatea companiilor din sectorul energetic, Institutul
de Tehnologie a Energiei a dezvoltat planul su de formare profesional 2012, care ofer o gam larg
de cursuri ce se adreseaz profesionitilor de energie.
Planul i propune s adapteze calificarea profesional a resurselor umane din companiile energetice
cerinelor tehnologice actuale i i s sprijine intrarea tinerilor pe piaa muncii, prin efectuarea de
cursuri de specializare n diferite domenii.
Eficiena energetic
Economiile de energie electric
Msurarea i verificarea economiilor de energie. Introducere n IPMVP
Altele
Regulamentul REACH n sectorul energetic
Fundacion Equipo Humano s-a nscut din necesitatea de a aloca resurse pentru integrare social n
condiii nefavorabile, precum i pentru a ncuraja promovarea competitivitii ntreprinderilor, prin
msuri de sprijinire a cercetrii, dezvoltrii i inovrii, concentrndu-se pe resursele umane ca un factor-
cheie n afaceri. Pe parcursul primului an de la nfiinarea s Fundacion Equipo Humano s-a ocupat cu
promovarea ocuprii forei de munc a grupurilor defavorizate i revenirea pe piaa forei de munc a
profesionitilor care au suferit disponibilizri de locul de munc. Fundaia a organizat mai mult de 1.500
de ore de formare numai n primul an de activitate i a realizat unprocentaj de 65% de relocare la locul
de munc.
Printre activitile desfurate de Fundacion Equipo Humano se numr:
Adaptarea la schimbare
n prezent, piaa forei de munc este n curs de schimbri majore i trebuie s fie ntreprinse aciuni,
care s permit lucrtorilor s se adapteze la noile cerinele de la locurile de munc. n acest sens,
Fundacion Equipo Humano ofer servicii n urmtoarele domenii:
INOVAREA
Promovarea spaiilor creative
Clayton M. Christensen, profesor de Administrarea Afacerilor la coala de Afaceri Harvard i o autoritate
n materia de inovare spune c societile lupt n mod constant ntre prezent (exploatarea status quoului actual, profitnd de avantanjele performanei actuale al afacerii ...) i viitor (explorarea de idei noi,
care vor permite creterea, durabilitatea i poziionarea pe pieele noi).
De vreme ce inovarea fr creativitatea este lipsit de sens, Fundacin Equipo Humano asist
companiile n introducerea inovrii, genernd spaii creative, cu scopul de a crete competitivitatea
acestora.
Inovarea, translatat ntr-un Plan Strategic pentru Inovare este un catalizator pentru companii, pentru a
face trecerea de la statutul lor actual (ca i clieni, tehnologie, resurse, oportuniti, produse i
organizare), la locaia dorit (piee i clieni noi, resurse, produse poteniale i poziionarea strategic.
FORMAREA
Programe de formare
Liniile principale de aciune n domeniul formrii includ activitile de formare destinate, n principal
persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, ajutoarele legate de aciuni pentru dezvoltarea de
ateliere de formare focalizate pe recrutare i aciuni de plasare, activiti suplimentare de nvmnt i
formare profesional pentru ocuparea forei de munc, n principal destinat lucrtorilor independeni.
Servicii
Departamentul de formare a Fundacin Equipo Humano a dezvoltat programe de nvare continu i de
formare profesional, subvenionate prin diverse linii de fonduri publice i private, n vederea
consolidrii competitivitii i productivitii companiilor la nivel naional, precum i mbuntirii
anselor de angajare a lucrtorilor care desfoar activiti independente
Programele de formare concepute de Fundacin Equipo iau n considerare faptul c formarea este
vzut ca o investiie n viitor i vizeaz un impact direct asupra oamenilor, prin difereniere, inovare i
mbuntire.Aceste tipuri de programare pot fi translatate i pentru mbuntirea performanelor
organizaiilor. n cele ce urmeaz vom descrie doar unul dintre instrumentele de tip formare utilizat de
Fundacion Equipo Humano, respectiv
n urma unui interviu cu Organizaia, consultanii i identifica nevoile asociate cu acele activiti
care vor conduce n mod considerabil la impulsionarea rezultatelor obinute.
