2

Faza

REALIZAREA
UNUI
SISTEM
PENTRU
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI, DE
PRODUCIE, A STRATEGIILOR, STUDIILOR DE
FEZABILITATE I A ALTOR ANALIZE UTILE N
PROCESUL
DECIZIONAL
AL
PRODUCIEI
AGRICOLE VEGETALE
METODE,
TEHNICI
I
INDICATORI
DE
ELABORARE A PLANURILOR DE AFACERI
PENTRU EXPLOATAIILE AGRICOLE VEGETALE

Raport
de cercetare

INSTITUTUL DE CERCETARE PENTRU ECONOMIA

AGRICULTURII I DEZVOLTARE RURAL
A.S.E. BUCURETI

U.S.A.M.V. BUCURETI

Raport de cercetare

Proiect Sectorial 6.2.2

Ctr. 369/2006
ICEADR Bucureti
Bulevardul Marasti 61- Sector 1
Telefon 2243130 Fax 2242795
iceadr@yahoo.com

CUPRINS

MANAGEMENTUL I NECESITATEA PLANIFICRII N EXPLOATAIILE AGRICOLE VEGETALE 2

1.1. DIAGNOZA I PLANIFICAREA ETAPE DE BAZ N MANAGEMENTUL STRATEGIC.................3
1.2. PLANUL DE AFACERI INSTRUMENT MANAGERIAL N EXPLOATAIILE AGRICOLE
VEGETALE................................................................................................................................................................10
1.2.1. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI N PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................11
1.2.2. SURSELE DE INFORMARE NECESARE ELABORRII PLANULUI DE AFACERI ......................................................12
1.2.3. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI ...............................................................................................................15
PLAN DE AFACERI PENTRU EXPLOATAIILE AGRICOLE VEGETALE METODE, TEHNICI I
INDICATORI DE ELABORARE ............................................................................................................................21
2.1. METODE DE DIAGNOSTICARE....................................................................................................................21
2.2. METODE DE CERCETARE.............................................................................................................................25
2.3. METODE DE PROGNOZARE .........................................................................................................................26
2.4. METODE I TEHNICI DE ANALIZ I PLANIFICARE FINANCIAR.................................................28
2.4.1 METODE I TEHNICI SPECIFICE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE .................................................................28
2.4.2 METODE I TEHNICI SPECIFICE DE PREVIZIONARE ECONOMICO-FINANCIAR ...................................................33
2.5. INDICATORI UTILIZAI N ELABORAREA PLANURILOR DE AFACERI.........................................35
2.5.1 ANALIZA DINAMICII I STRUCTURII VENITURILOR I CHELTUIELILOR ..............................................................35
2.5.2 ANALIZA VITEZEI DE ROTAIE A ACTIVELOR CIRCULANTE ..............................................................................36
2.5.3 ANALIZA FONDULUI DE RULMENT ...................................................................................................................37
2.5.4 INDICATORI FINANCIARI ..................................................................................................................................37
ASPECTE PRIVIND NTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.................................................................48
3.1. CORELAIA CONINUT-METODE-INDICATORI N CADRUL PLANULUI DE AFACERI.............48
3.2. RECOMANDRI PRIVIND NTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.............................................50
BIBLIOGRAFIE ...................................................................... EROARE! MARCAJ N DOCUMENT NEDEFINIT.

Capitol

Managementul i necesitatea planificrii n

exploataiile agricole vegetale
n practica exploataiilor agricole, procesele tehnologice, informaionale i/sau
decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele complexe.
Rolul managementului const n a identifica cele mai importante procese, a cror
desfurare nu suport amnri, pentru a putea stabili desfurarea lor n cele mai bune
condiii. Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din
cadrul acestuia i, pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua
capacitatea ei de a face fa schimbrilor.
Analiza mediului intern i extern a unei exploataii agricole trebuie s vizeze
procesele de management n ansamblul lor, innd cont de faptul c procesele
decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii
pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a
vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de
management i, de asemenea, cu alte componente ale sistemului de management al
organizaiei.
Procesul de analiz este cu att mai funcional, cu ct analiza problemelor
poteniale este mai complex i se bazeaz pe mai buna cunoatere a structurii
obiectului condus, a relaiilor care se stabilesc ntre componentele sale, a relaiilor
dintre acesta i mediul n care funcioneaz, precum i a decalajului dintre apariia
problemei i momentul constatrii acesteia. Analiza potenialelor probleme aduce n
centrul ateniei caracterul prospectiv-anticipativ al procesului de fundamentare a
deciziilor, care se constituie ntr-un moment central al oricrui proces de management
strategic.
Identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective i la elaborarea
de decizii, care pot genera apariia de noi probleme, acest proces avnd caracter ciclic.
Alegerea obiectivelor trebuie s se fac pornind de la premisa ca aceast operaiune are
puternice implicaii psihologice i sociale, avnd n vedere ca exploataia este un sistem
2

socio-economic n care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaz

prin reacii diferite ale fiecrui component al acesteia.
Importana deosebit a proceselor decizionale, n ansamblul proceselor de
management, impune permanenta preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru
ntrirea capacitii fermei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien
i la o competitivitate sporite.

1.1. Diagnoza i planificarea etape de baz n

managementul strategic
Managementul strategic este definit ca o abordare sistematic ce are drept
scop fundamentarea i realizarea obiectivelor unei exploataii. Acesta:
-

se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung, pentru a stabili

cum vor fi acestea realizare i cum vor fi alocate resursele necesare;

presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un plan

strategic i se creeaz condiiile necesare implementrii acestuia;

este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin care se definesc

direcia i rezultatele pe termen lung;

este un proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea

permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care
aceasta evolueaz

se finalizeaz n strategii i responsabiliti privind formularea,

aplicarea i evaluarea strategiilor

Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor

aprute din necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul
asigurrii funcionrii eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea
determinat de evoluia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic
se asigur adaptarea organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.
Procesul managementului strategic presupune patru etape:
Analiza strii organizaiei - etap n care strategiile utilizate de ctre
organizaia economic n trecut i pn n momentul la care se face
cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare
pe care le-au produs. Pentru evaluarea strii economice a organizaiei se
calculeaz indicatori de lichiditate, de solvabilitate i de profitabilitate, a
cror analiz corelat poate da un diagnostic;
3

 Analiza posibilitilor de aciune n viitor - stabilirea direciei pe care o

urmeaz organizaia economic n viitor, pornind de la starea curent,
necesit cunoaterea suficient de detaliat a mediului n care aceasta va
aciona, dar i identificarea posibilitilor de a aciona - capabilitatea
strategic. n funcie de capabilitatea strategic a organizaiei i de
prognozele privind tendinele mediului, se definete misiunea necesar i
posibil n viitor i se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca
misiunea s fie ndeplinit;
realizarea obiectivelor organizaionale pe termen lung necesit apoi
strategii organizaionale i competiionale; pentru aceasta, se elaboreaz
variante care vor fi evaluate pe baza informaiilor privind mediul i
capacitatea de aciune a organizaiei;
n vederea implementrii planului strategic, se stabilesc modaliti de
aciune la nivelul fiecrei arii funcionale a organizaiei (strategii
funcionale) i se fac schimbrile necesare crerii condiiilor de realizare a
obiectivelor strategice.
Fiind un proces analitic i de aciune complex acesta presupune formularea
strategiei pe baza analizei mediului intern i extern al firmei; identificarea alternativelor
de rspuns; alegerea strategiei (celei mai potrivite alternative); aplicarea strategiei;
evaluarea strategiei. Se realizeaz utiliznd o gam larg de metode precum analiza
SWOT, analiza concurenei, etc.
Managementul strategic reprezint mai mult dect strategia organizaiei. Dac
strategia se rezum la opiunile de natur interprenorial, managementul strategic
impune i adoptarea i aplicarea deciziilor necesare implementrii strategiei adoptate.
Strategia se constituie astfel ntr-un produs al procesului managementului
strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial
stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus
firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei
ndeplinirea misiunii asumate.
n demersul elaborrii unei strategii pot fi identificate, n nlnuirea lor logic,
patru faze:
-

Faza 1 - este dat de analiza-diagnostic a exploataiei i analiza

contextului su concurenial, de manier static (pentru explicarea
situaiei prezente) i dinamic, proiectat spre viitor;

Faza 2 - presupune decizia strategic, concretizat n definirea

obiectivelor de dezvoltare i formularea unor alternative strategice
pentru atingerea lor;
4

Faza 3 presupune alegerea strategiei potrivite i implementarea

acesteia prin decuparea sa n subansamble strategice menite s
constituie platforme de aciune pe fiecare nivel ierarhic. Aceast etap
este considerat smburele ntregului proces att datorit faptului c ea
constituie trecerea de la planificare la aciune, ct i datorit gradului
mare de risc pe care l presupune execuia sa;

Faza 4 - este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obinute cu

obiectivele stabilite i de ajustare a liniei strategice adoptate, n funcie
de gardul de realizare a obiectivelor i de reaciile strategice ale coparticipanilor la mediul de afaceri.

Ca prim etap a acestui proces logic de elaborare a strategiei la nivel de

exploataie, analiza diagnostic are o importan deosebit deoarece permite
evidenierea i structurarea acelor probleme care suscit unul sau mai multe rspunsuri
strategice. Analiza diagnostic necesit informaii tehnice i economice privind activitatea
anterioar a unitii agricole sau a agriculturii ca ramur, studii de pia, prognoze etc.
n care scop se utilizeaz metode i tehnici de msurare, exprimate n final printr-un
sistem complex de indicatori economici, ce stabilesc punctele slabe" i punctele
forte" n vederea fundamentrii obiectivelor strategice. n mod tradiional
operaiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor i
oportunitilor din mediul firmei i punerea lor n relaie cu punctele slabe i forte ale
acesteia. Din aceast relaionare se contureaz orientrile strategice posibile pentru
ndeplinirea obiectivelor firmei analizate.
Diagnosticul strategic poate fi static sau dinamic. Diagnosticul static are n vedere
sistemul de pia i urmrete elasticitatea preurilor cumprtorilor, sezonalitatea,
diferenierile i modificrile n cerere. Sunt necesare rspunsuri cu privire la:
a) nivelul de concentrare a produciei, gradul de integrare, dimensiunile unitilor
agricole, limitele asigurrii cu resurse;
b) performanele n ce privete nivelul costurilor;
c) modalitile de finanare;
d) comportamentele de marketing.
Diagnosticul dinamic trebuie s rspund la ntrebarea dac se produce ceea ce
trebuie s se produc ntr-o viziune prospectiv. ntreprinderea agricol trebuie s
depeasc problemele produs-pia i s gseasc punctele forte care i confer
stabilitate i i permit realizarea scopurilor sale majore.
Diagnosticul strategic are n vedere nivelul la care se nfptuiesc funciunile
ntreprinderii agricole n segmentele lor principale. Aa, de pild, n condiiile primatului
consumului asupra produciei, se acord importan: sortimentelor de produse agricole;
creterii consumului de produse n stare proaspt n tot timpul anului; calitii
5

produselor; cantitii destinate pieei. Dac avem n vedere funcia de producie, se

urmresc dou elemente principale: calitatea produciei i costul acesteia.
Diagnosticul dinamic, foarte relevant pentru ntreprinderile agricole, d rspuns la
problemele care se pun atunci cnd comparm, pe baza principiului avantajului
economic comparativ, capacitile diferitelor ntreprinderi n condiiile unui sistem
concurenial dinamic.
Pentru realizarea analizei diagnostic este necesar parcurgerea unor
etape:
prelucrarea
informaiilor,
evidenierea
performanelor
i
disfuncionalitilor, identificarea cauzelor i propunerea unor soluii
n acest context, componentele analizei diagnostic sunt:
Diagnosticul general (prezentarea fermei, date de identificare, scurt istoric
etc.);
Diagnosticul organizrii structurale (structura organizatoric -organigrama,
structura de producie etc.);
Diagnosticul potenialului tehnico-productiv (capacitile de producie
existente i gradul lor de utilizare, principalele mijloace fixe, starea i gradul
lor de uzur, caracterizarea tehnologiilor, calitatea produselor etc.);
Diagnosticul managementului i utilizrii resurselor umane: mrimea
i structura personalului, pregtirea profesional, experiena i competena
echipei manageriale, politica de personal, performana personalului etc.;
Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei (diagnosticul
de marketing) pentru activitatea curent (mixul de marketing, dimensiunea
pieei, nivelul preurilor, aprovizionarea, canalele de distribuie etc.);
Diagnosticul financiar urmrete s scoat n eviden performana
financiar a solicitantului: analiza evoluiei veniturilor i cheltuielilor
(contul de profit i pierderi), nivelul i structura patrimoniului (bilanul
contabil i anexele), indicatorii financiari, etc.;
Concluziile generale ale diagnosticului: "puncte slabe" i "puncte forte".
Importanta realizrilor din trecut ale fermei, supuse unei analize diagnostic
complete, att sub aspectul indicatorilor fizici, ct i valorici, ofer credibilitate
proieciilor de plan.
Etapa de planficare, care urmeaz dup etapa de diagnosticare etapa de
diagnosticare, constituie un exerciiu care permite anticiparea tuturor mecanismelor
care vor fi declanate o dat cu aciunea, definind obiective, instrumente, activiti i
rezultate. Procesul de planificare presupune formularea de obiective, definirea planurilor,
6

transpunerea n practic a deciziilor, i includerea unui nou ciclu de elaborare a

obiectivelor.
Planificarea este funcia de baz a managementului exercitat n vederea
ndeplinirii obiectivelor exploataiei. n vederea atingerii obiectivelor stabilite este
necesar a se alege acea alternativ care satisface cel mai bine scopurile unitii agricole.
Prin plan se decide ce s se produc i cine este responsabil, el permind stabilirea din
timp a tipului de resurse ce vor fi achiziionate pentru ndeplinirea scopului
ntreprinderii agricole. O asemenea activitate dac nu este planificat, nu poate fi
controlat i corectat n caz de dificulti n achiziionarea resurselor. Aa, de exemplu,
de aprovizionarea cu semine depinde desfurarea ntregii activiti de producie la
culturile de cmp. Dac nu se planific sortimentul, cantitatea i furnizorii pot
aprea mari dereglri n respectarea perioadei optime de semnat i n realizarea
cantitii i calitii produsului contractat.

n procesul de planificare se utilizeaz rezultatele analizei economice, un buget

de venituri i cheltuieli i cadrul creat de politicile agricole pentru susinerea agriculturii.
Bugetele cuprind cheltuielile proiectate n funcie de preurile previzibile ale
factorilor de producie folosii n diferite combinaii, veniturile care se vor realiza n
funcie de combinaia produselor i de preurile pieei. Bugetele nsoesc planul de
producie al unitii agricole, fiind utilizate, alturi de politicile agricole i metodele i
tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare tiinific a planului i n
organizarea relaiilor de cooperare. De asemenea, n procesul de planificare trebuie avute
n vedere schimbrile n politicile guvernamentale i elementele ce ar putea influena
piaa produselor agricole i variaia preurilor la factorii achiziionai din industrie.
Planificarea este, deci, imposibil fr previziune. Previziunile de pre sunt indispensabile
pe termen mediu i lung n planificarea structurii de producie. Previziunile de pre
joac un important rol n fundamentarea planului de producie, de marketing i
financiar (planul de afaceri).
Componentele planificrii strategice sunt: obiectivele, metodele i aciunile
practice de organizare i conducere i resursele necesare pentru desfurarea
activitii. Pentru formularea obiectivelor sunt necesare urmtoarele aciuni: a)
stabilirea diagnosticului strategic (diagnoza); b) prognoza sau previziunea dezvoltrii
ntreprinderii; c) modelarea economico - matematic i stabilirea criteriilor de
eficien; d) calculul eficienei economice i alegerea alternativei strategice.

