Organizatia scolara

suport de curs

Introducere. Scoala poate fi abordata sociologic din diverse perspective, doua dintre
acestea ni se par a fi insa cele mai semnificative: ca organizatie si ca grup social. Daca analiza
organizatiei este una de tip structuralist functionala, analiza grupului este una prioritar
interactionista. Le vom trata pe rand.
1. Statutul si rolul organizatiilor
2. Teorii asupra organizatiilor
3. Tipuri de organizatii
4. Specificul organizatiei scolare
5. Cultura organizatiei scolare

1. Statutul si rolul organizatiilor

Daca secolul XIX a fost considerat secolul individualitatilor, secolul XX a fost, in opinia
unor specialisti, secolul colectivitatilor organizate, succesul marilor organizatii constituind una
din caracteristicile esentiale ale societatilor moderne, fapt care a facut ca societatea moderna
fiind calificata drept societate organizationala.
Diversitatea organizatiilor si a punctelor de vedere diferite asupra acestora explica
numarul mare de definitii concurente. Fara a intra in analiza acestora, vom defini organizatia ca
un sistem de activitati structurate in jurul unor finalitati (scopuri, obiective) explicit formulate,
care antreneaza un numar mare de indivizi ce detin statute si roluri bine delimitate in cadrul
unei structuri diferentiate, cu functii de conducere si coordonare a activitatilor (Paun, 1999, p.
8).
Din definitie rezulta principalele caracteristici ale organizatiei:
- existenta unor scopuri sau obiective comune pentru realizarea carora
- un numar mare de indivizi interactioneaza
- desfasurand activitati diferentiate functional (diviziunea muncii, ierarhie, autoritate)
si reglementate social (norme, regulamente)
- utilizand modalitati proprii de organizare si conducere a activitatilor.

Ratiunile activitatii organizate se regasesc atat in eficienta superioara a activitatii, cat si in

trebuintele subiective ale indivizilor (sociabilitate, socialitate, afiliere, comunicare). Cele dintai
teorii asupra organizatilor au tratat exclusiv problema eficientei, pentru ca ulterior sa fie
teoretizate problemele relatiilor umane.

2. Teorii asupra organizatiilor

Primele studii asupra organizatiilor au aparut la inceputul secolului trecut (F. W. Taylor,
H. Fayol, L. Gulick, L.F. Urwick) si au vizat cu precadere aspectele organizatorice din
perspectiva rationalizarii si eficientizarii activitatii, neglijand dimensiunea umana, fapt pentru
care teoriile clasice au fost denumite si teorii despre organizatii fara oameni. Punctul de
convergenta al acestor teorii clasice il constituie importanta acordata organigramei, schema care
reda structura formala, sistemul de autoritate, ierarhia pozitiilor, diviziunea functiilor si
responsabilitatilor, canalele si modalitatile de comunicare si control etc. Din acest punct de
vedere, organizatia poate fi reprezentata grafic ca o piramida in care varful reprezinta
conducerea, iar baza reprezentand executia; intre varf si baza se interpun nivele ierarhice, ce
realizeaza legatura intre conducere si executie.
Sociologul german Max Weber va propune o abordare mai complexa a organizatiilor,
construind ideal-tipul[1]organizatiei birocratice[2], caracterizata de urmatoarele trasaturi:
1.Formalizarea precisa, cu o ierarhie clara a autoritatii, a indatoririlor si responsabilitatilor,
printr-un statut al organizatiei;
2.Planificarea rationala a activitatii, cu accent pe relatia mijloc-scop, coordonare si
supraveghere;
3.Centralizarea deciziilor;
4.Diviziunea stricta a muncii;
5.Comportament reglementat prin legi, norme si regulamente impersonale, care calauzesc
activitatea si asigura previzibilitatea actiunilor;
6. Impersonalitatea rolurilor privind relatia calificare-functie si separarea vietii personale
de sarcinile de serviciu;
7. Separarea conducerii de proprietate;
8. Preponderenta documentelor scrise, derivata din nevoia de rationalitate, ordine, rigoare;
9. Retea coerenta de legaturi de loialitate;

