Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice,

operaionale i analitice
Abstract: Acronimul CRM a intrat relativ recent n limbajul decidenilor i specialitilor de
marketing. Anii '90 au marcat tranziia de la marketingul tranzacional la marketingul relaional.
Astfel, orientarea axat pe realizarea unui numr ct mai mare de tranzacii pe termen scurt a
nceput s fie nlocuit treptat de filozofia promovrii relaiilor pe termen mediu i lung, cu toate
categoriile de persoane i organizaii care au un interes direct sau indirect n activitatea
organizaiei (stakeholders). n mod firesc, afirmarea marketingului relaional att n plan
conceptual ct i operaional, a determinat reconsiderarea relaiilor cu clienii, categorie major
de stakeholders. n prezent, se afirm tot mai puternic poziia conform creia CRM este o
strategie de afaceri, nefiind limitat la una dintre funciunile organizaiei, mai precis la aria
marketingului. Totodat, este de remarcat faptul c soluiile informatice susin ndeplinirea
obiectivelor din domeniul relaiilor cu clienii i nu reprezint esena CRM. Pentru a asigura
ndeplinirea eficace i eficient a acestor obiective, organizaiile trebuie s armonizeze cele trei
niveluri ale CRM: strategic, operaional i analitic, gestionnd o multitudine de faete, de la
proiectarea strategiilor, la automatizarea activitilor de vnzri, servicii, marketing i
comunicare, pn la analiza informaiilor i msurarea performanelor organizaiei n relaiile cu
clienii.
Cuvinte cheie: marketing, managementul relaiilor cu clienii, CRM strategic, CRM
operaional, CRM analitic
Specialitii utilizeaz mai multe concepte care definesc orientarea organizaiei i a politicilor sale
de marketing spre client. Exemple sunt managementul relaiilor cu clienii, marketingul
relaional, marketingul relaiilor cu clienii i managementul clienilor. Astzi suntem martorii
orientrii tot mai multor organizaii spre dezvoltarea unor relaii profitabile i pe termen lung cu
clienii, ca modalitate de asigurare a dezvoltrii durabile i creterii competitivitii pe pia.

1. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i

managementul relaiilor cu clienii
Istoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent, comparativ cu
evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intr decidenilor i specialitilor de marketing,
pe plan internaional, acronimul CRM, corespunztor sintagmei din limba englez customer
relationship management (managementul relaiilor cu clienii).
La nceputul anilor '90, se prefigura schimbarea major care urma s se produc n domeniul
marketingului i al orientrii spre client. n 1992, Philip Kotler propunea o nou abordare a
performanei organizaionale pe baza conceptului de relaie (Kotler, 1992). Reputatul profesor
nordamerican afirma importana dezvoltrii unor relaii mai strnse cu clienii, distribuitorii,
furnizorii, angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale i ali juctori majori din mediul
n care acioneaz organizaia. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen
scurt, orientat spre tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a relaiilor, cu
scopul de a crete competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global. Trecerea
de la marketingul tranzacional la cel relaional sa realizat pe fondul a dou mutaii majore. Pe
de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la perspectiva limitat la o singur arie
funcional, la abordarea bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte,
obiectivul de atragere a clienilor sa dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri
durabile i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de
stakeholders(nu numai a clienilor) i de meninere a clienilor. Aceste dou mutaii sunt
prezentate n figura 1. Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este
atribuit lui David Packard, cofondator al Hewlett Packard. Se spune c el ar fi afirmat c
marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea departamentului
de marketing. Filozofia de marketing trebuie s fie un numitor comun al tuturor departamentelor
organizaiei. Toi membrii organizaiei contribuie, prin activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor
de marketing. Ei au rolul de a ndeplini cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei.
Totodat, clientul continu s fie n centrul ateniei, dar nu mai este singura categorie de actori ai
mediului extern care este considerat de organizaie. Astfel, n limbajul academic i n cel
practic, se utilizeaz tot mai frecvent termenul anglosaxon stakeholder, care se refer la toate
2