Prima etap n procesul de planificare strategic este stabilirea scopurilor i

restriciilor cu care se va opera. Obiectivele urmrite, stabilite din timp, constituie

judeci de baz ce pot deveni alternative de plan. Informaiile despre resursele de
pmnt, munc, capital, ca i restriciile impuse de mediile social, politic i economic,
ecologic au o mare importan.
7

Etapele de planificare i termenele pentru care se elaboreaz planurile necesit

abordarea diferit a coninutului planurilor, a restriciilor folosite i a metodelor i
tehnicilor de fundamentare n prima etap de planificare fiind necesar a se clarifica
strategia de baz, scopurile i obiectivele pe termen lung. n acest sens trebuie avute
n vedere posibilitile i stabilirea restriciilor privind: suprafeele disponibile, fora
de munc, resursele de capital, resursele tehnice i tehnologiile, mediile economic,
social i politic.

Tabel nr. 1
Planificarea n funcie de nivelul deciziilor i de obiectivele stabilite
Nr. Crt.
1

SCOPURI
Fundamentale
(Strategie pe termen lung)

Strategice
(pe termen mediu)

Operaionale
(curente)

Tactice

OBIECTIVE
- venitul dorit
- condiiile de via
- securitate, risc
- dezvoltarea fermei
- fora de munc
- echipamente
- finanarea
- organizarea
- alegerea produciilor
- realizarea deciziilor
- venituri, cheltuieli, rezultate
financiare
- tehnologii de producie
- cantitate
- costuri i preuri
- calitate
- ajustare
- adaptare
- corecii

TERMENE
Termen lung
(o generaie sau 5-20 ani)
Termen mediu (5-10 ani)

Termen scurt (un an )

Termen foarte scurt (de la o

zi la alta)

Surs: Managementul Agricol, Letiia Zahiu, Ed. Economic, 1999

n a doua etap de planificare se stabilesc programe i planuri.

n etapa a treia de planificare se dezvolt planurile pe termen mediu i scurt

(1-5 ani). Aceste planuri pot angaja viitorul ntreprinderii pe mai muli ani i chiar
pentru un sezon i conin detalierea planului pe termen lung, n cel puin
urmtoarele elemente: determinarea combinaiilor anuale dintre ramuri i
ajustrile necesare n sistemul de producie pentru realizarea nivelurilor produciei
stabilite; o extindere important au calculele privind nivelul produciei marf ce
urmeaz a fi contractat pe baza comenzilor sau contractelor ferme, ca i cea
destinat direct pieei; proiectarea randamentelor medii la hectar i animal i a
consumurilor de resurse materiale i for de munc necesare; stabilirea
nivelurilor cheltuielilor i proiectarea veniturilor i profitului.
8

Un rol important n elaborarea planurilor l au balanele principalelor resurse

i pe produse vegetale. n plan se detaliaz i deciziile privind personalul,
organizarea muncii, salariul i productivitatea. n final, pe baza bugetelor
pariale pe culturi se definitiveaz bugetul general de venituri i cheltuieli, se
stabilete nivelul profitului i a rentabilitii i se fac opiunile de investiii.
n procesul de planificare se efectueaz patru categorii de activiti:
1. Formularea scopurilor i obiectivelor strategice, inventarierea resurselor i
stabilirea restriciilor care pot fi planificate n consens cu condiiile interne i
previziunile preurilor;
2. Elaborarea planului de afaceri, alegerea alternativei strategice de plan pe
termen lung, implementarea planului;
3. Elaborarea planului pe termen mediu i scurt prin determinarea riguroas a
unor indicatori economici, n funcie de nivelul produciilor stabilite i de resursele
asigurate;
4. Elaborarea unor planuri intermediare (se elaboreaz n scop de tranziie n
producie i activitatea financiar, pe perioade de 2-4 ani. Aceste planuri se
fundamenteaz prin folosirea unor metode flexibile de evaluare a alternativelor de
dezvoltare i pot aduce ajustri, n fiecare an, planurilor pe termen mediu i scurt (de
exemplu, planul unei ferme care a fcut o plantaie de pomi sau vie necesit 3-4 ani
pn aceasta intr pe rod, i modificri anuale n costuri datorit inflaiei,
dobnzilor, etc.).
n ntregul proces de planificare, concretizat prin activitile menionate mai sus,
planul de afaceri joac un rol important, fiind elementul cheie pentru managementul
strategic al exploataiei agricole.
Schema nr. 1
Planificarea activitii exploataiei agricole vegetale
Stabilirea scopului i obiectivelor
fundamentale ale fermei
Diagnosticul situaiei n cadrul exploataiei
agricole vegetale

Analiza mediului agricol al

exploataiei agricole vegetale

Stabilirea strategiei n cadrul exploataiei

agricole vegetale
Planul de producie
Planul de marketing
Planul financiar

PLAN DE AFACERI

1.2. Planul de afaceri instrument managerial n

exploataiile agricole vegetale
Planul reprezint un instrument de mare utilitate, aflat la ndemna celor care
gestioneaz o ntreprindere, o exploataie agricol, o afacere etc. El constituie un ghid,
orientnd activitile i aciunile, dar i un element la care se face raportarea a ceea ce
s-a realizat, pentru a vedea gradul de ndeplinire a unor obiective prestabilite.
Eventualele abateri fa de ceea ce s-a planificat genereaz probleme decizionale,
intervenindu-se cu decizii de corecie, revenindu-se la cursul firesc al celor prevzute a
se realiza.
Elaborarea planului se face att pentru a exercita managementul unei
ntreprinderi, ct i pentru fundamentarea unei afaceri, dnd acesteia concreteea
necesar, pentru a fi pus n aplicare (uz intern). Totodat, planul red fezabilitatea
afacerii, ceea ce este foarte util pentru o instituie bancar n condiiile n care aceasta
acord un credit pentru afacerea respectiv, ea putnd s-i formuleze opinii n
legtur cu sursele de revenire a sumelor acordate (uz extern).
Planul de afaceri include, de asemenea, noiunea de eveniment viitor, degajat
de nlnuirea i continuitatea obiectivelor, dac acestea au fost stabilite plecnd de la
realitile mediului de afaceri i, n special, de la cele aviznd piaa. O asemenea
trstur a planului de afaceri face trimitere la managementul strategic, exercitarea
acestuia devenind tot mai necesar n condiiile n care schimbrile din mediul ambiant
sunt mai numeroase i din ce n ce mai rapide. Prin urmare, se urmrete gsirea unor
soluii de rspuns, n baza unui model strategic de gndire, la problemele pe care le
genereaz dinamica mediului ambiant n care funcioneaz o ntreprindere sau se
demareaz o afacere.
Caracteristicile unui plan pot fi sintetizate astfel:
conciziune - posibil printr-o sistematizare a informaiilor coninute n circa
30-40 pagini, astfel nct s nu rpeasc timp celor crora li se adreseaz;
aceast sintetizare nu trebuie fcut n detrimentul furnizrii informaiilor
eseniale asupra proiectului;
claritatea - implic utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fr a abuza
de date tehnice i un limbaj criptic; datele numerice se recomand a fi prezentate
sub form tabelar i grafic, n anexe;

10

 organizarea - impune o astfel de structurare a materialelor, nct se prezint

cititorului o parcurgere lesnicioas a lucrrii n totalitatea ei, dar i pe module
i s sesizeze cu uurin punctele cheie ale proiectului;
prezentarea - trebuie s fie sobr, adecvat s reziste la numeroase lecturi,
textul s fie uor de citit, numerotat etc.

1.2.1.
decizional

Utilizarea planului de afaceri n procesul

Exploataia agricol vegetal recurge la elaborarea planului de afaceri n

urmtoarele situaii: restructurare, divizare, investiie sau pentru ca productorul s
exercite managementul exploataiei ntr-o anumit perioad.
Dac exploataia agricol vegetal dorete s ntocmeasc un plan de afaceri
pentru a-l folosi la derularea zilnic a activitilor de producie trebuie s parcurg
urmtorii pai:
- stabilirea exact a disponibilitilor bneti i a posibilitilor de atragere a
altor investitori, sum ce se dorete a fi obinut;
- identificarea domeniilor n care exploataia are experien;
- studierea pieei pentru a observa oportunitile, ameninrile, precum i
poziia pe care o ocup exploataia n raport cu concurena (punctele slabe i
punctele forte ale exploataiei), realiznd o analiz SWOT S (strenghts
puncte forte), W (weaknesses puncte slabe), O (opportunities
oportuniti), T (threats ameninri);
- identificarea produselor pe care exploataia le poate oferi pe pia, pe baza
analizei anterioare SWOT, a resurselor naturale, umane i financiare i a
posibilitilor pe care le-a identificat;
- evaluarea resurselor i a profitului.
Planul de afaceri se continu dac rezultatele sunt satisfctoare.
Atunci cnd exploataia agricol vegetal ntocmete un plan de afaceri pentru
uz managerial trebuie s porneasc de la pia, apoi s efectueze calculele financiare i
abia apoi s treac, dac afacerea este profitabil, la completarea celorlalte capitole.
Dac planul de afaceri se ntocmete n scop investiional (achiziionare de
mijloace tehnice, introducerea unor tehnologii moderne, arendare de terenuri agricole,
n caz de constituire), managerii exploataiei agricole trebuie s cunoasc fazele
procesului investiional: faza pre-investiional, faza investiional, faza operaional.
n cadrul procesului investiional distingem trei etape:
11

a. Etapa de identificare - const n identificarea oportunitilor pentru investiie;

se ntocmesc studii de oportunitate.
b. Etapa de pre-selecie i ntocmire - const n analiza alternativelor proiectului
i selecia preliminar; studiile efectuate sunt studii de pre-fezabilitate i fezabilitate sau
planuri de afaceri.
c. Etapa de evaluare - n aceast etap se iau decizii privind investiia i se
evalueaz proiectul; studiile ntocmite sunt rapoartele de evaluare.
De asemenea se pot folosi i studiile funcionale sau ajuttoare:
Tabel nr. 2
Studii funcionale sau ajuttoare
Denumirea tipului de studiu
1. Studiile de marketing
2. Studiul resurselor
(materiilor prime, materialelor i
utilitilor)
3. Studii de amplasament
4. Studii de mediu
6.Studiul economiilor de scara

7. Studii pentru
echipamentului

alegerea

Exemple
proiecii ale cererii
penetrarea anticipata a pieei
studiul disponibilitii actuale i previzionate a
resurselor de baza
studiul tendinelor preului n prezent i
previzionat
cheltuielile pentru amenajarea amplasamentului
studiul cheltuielilor de transport
evaluarea condiiilor actuale de mediu: studii ale
emisiilor actuale, poluani poteniali pe termen
lung etc.
studiul dimensiunilor exploataiei pentru
stabilirea celor mai economice dimensiunii

Comentarii

Se ntocmesc n scopul calculrii

costurilor

Aceste studii analizeaz:

alternativele tehnologice
costuri investiionale
costuri de producie
preturi

studiul fiabilitii echipamentelor

Sursa: Radu, V., Managementul proiectelor, ASE, Bucureti, 2004.

1.2.2. Sursele de informare necesare elaborrii

planului de afaceri
Fundamentarea riguroas a planului solicit existena unui fond de informaii
viznd mediul extern al ntreprinderii. Planul este viabil numai n msura n care se afl
n concordan cu cerinele existente n mediul intern i extern al exploataiei. n acest
fel, se rspunde la ntrebarea: Ce trebuie s fac unitatea? Ce s produc? Ct?
Legtura este direct cu nivelul obiectivelor din domeniul produciei.
Sursele de informare necesare elaborrii planurilor de afaceri, de producie, a
strategiilor, studiilor de fezabilitate i a altor analize utile n procesul decizional al
produciei agricole vegetale pot fi interne i externe.

