Managementul resurselor umane n shipping

ANALIZA GESTIUNII RESURSEI UMANE N

NTREPRINDERILE
DE
EXPLOATARE
PORTUAR
Timp mediu de studiu: 2 ore
Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s:

prezinte analiza dimensiunii i structurii capitalului uman la o ntreprindere de

exploatare portuar;

prezinte analiza comportamentului i a modalitilor de motivare a personalului.

1. Diagnosticul resurselor umane n cadrul operatorilor portuari

1.1 Analiza dimensiunii i structurii capitalului uman
Realizarea acestui demers, urmrete furnizarea de informaii asupra resurselor
umane din punct de vedere al evoluiei, structurii, comportamentului i eficienei utilizrii
lor, precum i performanei echipei manageriale a firmei de exploatare portuar.
Diagnosticul resurselor umane ale unei sociei comerciale impune folosirea unui sistem de
indicatori privind dimensiunea, structura, comportamentul precum i eficiena folosirii lor.
Analiza dimensiunii i structurii potenialului uman urmrete evidenierea att a
laturii cantitative ct i a celei calitative a ncadrrii cu personal a firmelor de exploatare
portuar Latura cantitativ poate fi analizat cu ajutorul urmtorilor indicatori:
1. Numrul scriptic de salariai reprezent\nd numrul total de salariai angajai, existent
]n cadrul formelor de exploatare portuar, angajai cu contract de munc pe perioad
determinat sau nedeterminat cu timp parial sau norma ntreag;
2. Efectivul scriptic prezent la lucru - reprezint numrul de angajai ai organizaiei prezeni
la lucru, evideniai de condicile de prezen sau alte documente de acest tip, indiferent de
timpul lucrat1;
3. Numrul maxim de personal - reprezint limita superioar stabilit ]n funcie de volumul
efectiv de activitate i productivitatea muncii prevzut.
N max =

CA; Nmax = VA; Nmax= N0 *Iq unde:

W
W
100

Nmax- numr maxim de personal;

1

Ion Lungu, Analiz economico-financiar, Ex Ponto, Constana, 2004, pp. 133-140.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

W - productivitatea anual (planificat sau cea din anul precedent);
CA - cifra de afaceri;
VA - valoarea adugat;
Iq - indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adugat etc;
No - numrul mediu de personal prevzut pentru perioada respectiv;

4. Indicele resurselor umane - surprinde evoluiile de natur cantitativ, survenite n cadrul

firmei de exploatare portuar n legtur cu resursele umane. Acest indice se calculeaz
cu relaia:
RU

x lOO
RU
0
unde.
RU - nivelul resursei umane n numr de angajai n perioada curent;
IRU=

RU0-nivelul resursei umane n numr de angajai n perioada de baz<

O evoluie pozitiv a indicelui, poate fi dependent de o serie de cauze, fie de

natur subiectiv, fie de natur obiectiv cum ar fi:

dezvoltarea activitii ca urmare a creterii traficului portuar pe diverse categorii de

mrfuri derulat prin porturi;

existena unui sistem de cointeresare care-i atrage pe noii angajai.

Pe de alt parte o evoluie n sens negativ a indicatorului poate fi urmare a:

restrngerii activitii, determinat de restrngerea volumului de operare n cadrul

firmelor de exploatare portuar;

existena unui sistem de antrenare-motivare defectuos;

creterea gradului de nzestrare a muncii, respectiv a gradului de mecanizare a

operaiunilor.

Pentru a analiza structura resurselor umane se pot folosi urmtoarele criterii de

structurare utile n diagnosticarea resurselor umane:

Nivelul de pregtire profesional: cu studii medii, cu studii superioare;

Categoriile de personal, respectiv lucrtori direct productivi; lucrtori indirect

productivi, personal TESA;

Vechimea n ntreprindere. Personalul se poate structura n urmtoarele grupe:

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

sub 1 an;
ntre 2-5 ani;
ntre 6-10 ani;
ntre 11-15 ani;
ntre 15-20 ani; peste 20 ani.
Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu
privire la strategia angajrilor efectuate de ntreprindere, dar i la eforturile sale pentru
stabilizarea personalului. Se impune realizarea unei structuri de vrst echilibrate;

Vrsta personalului n acest sens pot fi utilizate grupele:

pn la 30 de ani;
ntre 31-40 de ani;
peste 50 de ani.

