Teza Mirosnicenco Ustinia

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI
FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CATEDRA MANAGEMENT
Ustinia MIRONICENCO
METODE I TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI
CALITII
(n baza meterialelor BC VICTORIABANK SA )
TEZ DE LICEN
Specialitatea 363.1 Business i administrare
Autor:
Studenta gr.BA 123
nvmnt cu frecven redus
Ustinia MIRONICENCO
ADMIS la susinere
ef catedr:
Conf.univ. Gheorghe URCANU
__________________________
_____________________
Conductor tiinific
Conf.univ., dr. n economie
Gheorghe URCANU
____________________2016
_____________________
Chiinu 2016
Declaraia privind propria rspundere

a). studentul
Subsemnata, Ustinia MIRONICENCO, absolvent al Facultii Business i

Administrarea Afacerii al Academiei de Studii Economice din Moldova,
specialitatea Business i Administrare, declar pe propria rspundere c teza
de licen pe tema METODE I TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI
CALITII a fost elaborat de mine i nu a mai fost prezentat niciodat la
o alt facultate sau instituie de nvmnt superior din ar sau din
strintate, iar exemplarul prezentat i nregistrat la catedr corespunde
integral cu varianta electronic plasat n sistemul Anti-plagiat.
De asemenea, declar c sursele utilizate n tez, inclusiv cele din Internet, sunt indicate cu
respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
-
fragmentele de text sunt reproduse ntocmai i sunt scrise n ghilimele,

deinnd referina precis a sursei;
redarea/reformularea n cuvinte proprii a textelor altor autori conine

referina precis;
rezumarea ideilor altor autori conine referina precis a originalului.

Ustinia MIRONICENCO
_______________________
Semntura
b). conductorul tiinific

Subsemnatul,
Gheorghe
URCANU,
confereniar
universitar,
la
catedra Management, n calitate de conductor tiinific a tezei de licen

a studentei Ustinia MIRONICENCO, cu tema METODE I TEHNICI ALE
MANAGEMENTULUI CALITII, declar, c teza prezentat corespunde
dup structur i coninut planului aprobat i obiectivelor stipulate i
admit, pe aceast cale, plasarea tezei n Repozitoriul ASEM
__________________
Data
Gheorghe URCANU ______________________
Semntura
CUPRINS
Declaraia privind propria rspundere
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL
I.
ASPECTE
TEORETICE
PRIVIND
MANAGEMNETUL
CALITII 6
1.1. Evoluia i rolul calitii n cadrul companiilor
6
1.2. Activitile privind asigurarea calitii n cadrul organizaiei
12
1.3. Metode i tehnici inerente managementului calitii
16
CAPITOLUL II. ANALIZA ACTIVITII BC VICTORIABANK SA PE PIAA
FINANCIAR A REPUBLICII MOLDOVA
32
2.1. Descrierea contextului organizaional a bncii BC VICTORIABANK S.A.
32
2.2. Analiza activitii economico-finanicare a BC. Victoriabank SA
45
CAPITOLUL
III.
PARTICULARITILE
APLICRII
TEHNICILOR
INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI CALITII N ACTIVITATEA BC

VICTORIABANK SA
59
3.1. Tehnici i instrumente ale managementului calitii utilizate de ctre BC
VictoriabankSA 59
3.2. Particularitile abordrii conceptului de calitate n practica bancar
67
CONCLUZII
76
4
BIBLIOGRAFIA
78
ANEXE
80
INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei:n contextul intensificrii unei
concurene acerbe ntre bncile comerciale din Moldova apare problema
obinerii unor noi clieni i fidelizarea celor existeni. Perspectiva bancar a
managementului calitii este extrem de interesant, avnd n vedere
specificul serviciilor dar i dinamismul cererii i ofertei de produse/ servicii
bancare, precum i accentuarea continu a concurenei n domeniu.
Contientizarea de ctre bnci a problemelor privind calitatea a condus la
apariia
standardelor
aplicabile
domeniu.
Stabilirea
elaborarea
standardelor mpreun cu sistemul de msurare a performanei sunt