12

Sursele interne de date provin din situaiile financiare anuale ale agentului
economic, din care se extrag informaii privind: cifra de afaceri, cheltuielile, veniturile,
stocurile, clienii, furnizorii, fluxul de numerar etc.
Cadrul conceptual al Standardelor Internaionale de Contabilitate prevede ca
situaiile financiare s-i realizeze obiectivul prin intermediul urmtoarelor documente:
Bilanul;
Contul de profit i pierdere;
Situaia modificrii capitalurilor proprii;
Situaia fluxurilor de numerar;
Politicile contabile i notele explicative.
Precizrile cuprinse n OMF 94/2001, Cadrul general, IAS 1 "Prezentarea
situaiilor financiare" i IAS 7 "Situaia fluxurilor de numerar", privind obiectivele pe
care trebuie s le ating formatul de prezentare i coninutul specific al situaiilor
financiare fac referire la prezentarea fidel a informaiilor despre poziia financiar,
performanele i modificrile poziiei financiare a ntreprinderii, care sunt utile pentru
luarea deciziilor economice.
- Poziia financiar (capacitatea de a se adapta schimbrilor mediului) a unei
ntreprinderi este reflectat prin bilan, cu ajutorul resurselor economice controlate
(activele), structurii de finanare (datorii i capitaluri proprii), precum i cu ajutorul
unor indicatori economico-financiari importani precum lichiditate i solvabilitate.
Bilanul ofer informaii eseniale despre capacitatea ntreprinderii de a degaja fluxuri
viitoare de numerar i echivalente de numerar, despre necesitile de creditare viitoare
i capacitatea de onorare a acestora, despre repartizrile viitoare ctre creditori,
acionari sau alte categorii.
- Performanele (capacitatea de a genera profit) ntreprinderilor reprezint o alt
dimensiune a interesului utilizatorilor de informaii financiare, reflectat n contul de
profit i pierdere. Performana sau nonperformana ntreprinderii reflect capacitatea
de a genera fluxuri viitoare de numerar (venituri realizate) prin utilizarea resurselor
existente (cheltuieli ale perioadei), precum i gradul de eficien n utilizarea de noi
resurse (profit sau pierdere).
Dei nu exist o precizare expres, bilanul i contul de profit i pierdere sunt
considerate, implicit, cele mai importante documente de raportare financiar.
- Un alt obiectiv despre care situaiile financiare trebuie s informeze se refer la
modificarea poziiei financiare a ntreprinderii, pentru a fi evaluat capacitatea de
generare a fluxurilor viitoare de numerar, n cadrul principalelor grupe de activitii. n
acest sens, este elaborat situaia fluxurilor de numerar, care prezint fluxurile de
numerar care au rezultat din activitatea de exploatare, din activitatea de finanare i din
13

activitatea investiional i influenele acestora asupra numerarului i echivalentelor de

numerar.
- Situaia modificrii capitalurilor proprii este un alt document important pe care
situaiile financiare trebuie s-1 conin. n cadrul acestui document sunt detaliate
variaiile fiecrui element al activului net (capitalurile proprii) n cursul perioadei, este
prezentat distinct profitul net sau pierderea net a perioadei, precum i elementele de
venit sau cheltuial, ctig sau pierdere care sunt recunoscute direct n capitalurile
proprii (surplusul din reevaluare sau anumite diferene de curs valutar) i efectul
cumulativ al modificrilor de politici contabile i corecii ale erorilor fundamentale
(aplicare tratament de baz - IAS 8 "Profitul net sau pierderea net a perioadei, erori
fundamentale i modificri ale politicilor contabile").
- Notele explicative trebuie s prezinte informaii despre bazele de
ntocmire a situaiilor financiare i politicile contabile adoptate, s
completeze
i
s
detalieze toate informaiile prezentate n celelalte
documente de raportare financiar.
Analiza datelor din situaiile financiare anuale aduce un plus de relevan,
claritate i expresivitate n aprecierea situaiei economico-financiare a ntreprinderii.
Analiza documentelor de sintez contabil este util, n primul rnd, conducerii
ntreprinderii, deoarece faciliteaz luarea deciziilor manageriale n domeniul gestiunii,
investiiilor, creditului etc. De asemenea, utilizatorii externi ai informaiilor contabile
sunt informai asupra solvabilitii, rentabilitii i a altor aspecte economico-financiare
care caracterizeaz activitatea ntreprinderii respective.
Sursele externe sunt n general publicaii guvernamentale, raportri statistice,
periodice, reviste profesionale, legislaia n domeniu etc., din care se extrag date
privind rata inflaiei, rata omajului, nivelul dobnzilor, cotaiile la burs, prime i
subvenii acordate pentru diferite produse i culturi agricole etc.
n procesul de planificare se utilizeaz rezultatele analizei economice, un buget
de venituri i cheltuieli i cadrul creat de politicile agricole pentru susinerea
agriculturii. Bugetele cuprind cheltuielile proiectate n funcie de preurile previzibile
ale factorilor de producie folosii n diferite combinaii, veniturile care se vor realiza n
funcie de variaia produselor i de preurile pieei.
Bugetele nsoesc planul de producie al unitii agricole, fiind utilizate, alturi de
politicile agricole i metodele i tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare
tiinific a planului i organizarea relaiilor de cooperare.

14

1.2.3. Structura planului de afaceri

Fundamentarea riguroas a planului solicit existena unui fond de informaii
viznd mediul extern al ntreprinderii. Planul este viabil numai n msura n care se afl
n concordan cu cerinele existente n mediul intern i n mediul extern exploataiei.
Planul de afaceri are, n funcie de gradul de complexitate, specificul activitii i
necesitile de informare, 3 tipoloii: plan sumar, plan complet i plan detaliat.
Planul sumar conine 10-20 de pagini i este folosit de firmele ce sunt la nceput
de activitate sau care nu au un volum mare de operaiuni curente. Planul complet
conine un numr de 20-50 pagini i este necesar cnd se realizeaz investiii
consistente iar operaiunile prezente i viitoare ale proiectului finanat necesit o
analiz mai aprofundat. Planul detaliat conine un numr de minim 50 de pagini i
reprezint un adevrat ghid al afacerii unei firme fiind utilizat cnd se deruleaz
proiecte de investiii de mare anvergur.
Indiferent de tipologia planului de afaceri utilizat, acesta trebuie bine structurat,
s urmeze o cale logic i s conin informaiile eseniale ntr-un mod ct mai concis.
Pentru a face fa cerinelor de informare el trebuie s cuprind cel puin urmtoarele
elemente: cuprinsul, sinteza, descrierea exploataiei, produsul, piee de desfacere,
marketing, capacitate de producie, impactul proiectului de investiie propus, date
financiare, planul financiar, preconizri financiare.
n cele ce urmeaz propunem o structurare a planului de afaceri pentru
exploataiile agricole vegetale:
1. Cuprins
2. Sinteza. Va cuprinde:
Misiunea exploataiei agricole vegetale
Avantajul concurenial propriu (specific)
Proiecii ale vnzrilor i profiturilor
Nevoi financiare i de resurse
Procedura i ealonarea napoierii banilor ctre investitori sau creditori
Capitalul pentru care se solicit finanare
3. Contextul afacerii:
Potenialul de cretere al sectorului agricultur ( n termeni monetari)
Particularitile produsului / produselor exploataiei, care l fac mai atractiv
dect produsele concurenei i l difereniaz pe pia
15

 Tendine economice: documente care arata tendinele favorabile pieei

produsului / produselor
Tendinele i starea conjunctural a sectorului agricol
4. Profilul afacerii
Ce tip de afacere vizeaz exploataia?
Istoricul afacerii, cum a ajuns exploataia aici?
Care sunt tendinele economice? Exist documente care confirm tendinele
favorabile pieei produsului / produselor?
Detalii organizatorice:
- structura juridic
- resursele personalului
- modele productive
- organigrama
Factorii care influeneaz afacerea:
- economici locali
- sezonalitatea
- dependena de un anumit furnizor sau client.
Care sunt caracteristicile activitii de Cercetare - Dezvoltare:
- tipul de proceduri pentru testarea pieei
- rezultatele obinute
- dezvoltarea produsului
- controlul impus prin lege al procesului i / sau produsului
Contracte i acorduri ncheiate cu teri. De exemplu: contract de vnzare,
service, nchiriere, aprovizionare etc.
Operaiile procesului de producie?
a) Pentru un produs, cuprind:
- resurse naturale
- echipamente, maini i utilaje
- materii prime
- stocuri i consumabile
16

- cerine de personal
- cerina de spaiu
- estimri ale capitalului
- sistemul de depozitare (al materiilor prime)
- perfecionarea profesional.
b) Alte informaii care demonstreaz de ce exploataia agricol va avea
succes pe pia cu produsele sale.
5. Profilul pieei
Clienii produselor agricole vegetale obinute de exploataie
Acoperirea geografic pe care o realizeaz, ca dimensiuni i populaie
Potenialul de cretere al pieei int
Capacitatea exploataiei agricole de a satisface cerinele pieei
Modul prin care planul de afaceri va asigura atragerea unor noi clieni
pstrnd n acelai timp clienii deja existeni.
6. Schimbri anticipate i rspunsuri planificate
n legtura cu concurena:
- Principalii concureni: asemnri i deosebiri fa de exploataia agricol
considerat
- punctele lor forte i slabe
- cum poate obine exploataia supremaia: avantajul unic n vnzare
- aciunile anticipate ale concurenei i cum va rspunde exploataia?
Punctele slabe ale exploataiei i ce va face pentru a le compensa
- uzura moral sau fizic
- produse mai ieftine anticipate
- tendine ciclice ale pieei
- un posibil declin economic
- plecarea angajailor cheie
- sezonalitatea produselor i serviciilor
- pachete de beneficii oferite angajailor
Factori legai de legislaie:
- autorizaii
17

- restricii privind desfurarea activitii

- modificri viitoare ale politicilor guvernamentale i ale legislaiei care
vor afecta afacerea exploataiei agricole.
Aspecte privind protecia
- metode de protecie folosite de exploataie (patente, protejarea knowhow-ului, etc.)
- confidenialitatea secretelor profesionale
Conducerea
- evoluia echipei manageriale
- proceduri manageriale pentru asigurarea continuitii conducerii
- planuri pentru nlocuirea personalului important n caz de demisie,
deces, pensionare.
Personalul
- nevoile anticipate ale personalului (cerine, pregtire, beneficii,
extindere) i modul de rezolvare
- politica minoritilor
- politica privind angajaii permaneni i angajaii zilieri
- politici pentru rasism sau prejudeci.
7. Planul de marketing
Aspecte eseniale:
- publicitate
- promovare
- distribuie (vezi tabelul nr. 2)
- comercializare
- studiul pieei

Tabel nr. 3
Strategii de distribuie

Dimensiunile
canalului de
distribuie

Amploarea
distribuiei

Gradul de
participare al
ntreprinderii
la activitatea
canalului de
distribuie

Gradul de
control
asupra
distribuiei

Gradul de
elasticitate al
aparatului de
distribuie

1.Distribuie
direct

1.Distribuie
extensiv

1.Control
total

1.Flexibilitate
ridicat

2.Distribuie
prin canale
scurte

2.Distribuie
selectiv

1.Distribuie
prin aport
propriu
2.Distribuie
exclusiv
18prin
intermediari

2.Control
parial

2.Flexibilitate
medie

3.Distribuie
prin canale
lungi

3.Distribuie
exclusiv

3.Control
inexistent

3.Flexibilitate
sczut

Sursa: Manole, V., Stoian, Mirela, Marketing, ASE, 2004

8. Situaia financiar cuprinde:

Situaii istorice:
- Contul de profit i pierdere pe ultimii trei ani
- Bilanul pe ultimii trei ani
- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani
Situaii previzionate:
- Bugetul de venituri i cheltuieli pentru urmtorii 3-5 ani, pentru fiecare
cultur agricol (Anexa)
- Bilanul pentru urmtorii 3-5 ani (Anexa)
- Fluxul de numerar pentru urmtorii 3-5 ani (Anexa)
- Cash-flow i valoarea final (Anexa)
Analiza pragului de rentabilitate:
- exprimat n uniti fizice:
PR1= f/ (p - v )
- exprimat valoric:
PR2= p/(f/(p - v) )
unde:
f= cheltuieli fixe
v = cheltuieli variabile unitare
p = preul de vnzare
Indiferent de metoda aleas de structurare a planului de afaceri acesta trebuie s
conin n cazul unei exploataii agricole vegetale urmtoarele informaii:
A. Descrierea exploataiei agricol vegetale
Date generale referitoare la
Mediul extern(cadrul agricol):
exploataia agricol vegetal
- organizarea pe plan local a agriculturii n producia agricol vegetal;
- structura produciei vegetale n zon;
- volumele de producie fizice i valorice ale zonei;
Mediul intern

19

Resursele umane i managementul

exploataiei agricole vegetale

- prezentarea general a exploataiei agricole vegetale;

- prezentarea modului de constituire;
- scurt istoric a exploataiei agricole vegetale;
- organizarea exploataiei agricole;
- caracteristicile terenului, condiii climatice, probleme ecologice, ciclicitatea culturilor;
- estimarea valorii terenului
- persoanele implicate n activitile agricole din cadrul exploataiei agricole vegetale;
- cine asigur conducerea exploataiei agricole vegetale i care sunt responsabilitile personalului angajat;
- organizarea produciei, gestiunea activitilor

Descrierea activitii curente

Mijloace de producie
- principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al exploataiei agricole vegetale;
Aspecte tehnice i tehnologice
- tehnologii folosite pentru: pregtire teren, nsmnri, ntreinere, recoltare, transport, depozitare, mecanizare etc.;
- echipamentul existent i cel care ar trebui introdus; starea fizic a utilajului existent, reparaii capitale efectuate, anul
fabricaiei, caracteristici, mbuntiri posibile;
- posibilitatea obinerii i introducerii de noi tehnologii i utilaje de producie;
- tehnologii auxiliare (protecie mediu, prelucrarea deeurilor);
Obinerea i valorificarea produciei agricole vegetale
- producia i produsele vegetale obinute la nivelul exploataiei;
- aprovizionarea cu imputuri; furnizori de echipamente i materii prime;
- valorificarea produciei: preuri, desfacerea produciei, rezultate economice obinute
B. Analiza de pia pentru obiectivul propus n cadrul planului de afaceri
Caracteristici generale
Descrierea general a pieei produselor obinute n ferm pentru care se realizeaz obiectivul de investiii
Cadrul legislativ
Principalele acte legislative care guverneaz piaa produselor obinute n exploataia agricol vegetal i obiectivul de
investiii
Cercetarea consumatorilor
Aflarea ct mai multor informaii despre consumatorii existeni i cei poteniali: ce produse vegetale ar cumpra acetia, la
ce pre, ce calitate a produselor este cerut de acetia, pe piaa intern sau extern.
Piaa de aprovizionare
Analiza competiiei
C. Descrierea proiectului de investiii
Prezentarea proiectului