Conform teoriei birocratice, eficienta unei activitati este conditionata de o organizare care
tinde spre o rationalitate integrala, ce presupune formalizare, planificare si control ierarhic
strict. Analizele ulterioare au pus sub semnul indoielii eficienta organizarii birocratice, acuzand
modelul birocratic de unidimensionalitatea analizei si de ignorarea componentei umane, care
conditioneaza, in ultima instanta, succesul organizatiei. Asa au luat fiinta teorii neoclasice sau
ale relatiilor umane
Spre deosebire de modelul weberian al organizatiei, Elton Mayo si colaboratorii sai
propun o teorie (neoclasica) ce vizeaza in principal aceeasi problema a eficientei, dar vazuta
dintr-o alta perspectiva, mai flexibila si adaptabila la schimbari, reliefand importanta pe care o au
intr-o organizatie relatiile interumane. In esenta, teoria afirma rolul primordial al omului, cu
trairile lui psihologice, deplasand accentul analitic de pe tehnic/tehnologic spre uman,
componenta birocratica trecand pe planul secund.
Conform acestor teorii, eficienta unei organizatii nu depinde doar de structuri si ierarhii
de tip birocratic, ci, in primul rand, de climatul organizational, de atmosfera respirata de
organizatia respectiva, de motivatia si angajarea membrilor organizatiei in optimizarea activitatii,
de capacitatea acestora de a invata pentru a provoca schimbarea si dezvoltarea organizatiei.
In teoriile moderne sau holiste (Maech si Simon,1965, Lickert, 1961) organizatia este
privita ca un sistem dinamic si evolutiv, a carui functionare este conditionata de relatiile dintre
elementele sistemului, combinand teoria relatiilor umane cu perspectiva inspirata din teoria
generala a sistemelor (Bertalanffy, 1973). Autorii acestor teorii acorda o atentie deosebita
motivatiei angajatilor, capacitatilor lor de invatare, stilurilor de conducere, participarii la actul
deciziei, mecanismelor comunicarii, climatului organizational, fidelitatii fata de institutie etc
(pentru o tratare mai detaliata vezi Sintion, 1999, pp. 155 158).
Evolutia acestor teorii este, foarte probabil, in legatura cu evolutia constiintei de sine a
angajatului organizatiei, cu evolutia mentalitatilor si a valorilor societatii de tip european.
Afirmarea crescanda a nevoii de independenta si de realizare personala, relativizarea
sentimentului datoriei si obligatiei in favoarea valorilor independentei si ale dreptului personal au
schimbat asteptarile si motivatiile omului timpului nostru. De aici si modificari in relatiile
angajat-angajator, relatii contractuale cu obligatii si drepturi de ambele parti, eficienta fiind
conditionata de implicarea motivata a angajatului in optimizarea activitatii. La schimbarea de

paradigma in intelegerea dezvoltarii organizatiei a contribuit si succesul economic postbelic al

companiilor japoneze, cu urmatoarele caracteristicile esentiale:
a)

contopirea muncii cu viata privata, organizatia fiind considerata o extensiune a familiei;

b)

accentul este pus pe randamentul grupului si nu pe cel individual;

c)

decizia este luata de jos in sus;

d)

siguranta postului prin contract pe viata;

e)

mai putina specializare;

Elemente ale acestui model au fost preluate de catre multe firme europene si americane

(vezi Giddens, 2001, pp. 322 324).

3. Tipuri de organizatii
Organizatiile pot fi clasificate dupa diverse criterii:
-

dupa scopul urmarit putem distinge organizatii cu scop: economic, educativ,

religios, cultural, politic, recreativ, combativ;

dupa modul de exercitare a controlului: organizatii de coercitie, normative,

utilitare, etc.;

dupa criteriul primului beneficiar, organizatii in care acesta este:

membrul organizatiei (partide politice, sindicate, culte religioase)
patronul (firme industriale, agricole, comerciale, de transport, bancare
etc);
clientul (spitale, scoli);
publicul larg (statul, organismele guvernamentale, armata, politia, media).

Dupa aceste criterii, scoala este o organizatie educativa, de maxima utilitate sociala, a
carui prim beneficiar este elevul.
Specificul colii ca organizaie
Organizaie. Grup de persoane fizice avnd o organizare de sine stttoare, un patrimoniu
propriu (ambele afectate realizrii unui scop) i personalitate juridic (instituie, ntreprindere.)
Organizaiile sunt constituite dup criterii profesionale (ex organizaii cooperatiste, patronale,

sindicale,) dup un obiectiv urmrit (ex rspndirea culturii, promovarea sportului,) dup vrst
(ex organizaii de tineret sau de copii,) sex (organizaii de femei etc.)
n primul capitol al lucrrii coala: abordare sociopedagogic d-l prof. E. Pun traseaz
cteva repere conceptuale. Astfel, nevoile i trebuinele subiective ale indivizilor au dus la
apariia i dezvoltarea organizaiilor. Omul modern poate fi definit i ca om organizaional.
Activitatea n cadrul organizaiei prezint, printre altele, urmtoarele avantaje:
- dezvoltarea i potenarea capacitilor individuale prin cooperare
- utilizarea raional i eficient a resursei timp.
- preluarea, transmiterea i utilizarea sistematic a achiziiilor realizate de antecesori.
Principalele caracteristici ale unei organizaii sunt:
- Existena unor scopuri clar formulate i delimitate. Nu exist organizaii n sine ci doar n
raport cu anumite obiective
- Scopurile organizaionale sunt transindividuale, exprimnd organizaia n ansamblul ei. Cu
toate acestea, ele nu trebuie s ignore indivizii i aspiraiile lor.
- Activitile sunt difereniate funcional (diviziunea muncii) i reglementate social (structur
social determinat) n cadrul unui sistem coerent de statute i roluri.
- Modaliti proprii de organizare i conducere a activitilor.
ntr-o redare

mai riguros structurat, autorul E. Pun red astfel

caracteristicile

organiziilor:
- Structura organizaional, descris prin variabile cum sunt mrimea, complexitatea,
formalizarea, specializarea i diferenierea activitilor, poziii i roluri, relaii i interaciuni.
- Controlul organizaional: staff, structur ierarhic i niveluri de autoritate, birocratizare,
centralizare/ descentralizare.
- Comportamentul organizaional scopuri, cultur i climat organizaional, ethos, eficacitate.
- Schmbarea organizaional flexiblitate, inerie/inovaie, dezvoltarea personalului.
Dup aceste consideraii preliminare, urmeaz ntrebarea care face de fapt obiecul
ntregului capitol al doilea: este coala o organizaie? Potrivit lui Durckheim, coala este un
mediu social, organizat conform anumitor norme i reguli. nainte de a rspunde la ntrebarea
de mai sus, autorul face un excurs referitor la perspectivele teoretice privind organizaiile i
teoriile legate de aceasta.

