Modelul circumplex al ntreprinderiiEFES

VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A.

DIRECTORUL GENERAL - KAMIL YAZICI

Conform legislaiei n vigoare cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi EFES

VITANTA MOLDOVA BREWERYeste nregistrat la camera de nregistrri sub
forma de Societate pe Aciuni EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din
Chiinu
Istoric apariia berii este plasat cu 7 mii de ani n urm pe teritoriul cuprins ntre rurile
Tigru i Eufrat. Butura a cptat o rspndire rapid n Mesopotamia,Egipt i
prin coloniile greceti n toat lumea antic. n spaiul nostrum geografic primele relatri
despre bere dateaz de dinaintea erei noastre fiind atestat consumul berei nc n
perioada rzboaielor romane.
Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producia industrial a berei ncepe n anul
1873,cnd un ntreprinztor german pe nume Raps fondeaz n Chiinu prima fabric de
bere.Bazele actualei companii au fost puse cu 30 ani n urm n 1974 prin fuzionarea
unitii vechi de producie cu fabrica nou ,construit n zona industrial a oraului .
Capitalul statutar al EFES VITANTA MLDOVA BREWERY l constituia la
momentul nfiinrii 36198073 lei. Aceast ntreprindere s-a impus pe piaa intern a
Republicii Moldova prin sortimentul de producie de nalt calitate:
Bere Chiinu , Vitanta Premium , Efes , Stari Melnic
Buturi Rcoritoare - 6 arome unite sub brandul VIVA : Limonad , Orange ,
Cola , Coacz Neagr , Lime , Greifruit.
Ap Mineral Real cu gaze i fr gaze
Buturi Slab alcoolice Coffe Amaretto , Gin tonic ,Red Vodka
Sucurile natural de import Prigat cu arom de portocale , kiwi i piersic
Buturi rcoritoare din gama Pepsi sunt de asemenea pentru import
Principalele activiti ale ntreprinderii sunt :
Producerea
Turnarea
mbutelierea
Vnzarea buturilor alcoolice ,slab alcoolice i nealcoolice.

Produsele ntreprinderii se bucur de o vast extindere nu numai printre rndurile

tinerilor dar i printre rndurile celor de vrsta a doua i a treia, produsele fiind
consumate nu numai la noi n Republica Moldova dar i peste hotare. Relaiile de
cooperare sunt foarte strnse reuind s importe materia prim de cea mai nalt
calitate din Bulgaria , Frana ,Ucraina, Olanda ,Cehia ,Anglia , Turcia, Moscova.

Modelul real:
Stilul bazat pe rezultate 50% :
Fundamentul de baz al ntreprinderii l constituie o echip tnr, calificat, care studiaz
permanent n domeniu, o administrare eficient cu elemente manageriale moderne i dorina de a
se afirma ca cea mai bun i competitiv ca calitate i pre pe piaa producerii berii.
Stilul bazat pe autodezvoltare 30% :
Managerii si membrii organizatiei acorda o atentie sporita dezvoltarii personalului prin trimiterea
la cursuri si traininguri. La nivel de echipa insa, membri dau dovada de comformism, in timp ce
la nivel individual se caracterizeaza prin lipsa de deschidere catre nou sau creativitate.
Stilul umanist-incurajator 20% :
Desi intreprinderea se preocupa mult de bunastarea angajatilor sai, totusi
este destul de greu de a renunta la stilul birocratic in favoarea unui stil
participativ in care angajatii ar putea sa ia parte la procesul decisional.
Stilul de afiliere 60% :
Intreprinderea acorda prioritate relatiilor interpersonale, intelegind ca un
colectiv de oameni prietenosi si deschisi este cu mult mai eficient, deoarece
oamenii vin cu satisfactie la lucru. In acest scop de mai muli ani, evenimentele

sportive sunt o component important a motivaiei i un elemenet al culturii corporative.

Astfel competiiile petrecute la fotbal, volei, baschet, tenis de masa, bowling sunt nu
doar competiii sportive, ci i n primul rnd, posibilitatea de a comunica cu colegii din
alte departamente i a se cunoate mai bine. A deveni membru al unei echipe de fotbal,
volei, baschet, bowling poate orice angajat, indiferent de vrst i stare a sntii. Doar
scopul principal al competiilor nu este un rezultat sportiv, dar participarea comun,
ajutorul reciproc, lucrul n echip i desigur emoiile pozitive.
Stilul de aprobare 60% :
In cadrul organizatiei este prezenta ideea ca conflictele trebuie sa fie evitate,
fiind mai usor sa lucrezi intr-un mediu calm in care esti aprobat de colegi.
Aceasta idee vine din mentalitatea angajatilor care a fost formata de
regimul politic existent in tara.
Stilul conventional 70% :
Intreprinderea activeaza deja de mult timp in acest domeniu, avind multi
angajati cu o vechime in munca destul de mare ceea ce se reflecta si in stilul