elementele eseniale ale unui program al calitii.
Calitatea serviciilor este moral i estetic. Ea depinde de percepia
altora i numai uneori este subiectiv Ea implic necesitatea de a furniza
oamenilor produse i servicii care merg n ntimpinarea speranelor acestora,
prezentnd acel mic detaliu care aduce zmbetul clientului. Calitatea este
nivelul de excelen pe care organizaia i l-a propus ca obiectiv de atins
pentru a satisface clientul cel mai exigent i n acelai timp este msura n
care serviciul practic rspunde la obiectivul propus.
Mediul n care bncile i desfoar activitatea este unul caracterizat
prin concuren intens. n acest context, devine esenial ca bncile s
ncerce s identifice acei factori care le asigur succesul pe termen lung.
Dintre acetia, calitatea serviciilor bancare i calitatea relaiei dintre banc i
client sunt recunoscui ca reprezentnd elemente fundamentale care
influeneaz
comportamentul
consumatorilor.
Att
calitatea
serviciilor
bancare, ct i calitatea relaiei dintre banc i client au fcut obiectul multor

studii conduse n ri cu o economie dezvoltat, ns rmn n urm
cercetrile referitoare la metodele i tehnicile de management al calitii
utilizate de ctre banc pentru atingerea acestor obiective.
Pornind de la problema de cercetare identificat, scopul principal al
prezentei cercetri este definit ca fiind acela de a stabili msura n care
metodele i tehnicile managementului calitii sunt aplicabile n sistemul
bancar moldovenesc.
Acest scop se va realiza prin rmtoarele sarcini:
6
Analiza aspectelor teoretice privind calitatea;
Descrierea evoluiei conceptelor despre calitate;
Analiza utilizrii metodelor i tehnicilor mangementului calitii;
Descrierea contextului organizaional BC Victoriabank SA;
Analiza activitii economico-finanicare a BC. Victoriabank SA
Analiza metodelor i tehnicilor managementului calitii utilizate n

cadrul BC. Victoriabank SA.
Obiectul cercetrii l reprezint BC Victoriabank SA, prima banc din
Molodva apreciat cu distincia Best Buy Award 2015/2016 ca fiind Nr.1 n
ceia ce privete raportul pre-calitate.
Scopul i sarcinile abordate au determinat structura tezei, ce
include: introducere, trei capitole, concluzii i propuneri, bibliografie,
adnotare i anexe.
Astfel, n cadrul primului capitol, ne-am familiarizat cu conceptul de
calitate a serviciilor, n general, am descries modalitatea de organizare a
activitii de asigurare a calitii produselor i serviciilor i am descries
tipologia i tehnicile managementului calitii. n cel de-al doilea capitol neam propus s efectum o analiz a contextului organizational i al
principalilor indicatori ai activitii economico-financiare a Victoriabank. n al
treilea capitol am prezentata posibilitile si modalitile de utilizate a
tehnicilor i metodelor managementului calitii n cadrul Victoriabank SA. n
Concluzii se pune accentul pe sintetizarea principalelor aspecte desprinse n
cercetarea realizat n cadrul tezei de licen.
Baza teoretico-metodologic o constituie cercetrile realizate n
domeniul respectiv att de ctre cercettorii strini ct i de cei autohtoni: M.
Olaru, T. Baron, S. C. Ionescu, Gh. urcanu, A. Cotelnic, E. Hricev. B. Rusu, I.
Srbu, M. C., Watkins T., Florescu C. Mlcomete etc.
Baza informaional rezult din sursele de date oferite de Banca
Naional a Moldovei, Comisia Naional a Pieei Finanicare, Victoriabank SA
studiate i analizate n cadrul elaborrii tezei .
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