Prima abordare se refer la teoriile clasice sau organizaiile fr oameni aparinnd

unor autori ca: F.W. Taylor, H.Fayol, L. Gulick, L.F. Urwick. Ideea de baz a teoriilor clasice o
constituie organizarea, raionalizarea i eficientizarea muncii. Diviziunea activitilor se
accentueaz prin descompunerea lor n pai mici. Timpul este optimizat, la fel i modalitile de
lucru.muncitrii sunt motivai prin prghia salarial. Aa zisul management tiinific vrea s fac
din individ o main perfect de munc. Se preconizeaz separarea funciilor i activitilor de
conducere de cele de execuie. Este corect analogia cu o piramid al crei vrf este conducerea.
Urmtoarea abordare se refer la perspectiva birocratic asupra organizaiilor. Curentul
de gndire i are originea n studiile sociologului Max Weber. Conform acestuia, exist mai
multe tipuri de legitimitate a puterii:
-Puterea tradiional, bazat pe credin n tradiii, tabu-uri, cutume, obinuine. Autoritate i
puterea i au sursa n statutul social motenit.
-Puterea legal, bazat pe credina n lege, fundamentul organizrii birocratice.
-Puterea de tip charismatic, ntemeiat pe valoare i caliti personale (adesea de excepie) ale
liderului, care impune devotament i supunere subordonailor.
Organizaia birocratic se definete i poate fi identificat prin cteva principii de baz
1.Principiul competenei, pe care se ntemeiaz autoritatea n organizaie. Reguli precise,
care stabilesc nivelurile ierarhice i definesc nivelurile de autoritate corespunztoare.
2.Principiul ierarhiei. Relaii birocratice, de tip vertical.
3.Documentele scrise, ca modaliti de realizare a comunicrii n interior, ntre diferite
compartimente i n exterior, cu alte organizaii. Specific birocraiei este abundena acestor
documente, uneori inutile i scitoare.
4. Pregtire profesional solid i specific postului ocupat. Birocraia cere specialiti de
nalt competen, recrutai riguros prin examene sau concursuri.
5.Separarea vieii private de activitatea din organizaie.
M. Crozier sistematizeaz astfel trsturile organizaiei birocratice:
a.) Dezvoltarea regulilor i a reglementrilor impersonale
b.) Centralizarea deciziilor.
c.Izolarea fiecrui strat sau nivel ierarhic, n sensul delimitrii lui foarte precise.

d.) Dezvoltarea unor relaii (reele) de putere paralele. Reacie la disfuncionalitile care
apar ca urmare a birocraiei excesive. Un fel de tentativ de a formaliza informalul.
Weber i adepii si au pus n eviden i avantajele organizaiilor birocratice.
1.Eficiena. datorat raionalizrii i precizrii minuioase a sarcinilor i atribuiilor.
2.Predictibilitatea. Datorat reglementrilor, a precizrii rolurilor i atribuiilor.
3.Birocraia este impersonal. Grad nalt de obiectivitate i corectitudine
Iat i cteva neajunsuri ale oganizaiilor birocratice: conformism, limitarea creativitii,
grad redus de adaptare la noi solicitri, eliminarea sau ignorarea reelelor de tip informal. Weber
face distincia dintre autoritate i putere, concepte de rang diferit chiar dac sunt complementare.
Cea mai important diferen const n faptul c puterea este formalizat, strns corelat cu
organizaia i structurile ei ierarhice, n vreme ce autoritatea este personalizat, nefiind
reglementat i formalizat, grupul asigurnd emergena liderului. Autoritatea se ntemeiaz pe:
competen, prestigiu i popularitate (charism.)
Este sau nu coala o organizaie birocratic? Cel mai plauzibil rspuns: da i nu. Din
punct de vedere administrativ-managerial, coala prezint caracteristicile organizaiilor
birocratice. Din punct de vedere pedagogic, al proceselo instructiv-educative, birocraia este
prezent mult mai puin. Exist tendina unor cadre didactice de a birocratiza proiectarea
didactic. n principiu, aceasta este subordonat scopurilor specifice proceselor de predarenvare, constrngerile la care este supus fiind de natur pedagogic i nu birocratic.
Care sunt aspectele instituiei birocratice prezente n instituia colar?
-Abundena documentelor scrise, ncurajat de inspectorate, minister sau primrie.
-Nivelul nalt de expertiz, corelat cu principiul competenei poate conduce, paradoxal, la
birocratizare, prin formalizarea excesiv a examenelor, concursurilor sau a gradelor didactice,
politizarea structurilor manageriale accentund aceste fenomene. Birocratizarea este cumva
atenuat de faptul c n coal funciile de conducere nu sunt separate rigid de cele de execuie.
Iat i cteva argumente care scot coala din sfera birocraiei.
-coala nu este o instituie impersonal. Cultura sa este mbogit de cultura elevilor iar
structurile relaionale de tip informal sunt prezente masiv.

-Creativitatea cadrelor didactice este permanent stimulat, princhiar natura proceselor

pedagogice, contribuind astfel la caracterul nonbirocratic al colii.
- Doar prin abuz coala poate fi supus unor criterii rigide de eficacitate economico-fnanciar,
strine de esena i menirea ei.
n concluzie, spre binele ei, coala nu este n fond o organizaie birocratic.
Perspectiva sistemic a organizaiei colare.

Sistemul este o

totalitate organizat,

organizarea rezultnd din interaciunea dinamic i reciproc a diferitelor elemente constitutive.