conservative pe care il promoveaza intreprinderea. Pe parcursul timpului

organizatia a trecut atit prin perioade de prosperitate cit si de declin insa nu
au avut loc schimbari esentiale in cultura organizational a acesteia,mai mult
s-a acordat atentie dezvoltarii tehnice. Acest lucru a dus la conservarea
stilului birocratic in care angajatii sint obisnuiti sa se conformeze cu
instructiunile primite de la superiori si cu regulile impuse.
Stilul de subordonare 80% :
,,Vitanta are o organizatie ierarhica in care deciziile sunt luate centralizat,
de catre director si managerii de sectii,angajatii neavind dreptul de a
participa la luarea deciziilor organizationale, ei avind doar o mica influenta la
luarea deciziilor ce tin strict de activitatea lor,acest lucru fiind posibil prin
intermediul unui reprezentant din fiecare sectie.
Stilul de evitare 60% :
Organizatia apreciaza si incurajeaza succesul angajatilor, oferindu-le adaosuri
la salarii, dar totusi nu s-a ajuns la mentalitatea firmelor occidentale in care
sa fie incurajati chiar si acei angajati care gresesc,deoarece ei nu considera
ca greselile sunt generatoare de succese, de aceea, independent de greselile
comise lucratorii pot fi penalizati ( pentru intirzieri frecvente, pentru
nerespectarea calitatii marfii).
Stilul de opozitie 30% :
In cadrul intreprinderii predomina un stil de lucru relativ calm si o atitudine
mai mult pozitiva, mentinindu-se niste relatii amicable, chiar daca acestea
sunt uneori formale. Nimic pozitiv nu se poate realiza fara un colectiv
omogen, colaborator, de nadejde, si fara colegi de cea mai inalta clasa sub
aspect profesionist.
Stilul bazat pe putere 70% :
Dupa cum am mai mentionat organizarea intreprinderii are un stil ierarhic si
birocratic, ceea ce determina un control strict atit a deciziilor luate care
trebuiesc coordinate cu superiorii, cit si a activitatii angajatilor.
Stilul competitiv 60% :
Angajatii intreprinderii sunt recompensati pentru rezultatele lor, indeosebi
sunt incurajati pentru obtinerea unor performante mai inalte decit a altor
lucratori din alte sectii, acest lucru este realizat prin intermediul concursurilor
realizate cum sunt: Campionatul la tenis de mas; Campionatul la baschet;
Campionatul la volei; Campionatul la bowling; Campionatul la billiard;
Concursul frumuseii Miss Efes
Stilul perfectionist 30% :
Managerii sectiilor valorifica la angajati straduinta, efortul depus pentru a

realiza produse calitative si atentie la detalii,uneori insa din cauza detaliilor

se omit lucruri mai importante.

Astfel, pentru contribuia la dezvoltarea valorilor corporative a companiei .M. Efes

Vitanta Moldova Brewery S.A., a fost menionat cte un premiant cruia i-a revenit una
din valorile companiei. Un moment neateptat a fost i nmnarea cristalelor
comemorative lucrtorilor onorai care lucreaz n companie de 15, 20, 25, 30, 35, 40 de
ani. Scopul principal al unei astfel de serbri este promovarea culturii corporative,
formarea atitudinilor pozitive fata de companie, oferind posibilitatea de a cunoate mai
bine membrii colectivului.

Modelul ideal:
Stil bazat pe rezultate 80% :
Intr-o organizatie, angajatii sunt foarte stimulati de faptul ca superiorii au
incredere in ei si le ofera anumite sarcini pe care ei trebuie sa le
indeplineasca in modul in care ei considera ca e cel mai bine pentru a avea
cele mai bune rezultate. Ar fi bine ca managerii sectiilor sa le ofere
angajatilor posibilitatea de a se afirma astfel aratindu-le ca ei sunt o parte
componenta a intreprinderii si ca fiecare din ei participa la succesul comun.
Stil bazat pe autodezvoltare 60% :
Un angajat satisfacut, care vine la lucru cu placere este un angajat mai
eficient. Organizatia ar trebui sa acorde mai multa atentie intereselor
lucratorilor, ar trebui sa i-a exemplu din practicile intreprinderilor din occident
care organizeaza pentru angajatii sai diferite cursuri care au ca efect
cresterea gradului de satisfactie a lucratorilor si, prin urmare,cresterea
performantelor acestora.
Stil umanist-incurajtor 70% :
Practicile demonstreaza ca stilul de organizare participativ, axat pe individ da
roade foarte bune, acest fapt nu ar trebui sa fie neglijat de managerii fabricii
care, ar trebui sa implice mai mult personalul in rezolvarea problemelor
organizationale, fapt ce va demonstra angajatilor ca intreprinderea are
nevoie de fiecare dintre ei.
Stilul de afiliere 80% :
O atmosfera prietenoasa si pozitiva in colectiv este mereu generatoare de
rezultate exceptionale, de aceea ar trebui acordata o importanta deosebita
crearii si mentinerii unor relatii interpersonal constructive.
Stilul de aprobare 30% :
Desigur este mult mai comod ca intr-o organizatie sa nu existe conflicte, insa

