Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate,
fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a
riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil ( deliverable -n
l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip
funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secven iale, care ofer
structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea
acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor
este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu
puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau
nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of
Project Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau
nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST)[4] a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita
re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de ini iere a
proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt
prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea
economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de
via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea schem: [6]
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau
de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program -UNDP), prin
mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i
scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de
planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al
proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de
referin pentru managerizarea proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului
(descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii
n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependen elor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea
datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate,
cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al
proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management
privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare,
planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct
i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i
fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri
foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pa i:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a
descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul
de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. [8] Totui, n multe
aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini. [9]
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfr it, identificabile, i prin
costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel,
conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive,
exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic
leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activit ii
de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune
aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc.
Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantit i din
fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi
comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea
proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor
activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea
implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construc ie a unei cldiri, funda ia
trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind
definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependen e "discre ionare" sunt
definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n
care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activit ilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n l.engl.)
este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri
sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea
dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi
aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin
activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea
succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioni ti n
programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de
construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt
conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod
mai este denumit reea cu activiti pe arce(AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM.
Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor
fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv
nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti nesecveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri
condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul
detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor [9]. Acestea pot include un proiect ntreg sau
numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-re ele sunt
utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de
exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de
cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt
factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activit ilor i
poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor
activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care
trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate
pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie
utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi:
disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare
condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfr it) pot
fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n
reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restric iile de disponibilitate a
resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi
realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare
vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n
programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activit ile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de
nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative
de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o
dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condi ionri pot fi cerute de finan atorul
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor
livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care
permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse
i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,
termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama
de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l.
engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de
ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-re ea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de
terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin re ea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de evaluare
i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost
aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activit i, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori
probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul
estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se
iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i
durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construc ii inginere ti sau civile,
n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spa iale, a sistemelor de
calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele
necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat,
iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz
sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execu ie, echipa
proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activit ile proiectului, conform
programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea
lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea
prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information systemacronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente
i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea,
execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de
management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activit i, pentru a manageriza materiale,
pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informa iile
colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consuma i i asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calit ii i a
costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea ini ial
i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de ac iuni corective, inclusiv prin
repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul
proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l
vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performan elor trebuie s
conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calit ii.
Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente
include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific
montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine,
cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care
dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbunt iri viitoare.