persoanele fizice sau juridice care au un interes direct sau indirect n activitatea i performanele
organizaiei. Eficacitatea unei organizaii este determinat de modul n care se raporteaz la cele
ase grupuri cheie sau domenii de pia: pieele clienilor, pieele influenilor, pieele de
recrutare, pieele de referine, pieele interne i pieele furnizorilor/alianelor.
n afar de orientarea transfuncional i de considerarea diferitelor categorii de stakeholders,
trecerea de la marketingul tradiional la cel relaional presupune focalizarea pe retenia celor mai
profitabili clieni. Valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul
relaiei sale cu furnizorul devine un indicator de referin pentru specialitii de marketing, cu
mult mai important dect simpla valoare a unei tranzacii. Totodat, n afar de veniturile i
profiturile generate prin cumprrile repetate, clienii loiali genereaz avantaje pentru furnizor
ca urmare a referinelor oferite, a recomandrii furnizorului, produselor i mrcilor sale, altor
clieni poteniali. Filozofia marketingului relaional a nsemnat o adevrat revoluie n
comparaie cu marketingul tradiional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, c acest
concept relaional reprezint o mutaie n gndirea economic, la fel de fundamental ca i
trecerea de la considerarea Pmntului la considerarea soarelui ca punct central al sistemului de
planete, viziune propus astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996)

Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul relaional pune
accentual pe ase noi dimensiuni (Gordon, 1998). n esen, acestea sunt urmtoarele:
3

scopul de a crea i oferi valoare pentru clieni

rolul cheie al clientului att n calitate de cumprtor, ct i din perspectiva definirii

valorii pe care dorete s o obin

rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele, comunicarea, tehnologia i

resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client

preocuparea continua a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera
recunoaterea valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de

durat cu organizaia
crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera valoarea dorit de
clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii stakeholders.

Apariia ca domeniu distinct a managementului relaiilor cu clienii (CRM) este o dezvoltarea

valoroas a principiilor marketingului relaional. n esen, marketingul relaional se refer la
managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de stakeholders relevante. n
comparaie cu acesta, managementul relaiilor cu clienii vizeaz managementul strategic al
relaiilor cu clienii (una dintre cele mai importante categorii de stakeholders), pe baza
utilizrii tehnologiei informaiei.
O contribuie major la promovarea i creterea notorietii acronimului CRM a avut lansarea
pe pia a unor soluii software capabile s contribuie la gestionarea eficient a relaiilor cu
clienii. Pionieri ai soluiilor CRM au fost Thomas Siebel i compania Siebel Systems Inc.,
fondat de el n anul 1993. Soluiile CRM sunt menite s automatizeze activitile de marketing,
vnzri i servicii, desfurate de organizaii. Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii
reprezint pentru organizaii inte n micare. Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind
extrem de dinamice, cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca
scop atragerea i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe termen
lung i prin stimularea loialitii clienilor. Progresele n domeniul tehnologiei informaiei
contribuie la fundamentarea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a relaiilor cu fiecare
client din cadrul portofoliului organizaiei.
Cu ajutorul soluiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la fiecare client,
existente la nivelul diferitel or departamente ale organizaiei i care au fost culese prin diferite
canale de comunicare, cu ocazia interaciunilor cu clientul (prin personalul front office i
aplicaiile bazate pe Web). Se obine astfel o imagine unic a clientului, deosebit de valoroas
4

pentru organizaie. (Blan, 2004). n prezent, se consider c CRM asigur nu doar

managementul mai eficient i eficace al relaiilor cu clienii, furnizorii i alte entiti din afara
organizaiei, ci i o comunicare mai bun ntre departamentele organizaiei.