Sistemul colar face parte din categoria sistemelor deschise, definite prin permanenta
interaciune cu mediul n care funcioneaz. Caraceristicile colii ca sistem deschis sunt
urmtoarele:
1.Globalismul, considernd c orice sistem deschis este parte a unui ntreg.
2.Teleonomia orientarea sistemelor spre realizarea anumior finaliti.
3.Echifinalitatea sistemele deschise pot atinge aceleai finaliti pe ci diferite, pornind
de la condiii i situaii iniiale diferite
4. Entropia sau gradul de dezorganizare tinde s creasc n sistemele nchise. Sistemele
deschise, cum este i coala, scap parial acestui principiu datorit relaiilor lor cu exteriorul. Se
impune evitarea transferului de entropie extern n sistem, pentru a evita disfuncionalitile.
5. Funcia de feed-back conexiunea invers reglatoare. O parte din output-uri este
reintrodus n input-uri, influennd astfel output-urile viitoare. Retroaciunea poate fi pozitiv
sau negativ. O aplicaie a feed-back-ului este principiul corespondenei, potrivit cruia
schimbrile n educaie sunt considerate efecte nemijlocite ale presiunilor i schimbrilor sociale.
Se fac analogii ntre coal i organizaiile industriale. Conform lui J.Piveteau exist 5
analogii de baz:
1.Sistemul colar, ca i cel industrial, realizeaz o specializare tot mai accentuat.
2.Sistemul colar, la fel ca i cel industrial, este un sistem centralizat.
3.Scoala a devenit un loc unde se muncete, iar munca este un etalon, ca n industrie
4.coala funcioneaz dup modelul capitalizare-acumulare-consum. Elevul asimileaz
ceva (capitalizeaz) iar adulii transmit un capitalcultural ce trebuie retransmis generaiilor
viitoare iar prfesorul este mandatat s medieze acest transfer.

5.coala este un loc de emulaie i de pomovare, cu meniunea c pentru elevi diferiti

rezultatele sunt diferite.
ntr-un plan mai general, principiul corespondenei dintre nvmnt i lumea muncii
desemneaz coerena sistemului de nvmnt. Acest principiu pctuiete prin unilateralitatea
modului de analiz, considernd nvmntul ca orealitate monofuncional i cvasi-dependent
e sistemul social.
Analiza relaiei dintre nvmnt i societate trebuie s in seama de modul cum se
produc schimbrile n nvmnt, acestea nefiind obiectivarea imediat i direct a cerinelor
sociale ci sunt mediate i adesea distorsionate de logica intern a sistemului educaional. Logica
invmntului i logica socialului nu sunt ntotdeauna convergente. Datorit acestui fapt apar
consecine negative, dintre care menionm:
-Tendine consrvatoare i ineriale, care creeaz n decalaj cu dinamica vieii sociale.
-Efece de distorsionare a semnificaiilor implicate de presiunile externe ce se exercit asupra
sistemului colar.
-Creterea entropiei funcionale a sistemului de nvmnt, cu disfuncii relaionale ntre
diferitele componente ale sistemului.
n contextul amintit una din problemele importante care se ridic este urmtoarea: sunt
cadrele didactice n msur s accepte schimbrile i mai ales s le pun n practic? La aceast
ntrebare, exist, firete, mai multe variante de rspuns.
a.) Acceptare i motivaie de a le traduce n fapt, nsoite de competenele necesare.
b.) Acceptare n plan raional dar nesusinute de motivaie i competenele necesare
c.) Acceptare i dorin de schimbare mpiedicate de lipsa capacitilor profesionalpedagogice.
d.) Neutralitate, cu efect de stagnare, care uneori poate masca un refuz.
e.) Respingere sau refuz deschis, datorate fie incompatibilitilor profesionale fie
neaderenei la ideologia reformei.
n alt ordine de idei, relaia dintre sistemul de nvmnt i ambientul

social poate mbrca forme diverse, in funcie de dinamica acestora. D. Haag identific 4
posibiliti de echilibrare nvmnt societate.
1. Sistemul de nvmnt cu finaliti stabile ntr-un ambient social stabil. Reglarea se face

prin feed-back.
2. Sistem de nvmnt cu finaliti stabile ntr-un ambient social n schimbare accentuat.

Reglarea se face prin programe de optimizare funcional.

3. Ambient social relativ stabil, finaliti ale sistemului de nvmnt n schimbare.

Adaptri interne de tip structural: noi filiere scolare, dezvoltarea nvmntului

precolar, dezvoltarea serviciilor de consiliere colar.
4. Sistem de nvmnt cu finaliti n schimbare ntr-un mediu social cu o dinamic rapid

a schimbrii. Adaptarea se face prin schimbri radicale, de tipul reformelor.

n viziunea autorului prof. E. Pun, dezvoltarea organizaional este extrem de important
n abordarea colii ca organizaie i tratat ca atare. Asadar, elementele definitorii comune
diferitelor orientri din cadrul dezvoltrii organizaionale sunt reprezentate de presupoziiile sale
de baz.
-

Schimbri n domeniul organizrii i al resurselor umane, n scopul mbuntirii calitii

vieii i al sporirii performanelor profesionale.

Organizaii mai flexibile i mai adaptabile la schimbri, n vederea unei mai eficiente
gestionri a conflictelor.

Schimbarea asistat de specialiti n tiine socio-umane, denumii ageni de schimbare.