Un dezechilibru accentuat n structura dup vrst a personalului poate duna

echilibrului psihologic al ntreprinderii de exploatare portuar. Astfel angajarea masiv la
un moment dat a tinerilor frneaz posibilitile acestora de promovare;

Gradul de calificare al salariailor. Analiza sa impune structurarea pe forme de

pregtire cum ar fi:absolveni ai colilor profesionale; ucenicie la locul de munc;
absolveni ai liceelor de specialitate; absolveni ai nvmntului superior;
absolveni ai unor cursuri de specializare etc.

Tot aici un alt aspect ce trebuie analizat este perfecionarea pregtirii profesionale,
pe forme de realizare: la locul de munc, cursuri postliceale, postuniversitare .a

1.2 Analiza comportamentului personalului

Aceasta poate fi realizat pe trei planuri:
1. folosirea timpului de munc;
2. mobilitatea personalului;
3. gradul de conflictualitate.
1. Analiza folosirii timpului de munc se realizeaz n funcie de urmtoarele
variabile:
a) fondul de timp calendaristic reprezentnd timpul maxim disponibil fr a lua n
considerare ntreruperile de orice natur; acesta este egal cu aproximativ 360 de zile;

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

b) fondul de timp maxim disponibil pentru a se obine acest indicator din timpul
calendaristic se scad smbetele, duminicile i alte srbtori legale;
c) fondul de timp efectiv lucrat - din fondul de timp maxim disponibil se scad
ntreruperile de orice natur: concedii, absene, ntreruperi tehnice etc;
d) fondul de timp neutilizat - reprezint timpul nelucrat determinat de: concedii
medicale; accidente de munc; evenimente familiale (nateri, decese, cstorii); absene
nemotivate (inclusiv datorit conflictelor de munc)2.
Analiza timpului de munc se poate realiza cu ajutorul urmtorilor indicatori:
Gradul de programare a timpului calendaristic:
GPtc = TDM
Tc
Gradul de utilizare a timpului calendaristic:
Gutc = Te
Tc
Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:
GuTMD = Te
TMD
unde:
Tc - fond de timp calendaristic (ore);
TMD - fond de timp maxim disponibil (ore);
Te - timp efectiv lucrat (ore);
Tn - fond de timp nelucrat (ore).

Un alt concept interesant de analizat n contextul capitolului de fa eset cel al

mobilitii personalului, determinat de o serie de cauze care in de angajat sau de
anagajator: necesitatea apropierii de domiciliu, salariu mai mare, insatisfacii profesionale,
condiii de munc, deficiene de recrutare, inexistena unui tablou clar al sarcinilor,
competenelor, responsabilitilor sau a regulamentului intern care genereaz dezordine
.a.
Se impune o precizare n legtur cu mobilitatea: n categoria plecrilor intr o
gam larg de modaliti - concedieri, transferuri, ncetri la acordul prilor, demisii etc.,
2

A se vedea Ghe. Alecu, P. Golea, op. cit., p. 76.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