2. Managementul relaiilor cu clienii: coordonate

conceptuale
Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a managementului
relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o singur definiie a CRM,
ceea ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntro faz de explorare i de dezvoltare a
esenei sale.
Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al
relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a organizaiei. Unul dintre cele mai
relevante argumente care susin interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este
faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o
cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt
reflect importana creterii loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei,
subliniind, n mod implicit, necesitatea proiectrii i imple mentrii unor strategii adecvate de
management al relaiilor cu clienii.
Exist o perspectiv asupra CRM care este strict focalizat pe tehnologia informaiei. De
exemplu, n anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea proceselor de afaceri
integrate pe orizontal, care implic puncte de contact la interfaa cu clientul (marketing,
vnzri, service etc.), prin intermediul unor canale de comunicaie multiple i
interconectate. Aceast abordare axat pe tehnologie a fost determinat n special de evoluiile
pozitive din domeniul proiectrii i implementrii de noi soluii informatice de tip CRM, n a
doua jumtate a anilor '90. Cu certitudine, elaborarea strategiilor de management al relaiilor cu
clienii presupune valorificarea potenialului informaional oferit de bazele de date referitoare la
clieni i comportamentul lor. Totui, limitarea CRM la soluiile informatice poate avea ca efect
reducerea eficacitii strategiilor elaborate, datorit riscului nalt de a neglija obiectivele majore

pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n privina dezvoltrii i meninerii relaiilor cu

clienii.
n anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresnd frontiera
tehnologiei informaiei. Conform specialitilor Gartner, CRM este o strategie de afaceri susinut
de tehnologia informaiei, strategie ale creirezultate optimizeaz profitabilitatea, veniturile i
satisfacia clienilor, prin organizarea axat pe segmentele de clieni, stimulnd comportamentele
de satisfacere a cerinelor clienilor i implementare a proceselor care au clientul n centrul lor.
Aportul major al acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia
de afaceri.
Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, i const n a genera deopotriv valoare
pentru organizaie, sub form de venituri i profit, precum i valoare pentru client, un grad ct
mai nalt de satisfacie i ndeplinire a ateptrilor acestuia. CRM este o strategie de afaceri
esenial, care integreaz procesele i funciile interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza
valoare clienilor int, n condiiile obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o
nalt calitate i pe tehnologia informaiei. (Buttle, 2006). Aceast definiie subliniaz scopul
bivalent al managementului relaiilor cu clienii, respectiv crearea i furnizarea de valoare
deopotriv pentru clienii din segmentele int i pentru organizaie. Totodat, un atu al definiiei
este faptul c se consider att latura strategic, ct i cea operaional, bazat pe soluiile
software.
Conform unei alte definiii, managementul relaiilor cu clienii este o abordare strategic,
ce const n crearea unei valori superioare pentru acionar, prin dezvoltarea unor relaii
adecvate cu clienii cheie i segmentele de clieni. CRM unete potenialul tehnologiei
informaiei i strategiilor de marketing relaional, pentru a crea relaii profitabile, pe
termen lung.
Un aspect important este faptul c CRM ofer oportuniti sporite privind utilizarea
datelor i informaiilor, att pentru a nelege clienii, ct i pentru a implementa mai bine
strategii de marketing relaional. Acest fapt presupune o integrare transfuncional a
resurselor umane, operaiunilor, proceselor i capacitilor de marketing, care este potenat de
informaie, tehnologie i aplicaii (Payne, 2006).