Schimbare prin proiecte de schimbare i dezvoltare la nivelul ntregii organizaii sau la

nivel parial, de compartiment.
Dezvoltarea organizaional conceput ca strategie educaional ne conduce la conceptul

de learning organization. Conceptul central al teoriei l constituie schimbarea. Aplicarea la

nivelul colii a teoriei despre dezvoltarea organizaional trebuie s in cont de specificul
acestei instituii. n acest sens, autorul enumer cteva aspecte deosebit de importante.
-

ncrctura axiologic mai pregnant

Actorii sociali ai instituiei colare au nevoie de mai mult autonomie n aciunile lor.

Managementul de o factur aparte al colii impune restricii la introducerea indicatorilor

de eficacitate.
Schimbarea organizaional poate fi de tip preventiv, predictiv i anticipativ (nainte de a
se ivi problema) sau de tip corectiv (dup apariia unor disfuncionaliti.)
O idee deosebit de important este c progresul organizaiilor nu este determinat doar de
schimbri structurale sau tehnologice ci i de individ, de gradul su de participare, de
competentele sale i de puterea de asimilare a valorilor schimbrii, ceea ce impune noiunea de
staff developement n abordarea schimbrii.
De asemenea, se impune o nou optic managerial, nlocuind clasica viziune piramidal,
care separa funciile de conducere de cele de execuie cu o viziune holistic ( organizaia are
pri autonome aflate n relaie de complementaritate.) n noile condiii, managerul trebuie s fie
un strateg, cu o bun intuiie i s cultive managementul participativ, s identifice rezistnele i
s aib capacitate de gestionare a conflictelor.
Orice proiect de schimbare i dezvoltare trebuie s se bazeze pe o strategie educaional
i s fie acceptat de oamenii din organizaie, care s participe activ la el.
Un ultim aspect abordat de d-l prof. E. Pun cu privire la tema abordat este legat de
conceptul de learning organization, cu dublul sens de organizaie care nva i de organizaie
care produce nvare.
Primul sens se refer la capacitatea organizaiei colare de a se schimba prin procesele de
nvare organizaional, situaie n care learning organization trebuie asociat cu staff
developement, adic trebuie schimbat concepia despre instituia colar, despre obiectivele i
valorile ei, despre modalitile de activitate, de gestiune i de management.
Al doilea sens are n vedere faptul c organizaia colar are ca activitate de baz
nvarea individual, educaia i instruirea elevilor. Scoala deci ofer servicii de tip educaional
i este o resurs pentru dezvoltarea, educarea i instruirea elevilor. Trebuie menionat faptul c
cele dou planuri de analiz a termenilor se influeneaz si se servesc reciproc, fiind
interdependente.
Referindu-se la coal ca organizaie, d-l prof S. Cristea schieaz sintetic cadrul de
abordare al problemei, dup precizrile de rigoare.

coala reprezint o organizaie social care vizeaz optimizarea permanent a

structurilor sale de planificare a activitii, la nivel global i sectorial,de orientare metodologic
aprocesului de nvmnt, de perfecionare i inovare a aciunilor i instrumentelor educaionale
i didactice n sensul creterii eficienei acestora.
Organizaia colar poate fi analizat din perspectiv psihologic i sociologic, centrat
pe omul organizaional i pe comportamentul organizaional specific mediului pedagogic, un
mediu deschis. Elementele definitorii sunt urmtoarele:
-Produsul organizaiei este dependent de directivele generale ale colii, ca unitate de baz
a sistemului de nvmnt.
-Procesul organizaiei este dependent de obiectivele specifice activitii didactice.
-Resursele pedagogice sunt dependente de prioritatea factorilor informaionali (legi,
directive strategice, orientri metodologice, planuri, programe curriculare,, manuale, etc.)
coala poate fi definit astfel ntr-o perspectiv larg, extins n funcie e urmtoarele
trsturi:
-Activitate socio-uman, cu grad ridicat de organizare formal i de instituionalizare
pedagogic.
-Activitate profesional, cu coordonate relativ precise de diviziune a muncii n termeni de
aciuni specializate i de interaciuni pedagogice.
-Activitate legislativ, cu statute i roluri definitivate prin regulamente determinate n
plan central, teritorial, local i n plan intern.
-Activitate autoreglat, cu resurse pedagogice definite prin raportare la finalitile
educaiei, la nivel de politic colar.
Conform aceluiai autor, ntr-o perspectiv restrns, coala reprezint o organizaie care
realizeaz o activitate pedagogic ntr-un cadru instituional specializat, cu statute i roluri
determinate social n vederea realizrii finalitilor macrostructurale i microstructurale ale
sistemului i ale procesului de nvmnt.

4. Scopurile organizatiei scolare

Orice organizatie isi justifica existenta prin faptul ca permite atingerea unor scopuri mult
mai eficient decat intr-o modalitate neorganizata. In vederea atingerii scopurilor sale, organizatia
isi constituie o anumita structura interna, un sistem conducere si control a activitatii. Din aceasta
perspectiva organizationala, scoala este un mediu social organizat a carui scop il constituie
producerea socializarii secundare si a invatarii, care sa permita integrarea eficienta si implinita
sub aspectul dezirabilului individual si social a tanarului in societatea adulta.
Cele mai semnificative variabilele functionale ale organizatiei scolare sunt, in opinia lui
Emil Paun (1999), managementul scolar, climatul scolii si cultura scolii.

