Comunicarea manageriala

Comunicarea manageriala a aparut, ca disciplina a managementului din necesitatea de a

pune la dispozitia managerului mijloace optime de interactiune in vederea indeplinirii functiilor
si rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplina, care inzestreaza managerul si organizatia
cu instrumente de lucru.
Comunicarea manageriala eficace si eficienta constituie un factor de competitivitate, un
avantaj strategic al organizatiei.
Comunicarea, in stiinta manageriala, este cunoscuta ca o principala activitate desfasurata
de manageri, fiind considerata: componenta de baza a functiei de coordonare' (Zorletan,T;
Burdus, E.; Caprarescu, G.-Managementul organizatiei).
1. COMUNICARE I DECIZIE
1.1 Funciile conducerii organizaiilor
Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor
conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale,
cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale
ale conducerii:
cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii,
prin diagnoz;
detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale
pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv;
momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei
probleme sau la viaa ntregii organizaii;
organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea
cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii;
motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia;
controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate
cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate,
efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza
acestora mai n detaliu i a corelaiilor existente ntre ele.
Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
a) f a z a p r ed e c i z i o n a l :
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile;
- analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l :
- adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia
propriu-zis);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l :
- implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate);
- evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).

Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu

a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita
integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod
eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const n
stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor
organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n
execuie.
Organizarea implic:
a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm
al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii
organizaiei, astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor
propuse;
e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Comunicarea intervine n fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru distribuirea
sarcinilor trebuie luate n considerare: competenele fiecrui angajat, experiena, dar i
preferinele i performanele realizate. Pentru determinarea reelelor de comunicare i relaii
(adic pentru construirea grupurilor de lucru i a legturii dintre ele) trebuie avute n vedere stilul
de lucru i de comunicare pentru fiecare angajat, precum i relaiile informale i rolurile
anterioare n grupul de lucru.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona
pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea
obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de
manifestare sau de percepere a activitii n exterior.
Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care
amenin ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i global.
a) Control sectorial i de etap. - Se refer la meninerea condiiilor de activitate optim.
Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numrul de persoane
sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul
optim de control variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament, i
trebuie s fie stabilit innd cont de:
tipul de activitate, n condiiile n care activitile de rutin, repetative i mai puin
complicate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;
gradul de instruire i experien al angajailor - angajaii cu experien i calificare mai
ridicate nu au nevoie de control permanent;
calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n
chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.
Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici
faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari), deci
trebuie numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n parte.

b) Control global. - Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n
vedere ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea
produselor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul
iniial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaiilor
suplimentare care au rezultat din comparaia realizat. i n realizarea controlului comunicarea
este important, att pentru constatarea disfuncionalitilor ct i pentru primirea unui feed-back
din aprtea angajailor.

Schiopu Loredana
AMG II C