n analiza mobilitii este important de cunoscut ponderea numrului de salariai plecai din
proprie iniiativ (la demisie) i a celor concediai pentru nerespectarea disciplinei n
munc n numrul mediu scriptic de anagajai.
Comportamentul uman poale fi studiat i prin analiza conflictualitii. Conflictul
este generator att de efecte pozitive ct i negative . Din punctul de vedere al abordrii
negative, conflictul poate fi definit ca o stare tensionat care poate aprea cnd dou sau
mai multe pri din organizaie, trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin,
a lua o decizie i a soluiona o problem, dar interesele prilor sunt diferite i aciunile
unei pri determin reacii negative la alii, prile fiind incapabile s soluioneze
controversa criticndu-se reciproc. Din punctul de vedere al abordrii pozitive, conflictul
poate fi definit ca o stare tensionat generat de interferena dintre dou sau mai multe
probleme importante care nu trebuie eliminat dect atunci cnd constituie un obstacol n
calea realizrii obiectivelor organizaiei.
Aadar conflictul n cadrul organizaiei nu trebuie evitat att timp ct este controlat
i contribuie la dinamizarea energiilor creatoare. Pentru gestionarea conflictelor se impune
gsirea surselor de conflict n cadrul organizaiei. n opinia noastr relevante sunt
urmtoarele:
1. Diferenele n pregtirea profesional, capacitate de efort, rezistent la stres observaiile fcute asupra unor procese de munc conduc la formularea concluziei c
indivizilor competeni, muncitori, li se repartizeaz din ce n ce mai multe sarcini i
responsabiliti; acetia dorind s fac dovada pregtirii lor profesionale le accept la
nceput cu entuziasm i ncredere pentru ca ulterior s ajung la indignare si chiar revolt
reacionnd adesea disproporionat la unii stimuli negativi. Sentimentul de injustiie apare
firesc ca urmare a comparaiei cu omologii lor.
2. Diferenele de personalitate, comportament i stil de munc - este greu de ajuns la
un asemenea rafinament nct s se asigure compatibilitatea personalului nu numai cu
cerinele postului dar si cu relaiile interpersonale din cadrul grupurilor formale.
Personalitile diferite vor genera cum este i firesc stiluri de munc diferite. De exemplu o
persoan dinamic cu un mod de lucru organizat va fi iritat de o persoan care lucreaz
lent, dezorganizat i care nu comunic. Dac cele dou persoane se vor situa pe poziii de
ef i subordonai conflictul este iminent. n alt ordine de idei, exist tendina de a
dezavua comportamentul opus celui propriu. De exemplu un om cu idei, dinamic va fi
dezavuat de cel situat la polul opus.
3. Comportamentul dificil al unor persoane - literatura de specialitate relev faptul c
nu trebuie corifundat un om dificil cu o conduit dificil Aceasta poate fi determinat de
unele situaii cauzate de persoane cu roluri generatoare de distres i au o aciune limitat
n timp i spaiu.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

4. Ealoanele ierarhice exagerate - existena unui mare numr de niveluri ierarhice
difereniate prin diverse simboluri ale puterii pot constitui surse de conflict3.
Printre cauzele generatoare de conflicte n cadrul firmei se nuntir urmtoarele:
1. Interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale nu n rare situaii, apar conflicte ntre structuri ale firmei care ar trebui n mod normal s
colaboreze la realizarea unor sarcini. n cadrul compartimentelor exist sub forma latent
conflicte care se manifest cu prilejul lurii unor decizii sau rezolvrii unor probleme n
comun.
2. Diferenete de obiective - compartimentele ndeplinesc obiective pariale ale firmei.
Dac exist o ambiguitate asupra sarcinilor i atribuiilor pe care trebuie s le execute
anumite persoane din acelai compartiment sau compartimente diferite pentru ndeplinirea
unor obiective, atunci apar situaii generatoare de conflict. Sistemul motivaiei cu
componentele sale pozitiv respectiv negativ folosit n mod inadecvat amplific
conflictele.
3. Diferentele n percepie - nsoesc de regul diferenele n obiective. De exemplu ntr-o
firm, un compartiment poate fi considerat mai important dect altele ceea ce nate
ambiii, orgolii i de aici conflicte.
4.Definirea ambigu a obiectivelor, atribuiilor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor - poate conduce la apariia distresului organizational i de aici la
conflicte4.
Cele mal relevante consecine ale apariiei conflictelor ntr-o firm sunt:
l. Creterea coeziunii grupului - conflictul, ameninrile externe fac ca membrii si s
abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mai loiali grupului;
2. Riscul apariiei unul lider autoritar - care lipsit de anumite caliti manageriale va
genera alte conflicte;
3. Concentrarea asupra activitilor l sarcinilor grupului - membrii acestuia fiind mai
exigeni cu munca pe care o desfoar dar neglijnd aspectele individuale;
4. Percepii eronate asupra ndeplinirii obiectivelor
supraestimare a performanelor;

- existnd tendina de

5. Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor, aprnd presiunea asupra celor care se

abat de la interesele grupului;
6. nrutirea comunicaiilor - existnd tendina de filtrare sau chiar de eliminare a
informaiilor care aduc deservicii grupului.