uneori conflictele sunt generatoare de idei,avind astfel o influenta benefica,

unica conditie fiind ca ele sa nu fie frecvente. Este foarte important ca
angajatii sa doreasca sa se afirme si sa isi dezvaluie personalitatea, ceea ce
le va permite sa isi foloseasca in mod construcitv calitatile. Relatiile amicable
superficial nu sint intotdeauna cea mai buna solutie pentru rezolvarea
anumitor probleme.
Stilul conventional 40% :
Este foarte important ca angajatii sa se conformeze si sa respecte anumite
reguli, acest lucru mentine ordinea in organizatie, insa managerii ar trebui sa
propuna o schimbare in organizarea intreprinderii care ar reduce birocratia si
ar oferi angajatilor posibilitatea nu doar sa se conformeze orbeste cu tot ce le
impun superiorii dar sa poata sa isi expuna si ei parerea referitor la deciziile
care ii afecteaza.
Stilul de subordonare 50% :
Subordonarea este esentiala, insa intr-o masura anumita, deoarece ar fi o
greseala sa refuzi sa accepti cu mai multa incredere in puterile si parerile
angajatilor are efecte benefice atit asupra atmosferei de lucru si
asupra productivitatii muncii.
Stilul de evitare 30% :
Managerii ar trebui sa le ofere angajatilor certitudinea ca nimeni nu e perfect
si ca a gresi este ceva normal, incurajind ideea ca oamenii invata din greseli,
astfel angajatii vor fi mai participativi si nu vor mai evita asumarea anumitor
responsabilitati.
Stilul de opozitie 20% :
Dupa cum am mai mentionat atitudinea pozitiva este esentiala, superiorii ar
trebui sa acorde mereu o importanta deosebita crearii si mentinerii acesteia.
Stilul bazat pe putere 30% :
Este foarte important ca angajatii sa stie cine e seful, dar cu toate ca e
foarte greu sa iti incredintezi responsabilitatile si investiile angajatilor, ar fi
bine ca superiorii sa implementeze un stil participativ.
Stilul competitiv 20% :
Competitia este de multe ori generatoare de rezultate bune, dar pentru
aceasta ea trebuie orientata in directii care sa nu creeze dispute in colectiv,
angajatii trebuie sa colaboreze dar nu sa vada in colegul sau un rival care ii
sta in calea succesului personal.
Stilul perfectionist 40% :

Detaliile au uneori o importanta deosebita, insa o atentie prea mare acordata

detaliilor poate face managerii sa omita un lucru cu adevarat important.
Straduinta si efortul lucratorilor trebuie apreciat insa nu trebuie acordata prea
multa importanta lucrurilor neesentiale.
Concluzii:
In linii generale, principalele actiuni pe care trebuie sa le intreprinda
managerii pentru a reorienta cultura organizationala de la una pasiv
defensiva la una constructiva, si de a o ajusta la cerintele prezentului sunt:
a. diminuarea birocratiei in procesul decisional.
b. incurajarea angajatilor sa isi asume responsabilitati.
c. incurajarea si implementarea stilului organizational participativ.
d. acordarea unei importante sporite intereselor angajatilor si
oferirea posibilitatilor de a se autodezvolta.

Dup cum am mai spus compania .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.,
ntodeauna va tinde spre noile nlimi, atingerea scopurilor, scopul de baz trebuie s fie
ca activitatea fiecrui angajat ntru prosperarea companiei s fie estimat i recompensat
corespunztor cu contribuia acestuia, ca valorile companiei s reprezinte i valorile
fiecrui angajat n parte. Trebuie de folosit potenialul nalt al personalului companiei,
lucrul n echip i acionnd cu o druire total se va ajunge la scopurile, la care compania
aspir. Foarte important este ca compania s mearg nainte prin loialitate i devotament
fa de valorile companiei, care stau la baza formrii spiritului de nvingtor. Unul dintre
lucrurile pe care trebuie de ncercat a le face, este cristalizarea spiritului de nvingtor,
recunoterea i recompensarea valorilor companiei.