Bugetul proiectului

Proiecii financiare i indicatori

financiari

Cine sunt furnizorii de materii prime, materiale, combustibili, servicii pentru exploataia agricol vegetal. Care este
calitatea oferit de acetia. Analiza pre-calitate pentru diferitele imputuri necesare n producia agricol vegetal din
cadrul exploataiei agricole.
Caracterizarea competiiei; Bariere de intrare pe pia cu produsele obinute; principalii competitori cu producie similar.
Descrierea obiectivelor propuse, fundamentarea necesitii i oportunitii investiiei. Se enun obiectivele directe i
indirecte ale proiectului
Descrierea tehnic a proiectului: produse planificate a se realiza, descrierea fluxului tehnologic
Managementul proiectului. Prezentarea persoanelor implicate n administrarea proiectului i a rolului pe care l vor avea.
Materii prime i surse de achiziii. Descrierea materiilor prime principale i auxiliare necesare n ferma vegetal n cazul
realizrii investiiei
Desfacerea produselor vegetale obinute. Pe ce pia vor fi vndute produsele obinute, care sunt clienii, intermediarii i
consumatorii finali. Logistica utilizat.
Personal i instruire. Ce necesar de personal implic realizarea proiectului i ce nivel de instruire trebuie s aib.
Graficul estimat al proiectului. Ealonarea operaiunilor pentru punerea n aplicare a proiectului
Impactul proiectului asupra dezvoltrii zonei. Ce implicaii va avea proiectul, n cea ce privete for de munc din zon,
asupra mediului etc.
Necesarul de investiii. Toate cheltuielile de capital ce urmeaz a fi angajate n cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate
de modernizri n cadrul exploataiei agricole vegetale
Previziunea necesarului de numerar i surse de finanare. Estimarea fluxului de numerar (cash-flow) i a necesarului de
fonduri pentru execuia propriu-zis (tehnic) a proiectului.
Estimarea vnzrilor. Pornind de la capacitile de producie se face prognoza evoluiei vnzrilor
Estimarea cheltuielilor de exploatare. Se estimeaz pentru perioada luat n calcul n elaborarea planului de afaceri,
volumul cheltuielilor materiale, de amortizare, cu personalul nou angajat, cu lucrrile i serviciile executate de teri
Analiza pragului de rentabilitate. Se determin volumul de produse ce trebuiesc realizate i vndute de ferm pentru care
sunt acoperite cheltuielile
Proiecia contului de profit i pierderi. Reflectarea rezultatelor activitii financiare desfurate la nivelul exploataiei
agricole.
Indicatorii financiar. Calcularea indicatorilor financiari specifici profitabilitii, lichiditii, gestiunii clienilor, furnizorilor,
stocurilor

20

Capitol

Plan de afaceri pentru exploataiile agricole

vegetale metode, tehnici i indicatori de
elaborare
2.1. Metode de diagnosticare
Analiza-diagnostic:

Evoluia activitii oricrei societi comerciale demonstreaz necesitatea lurii

unor suite de decizii care asigur trecerea acesteia prin diverse stri favorabile sau
nefavorabile, ajungndu-se n final la o situaie economico-financiar sntoas. n
acest proces de continu schimbare i reglare a strii firmei, analiza prin funcia de
diagnostic i propune s studieze funcionarea sistemului sub raport structural i
funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare. Astfel, analiza diagnostic1:

este o metod de testare a strii i performanelor sistemului (firmei, etc.)

cnd se constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti,
perturbaii externe puternice, etc.;

obiectivele generale: evaluarea multicriterial a strii de sntate a

ntreprinderii cu depistarea cauzelor care au generat starea de criz; evaluarea
gradului de viabilitate al ntreprinderii i orientarea msurilor viitoare ctre
strategii i tactici realiste i raionale.

obiectivele specifice ale restructurrii de care trebuie s in seam analizadiagnostic vizeaz aspecte multiple, dintre care se detaeaz urmtoarele ca
fiind mai relevante: satisfacerea cerinelor efective ale pieei interne i externe,
n condiii de profitabilitate; utilizarea raional a resurselor i capacitilor
poteniale ale ntreprinderii; asigurarea unor standarde sociale acceptabile
pentru fora de munc; asigurarea solvabilitii ntreprinderii i meninerea sa

VintilGeorgeta,Gestiuneafinanciarantreprinderii,Ed.DidacticiPedagogic,Bucureti,1999

21

n circuite financiare. Obiectivele specifice ale analizei-diagnostic se

concentreaz, de regul, pe aspectele ce deriv din particularitile sectorului
de activitate, a zonei teritoriale, etc. Pentru atingerea acestor obiective
analiza-diagnostic dispune de o metodologie adecvat de abordare,
desfurare i finalizare care s in seama de specificul perioadei de criz n
care se afl majoritatea agenilor economici.

instrumente: analize ale datelor coninute de bilan i contul de profit i

pierderi, utilizarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare a datelor,
analiza i evaluarea documentelor i a informaiilor existente; utilizarea
scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste) pornind de la
ipoteze tehnico-economice corespunztoare; explicitarea calculelor i a
rezultatelor obinute; prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate
n funcie de scopurile analizei;

elemente specifice: analiz a structurii de afaceri a societii comerciale (capacitatea

de dezvoltare, structura furnizorilor, concepia produselor i a produciei,
marketing i managementul); analiz a ndeplinirii obiectivelor privind vnzrile
(analiza de pia i analiza concurenei); analiz a costurilor (structura costurilor
i principalii factori care determin costurile); analiz a profitului (profitul din
activitatea realizat, rezultatul obinut pe perioada considerat i fluxul de
lichiditi); analiz a structurii financiare (cerinele de finanare i sursele de
finanare utilizate);

etape etapa de pregtire (definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin

analiza-diagnostic; stabilirea metodelor de abordare; efectuarea unor
investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date; stabilirea planului
concret de aciune); etapa de analiz i evaluare (culegerea datelor, verificarea,
sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici statistice, inclusiv prin
reprezentri grafice; interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor;
elaborarea unor recomandri care trebuie s fie bine justificate i
argumentate; elaborarea planului de msuri pentru scenariile propuse); etapa de
post-diagnostic (evaluarea rezultatelor);

problematici atinse de analiza-diagnostic - istoricul i descrierea succint a unitii

social-economice i a sectorului de care aparine; politica de marketing, de
vnzri i piaa specific a unitii analizate; activiti de aprovizionare,
producie i desfacere; probleme specifice de organizare, conducere i
personal; politici de dezvoltare (investiii realizate, necesare); probleme
financiar-contabile; analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a
riscurilor i a oportunitilor; dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte
juridice); informaii i surse financiare; cadrul economic i politic, n special n
ceea ce privete oportunitatea investiiilor pentru investitorii strini;
reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe; evidenierea oportunitilor i a
22

riscurilor; determinarea factorilor-cheie de succes. Analiza diagnostic are un

rol deosebit n identificarea i mobilizarea de noi rezerve, ntruct, prin
metodologia specific pe care o utilizeaz, pornete de la rezultatele obinute
spre cauzele care le genereaz, iar prin msurile propuse poate influena
favorabil evoluia viitoare.

Analiza SWOT:

date necesare pe domenii i probleme investigate la nivelul unei societi

comerciale: domeniul financiar (indicatori privind profitabilitatea precum
profitul brut, profit net, marja profitului, randamentul activelor totale,
randamentul capitalului depus de acionari, indicele de cretere a vnzrilor,
indicele de cretere a profitului; indicatori i indici privind lichiditile;
indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii; indicatori i indici
privind imobilizrile de capital, etc.); domeniul comercial (informaii
referitoare la: nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de
materii prime; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de
informaii ct mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i
furnizorii firmei; folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de proiectarea i
fabricarea unui nou produs; necesitatea firmei de a-i lrgi sau restrnge
activitatea, de a intra sau de a iei de pe anumite segmente de pia; elaborarea
de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor concureni
privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele
de promovare; suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de
marketing; orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor; folosirea
celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a locurilor de munc
cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a
cheltuielilor de transport pentru materiile prime; cota de pia a firmei i a
principalilor concureni); domeniul produciei (date i informaii privind:
gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a
capacitii de producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; realizarea
indicatorilor privind indicatorii calitii; raionalitatea procesului tehnologic i
a fluxului tehnologic; eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii
i ateliere; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, corelarea
capacitii diferitelor verigi organizatorice; principalele posibilitii de cretere
a gradului de folosire a capacitilor de producie; eficiena sistemului de
control al calitii produselor; aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii); domeniul resurselor
umane (informaii i date referitoare la: realizarea planului privind necesarul
de personal i nivelul productiviti muncii; realizarea prevederilor privind
ctigul mediu; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc); domeniul
23

managerial (informaii privind scopurile i obiectivele firmei; strategia firmei

pe grupe de produse; punctele forte i slabe ale concurenilor; alocarea
resurselor; folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii; structura
organizatoric a firmei; stilul de management folosit; sistemul de control
financiar; sistemul de control al vnzrilor; sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calitii produselor; sistemul de control al costurilor de
producie;
Prin compararea sistematic a punctelor forte i slabe, a oportunitilor i
ameninrilor identificate n analiza diagnostic se poate determina situaia n care se
afl filiera i agenii economici situai n diferite verigi ale acesteia, putndu-se
identifica problematici legate de asimilarea de noi produse, modernizarea produselor
existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei, specializarea,
integrarea pe vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare, etc.
Scopul analizei SWOT este, aadar, acela de a realiza un plan strategic sau de a
gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unui
proces sau ai unei organizaii. Completarea ferestrelor SWOT urmeaz patru etape,
astfel:
1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei i/sau cea a unitii. Acest
lucru are, ca rezultat, listarea punctelor tari (S) i a celor slabe (W). Este recomandabil
s fie cunoscute opiniile mai multor persoane, din departamente diferite adresndu-se,
spre exemplu, ntrebri de genul: Ce facem?,Care este situaia la noi? etc.
2. Analiza extern: n aceast etap se iau n considerare principalele elemente
din mediul extern al unitii (cum sunt, spre exemplu, cultura organizaional, situaia
economic, sursele de finanare, nivelul de pregtire a personalului, etc.) i se identific
acele puncte care pot constitui oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Un
element foarte important l constituie, n aceast etap, analiza grupurilor int (a
beneficiarilor). Prin analiza extern pot fi aflate informaii despre grupul int,
adresnd membrilor acestuia ntrebri de genul: Ce i cum facei? Cum se
ntmpl lucrurile n afara unitii? etc.
3. Se completeaz ferestrele SWOT. Se reanalizeaz i, eventual, se detaliaz
fiecare element.
4. Se interpreteaz analiza SWOT. Dup obinerea datelor aferente analizei
SWOT, urmeaz a fi adoptate deciziile cu privire la ceea ce urmeaz a fi ntreprins.
Pentru aceasta, se stabilesc corespondenele i, apoi, direciile de aciune, dup
urmtorul algoritm :
- cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile): Se ia decizia de a
investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica, la maximum, toate
oportunitile;
24

- cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile): Se stabilete dac

oportunitile sunt suficient de importante pentru a justifica investi iile necesare
transformrii punctelor slabe n puncte tari;
- cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile): Se stabilete n ce
msur este realist ca ameninarea s fie depit prin forele echipei. De obicei, se
consider c este ineficient s se menin nite puncte tari att timp ct mediul nu
ofer nici o oportunitate i, drept urmare, se adopt decizia de retragere din zonele
respective;
- cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile): Este zona n care, de
regul, apare o problem grav i urgent, care poate pune n pericol funcionarea
echipei. Se acord o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze
pericolul.

2.2. Metode de cercetare

Prin natura, scopul, coninutul i modalitile de realizare cercetrile ndeplinesc
o serie de funcii: s informeze, prin descriere i evaluare, asupra proceselor i
fenomenelor care apar pe pia; s explice coninutul i cauzele fenomenelor de pia,
aprute sau previzibile; s previzioneze evoluia viitoare a pieelor sub aspectul
potenialului lor de absorbie al volumului cererii i ofertei, al evoluiei reelelor de
distribuie i metodelor de comercializare i promovare al evoluiei preurilor, etc.
Metodele de cercetare se pot clasifica n funcie de mai multe criterii, respectiv
n funcie de:
obiectul cercetrii: cercetri exploratorii (analize statistice de tipul celor

factoriale), cercetri instrumentale (chestionare, metode statistice de analiz i

previziune), cercetri descriptive (descrierea caracteristicilor pieei unui
produs, evidenierea componentelor structurale ale unui canal de distribuie,
etc.), cercetri explicative (definirea factorilor i direcia influenei lor) i
cercetri predictive (previziuni pe termen scurt, mediu i lung);
locul de desfurare: cercetri de teren i cercetri de birou
frecvena desfurrii lor: permanente , periodice i ocazionale

Metode i tehnici n cercetrile de marketing necesare cunoaterii i

analizrii fenomenelor de pia pentru msurarea acestora:
metode de scalare: metoda diferenialei semantice, metoda scalei lui Likert,

metoda scalei cu sum constant,

metode de obinere a informaiilor: investigarea surselor statistice, cercetarea

direct (ancheta, observarea);

metode de eantionare: nealeatoare, aleatoare, fix i secvenial;
25

 metode pentru evaluarea capacitii pieei: deterministe i probabilistice;

metode de structurare a pieei: segmentarea pieei i analiza tipologic;
metode de studiere a nevoilor de consum: statistica consumului, normele de

consum, sondarea consumatorilor;

metode de studiere a cererii de consum: metode de analiz a vnzrilor,

micrii stocurilor i a bugetelor de familie; metode de estimare indirect,

metode de estimare direct, metode de observare empiric;
metode i tehnici de previzionare pe termen mediu i lung: metode obiective

(bazate pe extrapolare, normative i comparative), metode intuitive (metoda

consensului colectiv, metoda vizionar de previziune, tehnica scenariilor)
De asemenea, dintre tehnicile de marketing cele mai importante menionm
mix-ul de marketing care analizeaz: produsul (gama de produse, piee de desfacere,
etc.), preul (nivel de pre, preuri specifice, reduceri de pre, etc.), promovarea (aciuni
privind vnzarea, publicitatea, ambalaje, formularea etichetei, etc.) i piaa de
distribuie (canale, intermediari, depozitarea, transportul, manipularea).

2.3. Metode de prognozare

Prognozele (previziunile) agricole opereaz cu multe elemente de
incertitudine i imprevizibil, cu stri aleatorii. Necesitatea lor deriv i din necesitatea
furnizrii informaiilor care s permit prevenirea efectelor negative ale impactului
factorilor naturali i biologici i ale fluctuaiilor preurilor pe piaa agricol i s
previzioneze viitorul posibil. n agricultur sunt posibile combinaii complexe,
inepuizabile i n continu schimbare. Pentru prognozarea acestora se utilizeaz scenarii
care s permit identificarea alternativelor posibile, lund n considerare efectele
aplicrii legii fondului funciar i impactul restructurrii activitilor din amonte i aval
de agricultur. Diferitele obiective i ipoteze posibile, precum i cile i mijloacele
specifice fiecrei alternative trebuie coordonate cu mecanismele de pia i cu
specificul procesului de producie .agricol.
Prognozele agricole trebuie s fundamenteze opiunile strategice, deciziile i
aciunile economice astfel nct acest domeniu al produciei de bunuri i servicii s se
dezvolte pe baza unei planificri de tip nou, orientativ i coordonat cu funcionarea
economiei de pia n ansamblu. Prognozele agricole se bazeaz pe ample cercetri n
institute de cercetare tiinific de profil, dar i n marile ntreprinderi moderne.
innd seama de evoluiile randamentelor medii pe hectar i pe animal, pe o lung
perioad de timp, de resursele naturale i de multitudinea factorilor economicosociali de influen, de impactul progresului tehnico-tiinific, prognozele agricole
pot orienta planificarea i oferi mai multe alternative de realizare a obiectivelor de
plan
26

Metodele de prognozare a produciei agricole pot fi grupate astfel: extrapolarea

tendinelor pe baza evoluiei n trecut a fenomenului; modelarea proceselor n
vederea stabilirii variantei optime; metode de sondare a opiniei experilor; metode
bazate pe comparaii; modele probabilistice; simulri etc.