Aceast perspectiv asupra CRM subliniaz, printre alte aspecte majore, legtura intrinsec
dintre generarea de valoare pentru client, n cadrul unor relaii pe termen lung, i utilizarea
tehnologiei informaiei. Astfel, CRM nu se identific cu soluiile informatice specializate pentru
managementul informaiilor referitoare la clieni, ci se bazeaz pe soluiile IT, pentru a nelege
mai bine ateptrile i nevoile clienilor, comportamentul lor de cumprare, n vederea
proiectrii de strategii capabile s genereze valoare pentru client.
Se estimeaz c rata de succes a proiectelor IT n domeniul CRM, de implementare a unor
soluii software de management al relaiilor cu clienii, nu depete 30% (Hoekstra, 2001).
Principala cauz a numeroaselor eecuri este faptul c apelarea la o soluie IT nu este capabil s
genereze rezultatele dorite, att timp ct organizaia nu a creat o filozofie i o cultur focalizate
pe client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu clienii. Creterea gradului de
loialitate a clienilor este posibil doar atunci cnd toate resursele i procesele au n centrul lor
clientul, nevoile i ateptrile sale.
n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune considerarea
urmtoarelor coordonate majore:
a) caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul relaiilor cu clienii
este relevant i profitabil pentru organizaie numai n msura n care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei, la generarea de valoare pentru client i organizaie.
b) rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i implementarea
strategiilor capabile s ndeplineasc obiective le organizaiei n privina relaiilor cu
clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat, soluiile CRM contribuie la
msurarea performanelor n privina aplicrii strategiilor i programelor din domeniul
managementului relaiilor cu clienii.
c) scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a loialiti
clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaia care aplic
strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei,
respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea
trebuie s fie semnificativ i relevant din perspectiva sa.
Numeroi experi consider trei niveluri ale managementului relaiilor cu clienii: nivelul
strategic, nivelul operaional i nivelul analitic. n esen, nivelul strategic se refer la obiectivul
major al CRM i la poziionarea sa ca strategie a organizaiei, nu doar ca strategie funcional.
7

Nivelul operational vizeaz diferitele proiecte de automat izare a activitilor de vnzri, servicii
i marketing, precum i canalele de comunicare cu clienii.
Nivelul analitic const, n principal, n msurarea performanelor organizaiei n relaiile cu
clienii, analiza informaiilor referitoare la clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor
mai adecvate strategii i tactici de marketing.

3. Nivelul strategic al CRM

Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi organizaionale
care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la
nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s
fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a
clienilor. Promisiu nea pe care organizaia o face clienilor poate fi ndeplinit integral i n mod
continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor funciunilor organizaiei i focalizarea
resurselor i proceselor organizaiei pe ndeplinirea ateptrilor clientului.
La nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri, este necesar alinierea i integrarea strategiei de
ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Existena unei rupturi ntre cele dou strategii va
avea efecte negative la nivelul organizaiei, ca urmare a discrepanei dintre valoarea oferit
clienilor i ateptrile lor.
Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare,
referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n condiiile
intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului
competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii organizaiei. n conformitate
cu principiile de marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei, organizaia
selecteaz segmentele i/sau niele relevante, n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui
segment i de competitivitatea organizaiei pe acel segment.
n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea nevoilor clienilor
int i generarea de profit pentru organizaie, pe baza strategiilor de poziionare i de mix de
marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor de pia vizate. Dezvoltarea
conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat reorientarea organizaiilor de la
abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei de mas, la strategiile de intire i
8

poziionare elaborate n funcie de caracteristicile segmentelor alese de organizaie ca int.

Apariia i dezvoltarea conceptului distinct de management al relaiilor cu clienii, precum i
proiectarea de soluii software CRM au determinat creterea gradului de focalizare a strategiei
organizaiei n privina clienilor.
n afar de strategia dedicat unui anumit segment int, organizaiile au nceput s proiecteze
strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni majori. Astfel, pe
parcursul ctorva decenii, sa produs tranziia de la marketingul de mas, la marketingul unu la
unu (Peppers, Rogers, 1993).
Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a clientului i
caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare. Specialitii
recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s fie difereniate n
funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale, precum i n funcie de
profitabilitatea cl ienilor pentru organizaie. Recomandri privind aciunile ce pot fi ntreprinse
n funcie de tipologia clienilor sunt prezentate n figura urmtoare.

Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca organizaia s se

orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod
individual, asupra ateptrilor acestuia dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date
referitoare la clieni dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i
programelor CRM.
Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere valoare i
soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul
profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a colaborrii.