3
4

Ghe. Alecu, P. Golea, op. cit., p. 81.

Pompiliu Golea, Management - abordare procesual, Editura Muntenia, 2003, pp. l52-155.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

Conflictul nu poate fi privit fatalist ca generator numai de efecte negative dar pentru
rezolvarea sa nu exist reete universal valabile. Literatura de specialitate menioneaz
faptul c managementul conflictului are mai multe modaliti de abordare a cror selecie
i utilizare este condiionat de o analiz prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii
specifice, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii
Eficiena utilizrii resursei umane se apreciaz cu ajutorul indicatorilor care reflect
productivitatea muncii. Pentru a urmri dinamica productivitii muncii la nivelul
operatorilor portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construii ca raport efect /efort.
Pentru a exprima efectul, putem utiliza urmtorii indicatori: cifra de afaceri,
producia exerciiului, veniturile de exploatare sau valoarea adugat n funcie de
specificul societii evaluate. Pentru exprimarea efortului se pot folosi urmtorii indicatori:
numrul mediu de personal, timpul total de munc exprimat n zile-om sau n ore-om
Aspecte relevante putem obine prin analiza productivitii muncii pe principalele
produse operate n cadrul terminalelor de profil. Nu este lipsit de interes s se fac a
analiz diagnostic a principalelor puncte forte i slabe n legtur cu resursele umane ale
operatorului portuar.
Printre punctele forte pot fi enumerate:

personalul este calificat;

structura pe vrste este echilibrat;

personalul are disponibilitate pentru adaptare la nnoire;

productivitatea muncii este n cretere;

absena grevelor;

reducerea numrului litigiilor individuale de munc;

protecia muncii este corespunztoare i se reflect prin scderea numrului de

accidente de munc;
Ca puncte slabe pot fi enumerate:

utilizarea necorespunztoare a timpului de munc, aspect ce poate fi evideniat prin

analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului de munc;

personal supradimensionat n activiti de ntreinere n dauna celor productive;

existena conflictelor de munc.

Mai considerm necesar clarificarea cteva aspecte, cum ar fi utilizarea

indicatorului producia marfa fabricat Qf n cazul operatorilor portuari. Acest indicator
este specific agenilor economici care au ca obiect principal activitatea de producie, i
reprezint valoarea bunurilor (produse finite i semifabricate) destinate vnzrii, a
5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

lucrrilor i serviciilor prestate. n cazul operatorilor portuari acesta reprezint de fapt
valoarea capacitii totale de operare disponibil destinat prestrii serviciilor. Ea poate fi
utilizat doar parial. De asemenea cifra de afaceri CA este suma veniturilor realizate
din vnzri (de mrfuri, de produse, lucrri i servicii), iar n activitatea de operare a
mrfurilor acesta reprezint suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de
transport, exprimat prin suma tarifelor portuare ncasate de operatori.
Pe baza considerentelor exprimate mai sus putem afirma c operatorii portuari
trebuie s aib i o viziune strategic, care impune planificarea productivitii muncii n
acord cu progresul tehnologic care n domeniul portuar a cunoscut o adevrat revoluie.