Obiectivele care urmeaz s fie realizate n timpul experienei sunt urmtoarele:
putea distrage atentia, grupurile efectueaza diferite sarcini n comun, care reprezint, metaforic
vorbind, situatii reale care pot aprea la locul de munc.
Pentru a dezvolta aceste competene nu exist nimic mai bun dect modelul de nvare prin
experien. Acest model se bazeaz n urmtoarea schem:
Experiena
Exerciiile sunt special concepute pentru a dezvolta competenele dorite. Aceste exerciii de
formare prin experiena sunt mprtite cu persoan responsabil de proiect, n scopul de a explica
participanilor caracteristicile competenelelor care urmeaz s fie dobndite pentru fiecare dintre ele.
Gndire strategic
Pentru a reflecta cu privire la comportamentele generate, punctul cheie este conceptualizarea
prin gndirea raional.
Aceast reflecie se realizeaz prin metoda socratic n cadrul creia, fiecare participant, n timp
ce ia parte la activiti, are propriul su moment de reflecie i conceptualizare mai nti, iar mai trziu
o va face n mod colectiv.
Dezvoltarea comportamentelor
Odat ce competenele au fost conceptualizate, fiecare participant trebuie s fac un efort de
a transfera experiena dobndit ntr-o situaie real de la locul de munc, prin generarea unor
comportamente care vor fi urmate i pentru care participantul i va exprima angajamentul.
Ceea ce se se dorete prin formarea prin experien este c aceste competene s devin:
caracteristici intrinseci ale persoanei;
o regul ca aceste competene s fie utilizate atunci cnd se execut o sarcin de lucru;
o contientizare a faptului c aceste comportamente sunt legate de succesul executrii unei activiti.
FAZA 1. DIAGNOZ
nainte ca activitile de nvare s aib loc, Fundacion Equipo Humano definete exerciiile
care converg ctre atingerea obiectivelor i aprofundeaz detaliile care definesc echipa de lucru.
Organizatorii dispun de un amplu catalog de exerciii diferite, care le permit s aleag doar
acele activiti care sunt cele mai potrivite profilului profesional i competenelelor ce se doresc a fi
obinute. Fiecare exerciiu se focuseaza pe un anumit obiectiv, prin urmare, participarea tuturor
membrilor organizaiei este necesar pentru a atinge obiectivul propus.
Pentru a fi capabili de a defini exerciiile, competenele i obiectivele care urmeaz s fie atinse,
are loc n avans o ntlnire cu reprezentanii organizaiei sau cu departamentul de Resurse Umane.
FAZA 2. COMUNICAREA CU PARTICIPANII
Cu dou sptmni nainte de training-ul aer liber, fiecare participant primete o invitaie la
formare cu informaii utile despre locaia, ordinea de zi i dress code, printre altele. Pentru a motiva toi
participanii, acestoraa li se solicita s creeze echipe i s aleag nume i sloganuri pentru echipele lor.
ncep
transmiterea
nainte de a ncepe, fiecare membru primete un instrument sau un material care i va servi n
realizarea sarcinilor atribuite echipelor.
Dinamica formarii n aer liber
Exerciiile propuse de ctre coordonatori sunt menite s stimuleze participarea, organizarea,
planificarea, comunicarea, ncrederea, sincronizarea i creativitatea.
Odata cu proiecia video, participanii devin observatori i li se cere s ofere diferite soluii
pentru problemele cu care se confrunt n timpul activitilor, n scopul de a genera un bun mediu de
discuie, de coordonare i de coeziune ntre diferite departamente.
Unul dintre cele mai de succes training-uri desfurate de Fundacion Equipo Humano este
Gtitul nu este singura activitate. Antrenorii sunt ntotdeauna acolo pentru a face un pic mai
dificile sarcinile, n scopul de a le atrage atenia asupra factorilor externi i de a-i obliga sa se
concentreze, pentru a evita greelile. Participarea la un proiect comun i concentrarea pe rezultatele
care se doresc a fi obinute, ofera posibilitatea de a avea o echip unit de lucru care urmeaza aceeai
direcie.