10

4. Nivelul operaional al CRM

n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional const n automatizarea activitilor de
contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii CRM care au
rolul de automatizare a funciilor de marketing,vnzri i servicii.
Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti:
a. segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min de aur
pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip data mining, datele sunt transformate n
informaii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor
i identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al organizaiei.
Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, organizaia poate elabora
strategii i programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client,
de regul un client major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare.
b. managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software asigur coordonarea
activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei
campanii de comunicare. Totodat, soluiile CRM automatizeaz procesul de evaluare a
performanelor unei campanii.
c. rspunsul la solicitrile clienilor. Aciunile clientului declaneaz un anumit rspuns din
partea organizaiei vnztoare. De exemplu, s considerm un email transmis de o organizaie,
pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui e mail, este iniiat un
proces de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial,
pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit rspuns din
partea furnizorului, care poate fi automatizat ntr-o anumit proporie, chiar dac nu integral.
n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt urmtoarele:
a. managementul oportunitilor.Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a
prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. Totodat, au rolul de a facilita
previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumprare al
clientului, ct i a estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului.
11

b. managementul contactelor. Soluiile software ofer funcionaliti multiple pentru

gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se
nscriu formarea automat a numrului meninerea automat a calendarului
agentului/consultantului de vnzri i redactarea automat a unui email personalizat.
c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o ofert pentru un
prospect ntrun interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor CRM. Astfel, este necesar doar
introducerea de ctre agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele,
numele clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer
o cotaie de pre.
d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i atribute ale
ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul
soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s
fie evitate incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client.
n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt
specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot automatiza urmtoarele
activiti:
a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de contact. Unul dintre
posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal interactiv (IVR). Clienii ascult un
meniu cu instruciuni i pot alege opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei
taste a telefonului fie vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului. n cazul echipamentelor tehnice, pe siteul
organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice, instruciuni pentru depanri realizabile fr
ajutorul unui specialist al
furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum
sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil identificarea direct de
specialiti, a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la distan a produselor
respective.
c. activitile partenerilor.n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i portalurile
pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor organizaiei din canalele de marketing.
Sunt gestionate astfel informaii referitoare la prospeci, comenzi, stocuri disponibile, informaii
despre produse etc. Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore n
12

centre de telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de vnzare.

Din acest motiv, numeroi furnizori de soluii CRM ofer astzi o gam larg de aplicaii
capabile s sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional.

5. Nivelul analitic al CRM

Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n relaiile cu clienii
i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a acestor relaii. Astfel, nivelul
analitic al CRM include activitile de culegere, stocare, analiz, interpretare i utilizare a
informaiilor privind clienii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele:
a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea organizaiei,
culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Exist dou categorii majore de date
pe care se bazeaz identificarea:
o datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea firmei
(n cazul clienilor organizaionali), adresa
o date suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clienii
organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa de email,
forma juridic, numrul de nregistrarea firmei. Datele de identificare sunt stocate ntr-o
baz de date central, pentru a fi utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare.
Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le
sesizeaz fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor
introduse n baza de date central este extrem de important pentru organizaie, n
vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii costurilor datorate erorilor n
privina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date
incorecte privind numele i adresa iritarea clientului i generarea unei atitudini negative,
n cazul repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).
b. stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a fiecrui client
sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de
13

management al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd
organizaia deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor,
utilizator, persoan sau organizaie. Stabilirea profilelor clienilor din portofoliul organizaiei se
realizeaz cu ajutorul unor variabile referitoare la urmtoarele aspecte principale:
o valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual a cumprrilor realizate de client,
cota de client, valoarea net actualizat a profitului generat pe perioada estimat a
derulrii relaiei cu clientul (25 ani sau mai muli ani)
o comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client, cantitile
comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind efectuarea plilor
(seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontare etc.)
o comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i respectiv cele
preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a rspuns favorabil
comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare (de exemplu, n cazul
Internetului, pagina utilizat pentru a intra/iei pe/din siteul organizaiei furnizoare,
durata vizitei, care au fost paginile vizitate de client, bannerele care iau captat interesul
etc.)
o satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile,personalul
organizaiei, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu organizaia
o stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele i opiniile
clientului etc.
c. analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este necesar gsirea
rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte:
o modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s rspund similar la
strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu clienii
o identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care ar trebui s constituie inta
unei anumite campanii de marketing direct
o evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe care iar putea
considera organizaia
o msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de terminare a
relaiei
o stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care acetia ar
reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tipcross selling