CALITII
1.1 Evoluia i rolul calitii n cadrul companiilor
De ani buni noiunea de calitate a produselor i serviciilor, dar i
problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni. n
literatura de specialitate vom gsi un numr considerabil de definiii referitor
la conceptul de calitate.
Dac dorim s coborm ct mai adnc n istoria conceptului de
CALITATE, trebuie, evident, s ncepem de la etimologia acestuia. Cuvntul
calitate provine din latin, traducerea lui aproximativ fiind ca fel de a fi.
Istoric, oamenii erau contieni de importana acestui fel de a fi, dar de la
noiunea aceasta simpl i pn la accepiunea modern a conceptului de
calitate s-a parcurs un drum de secole cu schimbri radicale de percepie.
Istoria tiinific a conceptului de calitate ncepe odat cu secolul al
XX-lea, pe parcursul acestuia fiind descoperite, dezvoltate i aplicate mai
toate conceptele i principiile actuale, metodele, tehnicile i instrumentele
folosite n scopul obinerii, meninerii i, n special, al mbuntirii calitii
produselor i serviciilor.
La nivel mondial, istoria calitii este strns legat de istoria
organizrii ntreprinderilor i de istoria unor discipline tiinifice. Dac ne
punem ntrebarea ce anume a determinat evoluia modului n care este
abordat calitatea de-a lungul timpului, trebuie s facem legtura direct cu
o serie de evenimente1:
- dezvoltarea pe scar larg a produciei industriale de serie, cu specializarea
personalului, introducerea inspeciei calitii produselor la sfritul procesului
de fabricaiei, n scopul sortrii acestora;
- dezvoltarea aplicaiilor informaionale matematice au determinat reducerea
volumului activitii de control i verificare a produselor finite i direcionarea
ateniei de la sortarea acestora ctre procesele de producie, din care
respectivele produse au rezultat; astfel s-a constatat, c prin meninerea sub
1 http://www.felder-gruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutia-conceptului-decalitate
8
control a acestor procese se poate evita fabricarea unor produse de calitate

joas.
- dezvoltarea teoriei fiabilitii care a luat n considerare i etapa de
exploatare a produselor, punnd n eviden rolul i importana procesului de
proiectare a produsului n obinerea calitii acestuia.
Astfel conceptul calitii s-a dezvoltat n timp, odat cu dezvoltarea
pieei de desfacere a produselor i a serviciilor. Raportat la ultimele decenii
coninutul conceptului de calitate s-a modificat n funcie de etapa de
dezvoltare a economiei la nivel global, odat cu modificarea conceptului de
baz, modificndu-se att obiectivele ct i rolul calitii. Etapele dezvoltrii
conceptului calitii poate fi sistematizat n 5 etape de baz (Figura 1.1)2.
Figura 1.1 Dezvoltarea conceptului calitii

Sursa: Articol Evoluia conceptului de calitate scris de ec.dr. ing.
Niu Liliana, http://www.felder-gruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutiaconceptului-de-calitate
2 Articol Evoluia conceptului de calitate scris de ec.dr.ing. Niu Liliana, http://www.feldergruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutia-conceptului-de-calitate
Etapa 1 Piaa vnzrilor anii 1960 - n contextul unei economii

deficitare n urma rzboiului, oferta de produse era mai mic dect cererea,
ceea ce a determinat pentru o scurt period de timp, o supremaie a
vnztorilor, clientul fiind nevoit s se mulumeasc cu ceea ce primea. n
aceste
condiii
conducerea
ntreprinderilor
se
concentreaz
asupra
produciei, a realizrii cantitative i respectiv a creterii acesteia. Calitatea

i / sau instruirea angajailor nu reprezint direcii prioritare.
Etapa 2 piaa de echilibru anii 1970 - ca urmare a concentrrii
asupra creterii cantitative, s-a instalat un echilibru ntre ofert i cerere.
Productorii ncep s furnizeze produsele innd cont i de utilizator. Este
practic momentul la care ncep s fie luate n considerare primele cerine
simple referitoare la calitate, apar primele acorduri privind valorile nivelului
de calitate acceptabil, se pun bazele utilizrii controlului statistic al calitii.
Etapa 3 piaa concurenial anii 1980 - creterea competiiei ntre
furnizori ofer posibilitate clienilor s solicite produse fr neconformiti,
crend premizele aa numitei piee de represiune (concureniale). Specific
acestei etape este faptul c clientul ncepe nu numai s specifice exact
calitatea dorit pentru produsul solicitat, s o verifice aplicnd diferite
metode statistice (n special control prin eantionare), ci ncepe s se
intereseze de imaginea, reputaia, poziia pe pia i de sistemul de
asigurare a calitii ale furnizorului. Este din ce n ce mai clar c un sistem de
asigurare a calitii trebuie s fie implementat n ntreaga organizaie pentru
a se realiza performane i produse fr neconformiti. ncep s se
contureze primele standarde care reglementeaz sistemele de asigurare a
calitii (Seria ISO 9000/1987) cu scopul de a face posibil certificarea de
ctre
organisme
independente
sistemelor
conforme.
Deinerea
certificatului pentru un sistem de asigurare a calitii are i rolul unui