2. Perfecionarea continu, motivarea i rolul leadershipului n cadrul

acestor procese
Recrutarea i selecia personalului este ea nsi o abilitate i o sarcin important
a managementului de vrf al operatorului portuar. n vederea asigurrii unor oameni cu
aptitudini corespunztoare trebuie fcut o analiz atent a fiecrei sarcini i stabilirea
atributelor particulare ale persoameior ce vor fi recrutate, astfel nct s se selecioneze
oamenii cu aptitudini care acoper necesitile postului. n acest sens, trebuie avute n
vedere nu numai abilitile fizice (energie, abiliti de numrare, vedere i auz bun demn
de ncredere, concentrare, timp de reacie etc.) dar i ntocmirea unui plan de promovare
astfel nct s existe ntotdeauna oameni de rezerv pentru a nlocui efii de echip,
supraveghetorii etc.
n activitatea portuar, perfecionarea este de o importan vital. Munca de docher
sau de mecanizator trebuie s devin o preocupare constant a oamenilor care practic
aceast meserie astfel nct acetia s rmn devotai acestor meserii. Lipsa
perfecionrii continue a docherilor i mecanizatorilor, prin care acetia i nsuesc nu
numai deprinderile de baz ci i noi practici, conduce la perpetuarea unor obiceiuri
necorespunztoare i nesigure, iar utilajele i echipamentele vor fi folosite defectuos,
determinnd avarii ale mrfurilor, navei i mrirea timpului de operare. Prin programe de
perfecionare trebuie furnizate elemente de bun practic n deprinderile de baz ale
docherilor, n folosirea utilajelor i echipamentelor portuare, n manipularea corect, rapid
i n siguran a mrfurilor.
n ceea ce privete costurile perfecionrii putem spune c acestea pot fi rapid
resorbite prin creterea performanelor portuare, a siguranei i calitii serviciilor prestate
i printr-o durat de via crescut a utilajelor i echipamentelor corespunztoare. O
perfecionare corespunztoare a necesitilor este cheia obinerii de perfornuine
superioare n munc i a creterii vitezei de operare. Perfecionarea trebuie s fie
asigurat i pentru restul personalului implicat n operarea navei ca vincieri, conductori
de utilaje, operatori dan, stivatori, pontatori, efi de echip etc.
Este cunoscut faptul c o bun perfecionare i existena unor aptitudini
corespunztoare ale forei de munc, nu aduce automat cele mai bune rezultate.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

Specialitii n managementul resurselor umane au ajuns la concluzia c se impune o
schem de stimulente. O schem de stimulente reprezint un ansamblu de bonificaii
acordate lucrtorilor pentru a obine un set de performane. Dei o asemenea schem nu
este greu de construit, trebuie ns s corespund principiului unei pli corecte pentru o zi
de lucru corect5. O alt regul care trebuie avut n vedere este ca bonusul oferit drept
rsplat pentru atingerea performanelor s determine costuri marginale ale muncii mai
mici dect veniturile marginale, rezultate din creterea performana. Stimulentele pot fi de
natur bneasc sau moral
O schem bun de stimulente trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
1. S fie bine vzut nu numai de grupurile de lucrtori, dar i de persoanele din
conducerea operatorului portuar;
2. Trebuie s fie simplu de aplicat;
3. Recompensa primit trebuie s reflecte direct efortul depus i performana obinut;
4. Valorile stabilite pentru recompens trebuie s fie realiste; dac sunt prea mari pet
ncuraja munca superficial; dac sunt prea mici pot demobiliza lucrtorii portuari;
5. Schema trebuie s fie aplicat pentru o perioad strict determinat de timp dup care
va fi revizuit pentru a se corecta anumite evaluri eronate;
6. Dac schema este bine construit i experiena valideaz profitabilitatea, atunci nu
trebuie s existe limitri n ctigurile ce pot fi realizate;
7. O schem mai bun trebuie s fac supravegherea i controlul activitilor mai uoare i
mai eficiente, s ncurajeze iniiativa i inovarea n munc din partea lucrtorilor portuari6.
Toate aspectele menionate au scopul de a asigura ceea ce a fost numit
mobilizarea prii latente a capacitii latente a persoanei.
n procesele din activitile portuare, lucrtorul i formeaz un stil propriu de lucru
caracterizat printr-un anumit ritm i printr-un anumit nivel calitativ al operaiunilor pe care le
execut El ns n mod normal nu va pune n aciune ntreaga sa capacitate de munc,
apreciind prin experien, posibilitatea de refacere a prii consumate, de la o zi la alta.
Partea din capacitatea de munc meninut n rezerv reprezint partea latent a
capacitii de munc Mobilizarea parial a acesteia este posibil prin aplicarea schemelor
de stimulare care aii fost descrise anterior.
Trebuie de asemenea punctat faptul c, refacerea energiei n procesul de munc al
lucrtorilor portuari este o condiie obligatorie a meninerii capacitii de munc O
problem care ar mai trebui n opinia noastr abordat n lucrare este cea a dimensionrii
echipelor de operare. n practic apar neregulariti care determin discrepane ntre
5