Metoda extrapolrii tendinelor se bazeaz pe faptul c evoluia anterioar a unui

fenomen, condiionat de anumii factori de producie care s-au consumat,
prezint variaii ce pot fi previzionate. n felul acesta, viitorul apare ca o
extindere a prezentului pe traiectoriile generale ale evoluiei trecutului.
Metoda d rezultate bune atunci cnd n evoluia fenomenului nu intervin
modificri importante n volumul i structura factorilor de producie. Dac
se produc modificri calitative i cantitative n sistemele de producie este
necesar s le cuantificm. Aa, de pild, n extrapolarea randamentelor medii
i a cheltuielilor de producie la hectar i pe animal trebuie s inem seama
de modificrile survenite n tehnologiile de producie i n preuri, pentru a
nu adopta soluii eronate. Aceast metod d rezultate satisfctoare n
special cnd se refer la perioade mai scurte de timp i se pornete de la
ipoteza c pentru evoluia n viitor a unui fenomen sunt valabile aceleai
legiti ca i n trecut. Aceste legiti nu pot fi valabile n toate situaiile,
ceea ce face necesar ca extrapolarea tendinelor s se utilizeze prioritar n
planul tehnic i s se fac adaptrile necesare n plan economic, atunci cnd
intervin mutaii tehnologice.

Pentru prognoza pe termen mediu sau de lung durat este necesar s fie
folosit modelarea economico-matematic, care se bazeaz pe raporturi
funcionale precise ale factorilor. Prin modelare se realizeaz o reprezentare
conceptual simpl a corelaiilor i interdependenelor ntre procesele i
fenomenele economice, sub forma unui sistem de ecuaii. n acest mod se
poate simula ntr-o form simplificat evoluia viitoare a fenomenelor
cercetate, aflndu-se, prin rezolvarea ecuaiilor, rspunsurile la o multitudine
de probleme interdependente. Folosirea funciilor de producie, de costuri,
de beneficii n procesul de prognoz i planificare a produciei agricole are o
deosebit importan. Dac pentru un termen scurt sau mediu se pot folosi
cu oarecare eficien metodele de extrapolare, pentru o perspectiv ceva mai
ndeprtat aceste metode i pierd cu totul eficacitatea. Relaiile de
reciprocitate, de cauz i efect, influena modificrilor de structur, a
modificrii tehnologiilor pot fi cuantificate cu ajutorul funciilor, asigurnd o
baz tiinific planificrii produciei agricole. Domeniul n care funciile de
producie se pot folosi cu mare eficien este acela al fundamentrii
nivelului randamentelor medii la hectar sau pe animal, alocarea i
substituirea resurselor etc. Funciile de producie au o larg utilizare n
organizarea produciei agricole, deoarece, pe baza experienelor efectuate n
27

diferite zone agricole i pe tipuri de sol, pentru diferite culturi i specii de

animale se determin i se exprim matematic raportul cauz-efect.
Dintre prioritile dezvoltrii n perspectiv a agriculturii, care necesit
elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze pe orizonturi de timp diferite fac
parte cel puin urmtoarele: dimensiunile optime ale unitilor agricole;
structurile de marketing; prognoza preurilor produselor agricole i a factorilor de
producie de provenien industrial; prognoze tehnologice n domeniile fertilizrii i
ameliorrii solurilor, irigaiilor, valorificarea superioar a terenurilor situate n pant,
evitarea polurii mediului, tasarea solurilor, crearea i producerea seminelor din
soiurile perfecionate la o serie de culturi deficitare (sfecl monogerm realizat
genetic, cartofi de smn, etc); cercetri privind soluii alternative menite s
corecteze epuizarea rezervelor de fosfor n sol, prin intensificarea utilizrii
azotului fixat biologic, reutilizarea fosforului din deeuri i ape uzate; cercetri
privind msurile de economisire a energiei n condiiile limitrii resurselor i a
preurilor ridicate; cercetri privind folosirea pe scar larg a resurselor energetice
regenerabile; etc.

2.4. Metode i tehnici de analiz i planificare financiar

n activitatea de elaborarea planului de afaceri, , fiecare etap presupune o
fundamentare din punct de vedere economico-financiar. Dimensiunea financiar a
activitii economice nu mai poate fi estompat n condiiile economiei de pia, ea
devenind o dimensiune principal a existentei i dezvoltrii unei uniti agricole.
n acest context, activitatea financiar, prin metodele, instrumentele i
valoarea ridicat a informaiilor sale specifice, devine un factor activ att n procesul de
fundamentare a deciziilor economice, ct i n managementul exploataiilor. Pentru
multe din proiectele managerului, filiera financiar este nu numai obligatorie, dar i
hotrtoare, condiionarea financiar avnd drept de veto pentru transpunerea n fapt
a proiectului respectiv. Astfel, proiectul viznd asimilarea unui nou produs, rezonabil
din punct de vedere tehnic, tehnologic, ecologic, economic etc., este respins de un
manager care cunoate importana fundamentrii financiare, dac proiectul respectiv
implic eforturi financiare exagerate sau dac nu aduce n perspectiva imediat venituri
i profit suficiente pentru compensarea efortului fcut cu asimilarea i trecerea n
fabricaie a noului produs.

2.4.1 Metode i
economico-financiare

tehnici

specifice

analizei

Analiza economico-financiar utilizeaz o serie de metode, tehnici i procedee

specifice sau mprumutate din domeniul altor tiine menite s contribuie la realizarea
28

obiectului ei. n acest sens, se poate face o grupare a metodelor n funcie de cele dou
laturi fundamentale ale analizei i anume latura calitativ i respectiv, cea cantitativ.
Metode ale analizei calitative
Metodele analizei calitative se bazeaz n mare msur pe abstracia tiinific i
au ca obiect de baz stabilirea elementelor i relaiilor lor structurale, a factorilor i
cauzelor care explic fenomenul, a relaiilor de condiionare dintre fiecare factor
(element) i fenomenul studiat, precum i dintre factorii (elementele) care acioneaz.
Construirea modelelor, proceselor i fenomenelor economice are la baz analiza
calitativ. Principalele metode calitative care formeaz metodologia de diagnosticare a
activitii economico-financiare a ntreprinderii, este format din: diviziunea i
descompunerea rezultatelor, gruparea i comparaia.
-

Diviziunea sau descompunerea rezultatelor - Rezultatele activitii economicofinanciare a ntreprinderilor sunt reflectate cu ajutorul unor indicatori
care se divid i se descompun pentru a asigura profunzimea studierii
acestora, a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor
petrecute n activitatea ntreprinderii, a se localiza rezultatele i cauzele
lor n timp i spaiu. Diviziunea i descompunerea rezultatelor, precum
i a abaterilor acestora sunt de mai multe feluri i anume: diviziunea
dup
timpul
de
formare
al
rezultatelor,
permite
evidenierea abaterilor de la tendina general de desfurare n timp a
fenomenului, de la ritmicitatea proiectat pentru un anumit indicator
(de exemplu, asigurarea cu materii prime i materiale la intervale
optime, realizarea produciei i distribuiei pe decade, luni, trimestre
etc.); diviziunea dup locul de formare al rezultatelor, decurge n
mod necesar din funcia analizei de semnalare a locurilor unde efectul
obinut nu corespunde condiiilor create, unde exist posibiliti de
mbuntire a activitii, unde se nregistreaz att rezultate bune ct i
deficiene (disfuncionaliti). Practic, aceasta presupune necesitatea
stabilirii concrete a compartimentelor funcionale unde s-au nregistrat
rezultate pozitive sau negative i determinarea contribuiei pe care
fiecare dintre acestea i-au adus-o la modificarea general a rezultatului;
diviziunea pe pri sau elemente componente, permite
aprofundarea laturilor eseniale ale formrii i dezvoltrii fenomenelor
economico-financiare. Aceast metod constituie o condiie
pregtitoare stabilirii legturilor factorial-cauzale ce se reflect n starea
i micarea fenomenului.

Gruparea n procesul de analiz a fenomenelor aceast metod are un

rol deosebit i const n separarea colectivitii cercetate n categorii
omogene de uniti, dup variaia uneia sau multe caracteristici.
Alegerea caracteristicilor de grupare se face n funcie de scopul
29

cercetrii, de esena fenomenului studiat i presupune o analiz

multilateral a acestuia. Importana alegerii caracteristicii de grupare
deriv din rolul pe care aceasta l are n separarea tipurilor calitative
conturate n cadrul colectivitii cercetate. Criteriile dup care se
alctuiesc gruprile difer dup coninut, form de exprimare i variaia
caracteristicii de grupare.
-

Comparaia - orice rezultat al activitii ntreprinderii se analizeaz i

apreciaz prin prisma unui criteriu de referin. Performanele
economico-financiare ale ntreprinderii pot fi analizate i apreciate, nu
prin ele nsele, ci n raport de o baz de comparaie, stabilind nivelurile,
proporiile i ritmurile de dezvoltare ale acestora. n cadrul oricrei
ntreprinderi se utilizeaz mai multe categorii de comparaii:
comparaii n timp, care se efectueaz ntre valoarea efectiv a
fenomenului sau informaia de stare i valoarea de referin, considerat
ca baz de comparaie, n diferite momente ale evoluiei; comparaii n
spaiu, care pot fi efectuate ntre rezultatele centrelor de
responsabilitate din cadrul ntreprinderii, precum i ntre rezultatele
obinute de ntreprinderea analizat cu cele ale altor ntreprinderi cu
activitate similar; comparaii mixte, reprezentnd acele comparaii
care se bazeaz pe ambele criterii (timp i spaiu); comparaii n
funcie de un nivel prestabilit (programe, norme, standarde, valori de
normalitate stabilite de instituii specializate etc.); comparaii cu
caracter special, care se realizeaz pe baza altor criterii dect cele mai
sus menionate. Cele mai frecvente comparaii de acest tip privesc
determinarea eficienei unor msuri sau soluii tehnico-economice
(compararea variantelor n vederea alegerii variantei optime). Condiia
esenial care determin caracterul tiinific al comparaiei, o constituie
asigurarea comparabilitii datelor, att din punct de vedere al
omogenitii coninutului, ct i al modului de exprimare ntr-un etalon
unic care s fie determinat dup o metodologie unitar.

Anailiza factorial

Modelarea fenomenelor economice este o tehnic de reprezentare

simplificat a realitii exprimat sub form de ecuaii, inegaliti,
corelaii dintre indicatori, funcii de producie, etc.
Metode ale analizei cantitative

Metodele cantitative de analiz au rolul de a msura contribuia factorilor i

elementelor componente asupra modificrii fenomenului studiat. Principalele metode
ale analizei cantitative sunt: metoda balanier, metode substituiilor n lan, metoda
ratelor, metoda analizei regresionale, metoda scorurilor etc.
30

- Metoda balanier - metoda balanier sau metoda input-output este folosit n

analiza economic n situaia n care ntre elementele fenomenului analizat exist relaii
de sum i/sau diferen, ea dovedindu-i utilitatea n elaborarea programelor privind
activitatea curent i de perspectiv a ntreprinderilor. Prin aplicarea metodei balaniere
se urmrete asigurarea unor proporii, a unui echilibru ntre resursele i necesitile
din diferite domenii de activitate (de exemplu: balana consumurilor de materiale,
balana forei de munc, balana veniturilor i cheltuielilor n accepiunea prezent a
contului de profit i pierdere, etc.). Legturile existente ntre elementele fenomenului
analizat, permit evidenierea contribuiei pe care fiecare dintre acestea o au asupra
modificrii fenomenului, explicnd astfel, n limitele date, cauzele respectivei
modificri. Analiza oricrui fenomen se poate face att n mrimi absolute, ct i n
mrimi relative, cu ajutorul indicilor cu baz fix, cu baz n lan sau prin intermediul
ritmurilor medii.
- Metoda substituirilor n lan - aceast metod i are aplicabilitatea n procesul de
analiz, atunci cnd ntre factorii care determin mrimea unui fenomen exist relaii
de tip determinist care mbrac forma matematic de produs sau raport
(proporionalitate direct sau invers). Substituirile n lan reprezint un procedeu
tehnic de baz al metodei analizei economice, care se aplic n anumite condiii pentru
msurarea influenei factorilor asupra fenomenelor supuse cercetrii.
- Metoda ratelor - ratele reprezint un raport ntre dou mrimi comparabile din
punct de vedere logico-economic. Dincolo de forma matematic de exprimare, ratele
au o ncrctur informaional i o semnificaie deosebit n teoria i practica
economic. Ele reprezint instrumente redutabile de analiz utilizate pentru
cunoaterea anumitor fenomene economice i financiare, din punct de vedere istoric
sau previzional, precum i a elementelor i factorilor care le determin. Pentru toate
categoriile de analiz economic i financiar (post-factum, curent, previzional,
static, dinamic, cantitativ, calitativ, micro i macroeconomic etc.), ratele constituie
corelaii de eficien economic, fie a activitii, fie a structurilor. n analiza diagnostic
se recomand a se construi un tablou de bord care s conin un set de rate
pertinente n raport cu obiectivele procesului decizional. Metoda ratelor constituie un
instrument operaional n procesul de analiz i evaluare intern a ntreprinderii,
servind totodat i scopului analizei financiare externe. Dei n teorie se utilizeaz un
numr mare de rate, n practic, fiecare ntreprindere utilizeaz o gam relativ restrns
care reflect mai bine realizarea intereselor sale economice i financiare. Analiza
financiar pe baza ratelor este un perimetru n care mai mult nu nseamn neaprat mai
bine, deoarece utilizarea unui numr mai mare de rate nu determin implicit o cretere
a relevanei analizei. n diagnosticul economico-financiar al ntreprinderii pot fi
utilizate urmtoarele categorii operaionale de rate ale potenialului i echilibrului
financiar: ratele de lichiditate i solvabilitate, exprim capacitatea ntreprinderii de a-i
onora obligaiile de plat pe termen scurt, cu o perioad de maturitate mic; ratele de
echilibru financiar evideniaz anumite proporionaliti care se stabilesc n cadrul i
31