instrument de marketing3.
Etapa
4 piaa serviciilor anii 1990 - aceast
etap se
caracterizeaz prin conturarea orientrii clientului ctre produse i servicii

3 Articol Evoluia conceptului de calitate scris de ec.dr.ing. Niu Liliana,
http://www.felder-gruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutia-conceptului-decalitate
10
complexe, aa numita pia a serviciilor. Calitatea intrinsec a produsului

este considerate de client ca de la sine neleas, diferena este realizat de
informaile cu privire la produs, dar i de serviciile asociate acestuia.
Produsul nu se mai prezint n form material, ci este o combinaie de
elemente hard i soft. Se extinde practica certificrii sistemelor de
management al calitii inclusiv n firmele din sectoarele teriare. Satisfacia
clienilor devine din ce n ce mai important ca msur a performanei din
punct de vedere al calitii, dar din ce n ce mai mult, aceasta nu mai
depinde de inerea sub control a tehnicilor legate de calitate, ci de motivaia,
implicarea
angajailor
din
cadrul
organizaiei.
Resursele
umane
sunt
considerate ca fiind cea mai important resurs, apar premii n domeniul

calitii ca alternativ la certificare. Se dezvolt seria de standarde ISO
9000/1994 ISO 9000/2000 n direcia TQM (total management quality managementul calitii totale).
Etapa 5 piaa n reea dup anul 2000 - nu mai este suficient
realizarea doar a cerinelor privind calitatea, specificate de ctre clieni,
orintarea este ctre depirea acestora, respectiv ctre dezvoltarea acestor
cerine n colaborare cu clienii furnizorii n cadrul unei abordri unitare,
avnd ca scop optimizarea ntregului lan de furnizare, ceea ce conduce la
ideea unei piee n reea. Apar, de asemenea, preocupri pentru alte
dimensiuni
ale
calitii,
respectiv
asigurarea
sntii
securitii
angajailor, protecia mediului, responsabilitatea social. Viitorul conceptului

Calitate, ns, este legat intrinsec de abordarea conceptului de dezvoltare
durabil prin focalizarea pe toate prile interesate i asigurarea unui
echilibru n satisfacerea nevoilor acestora, aspect ce este foarte vizibil n
seria de standarde ISO 9000/20154.
Conform
dexonline5,
calitatea
este
definit
drept
Totalitatea
nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este,

deosebindu-se de celelalte lucruri. Sau nsuire (bun sau rea), fel de a fi
(bun sau ru).
4 http://www.felder-gruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutia-conceptului-decalitate
5 https://dexonline.ro/definitie/calitate
11
Astzi, cuvntul calitate este utilizat zilnic de toi oamenii, n cele

mai diverse situaii, in toate domeniile vietii economice si sociale. Raportarea
la calitate are un caracter subiectiv i semnificaii particulare pentru domenii,
sectoare, funcii sau obiecte specifice. Astfel, calitatea este perceput diferit
i a primit numeroase definiii n funcie de obiectul i domeniul la care ne
raportm. Definirea i nelegerea calitii are o importan deosebit pentru
c aceasta contribuie la satisfacia clienilor, productivitatea muncii i,
implicit la perfomana companiilor. Cu alte cuvinte, "Calitatea produsului nu
este totul, dar totul este nimic fr calitate." (Peters i Wterman - In Search
of Excellence)6.
Dup
ISO
,,Calitatea
reprezint
totalitatea
performanelor
caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capabilitatea