Dinu Pascale, Manipularea mrfurilor n porturi. Note de curs, Academia Naval Mircea cel Btrn, Constana, p.
28.
6
P. Burloiu, op. cit., p. 308.

5 October 2013

Managementul resurselor umane n shipping

numrul de lucrtori i necesitile de operare n condiiile de munc expuse. Regula de
baz este ca stabilirea lor s fie determinat de tipul nmrfii, condiiile de lucru,
echipamentele ce vor fi utilizate i raportul cost-performan pentru marfa manipulat. In
practic acest aspect nu este ntotdeauna bine optimizat. Din experiena porturilor
maritime romneti se constat existena echipelor complexe care sunt destinate n bloc
de a desfura activiti de operare7. Primul pas l constituie reglementarea muncii n
porturi care a fost abordat anterior. n acest sens reamintim rolul ageniilor de ocupare i
formare profesional n porturi i anume acela de a furniza fora de munc de rezerv din
rndul muncitorilor portuari care nu este angajat cu contract de munc permanent8.
n ceea ce privete rolul conducerii n aceste procese putem afirma c
managemenuI schimbrii trebuie s fie abilitatea cea mai mare i prioritatea managerului,
n situaia ideal acesta fiind i un bun lider. Liderul care reuete s conduc schimbrile
i s comunice continuu pentru a pregti terenul schimbrilor va avea succes.
Schimbrile trebuie comunicate cu mult timp nainte, cu pregtiri mari i cu
minimalizarea riscurilor, pentru a se asigura c toat lumea nelege direcia viitoare.
Fiecare nou schimbare este resimit ca o problem care induce un stres suplimentar,
chiar dac n final se dovedete ca duce la economie de efort i creterea eficienei.
Angajaii romni nu se entuziasmeaz de noile apariii tehnologice i nu urmresc
neaprat s creasc viteza modului n care fac lucrurile n viitor; dimpotriv schimbri
multiple i mbuntiri ale proceselor nasc sentimente de oboseal i disperare. Angajatul
romn aspir la acele zile cnd toate aceste schimbri se vor ncheia i ne vom ntoarce la
normal. Putem aprecia c o strategie care pune schimbarea in centrul filozofiei de lucru
poate eua n organizaiile romneti9.

BIBLIOGRAFIE

Dinu Pascale, Manipularea mrfurilor n porturi. Note de curs, Academia Naval Mircea
cel Btrn, Constana, 2010
Golea Pompiliu, Management abordare procesuala, Editura Muntenia, 2003
Isfanescu Aurel, Serban Claudia, Stanoiu Andreea Carolina, Evaluarea intreprinderii,
Editura Universitara, Bucuresti
Lungu Ion s.a., Analiza economico-financiara, Editura Ex Ponto, 2004

De exemplu n portul Anvers exist o bun experien i anume docherii sunt angajaii unei agenii de for de munc
care constituie echipe la cererea operatorilor portuari. n acest mod, ageniile asigur o selecie riguroas a acestora i o
perfecionare ntr-un centru de perfecionare specializat.
8
Ghe. Alecu, P. Golea, op. cit, pp. 95-97.
9
Ibidem, p. 150.

5 October 2013

10