ntre diferite fluxuri financiare; ratele de gestiune, msoar eficiena cu care

ntreprinderea i utilizeaz activele de care dispune; ratele privind managementul
datoriei, explic n ce msur ntreprinderea este finanat prin credite; ratele de
rentabilitate, msoar eficacitatea echipei manageriale, aa cum rezult ea din veniturile
obinute i din rentabilitatea investiiilor.
- Metoda analizei regresionale (corelaiei) - aceast metod se folosete n cazul
relaiilor de tip stocastic dintre fenomenul analizat i factorii care influeneaz asupra
acestuia. Caracterul practic al acestei metode, justific utilitatea sa att n analiza
postfactum, ct i n analizele previzionale, cu scopul declarat de a extrapola tendinele
de evoluie ale unor fenomene economice n viitor. Utilizarea n procesul de analiz a
metodei corelaiei vizeaz cu precdere elaborarea prognozelor privind dezvoltarea
fenomenelor. Cu ajutorul corelaiei se pot exprima, sub forma indicatorilor sintetici, nu
numai intensitatea i direcia legturii, dar i gradul de influen a diferiilor factori.
Aplicarea corelaiei n cercetarea fenomenelor economice nu este o operaie simpl,
experiena evideniind o complexitate de probleme, care privesc baza teoretic,
premisele calculelor de corelaie, limitele de cunoatere, semnificaia indicatorilor de
corelaie. Eficiena aplicrii metodei corelaiei depinde de rezolvarea problemelor
menionate, ceea ce solicit cunoaterea temeinic a fenomenelor i proceselor
studiate, precum i a bazelor matematice i logice ale corelaiei.
- Metoda scorurilor (scoring) - este o tehnic de analiz discriminant. Acest demers
al analizei financiare exist de cteva decenii i beneficiaz de un interes deosebit din
partea teoreticienilor i practicienilor, graie studiilor efectuate de diverse organisme.
Scorul constituie o metod de diagnostic extern care const n msurarea i
interpretarea riscului la care se expune investitorul (creditorul ntreprinderii), dar i
ntreprinderea ca sistem n activitatea viitoare. Funcia scor se nscrie n intervenia
preventiv, avnd caracterul unui instrument de previziune i se bazeaz pe elaborarea
unei judeci de valoare combinnd liniar un grup de rate financiare (sau variabile)
semnificative.
- Metoda cercetrilor operaionale - perfecionarea continu a activitii unei
ntreprinderi, necesit luarea n considerare a unui numr mare de factori n momentul
adoptrii deciziilor. Procesul de conducere are un caracter continuu i cuprinde toate
laturile i momentele activitii umane. Conducerea poate fi definit, n sens larg, ca
fiind un proces de prelucrare a informaiei i de adoptare a celei mai bune decizii n
vederea realizrii unui anumit scop.
- Indicii i coeficienii economic financiari (de structur, echilibru, eficien)
- Metoda ABC - analiza selectiv a componentelor unui fenomen sau rezultat n
funcie de poziia lor n cadrul ntregului.
n cadrul acestui proces utilizarea metodelor matematice i a tehnicii electronice
de calcul i gsesc o aplicabilitate efectiv n studierea proceselor care au un obiectiv
precis, urmrind obinerea unor efecte optime cu minimum de cheltuial. Cercetarea
32

operaional reprezint unul din capitolele matematice, care cuprinde totalitatea

metodelor tiinifice de analiz cantitativ a celor mai variate activiti umane care au
un scop bine determinat. Rezultatul final al unei astfel de analize se prezint sub forma
unei recomandri cu caracter practic pentru conducerea ntreprinderii care se refer la
anumite obiective concrete i la o anumit perioad de timp real. Varietatea
problemelor studiate prin metodele cercetrii operaionale este tot att de mare ca i
cea a activitilor societii umane, care pot fi grupate, astfel: probleme de alocare, care
pot fi rezolvate cu ajutorul programrii liniare (optimizarea produciei i organizarea
optim a transporturilor); programarea activitilor complexe, care presupune alegerea
din ansamblul programelor posibile a acelora care optimizeaz durata, costul sau pe
amndou. Procedeele sunt cunoscute sub denumirea general de metoda drumului
critic (Pert, Pergo, Pert/cost); probleme de ateptare care vizeaz minimizarea
costurilor aferente att ateptrii consumatorilor ct i timpului neutilizat al staiilor de
servire, probleme care se rezolv potrivit teoriei firelor de ateptare; decizii
secveniale asupra unor sisteme a cror evoluie n timp este supus unor transformri
care necesit o succesiune de decizii. Prin elaborarea unei succesiuni de decizii optime
se realizeaz programarea dinamic utilizat, n mod frecvent, n controlul stocurilor
rennoite. Utilizarea acestor tehnici n analiza activitii economice a ntreprinderilor i
dovedete actualitatea i importana prin aceea c permite stabilirea efectului optim al
aciunii mai multor factori, ntre care exist legturi funcionale, asupra unui rezultat.

2.4.2 Metode i tehnici specifice de previzionare

economico-financiar
Starea la un moment dat a structurii economice a firmei, precum i capacitatea
sa productiva sunt puncte de plecare n activitatea de previziune (planificare) financiara
la nivel microeconomic. Etapa urmtoare presupune folosirea unor metode i
procedee de previzionare a evoluiei viitoare a factorilor economici, tehnici, sociali,
ecologici etc. care vor modifica dimensiunea financiara a ntreprinderii (n sensul
amplificrii sau reducerii).
Din punct de vedere tehnic previzionarea financiar a activitii viitoare
reprezint cea mai dificil sarcin n ntocmirea planului de afaceri. Aceast planificare,
realizat n general pe 3-5 ani trebuie s cuprind etapa critic incipient, precum i
intervalul de timp n care proiectul se lanseaz i ncepe s produc.
n practica elaborrii planului de afaceri exist dou metode de elaborare a acestor
previziuni :
-

abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n viitor,

ceea ce este valabil numai n cazul n care compania i menine activitatea
sau dac piaa este previzibil;
33

abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul

societii, n cadrul industriei i n mediul macroeconomic.

Exist de asemenea dou metode de estimare a elementelor componente a

situaiilor financiare : metoda preurilor curente i metoda preurilor constante. Modul de
calcul afecteaz cheltuielile, veniturile, bilanul, situaia fluxului de numerar i are drept
scop s anticipeze corect evoluia financiar a exploataiei. Iniial, costurile i veniturile
antrenate de o investiie se estimeaz n preuri constante, preurile existente pe pia la
momentul ntocmirii previziunilor. Aplicnd la aceste preuri ratele estimate ale inflaiei,
acestea se vor transforma n preuri curente. n urma acestor proceduri toate costurile de
investiie vor fi exprimate n costuri curente deoarece planul de afaceri va fi ntocmit astfel
nct s acopere valoarea investiiei exprimate n termeni cureni. Automat pentru a
determina performana financiar a proiectului i solvabilitatea, cash-flow-ul previzionat va
fi ntocmit obligatoriu tot n preuri curente. Rata intern de rentabilitate financiar se
poate calcula, de asemenea, n termeni cureni sau reali.
Etapele elaborrii situaiilor financiare previzionate sunt:
1. Estimarea vnzrilor se poate face prin dou metode :
-

n valori absolute se prezint vnzrile n uniti materiale, creterile

preconizate, preurile de vnzare, modificri ce intervin n nivelul preului ;

ca procent din vnzrile totale ale pieei dup estimarea valorii iniiale,
vnzrile se determin pe baza unui procent anume de cretere a cotei de pia
de la o lun la alta/de la un an la altul, procent ce trebuie argumentat cu
motive pertinente.

2. Estimarea cheltuielilor este un proces mai complex i are n general un caracter

specific fiecrui tip de activitate. Estimarea trebuie s ia n considerare elemente precum:
politica firmei, politica de achiziii, politica salarial, politica de marketing, inflaia, creterea
preurilor input-urilor, creterea taxelor i impozitelor, etc. De asemenea, trebuie realizat o
defalcare pe categorii de cheltuieli (cu vnzrile, cu amortizarea, cu salariile, etc.) precum i
pe tipuri de cheltuial (directe sau indirecte/fixe sau variabile).
3. Estimarea produciei, a achiziiilor, a cheltuielilor salariale direct productive, a
cheltuielilor indirecte, a cheltuielilor comerciale, a cheltuielilor de capital, etc. se bazeaz pe
metode de calcul specifice analizei economico-financiare.
n practic sunt utilizate dou categorii de metode de evaluare a proiectelor de
investiii:
-

metode tradiionale pe baza rentabilitii medii permit calculul unor

indicatori de eficien ce ofer o evaluare grosier a proiectului de investiii
fr s in cont de factorul timp ;

metode bazate pe actualizare fac posibil calculul unor indicatori ce in

cont de evoluia fluxurilor monetare i nemonetare n timp, permind
34

compararea i echivalarea intrrilor i ieirilor de lichiditi generate de un

proiect de investiie ; are la baz indicatori precum rata de actualizare,
termen de recuperare, valoarea actualizat net, rata interna de rentabilitate,
indicele de profitabilitate.
Din punct de vedere al previziunii ns cele mai importante documente, care au la
baz estimrile anterioare sunt situaiile financiare complexe. Bilanul previzionat trebuie
ntocmit n concordan cu contul de profit i pierdere previzionat i proiecia cash-flowului. Disponibilul din bilan trebuie s coincid cu cel din tabelul de cash-flow, profitul
trebuie s fie acelai n contul de rezultat i bilan, variaia necesarului de fond de rulment
trebuie s se bazeze pe variaia elementelor bilaniere fa de anul precedent.
Piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri este proiecia cash-flow-lui. Exist
dou metode de previzionare a acestuia :
-

metoda indirect (Balance Sheet Method) surplusul de numerar este calculat

ca suma variaiilor posturilor bilaniere ntre nceputul i sfritul perioadei ; are
la baz ca indicator principal variaia NFR ;

metoda direct (Receipts and Disbursement Method) agregarea gradual a

tuturor elementelor ce antreneaz intrri sau ieiri de lichiditi.

2.5. Indicatori utilizai n elaborarea planurilor de afaceri

2.5.1 Analiza dinamicii i structurii veniturilor i
cheltuielilor
Activitile desfurate de ctre o firm sunt consumatoare de resurse i
productoare de rezultate. Pe plan economico-financiar, utilizrile resurselor sunt
exprimate prin cheltuieli, iar rezultatele obinute, ca urmare a consumrii resurselor,
prin venituri.
Veniturile sunt avantaje economice obinute n cursul perioadei de gestiune sub
forma de creterii de active sau diminurii de pasive, care au ca rezultat sporirea
capitalurilor proprii.
Cheltuielile sunt definite ca diminuri de avantaje economice n cursul unui
exerciiu, sub forma scderii activelor sau creterii pasivelor i care conduc, n general
la o diminuare de capitaluri proprii.
Pentru ca rezultatul contabil sa msoare corect performana, este necesar
respectarea principiului corelrii cheltuielilor la venituri.

35

Analiza dinamicii i structurii veniturilor i cheltuielilor se efectueaz prin

aceleai metode ca i cea a patrimoniului, adic prin metoda indicilor, pentru dinamic,
i cea a ratelor, pentru structur.
Pentru a afla n ce fel au evoluat veniturile firmei n perioada analizat, se
calculeaz, pentru fiecare categorie de venituri indici.
Tabel nr. 4
Dinamica, categoriilor de venituri
Denumirea
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Venituri excepionale
Total venituri

An 1

An 2

An 3

Analiza structural a veniturilor societii furnizeaz informaii foarte valoroase

pentru identificarea acelor activiti pe care societatea le desfoar n scopul obinerii
de profit, considerndu-le prioritare.
Analiza evoluiei n timp a principalelor categorii de cheltuieli se realizeaz, de
asemenea, prin metoda indicilor
Tabel nr. 5
Dinamica cheltuielilor de exploatare
Denumirea
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepionale
Total cheltuieli

An 1

An 2

An 3

Tabel nr. 6
Situaia veniturilor i cheltuielilor este reflectat n Contul de rezultate :
Denumirea indicatorilor
Anul
An 1
An 2
I Venituri din exploatare
II Cheltuieli din exploatare

An 3

Rezultatul din exploatare (profit/pierdere)

Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut (profit)
Impozit pe profit
Rezultatul net (profit)

2.5.2 Analiza vitezei de rotaie a activelor circulante

Activele circulante reprezint acea parte a patrimoniului societii care are cel
mai mare grad de mobilitate. Utilizarea eficient a activelor circulante const n
36

eliberarea fondurilor imobilizate de acestea i replasarea acestor sume, n scopul

obinerii de noi ctiguri.
Analiza eficientei folosirii activelor circulante se realizeaz prin intermediul
vitezei de rotaie, indicator ce este exprimat prin durata n zile a unei rotaii.
Calculul acestei durate pentru fiecare categorie de active circulante (excluznd
disponibilitile), presupune folosirea urmtoarei formule:
Vr = (Active circulante / Cifra de afaceri)* 360

2.5.3 Analiza fondului de rulment

Fondul de rulment (FR) reprezint partea din capitalul permanent care
depete valoarea activului imobilizat i care este destinat i utilizat pentru
finanarea activelor circulante.
Acest indicator se mai poate exprima ca fiind excedentul activelor circulante
peste valoarea obligaiilor pe termen scurt
FR = Active circulante Datorii pe termen scurt
Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezint activele circulante care trebuie s
fie finanate din fondul de rulment.
Analiza fondului de rulment pe baza bilanului este o analiz static, i din acest
motiv sumele folosite vor fi cele curente.

2.5.4 Indicatori financiari

A. Indicatori de lichiditate care arat dac exploataia are sau nu
disponibiliti pentru plata la termen a datoriilor.
- Rata lichiditii curente (Lc) :

Active curente (active circulante)

Lc = Pasive curente (obligatii, credite si imprumuturi pe termen scurt)
Atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2, el arat o bun lichiditate pentru
exploataie. Acest coeficient trebuie s fie superior indicelui 1.
- Lichiditatea global (general):
Reflect posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma
ntr-un termen scurt n lichiditi pentru a satisface obligaiile de plat exigibile. Se
apreciaz o lichiditate global favorabil atunci cnd are o mrime supraunitar (ntre
2 i 2,5).
37

Active circulante
1)
Lichiditatea global = Datorii curente
1) Total datorii (Credite bancare pe termen mediu i lung + dobnzile aferente + dobnzile restante, penalizatoare, pentru credite
nerambursate la termen).