5. Conducerea organizatiei scolare

Performantele oricarei organizatii sunt in buna masura determinate de calitatea
conducerii. Este motivul pentru care vom face scurte consideratii asupra conducerii organizatiei
scolare.
In literatura noastra de specialitate, Emil Paun (1999) abordeaza scoala ca organizatie
aratand ca din punctul de vedere al structurii organizatorice, organizatia scolara se caracterizeaza
prin intreteserea a doua registre institutionale, cu logici distincte, dar intrepatrunse, registrul
administrativ-managerial cu cel pedagogic.
Prin primul registru, scoala intra in categoria organizatiilor birocratice, in care exista o
ierarhie intemeiata pe competente, reglementare riguroasa a statusurilor si rolurilor, a normelor
ce le ordoneaza, diviziune, planificare, documente scrise, toate caracteristicile organizatiilor
birocratice. Prin cel de-al doilea registru, pedagogic-educational, scoala iese din logica
birocratica, intrand in cea pedagogica, in mare masura nonorganizationala.
Din aceasta perspectiva, directorul, ca exponent al functiei academic-administrativa si
totodata instrumental-expresiva, are un rol determinant, reprezentabil prin urmatoarea schema:

INSTRUMENTAL

cladiri,

examinare,

echipamente

organizare

organizare

proceduri

interna
ADMIN.
relatii
staff-elevi

de intrare
ACADEMIC
politica
educationala

relatii

predare

parinti-profesori

EXPRESIVA
Figura .. Rolul directorului in scoala (L. Cohen, L. Manion, apud Paun, 1999, p. 77)

Dimensiunea academica vizeaza organizarea activitatilor pedagogice in scopul asigurarii

conditiilor de performanta. Ceaadministrativa se refera la administrarea si gestionarea resurselor
materiale si financiare necesare desfasurarii activitatii.
Dimensiunea instrumentala vizeaza

responsabilitati

care

ating

atat

aspectele

administrative, cat si cele academice si are in vedere mijloacele puse in actiune pentru
organizarea activitatii. Cea expresiva se refera la preocuparile directorului pentru asigurarea
climatului emotional si a etosului scolar.
Prin al doilea registru, cel pedagogic, scoala se individualizeaza in randul organizatiilor,
birocratia fiind subordonata scopurilor de natura pedagogica, specifice procesului de predareinvatare. Desigur ca si aceasta componenta permite, intr-o anumita masura o birocratizare, dar ea
trebuie sa serveasca in calitate de mijloc si nu scop. Birocratia scolara este instrumentul care
sprijina functionalitatea eficienta a sistemului pedagogic. In masura in care nu face acest lucru ea
devine inutila si indezirabila.
Alti autori (Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1999, Diaconu, 2004) considera ca
managementul scolii are de indeplinit urmatoarele functii:
previziune, prin care se stabilesc prognoze pe termen lung ale evolutiei organizatiei,
planuri de perspectiva si planuri curente, programe ale activitatilor educative, detaliate pana
la ora de curs;
organizarea activitatii de perspectiva si a celei curente, cu individualizarea sarcinilor in
fisele posturilor si in alte documente scolare;
coordonarea actiunilor si asigurarea unei comunicari eficiente in interiorul
organizatiei;
antrenarea membrilor organizatiei in realizarea sarcinilor, prin motivarea complexa si
diferentiata;

controlul si evaluarea curenta si periodica a activitatii, in vederea optimizarii

performantelor.
Conducerea unei scoli nu cade exclusiv in seama directorului, existand si un Consiliu de
administratie, un Consiliu profesoral, sindicat, Consiliul parintilor si instante supraordonate,
inspectorat, minister, autoritati publice locale. Totusi, cel care are rolul hotarator in activitatea
manageriala ramane directorul, calitatea performarii sale punandu-si amprenta asupra celorlalte
relatii si procese de conducere si asupra climatului organizatiei scolare.

6.Climatul organizatiei scolare

Climatul organizatiei desemneaza ambianta afectiva, morala si intelectuala care domneste
intr-un grup, sau ansamblul perceptiilor colective si al starilor emotionale existente intr-o
organizatie (Paun, 1999). Reprezentand atmosfera in care se respira, climatul reprezinta un
important factor favorizant sau defavorizant al performantei grupului sau organizatiei.
Referindu-ne la scoala, putem vorbi despre climatul scolii, la modul general, sau, in
particular, despre climatul clasei. Climatul unei clase este dependent de climatul general al scolii,
dar si de caracteristici specifice clasei de elevi.
Climatul scolii este dependent de/si se manifesta prin:
- tipul de autoritate exercitat in unitatea scolara;
- gradul de motivare si mobilizare a resurselor scolii;
- gradul de coeziune din comunitatea scolara;
- satisfactiile si insatisfactiile resimtite de elevii si profesorii scolii.
Factorii care genereaza climatul pot fi grupati in trei categorii:
- factori structurali, cum ar fi marimea scolii, structura profesorilor si elevilor pe
categorii de varste, sexe, nivel de pregatire, pozitie sociala a scolii in cadrul comunitatii;
- factori instrumentali - conditii materiale, relatii functionale intre membrii comunitatii
scolare, strategii si modalitati de actiune, stilul de conducere si competenta directorului,
modalitati de comunicare in interiorul scolii,
- factori socio-afectivi si motivationali, care vizeaza relatiile interpersonale verticale si
orizontale, convergenta/divergenta intereselor si asteptarilor.
Prin pozitia pe care o ocupa si prin stilul de conducere, directorul este mediatorul
climatului scolar. Calitatile liderului: energia, capacitatea de munca, perceptia rapida si exacta a