Dup ce toate felurile de mncare sunt pregtite, concurena ntre echipe incepe. Prin abilitile
de a-si descrie produsul, se arat si potenialul de a lucra n echip. Echipa trebuie s dea o bun
imagine muncii ei i s faca fata criticilor celorlali participani cu privire la rezultatul din farfurie.
Antrenorii au, de asemenea, un rol important n aceast parte a activitii.
n cele din urm, participanii vor nelege importana de a fi polivalent, precum i necesitile
organizatiei referitoare la activitatea lor de zi cu zi.
ncntata de potenialele beneficii ale unei astfel de activiti, ADR Nord-Est a aplicat acest tip
de formare prin experien n cadrul unei sesiuni interactive cu organizaii omoloage din r.
Iata i rezultatul:
Bibliografie
Adair, J (1973) The Action-Centred Leader, McGraw-Hill, London
Armstrong Michael,2006, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 10th edition, Kogan Page
Limited
AVOLIO BRUCE J., JOHN J. SOSIK, DONG I. JUNG, AND YAIR BERSON, Leadership Models, Methods, and
Applications,
published
online
in
2003
and
accessed
13
August
2012
at
http://nli.northampton.ac.uk/ass/social/ac/psy3006/Leadership%20models%20methods%20and%20apli
cations.pdf
Beheshtifar Malikeh,2012, Role of Social Intelligence in Organizational Leadership, EuroJournals
Publishing, Inc. 2012, accesed at http://www.europeanjournalofsocialsciences.com
Bjrkqvist, K., sterman, K. & Kaukiainen, A., 2000. Social Intelligence - Empathy = Aggression?.
Aggression and Violent Behavior. 5, PP. 191-193.
Blake, R. R and Mouton J. S., (1964) The Managerial Grid, Houton: Gulf Publishing Company
Bosman, L.A., 2003. Correlates and Outcomes of Emotional Intelligence in Organizations. Faculty of
Economic and Building Sciences. University of Port Elizabeth. PP. 19-215.
Burton, B. et al, High-performance workplace defined , Gartner, 2005, available at:
Clin HINEA Tudor ICLU JENEI Gyorgy - Management i Leadership n sectorul public. O analiz
comparativ a conceptelor
Clarken, R.H., 2009. Moral Intelligence in the Schools. School of Education, Northern Michigan
University. PP. 1-7.
Cohen, S.G. and Ledford, G.E., The effectiveness of self-managing teams: A quasi-experiment, in Human
Relations , Vol. 47, No. 1, 1994, pp. 13-43.
Day, D. V. (2001). Assessment of leadership outcomes. In J. S.
De Vries, Manfred Kets, 2001, The Leadership Mistique A Users Manual for the Human Enterprise
Deal, T and Kennedy, A (1982) Corporate Cultures, Addison-Wesley, Reading, MA
Delarue, A. and De Prins, P., Teamwerk in Vlaanderen: Universele praktijk of selectief toegepast
principe?, in Van Hootegem, G. and Cambre, B ., Overwerk(t) , Leuven, Acco, 2004, pp. 116-136.
Delarue, A., Stijn, G. and Van Hootegem, G., Productivity outcomes of teamwork as an effect of team
structure , Working paper, Steunpunt OOI, Catholic University of Leuven, 2003, available at:
Dong, O. Koper, R.G. & . Collao, C.M., 2008. Social Intelligence, Self-esteem, and Intercultural
Communication Sensitivity. Intercultural Communication Studies. XVII (2), P.
Eldridge, J and Crombie, A (1974) The Sociology of Organizations, Allen & Unwin, London Harmaakorpi,
Vesa Kalevi,Niukkanen, Harri Petteri,2002 - Shared vision and network leadership in regional
development case: the Lahti region in Finland, accesat 12 August 2012 la
http://ideas.repec.org/p/wiw/wiwrsa/ersa02p128.html
Fakultt, G.D., 2008. Theory and Measurement of Social Intelligence as a Cognitive Performance
Construct. fr Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften der Otto-vonFambrough, M.J. & Hart, R.K., 2008. Emotions in Leadership Development: A Critique of Emotional
Intelligence. Advances in Developing Human Resources. 10 (5), PP. 740-746.