- Lichiditatea redus (intermediar)

Active circulante - Stocuri
Datorii curente
Lichiditatea redus =

Lichiditatea redus trebui s tind spre o mrime unitar (ntre 0,5 i 1).
- Lichiditatea imediat (Testul acid)
Trezorerie

L.i.= =

casa, disponibilitati bancare i plasamente de scurt durat

Datorii pe termen scurt

- Securitatea financiar:
Reflect gradul n care capitalurile proprii asigur finanarea activitii
Capitaluri proprii 2)
S.f. = Datorii pe termen mediu i lung
2). Grupa I din pasivul bilanului

B. Indicatori de solvabilitate
- Rata datoriilor (Rd), exprim capacitatea unei exploataii de a-i onora obligaiile
fa de teri pe seama activelor sale.

Total datorii
*100
Rd = Total active
Nivelul indicatorului cuprins ntre 35% i 40% este satisfctor pentru
exploataie.

- Solvabilitatea general (Sg), indic ponderea datoriilor n total active fixe i

circulante.

Active total
Sg = Pasive total
- Rata de solvabilitate (Rs), indic ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n
capitalurile proprii.
38

Credite pe termen mediu si lund

*100
Capital
propriu
Rs =
O rat de solvabilitate de 35%-50% este un indiciu al efortului propriu depus de
exploataie pentru utilizarea corespunztoare a capitalului propriu.
- Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arat de cte ori valoarea activelor fixe
nete acoper suma mprumuturilor.

Active fixe nete (active fixe - amortizare)

Credite pe termen mediu si lung
Rafn =
Nivelul cuprins ntre 2,00-2,50 reflect o situaie favorabil.
- Solvabilitatea financiar (Sf):

Capitalul propriu
Sf = Cifra de afaceri
Solvabilitatea cuprins ntre limitele 0,35-0,50 arat o pondere corespunztoare
a capitalului propriu n cifra de afaceri.
C. Indicatori ai echilibrului financiar
- Rata autonomiei financiare (Af):

Capital propriu
*100
Capital
permanent
Af =
Nivelul normal se afl ntre 50%-75%.
- Rata de finanare a activelor circulante (Rfac):

Fond de rulment
Rfac = Active circulante
Fondul de rulment rezult din scderea activelor fixe (imobilizri corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu i lung).
- Rata capitalului propriu fa de activele fixe (Rcpaf):

Capital propriu
Rcpaf = Active fixe
Dac valoarea coeficientului este mai mic dect 1, rezult c activele s-au
achiziionat pe datorie. Dac este mai mare ca 1, arat c activele s-au achiziionat din
capitalul propriu, fapt care se datoreaz unei capaciti ridicate de autofinanare.
39

- Rata capitalului permanent fa de activele fixe (Rcpff):

Capital permanent
Active fixe
Rcpff =
Acest indicator trebuie s aib o valoare supraunitar.
- Gradul de ndatorare (G):

Pasive total (datorii)

G = Capital propriu
Valoarea subunitar a indicatorului arat c exploataia are independen
financiar.
D. Indicatori de gestiune reflect modul n care s-a realizat gestiunea activelor fixe i
circulante, a produciei, a mrfurilor, a resurselor materiale i financiare etc.
- Viteza de rotaie a stocurilor (Vrs):

Valoarea marfurilor vandute (cifra de afaceri)

Stocuri
Vrs =
- Durata medie de stocare (Sz):

Stocuri
Sz = Vanzari zilnice
- Ponderea cheltuielilor administrative (Ca):

Total cheltuieli administrative

*100
Valoarea
vanzarilo
r
(cifra
de
afaceri)
Ca =
- Rotaia activelor fixe n cifra de afaceri (Rafca):

Cifra de afaceri
Rafca = Active fixe
- Durata medie de recuperare a creantelor (Dmrc):

Decontari totale
Dmrc = Vanzari zilnice
- Rotaia activului total n cifra de afaceri (Ratca):

Cifra de afaceri
Ratca = Activ total
40

- Rotaia activelor circulante n cifra de afaceri (Racca):

Cifra de afaceri
Racca = Active circulante
- Rata grevrii veniturilor de datorii (Rgvd):

Datorii totale
Rgvd = Cifra de afaceri
E. Indicatorii de rentabilitate
- Marja de profit (Mp):

Profit net
*100
Mp = Cifra de afaceri
- Rata rentabilitii financiare (Rrf):

Profit net
*100
Capital
propriu
Rrf =
- Rata rentabilitii economice (Rre):

Profit net
*100
Capital
permanent
Rre =
- Rata rentabilitii activelor totale (Rrat):

Profit brut
*100
Rrat = Active totale
- Rata rentabilitii resurselor consumate (Rrrc):

Profit brut/net
*100
Cheltuieli
aferente
cifrei
de
afaceri
Rrrc =
- Rata rentabilitii generale (Rrg):

Profit net
*100
Rrg = Cheltuieli totale
F. Ali indicatori de analiz financiar
- Solvabilitatea patrimonial reprezint gradul n care unitile patrimoniale pot face
fa obligaiilor de plat.
41

Capital propriu
x100
S.P. = TOTAL pasiv

S.p. este considerat bun, cnd rezultatul obinut depete 30%, indicnd
ponderea surselor proprii n totalul pasivului.
- Gradul de ndatorare arat limita pn la care agentul economic este finanat din
alte surse dect fondurile proprii.
Plati exigibile
x100
G.i. = TOTAL activ

- Potenialul de dezvoltare/cretere
Prelevredin profit pentru fondul de dezvoltare
P.d. = Fond de rulment = (Active/Circulante - Obligatii) x 100

- Perioada de recuperare a creanelor

(Debitori + Facturi nencasate
x 365 (zile)
Cifra de afaceri
P.r.c.=

- Perioada de rambursare a datoriilor

Total obligatii
x 365 (zile)
P.r.d. = Cifra de afaceri

- Rotaia stocurilor
Cifra de afaceri
x 365 (zile)
R.s. = Total stocuri - Facturi nencasate

- Productivitatea muncii
Cifra de afaceri
P.m. = Nr. total de personal

- Ponderea salariilor n costuri

Salarii directe
x 100
(cheltuiel
i
de
exploatare
)
P.s.c.=

Not: Indicatorii de mai sus se calculeaz, de regul, n cazul exploataiilor care

au organizat contabilitatea potrivit legislaiei n vigoare.
n funcie de tipul de exploataie agricol, alturi de indicatorii prezentai se
calculeaz i indicatori specifici. :
42

- Marja brut este un indicator de gestiune care ofer informaii foarte utile privind
specializarea produciei i rentabilitatea acesteia.
n comparaie cu ali indicatori, marja brut red foarte bine nivelul eficienei
economice i specializarea produciei, datorit modului su de calcul:
MB = V-Chv,

n care :

V veniturile din cultura respectiv;

Chv cheltuieli variabile.
Detalierea cheltuielilor variabile pe care le genereaz factorii consumai n
procesul de producie au o importan deosebit n activitatea decizional;
- Structura forei de munc dup diverse criterii: vrst, sex, studii, grad de ocupare
cu timp total sau parial, ultimul aspect viznd exploataiile familiale. .
- Productivitatea muncii exprimat fizic i valoric, ca un raport ntre cantitatea de
produse sau valoarea produciei realizate i numrul de persoane. . n accepiunea
conceptului productivitatea muncii, unii specialiti propun utilizarea i a altor
indicatori.
- productivitatea integrat a muncii (Wi) reflect raportul dintre producie (Q) i
consumul de munc direct i indirect (T):
Q
Wi = T Ti

-productivitatea global a factorilor (Wg) reprezint un indicator similar celui al

productivitii integrate a muncii:
Q
Wg = T + C ,

n care :

C consumul de ali factori de producie dect resursele de munc;

T+C valoarea total a factorilor de producie utilizai.
Alturi de compararea cantitativ i valoric a resurselor consumate se impune
i o abordare calitativ din punct de vedere al structurii resurselor i al rezultatelor. Alt
indicator de structur se refer la modul de folosire al forei de munc i al timpului
de munc al muncitorilor.
Printre indicatorii de structur ai forei de munc pot fi evideniai:
- ponderea muncitorilor permaneni n numrul total de salariai ntr-o societate
agricol sau ntr-o societate comercial agricol pe aciuni. Relaia de calcul este:
43

Nm
100,
Pp= N

n care:

Nm numrul muncitorilor permaneni;

N numrul total al salariailor .
- ponderea numrului de muncitori sezonieri n numrul de muncitori:
Ns
100
,
Ps = N

n care:

Ns numrul de muncitori sezonieri.

- ponderea forei de munc ocupat n activiti de conducere i administraie
n total salariai:
Nc
Pc= N ,

n care:

Nc numrul de salariai din activiti de conducere i administraie.

- Gradul de utilizare a timpului de munc:
tp

ip = t

100

, n care:

t = tipul de munc total.

tp timp de munc efectiv utilizat;
Procedndu-ase astfel se pot identifica cauzele folosirii neraionale a fondului
de timp i se poate interveni prin msuri de organizare n vederea creterii eficienei
economice.
Indicatori ai investiiilor
n cazul realizrii unei investiii n exploataiile agricole vegetale, se utilizeaz
indicatori de msurare a eficienei investiiei obiectul planului de afaceri.
Se pot calcula urmtorii indicatori:
-Investiia specific
It =

It
Cp

n care:

It investiia total;
Cp capacitatea de producie., de depozitare etc.
n funcie de, mrimea acestui indicator se apreciaz cheltuielile fcute (efortul
investiional) pentru realizarea unei uniti de capacitate de producie (tone producie).
44

Termenul de recuperare a investiiei exprim perioada de timp (ani) n care

investiia se recupereaz din profit:
I
Tr = Pa

, n care:

I investiia total ;;
Pa profitul anual.
Mai pot fi calculai i ali indicatori , cum ar fi: durata de realizare a lucrrilor
de investiii, cheltuielile recalculate, randamentul economic al investiiei, precum i
indicatori ai msurrii
rezultatelor obinute: cifra de afaceri, profitul, ratele de
rentabilitate, pragul de rentabilitate.
Un rol important n analiza eficienei economice a investiiilor l au indicatorii ce
reflect influena factorului timp. n acest scop se utilizeaz tehnica actualizrii care
urmrete efectele propagate ale investiiei din momentul lurii deciziei pn la cel al
punerii n funciune a obiectivului. n funcie de aceste momente de referin se
calculeaz:
- Investiii totale actualizate. Aceast valoare va fi determinat n funcie de totalul
valorilor investiiilor ce vor fi realizate pe durata imediat urmtoare (d) i deci se va
calcula dup relaia:

(1 +1 a)
d

n
a

It =

t =1

unde It =reprezint valorile anuale ale investiiilor efectuate n perioada d.

n cazul n care valoarea investiiilor pe ani este constant (sau poate fi
considerat ca o medie anual), valoarea investiiei totale se va calcula dup relaia.
It

n
a

1
(1 + a ) d 1

I
=
Ic
c
(1 + a ) t
a(1 + a ) d

unde : It = valoarea anual a investiiei considerat constant pe durata d.

- Profitul total actualizat . Vom folosi factorul de actualizare a deoarece profitul se
afl la un moment viitor fa de momentul ales pentru actualizare. Astfel:
d +D

Pt

n
a

=
t =1

1
Pt
(1 + i ) t
,

unde Pt= mrimea profiturilor anuale obinute pe durata de funcionare a obiectivului

(D).
n cazul n care n perioada de execuie a obiectivului, dac nu se dau parial n
folosin capacitii de producie, nu se obine profit, relaia anterioar devine:
45

Pt

n
a

d +D

(t + a)
t =1

Pt
t =1

d +D
1
1
P
P
=

t
t
t t
(1 + a )
t = d +1 (1 + a )

Profitul, astfel calculat, arat ce valoare are astzi (la momentul nceperii
execuiei) profitul obinut pe ntreaga durat de funcionare a obiectivului (D).
n

Pt a reprezint valoarea discontat la momentul n a profiturilor totale ce se vor

obine n viitor. n cazul n care profitul este egal n timp (Pt= constant), profitul total
actualizat la momentul nceperii lucrrilor de investiii este:
P
(1 + a ) 1
1
1
1
1
=

=
+
Pt
P
P

t
t
n
t
t
t
t
(1 + a ) t+1 (1 + a )
(1 + a ) a(1 + a) D
t = d + a (1 + a )
Pt a
d+D

unde Pt = profitul anual obinut n perioada de funcionare a obiectivului

realizat prin investiii.
- Randamentul economic actualizat al investiiilor.
Formula randamentului economic actualizat al investiiilor pentru momentul
nceperii lucrrilor de investiii este:
R

n
a

Pt na
Ina

-1

n care: R a = randamentul economic actualizat al investiiilor.

Aceast relaie se poate scrie n funcie de relaiile de calcul a investiiilor

actualizate i profitului actualizat la momentul nceperii execuiei obiectivului pentru
cele dou situaii i anume:
a)cazul general ;
b) cazul n care profitul este egal n timp (Pt = constant).
1 (1 + a ) 1
(1 + a )t a(1 + a )D 1
n
=
a
d
1

t
t =1 (1 + a ) I t
b) R

d +D

1
P

t t
(
)
1
+
a
t
d
=
+
1
n
1
a=
d
1

t
t =1 (1 + a ) I t
a) R

Randamentul economic al investiiilor va avea aceeai valoare indiferent de

momentul de referin ales.
- Termenul actualizat de recuperare a investiiilor.
Pentru determinarea acestui indicator se are n vedere faptul c el reprezint
durata de timp n care investiiile au fost compensate de profiturile obinute (aceste
profituri se presupune c includ valoarea amortizrilor anuale). n acest caz vom avea:
It

n
a

d +T an

(1 + a)

t = d +1

46

Pt

unde :T a = termenul actualizat de recuperare a investiiei n momentul n.

n

d +T n

a
It
1
=
Pt

t
t
t =1 (1 + a )
t = d +1 (1 + a )
Deci:

n
Determinarea lui Ta se face prin ncercri succesive de calcul al sumei de
n

profituri pentru diferite valori ale lui T a pn n momentul n care aceasta egaleaz sau
n

se apropie foarte mult de valoarea investiiei totale - It a . Astfel, se poate determina

anul n care investiia va fi complet recuperat.
n cazul n care profiturile ce se vor obine sunt considerate constante (Pc),
n

vom determina pe T a prin logaritmare, astfel :

(1 + a ) a 1
1
= Pc

n
d
(
1 + a ) a(1 + a )Ta
It
Tn

n
a

de unde rezult

(1 + a )Tn

Pc
Pc It (1 + a) d a

log Pc log Pc It an (1 + a ) a
=
log(1 + a )
iar dup logaritmare avem: T
n
a

n
a

Precizm c ntotdeauna termenul actualizat de recuperare a investiiilor este

mai mare dect cel static, ceea ce arat c influena factorului timp se face n sensul
diminurii eficienei economice.
Indiferent de momentul n care se calculeaz aceti indicatori, eficiena
economic se realizeaz atunci cnd raportul dintre utilizarea investiiei i cheltuielile
pe care le genereaz este ntotdeauna supraunitar.