acestuia de a satisface cerinele directe sau implicite ale consumatorului7.
De menionat c n 1987, ISO (International Standard Organization) a
elaborat prima ediie a unui standard destinat calitii. Acesta a fost
nceputul unei ere noi, pentru c radcinile standardului sunt mai vechi i
dateaz din 1971 cnd British Standards Institute (BSI) a elaborat primul
standard pentru asigurarea calitii BS 9000 destinat n principal industriei
electronice, iar n 1979 acesta a devenit BS 5750. Scopul standardului
BS5750 a fost de a asigura un document contractual comun, pentru a se
demonstra c producia industrial era controlat. Seria ISO 9000 de
standarde, i n principal 9001, a trecut prin mai multe revizii. Versiunea
iniial din 1987 (ISO 9000:1987) avea aceeai structura cu standardul
britanic BS 5750, cu trei modele n funcie de domeniul de activitate al
organizaiilor.
Definiia calitii dat de Juran este cea mai scurt. Juran subliniaz:
... totalitatea considerentelor de calitate care mpreun satisfac toate
cerinele implicite sau explicite ale utilizatorului.8
6 http://www.businessballs.com/tompetersinsearchofexcellence.htm
7 http://calitate-management.ro/articole/newISO9001_2015.htm
8 Joseph M.Juran, A.Blanton Godfrey, Jurans Quality Handbook, Fifth Edition,
ISBN 0-07-034003-X http://www.pqmonline.com/assets/files/lib/books/juran.pdf
12
Dup definiia dat de Feigenbaum calitatea produsului sau serviciul

trebuie s satisfac ateptrile clientului. Feigenbaum indic, de asemenea,
compartimentele prinicipale ale ntreprinderii care au un rol critic n
atingerea obiectivelor calitii9.
Crosby afirm c calitatea poate fi msurat odat cu specificarea
cerinelor clientului. Acestea poate fi calitatea real n sens cantitativ10.
Deming11 afrirm necesitile i pretenii consumatorului evolueaz n
timp.
Donald E. Peterson, printele companiei Ford Motor, spune c ,,a oferi
o calitate de nivel mondial nseamn a furniza produse i servicii care
satisfac nevoile i ateptrile clienilor la un cost reprezentnd valoarea pe
care acetia sunt dispui s o plteasc.12
n contextul celor studiate putem concluziona c, calitatea reprezint
ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i
confer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Pentru succesul deplin al unei companii, aceasta trebuie s ofere produse
i/sau servicii care:
1) Satisfac necesitile consumatorului, au o utilitate i un scop bine
definit;
2) Satisfac ateptrile clientului;
3) Se conformeaz standardelor, normelor i specificaiilor;
4) Se conformeaz msurilor legale i altor cerine ale societii;
5) Sunt disponibile la un pre competitiv;
6) S fie furnizate la un cost care aduce profit.
9 http://www.industryweek.com/quality/dr-armand-feigenbaum-managingquality-part-1
10 http://uuooidata.org/course/sns/s007/Quality%20mn%20-%20Course
%202.pdf
11 http://asq.org/learn-about-quality/total-qualitymanagement/overview/deming-points.html
12 http://uuooidata.org/course/sns/s007/Quality%20mn%20-%20Course
%202.pdf
13
ntregul profit al factorilor care afecteaz calitatea serviciilor i

produselor (factori tehnici, administrativi i umani ) trebuie orientat spre
reducerea, eliminarea i cel mai important, prevenirea deficienelor de
calitate. Pentru a obine maximul de eficacitate i pentru a satisface
ateptrile cumprtorului, este esenial ca sistemul de conducere a calitii
s fie adecvat tipului activitii i produsului sau serviciului oferit.
Un sistem de conducere a calitii are dou aspecte interdependente i
anume13:
1). Nevoile s interesele companiei respectiv atingerea imennerea
calit dorite la un cost optim;
2). Nevoile i ateptrile cumprtorului. Pentru cumprtor exist o
nevoie de ncredere n posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorit.
Calitatea produsului se realizeaza n procesul de producie ns se
constat n procesul de consumare a acestora. De aceea se impune
evidenierea deosebirilor dintre calitatea produciei i calitatea produselor 14.
Obiectivul major al tuturor activitilor n scopul asigurrii calitii produselor
l constituie creterea competitivitii acestora, meninerea i eventual
extinderea pieei i a locului ocupat pe pia. Realizarea acestui deziderat se
face:
-
din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale

consumatorului; prin aceasta, se va determina poziia produsului pe pia n
raport cu alte produse similare concurente;
din punct de vedere al fabricaiei, prin realizarea de prima dat a

specificaiilor
referitoare
la
calitate,
performane
economicitate
produciei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizrii proiectelor i a

capabilitii proceselor (productivitatea i folosirea judicioas a resurselor),
condiionnd pe aceast cale beneficiile pe care le realizeaz productorul.
Creterea deosebit a importanei calitii a fost determinat, n
principal de intensificarea concurenei, sporirea continu a exigenelor
13 www.upm.ro/biblioteca/Grama/calitatea.
14 Ciurea, S. - Calitatea ca afacere, n "Calitatea" Editor Asociaia Romn
pentru Calitate, nr.1, 1998
14
clienilor i ale societii, creterea complexitii produselor i a proceselor

de realizare a lor15.
Att furnizorul, ct i clientul se axeaz pe calitate, doar c aceasta din
urm este perceput diferit graie referenialelor diferite. Dac clientul
apreciaz produsul exclusiv n funcie de satisfacerea nevoilor i cerinelor
sale, furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia produsului
(standarde, norme, caiete de sarcini), deoarece pentru furnizori calitatea se
raporteaz la conformitatea cu specificaiile. Pentru a reduce aceast
discrepana, este necesar ca specificaiile produsului s corespund ct mai
bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor.
Relaia care se stabilete ntre client i furnizor influeneaz direct
calitatea. Interaciunea acestor pri interesate este redat n Figura 1.2.
Clienii vor s achiziioneze produse care s corespund ct mai bine scopului
i s satisfac ct mai bine nevoile i necesitile lor, care s fie livrate la
timp i-n cantitatea solicitat, care s funcioneze optim o perioad
ndelungat cu consumuri minime avnd la dispoziie activiti de asisten
tehnic prompte, dar i asigurat, i calificate i un pre avantajos. Dorina
productorului este s aib o poziie dominant pe pia, s produc i s
vnd un numr ct mai mare de produse sau servicii pentru care s aib o
rspundere minim dup livrare i din care s obin un profit maxim 16.
15 Olaru M.Managementul calitii. Ed.II revizuit i adugat editura

economic, Bucureti: Editura Economic, 1999. pag.32
16 Barbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii. Bucureti: Editura
Economic, 1995, pag.257
15
Figura 1.2. Interaciunea dintre client i furnizor

Sursa: www.biblioteca.ase.ro/resurse/resurse_electronice/
Importana creterii calitii produselor i serviciilor n economia
naional const n faptul c, n condiii identice producia i serviciile de o
calitate mai nalt vor satisface mai bine att cerinele cantitative ct i
cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ.
Pentru o organizaie asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest
caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o
eficien economic mai nalt. Importana creterii calitii produciei n economia naional
const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt n primul rnd mai
bine satisface cerinele cantitative i n al doilea rnd mai bine satisface i cerinele care nu pot fi
msurate i apreciate cantitativ.
Dac ar fi s concluzionm, dincolo de evoluia n sine a conceptului
de CALITATE, un fapt este ns de reinut: pe plan mondial, indiferent de
natura
produsului
realizat,
de
domeniul
de
activitate,
de
mrimea
organizaiilor, conceptele de calitate, asigurarea calitii i managementul