14

o identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei strategii

deupselling, n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpr de la
organizaie, n vederea creterii valorii cumprrilor acestuia
o msurarea eficacitii campaniilor de marketing.
Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n creterea
volumului de date care trebuie s fie analizate i n diminuarea intervalului de timp n care
trebuie s fie realizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice, care i au dovedit
valoarea i viabilitatea, organizaiile pot s recurg la tehnici de tip data mining (de minerit n
date), printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali,
raionamentul bazat pe cazuri etc.
d. evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printre aspectele majore care fac obiectul
evalurii se nscriu urmtoarele:
o eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea activitilor din cadrul
procesului de vnzare, de la identificarea unor prospeci, pn la transformarea lor n
clieni, continund cu meninerea lor n portofoliul organizaiei i creterea valorii
fiecrui client pentru furnizor.
o eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate inte
pentru o anumit campanie de marketing i vnzri. Din perspectiva managementului
relaiilor cu clienii, este necesar alocarea resurselor, astfel nct s fie generate cele mai
bune rezultate pentru organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa,
organizaia trebuie s adopte cea mai adecvat decizie privind: segmentele/niele int,
ponderea dorit n portofoliul de clieni i n vnzri/profit resursele alocate fiecrui
segment raportul dintre activitile de atragere a unor noi clieni i cele de meninere,
respectiv de dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu.
o contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul dintre cei mai importani
indicatori ai valori clientului este valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de
un client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului
relaiei cu clienii include i msurarea performanelor strategiilor i programelor de
marketing, respectiv evaluarea contribuiei lor la creterea valorii profitului generat de
client pe parcursul vieii sale alturi de furnizor.

15

ndeplinirea obiectivelor n domeniul marketingului relaiilor cu clienii presupune armonizarea

la nivelul organizaiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM, de natur strategic, operaional
i respectiv analitic. Totodat, nainte de a decide n privina soluiilor informatice CRM pe care
le va utiliza, organizaia trebuie s clarifice obiectivele i strategiile sale referitoare la relaiile cu
clienii, pentru a evita risipirea resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea
aciunilor de marketing.

Bibliografie :

16

[1]. Blan, C., (2004), Marketing. Aspecte conceptuale i operaionale,Editura ASE, Bucureti,
pp. 189 200
[2]. Buttle, F., (2006), Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura
Butterworth Heinemann.
[3]. Gordon, I.H., (1998), Relationship Marketing,Editura John Wiley and Sons, Etobicoke,
Ontario.
[4]. Hoekstra, J.C., (2001), DirectMarketing, Ed. a IIa, Editura Wolters Noordhoff, Groningen.
Kotler, P., (1992), It's time for total marketing, publicat nBusiness Week Advance Executive
Brief.
[5]. Payne, A.F.T., (1995),Advances in Relationship Marketing,Editura Kogan Page, London.
Payne, A., (2006),Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management,Editura
ButterworthHeinneman.
[6]. Peppers, D. i Rogers, M., (1993),The One-to-One Future: Building Relationships One
Customer at a Time,Editura Cureency Doubleday, New York
[7]. Reichheld, F. i Sasser, W.E. Jr., (1990), Zero defections: quality comes to services,
publicat nHarvard Business Review, September/October, pp. 105111
[8]. Reichheld, F.F., (1996),The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and
Lasting Value, Editura Harvard Business School Press, Press, Boston, M.A.
[9]. Reinartz, W. i Kumar, V., (2002), The Mismanagement of Customer Loyalty, publicat
n Harvard Business Review, July.

17