47

Capitol

Aspecte privind ntocmirea planurilor de

afaceri n exploataiile agricole vegetale
3.1. Corelaia coninut-metode-indicatori
planului de afaceri

cadrul

Corelnd coninutul de plan de afaceri propus cu metodele i indicatorii

necesari fundamentrii, ar trebui s se in seama de urmtoare aspecte:
Coninut

Indicatori absolui/relativi i date

orientative

Metode utilizabile

Contextul
afacerii

Metode de
diagnosticare
Metode cercetare

Indicatori privind:
- Producia fizic
- Producia global
- Preuri

Profilul
afacerii

Metode de
diagnosticare
Metode cercetare

Indicatori privind:
- structura culturilor
- producia
- rentabilitatea
- stocurile
- personalul i productivitatea muncii
- capitalul
- capaciti de depozitare
Date privind:
- domeniul de activitate
- de identificare a exploataiei ( structura
juridic, resursele personalului, modele
48

productive, organigrama)
- probleme de aprovizionare i distribuie
(contracte)
- procesul de producie
- sistemului de depozitare
Profilul
pieei

Metode de cercetare

Indicatori privind:
- preurile
Date privind:
- clienii actuali
- cota de pia
- canalele de distribuie
- capacitatea de producie actual i
potenial
- comercializarea

Schimbri
anticipate i
rspunsuri
planificate

Metode de cercetare

Indicatori privind:
- raportul cost/pre/calitate
Date privind:
- costurile, preurile i calitatea produselor
concurenei
- uzura moral sau fizic
- strategia exploataiei privind produsele,
preurile, personalul, etc.
- adaptarea la cerinele legislaiei din
domeniu
- organizarea procesului managerial
- politica de personal

Planul
de
marketing

Metode de cercetare
(marketing)

Situaia
financiar

Metode de analiz i
planificare financiar

Date privind:
- politica de produs
- politica de pre
- politica de promovare
- politica de distribuie
Indicatori:
- Contul de profit i pierdere pe ultimii trei
ani
- Bilanul pe ultimii trei ani
- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani
- Bugetul de venituri i cheltuieli pentru
49

urmtorii 3-5 ani, pentru fiecare cultur

agricol
- Bilanul pentru urmtorii 3-5 ani
- Fluxul de numerar pentru urmtorii 3-5
ani
- Cash-flow i valoarea final
- pragul de rentabilitate:

3.2. Recomandri privind ntocmirea planurilor de afaceri

o ntrebri premergtoare ntocmirii planului de afaceri:
Scop
Obiective

care sunt motivele care l-au determinat s creeze ferma,

s realizeze investiii n ferm sau s dezvolte activitatea
de producie ?
care sunt elementele pentru care crede c va avea succes
n activitile propuse n planul de afaceri?
ce legtur crede c exist ntre produsele realizate n
ferm i nevoile de consum a celor crora se adreseaz?
care sunt obiectivele pe termen lung i scurt la nivel de
ferm ?;
care vor fi activitile i planurilor de aciune aa cum le
vede fermierul n momentul elaborrii planului de
afaceri? ;
ct estimeaz ca va fi necesarul de fonduri pentru
activitile propuse ?;
ce trebuie achiziionat pentru atingerea obiectivelor
propuse ?;

Activitatea

ce activitate deruleaz n mod curent n exploataia

agricol i ce i propune s fac n viitor?
ce experien i abiliti are fermierul, familia sau
angajaii si?
ce necesar de personal (i cu ce calificare) va implica
activitatea viitoare din ferm?
la ce specialiti va apela pentru derularea activitilor din
cadrul exploataiei agricole?
50

 ce cadru legal mbrac sau va mbrca activitatea viitoare

din ferm?
n cazul dezvoltrii unei activiti deja existente n ferm
care sunt rezultatele i realizrile la zi?
ce produse agricole vegetale sunt sau vor fi realizare n
ferm?
dac i cum se diferenia produsul realizat n ferm de
cele existente pe pia?
Piaa

pentru ce pia sunt produsele realizate n ferm?

Concurena

care sunt nevoile consumatorilor pentru produsele

realizate n ferm?
cine sunt sau vor fi principalii beneficiari ai produselor
realizare n ferm
ce segmente de pia sunt urmrite pentru valorificarea
produciei?
care este tendina de evoluie a pieei pentru produsele
realizate sau care urmeaz sa fie realizate n ferm ?
ce volum de vnzri de produse vegetale se propune a fi
realizat de ferm?
ce concuren are exploataia agricol pe plan local?
ce informaii posed fermierul despre clieni, piee de
desfacere?
care se estimeaz c vor fi costurile pentru produsele
realizate n ferm i la ct se estimeaz preul acestora pe
pia?
la ce metode de promovare a produselor realizate n
ferm se poate apela n scopul valorificrii lor n condiii
avantajoase?

Planificarea
produciei

cum poate valorificat producia realizat n ferm i

care sunt intermediarii i clienii?
ce metode de vnzare pot fi utilizate?
cine va rspunde de vnzri?
de ce cldiri, utilaje, echipamente este nevoie n ferm,
ce pot realiza acestea, ct vor costa i cum vor fi
obinute?
51

 ce activiti implic realizarea unei culturi i cum sunt

ealonate n timp?
produsele realizate n ferm vor fi realizate cu mijloace
proprii sau se va apela la uniti specializate pentru
lucrrile agricole?
de ce materii prime i servicii este nevoie la nivel de
ferm n cadrul unui an agricol;
de ce angajai permaneni sau sezonieri este nevoie i de
unde vor fi recrutai?
ce culturi se asigur i la ce pre?

Resurse necesare

ce venituri i cheltuieli i ce necesar de fonduri se

estimeaz pentru derularea activitilor din ferm i
pentru realizarea obiectivelor de investiii

Planificarea
financiar

ce vnzri de produse agricole se estimeaz pentru

perioada urmtoare?
Ce cheltuieli de exploatare implic activitile realizate n
ferm?
Care este nivelul vnzrilor pentru care activitatea din
ferm este rentabil?

o Erori ntlnite n ntocmirea planului de afaceri:

Erori de abordare
general

presupunerea
prezentat ;

examinatorul

cunoate

subiectul

presupunera c piaa pe care vrei s intrai va influena

prerea examinatorului
Erori legate de
form

utilizarea unei exprimri prea tehnice;

utilizarea unei expuneri prea succinte;
utilizarea unei exprimri confuxe i neexplicite.

Erori provocate de
lipsa de pruden i
obiectivitate

euarea n ncercerea de arta cum va aduce proiectul

profit;
punerea unui prea mult accent pe produs;
52

 utilizarea unor previziuni neraionale ;

nedemonstrarea utilizrii sumelor cerute,
Erori de strategie

crearea planului de afaceri fr o cercetare n prealabil;

stabilirea unor scopuri i obiective prea generale;
inexistena unei cereri pe pia a prodului.

Erori de
management

lipsa de experien n domeniu;

necontientizarea potenialelor pericole i slbiciuni ale
afacerii;
lipsa unui sistem de eviden contabil adecvat;
supradimensionarea cererii de susrse de finanare
externe afacerii.

Erori provocate de
lipsa de obiectivitate

subevaluarea costurilor, bunurilor i serviciilor necesare;

subevaluarea timpului necesar intrrii pe pia;
insuficiena capitalului de pornire;
excesul de capital de pornire i nealocarea eficient a
acestuia.

o Recomandri pentru ntocmirea planului de afaceri:

Strategia de
planificare

definirea clar a ideii de afacere;

prezentarea succint i convingtoare a planului;
realizarea unei evaluri financiare ex-ante;
examinarea obiectivelor afacerii i a obiectivelor
personale
scopul afacerii este generarea profitului;
cum se va finana afacerea la nceput i pe parcurs

Atitudinea i
comportamentul
fermierului

realizarea unei cercetri de pia competitive ;

analiza experienelor similare ;
analiza propriilor aptitudini, puntelor forte i slabe ;
monitorizarea afacerii i vigilen fa de piaa pe care
activai;
53

 pstrarea legturilor cu comunitatea de afaceri de care

aparinei
Planificarea

analiza produsului oferit ;

identificarea potenialilor clieni i a nevoilor acestora ;
analiza afacerii din punct de vedere financiar i de
marketing;
previzionarea corect a principalilor indicatori ;
ntocminrea unor previziuni realiste;
stabilirea unui plan operaional annual;
gestionarea prudent a capitalului;
alegerea unei forme de organizare a afacerii ct mai
bun;
dezvoltarea unor instrumente de promovare i evaluarea
efectului acestora;

Anexe
Bugetul de venituri i cheltuieli la cultura ........, anii.....
Specificare

UM

Suprafata
Cheltuieli cu samanta
Cheltuieli ingrasaminte
Cheltuieli cu pesticide
Alte cheltuieli materiale
Total cheltuieli materiale
Cheltuieli cu forta de munca
Total cheltuieli directe
Cheltuieli indirecte
Total cheltuieli
Productia medie
Costul de productie
Pretul de vanzare
Venituri

Anul I

Anul II

mp
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
kg
lei/kg
lei/kg
lei

Contul de profit i pierdere

Nr.
Crt.
1
2
3

Denumirea Indicatorului

Anul 2

VENITURI DIN EXPLOATARE (rd2+rd3)

Venituri din producia vndut
Venituri din vnzarea de mrfuri

54

Anul 1

Anul 0

Anul 1

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (rd5++rd13)

Costuri totale materii prime i materiale (inclusiv materiale
consumabile i cheltuieli de transport)
Cost mrfuri vndute
Combustibil, energie, ap
Lucrri i servici executate la teri
Salarii directe (inclusiv CAS, 2% pentru sntate, ajutor de
omaj, 3% pensie suplimentar, impozit)
Salarii indirecte (inclusiv CAS, 2% pentru sntate, ajutor de
omaj, 3% pensie suplimentar, impozit)
Amortizri
Cheltuieli reclam, protocol, publicitate
Alte cheltuieli
PROFIT DIN EXPLOATARE (rd1-rd4)
Venituri financiare, din care:
- din diferene de curs
- din dobnzi
Cheltuieli financiare, din care:
- din dobnzi
PROFIT IMPOZABIL (rd14+rd15-rd18)
Impozit pe profit (r2 x rd20)
PROFIT NET (rd20-rd21)

Bilanul contabil
Nr. Crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Denumirea Indicatorului

Anul -2

ACTIVE
Terenuri
Mijloace fixe
Mijloace fixe amortizare
Amortizarea mijloacelor fixe
Mijloace fixe n execuie
Mijloace fixe n execuie 6=2+3+4+5
Imobilizri financiare
TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 8=6+7
Materii prime i materiale
Producia neterminat
Produse finite i mrfuri
Alte stocuri
TOTAL STOCURI 13=9+10+11+12
Clieni
Debitori
Ali debitori
Conturi la bnci, casa i acreditivele
TOTAL ACTIVE 18=13+14+15+16+17
VRSMNTE, PRELEVRI I PIERDERI
TOTAL ACTIV 20=8+18+19
PASIV
Capital social
Rezerve
Profit nerepartizat
Alte fonduri
Profit (Pierdere)
TOTAL CAPITALURI 27=22+23+24+2526
Furnizori
Avansuri clieni
Alte obligaii
mprumuturi pe termen lung

Rata de impozitare

55

Anul -1

Anul 0

32
33
34

mprumuturi pe termen scurt

TOTAL DATORII 33=23+29+30+31+32
TOTAL PASIV 34=27+33

Fluxul de numerar (pentru planificare financiar)

NR.
CRT.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Denumirea Indicatorului

Anul 1
Col 1

Anul 2
Col 2

Anul 3
Col 3

Anul 4
Col 4

Anul 5
Col 5

=rd22;
col2+rd2
3
col1

=rd22;
col3+rd23
col2

=rd22;
col4+rd23
col3

=rd22;
col5+rd
23
col4

Total intrri numerar (rd2+rd6+rd9)

1. Intrri de fonduri (rd3+rd4+rd5)
Aciuni
mprumuturi pe etermen lung
mprumuturi pe termen scurt
2. Venituri din exploatare (rd7+rd8)
Venituri din vnzri
Venituri din aciuni i obligaiuni
3. Alte venituri
Venituri financiare (din dobnzi)
Total ieiri de numerar
(rd12+rd15+rd16+rd17+rd18+rd19+rd2
0+rd21)
4. Creterea activelor fixe
Active fixe
Cheltuieli de pre-producie (fr dobnd
pltit)
5. Creterea activelor curente
6. Cheltuieli de producie
7. Cheltuieli comerciale
8. Impozit pe profit
9. Cheltuieli financiare (Dobnzi pltite)
10. Sume rambursate pentru mprumuturi
11. Dividente pltite
Surplus (deficit) (rd1 rd11)
Flux de numerar cumulat

=rd22;
(col1)

Cash-flow i valoarea final

Nr.
crt.

Specificaie

Profitul net al exerciiului

Amortizri i provizioane incluse n costuri

Creterea/descreterea necesarului de fond de rulment

Investiii suplimentare anuale (variaia act. imobilizate)

Cash-flow anual (1+2-3-4)

Cash flow excepional

Factor de actualizare 1/(1+i)n

Cash -flow excepional actualizat (6*7)

Valoarea rezidual (ultimul an)

56

Anul 1

Anul 2

Anul 3

Anul 4

Anul 5

Total

Col 1

Col 2

Col 3

Col 4

Col 5

Col 6

10

Valoarea rezidual (ultimul an) actualizat

11

Valoarea prezent a afacerii nainte de corecii (5*7)

12

Cash-flow actualizat corectat (11+8); (pt. ultimul an +9)

13

Valoarea prezent a afacerii

Bibliografie
Croitoru C.

Marketing n agricultur, Ed. Tirtonic, Bucureti, 2001

Nicolescu O.

Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995

Porojan D., Bia C.

Planul de afaceri concepte, Metode, Tehnci i Proceduri, Editura Irecson, Bucureti,

2002

Viocu R.

Organizarea i strategia dezvoltrii unitilor agricole, ASE, 1998

Voicu R.

Economia i managementul exploataiilor agricole, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,

2000

Vintil Georgeta

Gesiunea financiar a ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999

Zahiu Letiia

Management Agricol, Ed. Economic, Bucureti, 1999

***ANCA, BM, MAPDR

Manual de management al fermei, Ed. Atlas Press SRL, Bucureti, 2004

***www.fao.org

Management, Farm Management and Farm Systems, Agriculture Department

57