situatiei, inteligenta si competenta profesionala, fluenta verbala, inteligenta emotionala, controlul

situational si autocontrolul imprima scolii un anumit climat
R. Baron et al (apud Ilut, 2004, p.186.) considera ca fiind mai relevante caracteristici
de ordin:
a) motivational si volitiv: dorinta de afirmare, realizare, dinamism, putere de munca,
fermitate, incredere in sine si autocontrol
b) moral-axiologic: onestitatea, fidelitatea, integritatea, sensibilitatea si deschiderea
catre ceilalti din grup
c) cognitiv: inteligenta, creativitatea, originalitatea, flexibilitatea
Prin analiza comportamentului directorului si profesorilor, unii cercetatori din domeniu
(vezi Paun, 1999, pp.121 133) descriu patru tipuri de climat:
1. deschis - bazat pe cooperare si respect, angajat caracterizat prin pozitia izolata a
directorului rigid si autoritar si profesionalismul si cooperarea profesorilor;
2. angajat marcat de comportamentul rigid si autoritar al directorului, care elaboreaza
sarcini birocratice suplimentare pe care le controleaza strict, generand frustrari si reactii de
aparare ale cadrelor didactice, care structureaza o lume paralela cu cea a conducerii.
2. neangajat in care directorul are comportament deschis, dar profesorii sunt
necooperanti, necomunicativi si neangajati;
3. inchis - in care atat directorul, cat si profesorii isi desfasoara activitatea mai mult din
obligatie, rutinier, lipsiti de interes.
In realitatea cotidiana a scolii intalnim combinatii ale acestor modele. Desi nu exista un
model ideal, climatele deschise se dovedesc a fi favorabile performantei scolare si satisfactiei
profesionale. Alti cercetatori (K. Lewin si colaboratorii sai) vorbesc de doua stiluri de baza,
cel autoritar, in care sunt respectate strict normele si ierarhia, structura birocratica in care liderul
stabileste obiectivele, decide si impune sarcina si modalitatile de lucru, stabileste raspunderile,
adreseaza elogii si critici, avand o atitudine rece, impersonala si ostila, generand egoism,
individualism, teama, insatisfactie, frustrare, ostilitate indreptata spre tapii ispasitori, un climat
tensional si conflictual. Stilul democratic este caracterizat prin dezbatere, participare si initiativa
in stabilirea obiectivelor, sarcinilor si metodelor de lucru, liderul considerandu-se un egal al
membrilor grupului, soldandu-se cu un indice de satisfactie ridicat, un climat cald, bazat pe
incredere, relatii amicale si spirit de echipa.

Nuantand, alti autori[3] descriu mai multe stiluri de conducere prin comportamentele
tipice ale directorului;
1. stilul autocrat, despotic, autoritar, in care directorul ia singur decizii care nu se discuta si
cere supunere neconditionata; un astfel de stil poate avea eficienta doar in situatii care reclama
decizia urgenta, dar pe termen lung se dovedeste a fi ineficient.
2. stil democratic, in care directorul face apel la resursele grupului in calitate de moderator;
3. stilul permisiv sau laissez-faire caracterizat prin formula a da mana libera subalternilor
realizand un control minimal; directorul comunica sarcinile si asteapta ca cineva sa le rezolve. In
general, acest stil de conducere este ineficient, generand improvizatie, delasare si dezordine.
4. stilul birocratic, in care directorul este concentrat excesiv pe reglementarile de ordin
administrativ si pe comenzile superiorilor, fara a fi prea interesat de optimizarea activitatii;
birocratul confunda mijlocul cu scopul, fiind orientat spre corecta completare a documentelor.
5. stilul carismatic, bazat pe personalitatea puternica si atractiva a directorului in fata caruia
subordonatii se supun fara critici.
Intr-o

tipologie

portretistica

interesanta,

specialistii

francezi

(Miramon,

Conet, Paturet[4]) descriu urmatoarele portrete de directori:

- Guru, care are ca atitudini seductia, personalizarea si ideologia functiei, fuziunea cu institutia,
omniprezenta, centralizarea conducerii ce frizeaza o tendinta megalomana;
- Terapeutul, caracterizat de o dominanta paternalista si tendinta de a se retrage in spatele
grupului, adoptand decizii prin consens, nu agreeaza noile tehnici de management si nici
excesele birocratice;
- Militantul, foarte activ, agitat, supervizeaza tot, bun profesionist, cu nevoia de implinire prin
actiune si teama de singuratate.
- Neangajatul, blazat si nemultumit, rutinier si morocanos, deseori absent;
- Dirijistul rigid, neincrezator in capacitatea subordonatilor ascunde o personalitate fragila si
vulnerabila, mascata de implicare;
- Le plumitif, este tipul birocratului care cultiva un climat fara suflet, bazat pe reglementari
stricte.
Varful piramidei creeaza premisele climatului de la celelalte nivele. Prin combinarea unor
variabile ca: leadership, motivatie, comunicare, decizie, precizia scopurilor, control, unii
cercetatori (R. Lickert si J. G. Lickert, 1976) descriu patru tipuri de climat:

Climatul autocritic explorator, definit prin neincrederea managerilor in subordonati;