Fielder, F. E., (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw Hill
Friborg, o., Barlaug, D., Martinussen, M., Rosenvinge, J.H. & Hjemdal, O., 2005. Resilience in relation to
personality and Intelligence. International Journal of Methods in Psychiatric Research. 14 (I), P. 31.
Likert, R (1967), The Human Organization: Its Management and Value, New York: McGraw-Hill.
Lorenz, E. and Valeyre, A., Organisational change in Europe: National models of the diffusion of a new
one best way? , Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) Working Paper, No. 04-04, 2003.
McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill.
Meyerson, D and Martin, J (1987) Cultural studies and integration of three different views, Journal of
Management Studies, 24(6), pp 62347
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills
for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11, 1135.
ndtable/2005/pdf/parolini_invest.pdf.
OLeary-Kelly, A.M., Martocchio, J.J. and Frink, D.D., A review of the influence of group goals on group
performance, in Academy of Management Journal , Vol. 37, No. 4, 1994, pp. 1285-1301.
Parolini, J.L., 2005. Investigating the Relationships among Emotional Intelligence, Servant Leadership
Behaviors and Servant Leadership Culture. Servant Leadership Research Roundtable,
Patricia Pitcher, (1993),L'artiste, l'artisan et le tehnocrate
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance: How people
management impacts on organisational performance, CIPD, London
Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Swart, J and Rayton, B (2005) Vision and Values: Organizational culture
and values as a source of competitive advantage, CIPD, London
Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications., Prentice- Hall
International, Inc. New Jersey;
Robert B.K., 2008. The Importance, Assessment, and Development of Flexible Leadership. practitioner
forum presented at the 23rd annual conference of the Society for Industrial- Organizational Psychology,
April, San Francisco, CA.
Schein, E H (1984) Coming to a new awareness of culture, Sloan Management Review, Winter, pp 115
Schein, E H (1990) Organizational culture, American Psychologist, 45, pp 10919
Schiffman, A and Kanuk, J (1994) Corporate Culture, American Psychologist, 49, pp 25175
Simonton, D. K. (1990). Personality and politics. In L. A. Pervin (Ed.), Handbook of personality: Theory
and research, (pp. 670692). New York: Guilford Press.
Simonton, D. K. (1994). Greatness: Who makes history and why. New York: Guilford Press.
Social Intelligence Styles.1. PP. 4-5. www.InnovativeHumanDynamics.com17, 2011 from
http://www.crm-devel.org/ftp/mancuso.pdf
Sotarauta Markku, 2002, Leadership, Power and Influence in Regional Development, Nordic Perspectives
on Process-Based Regional Development Policy. Nordregio, Stockholm:
Sternberg, R. J., & Wagner, R. K. (1993). The g-ocentric view of intelligence and job performance is
wrong. Current Directions in Psychological Science, 2, 15.
Teamwork and high performance work organization, European Foundation for the Improvement of
Living
and
Working
Conditions,
2007,
accessed
at
http://www.eurofound.europa.eu/ewco/reports/TN0507TR01/TN0507TR01.pdf
Totterdill, P., Dhondt, S. and Milsome, S., Partners at work? A report to Europes policymakers and social
partners , Report of the European Commission DG Research Hi-Res Project, 2002.
Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organizations. In M. D.
Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3, pp. 147197). Palo Alto,
CA: Consulting Psychologist Press.
Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership: Understanding the imperatives
confronting todays leaders (pp. 384412). San Francisco: Josey-Bass.
Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. Leader Traits and Attributes. The Major Schools of Leadership,
05-Antonakis.qxd, PP. 106-115.
Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. Leader Traits and Attributes. The Major Schools of Leadership,
05-Antonakis.qxd, PP. 106-115.
Zaccarro, S. J. (1996). Models and theories of executive leadership: Conceptual/empirical review and
integration. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
Zoltn BOGTHY, Ildik ERDEI, Corina ILIN (2007) Formarea si Dezvoltarea echipei
Multumiri:
AVAESEN: http://avaesen.ite.es/