Climatul autocritic binevoitor, caracterizat prin maniera condescendenta fata de subordonati;
Climatul democratic consultativ, in care subordonatii iau decizii la nivelul bazal;
Climatul democratic participativ, in care se manifesta o incredere fata de subordonati, luarea
deciziilor fiind puternic descentralizata.
Cultura scolii
Analistii organizatiilor (e.g. Ph. Sleznick) au constatat ca in spatele regulilor
formale ale organizatiilor se afla presupozitii tacite, manifeste in seturi de valori, norme,
convingeri, care produc o identitate distincta a organizatiei. Cultura organizatiei este creata si
exista prin membrii organizatiei, fara a fi intotdeauna constientizata de catre acestia, dar fiind
implicata in comportamentele lor. Un rol decisiv in geneza culturii il au managerii organizatiei,
prin modul in care isi exercita autoritatea.
Ch. Handy[5] face distinctie intre patru tipuri de culturi organizationale distincte: cultura
puterii, cultura rolului, cultura sarcinii si cultura personala.
Cultura puterii este caracteristica organizatiilor de tip antreprenorial, in care puterea
unica radiaza din centru spre periferie deciziile, dupa urmatoarea figura:

Figura nr. Cultura puterii

Cultura rolului este specifica marilor organizatii de tip birocratic, caracterizate printr-un
grad inalt de formalizare si standardizare, modelul de exercitare a puterii este cel al templului:

Figura nr. Cultura rolului

Cultura sarcinii practica o conducere flexibila si stimulativa, bazata pe increderea in
capacitatile creative ale membrilor organizatiei. Acest model al sarcinii sau retelelor pare, in
opinia lui E. Paun, cel mai apropiat de specificul activitatii scolare.

Figura nr. Cultura sarcinii

In cultura personala individul reprezinta punctul central, organizatia fiind subordonata
intereselor sale; nu exista structuri ierarhice, specifica firmelor de consultanta, barourilor de
avocati, asociatiilor de artisti.

Figura nr. Cultura personala

Aceste modele sunt teoretice, la nivelul organizatiilor concrete intalnind diferite
combinatii ale acestora. Totusi, la nivelul scolii, cultura sarcinii pare a fi modelul cel mai
apropiat de organizare si exercitare a conducerii. Tipul dominant al culturii organizatiei
determina si climatul acesteia.
Presupozitia filosofica de baza a culturii scolii, presupozitie in care sta insasi ratiunea
scolii de a exista, este educabilitatea si perfectibilitatea naturii umane. Pe aceasta idee implicita
s-au structurat doua orientari, cea antropocentrica, ce are ca valoare fundamentala ideea libertatii
copilului intr-un cadru necoercitiv si nedirijat, si orientarea sociocentrica, ce afirma nevoia
socializarii si integrarii copilului intr-un cadru organizat si structurat conform nevoilor sociale
(Paun, 1999). Cultura scolii contemporane, desi ia seama si de orientarea complementara, este, in
esenta, de tip sociocentric, orientarea antropocentrica fiind prezenta marginal.
Dintre valorile pe care le cultiva scoala contemporana amintim: increderea si respectul
fata de copil, adevar, dreptate, frumos, onestitate, altruism, toleranta, egalitate, respect de sine si
de ceilalti, exigenta, competitie si colaborare, respect al institutiilor, atasament profesional,
excelenta academica, spirit critic, deschis, liber, creativitate, spirit de initiativa. Ierarhia tacita a
acestor valori si accentele pe unele sau pe altele, depind de mentalitatea colectiva, de traditii
culturale ce impregneaza subteran si sistemul de invatamant. Avand in vedere aceste
caracteristici culturale globale, J. Lion (Cf. Paun, 1999) realizeaza o clasificare cu cinci tipuri de
sisteme educationale:

a)

tipul latin, dominat de intelectualism, atitudini autoritariste si coercitive, intr-un

climat auster, bazat pe disciplina impusa, Franta constituind exemplul tipic;

b)

tipul germanic, inspirat din valorile civismului si formarea cetateanului;

c)

tipul scandinav, ce promoveaza o cultura de tip comunitar, cu valori ca egalitate,

libertate, autonomie, cooperare, toleranta, spirit practic;

d)

tipul britanic, caracterizat printr-un amestec al culturii latine si anglo-saxone, ce

imbina autoritatea cu libertatea;

e)

tipul american, construit in jurul valorilor succesului si reusitei, cu incurajarea

autonomiei si creativitatii, cultivarea libertatii si tolerantei, a competitiei si increderii
in sine.

Aceste tipuri reproduc in mic elemente ale mentalitatii colective, structurate istoric. Scoala, ca
subsistem, le preia si le reproduce, fara a constientiza intotdeauna aceste accente particulare

BIBLIOGRAFIE
[1] Model teoretic ideal.
[2] Termenul de birocratie este creat de Monsieur de Gournay in anul 1745 prin asocierea puterii
(gr. kratos) biroului, iar boala generata de exces a fost numita biromanie.
[3] *** Guide pratique du directeur dcole, UNESCO, Paris, 1981, pp. 91 si urm.
[4] J. M. Miramon, D. Conet, J.B. Paturet, Le mtier du directeur. Techniques et fictions, ENSP,
1992, pp.43 si urm., apud Paun, 1999, pp.126-127.
[5] Ch. Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1985, (apud Paun,
1999).
[6] Pun Emil. coala: abordare sociopedagogic. Polirom 1999
[7] Pun Emil. Note de curs. Master de management educional, Bucureti, martie 2007.
[8] Cristea Sorin. Managementul organizaiei colare, Ed. Didactic i Pedagogic, Buc.2004.