calitii au fost i sunt, mai ales n noul context economic, din ce n ce mai
des utilizate ca baz a asigurrii succesului oricrei afaceri.
1.2.
Activitile
privind
asigurarea
calitii
cadrul
organizaiei
Subliniind importana managementului ca resurs a dezvoltrii,
literatura de specialitate evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind
faptul c progresul social este o funcie dependent de munc, pregtirea
personalului, fonduri i dotri, progresul n conducere i ali factori. Calitatea
n cadrul organizaiei vine s susin aceast afirmaie.
Calitatea poate fi tratat ca o funcie distinct a companiei,
prezentnd anumite particulariti, dar n strns concordan cu celelalte
funcii ale organizaiei. n susinerea acestor afirmaii exemplificm:
- activitile de marketing - prin care se identific nivelul de calitate
solicitat de client;
- activitile de aprovizionare - care trebuie s asigure materii prime
de calitate, dar care aparin funciunii comerciale;
16
- activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de

calitate specificate aparinnd ns funciunii de producie 17.
De aceea funciunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa
de celelalte, apreciate ca fiind verticale (figura 1.3).
Figura 1.3 Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale

companiei
Sursa: Klada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale,
Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.
n organizarea unei ntreprinderi, ca obiect al managementului, exista
2 tipuri de organizare: procesual i structural. Componenta de baz a
organizrii procesuale o reprezint funciune ntreprinderii, care se detaliaz
n: activiti; atribuii; sarcini.
n literatura de specialitate vom regsi un ir de abordri ale
funciunilor ntreprinderii, ns cele tradiionale sunt:
-
Funciunea Cercetare dezvoltare
Funciunea Producie (aici regsim inclus funciunea calitate)
Funciunea Comercial (marketing)
Funciunea Financiar contabil
Funciunea de personal
Potrivit acestei organizri, de regul activitile specifice, referitoare
la calitate sunt incluse n cadrul funciunii produciei. n prezent exist
tendina de a atribui i a ndeplini funciunea calitate a ntreprinderii alturi
17
https://tehnologiidimitrieleonida.wikispaces.com/file/view/PLANIFICARA_CALIT
ATE.pdf
17
de cele anterior menionate. Funciunea calitate reprezint ansamblul

activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea realizrii
obiectivelor sale n domeniul calitii. n cadrul acestei funciunii vom
regsim 3 tipuri de activiti de baz:
- Activitatea de management strategic exprimat prin elaborarea
politicii calitii
i a obiectivelor fundamentale a calitii la
nivelul
ntreprinderii.
- Activitatea de management operaional se refer la planificarea i
inerea sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal)
a sarcinilor referitoare la calitate.
- Activiti de coordonare i integrare a funciunii calitative se refer
la toate activitile
final.
Proprietarulsectoriale care influeneaz calitatea Compartiment
Maistru
Inspecia
conduce totul
specializat
de control
a calitii
Compartiment calitate (control, asisten tehnic, fiabilitate, asigurarea calitii)
Figura 1.4. Structura aferent funciunii calitate

Sursa: Zolenan, T., Burdu, E., Cprescu, G. Managementul organizaiei. Bucureti:
Ed. Economic, 1998, pag.137
Astzi se observ 2 tendine principale, n ceia ce privete structura

organizatoric a funciunii calitate i anume: structur centralizat i
structur descentralizat.
Structura centralizat presupune regruparea n cadrul aceluiai
compartiment a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare.
Centralizarea
(Figura
1.5)
se
realizeaz
prin
regruparea
acelai
compartiment a salariailor care exercit aceleai funcii i lucreaz n acelai

domeniu.
Avantajul
acestei
forme
de
organizare
este
faciliteaz
comunicarea i reduce activitile de integrare i comunicare, dar prezint i

dezavantajul iniierii unor aciuni i decizii necorespunztoare, ntruct
18
salariaii din acest compartiment nu sunt implicai direct n desfurarea

activitilor curente din STE18 i pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.
Conducerea ntreprinderii
Cercetre dezvoltare
Marketing
Calitate
Aprovizionare
planificare
asigurare
control
metrologie
Figura 1.5. Centralizarea funciunii calitate19

Sursa :www.ase.ro/Bib/Management/
18 Zolenan, T., Burdu, E., Cprescu, G. Managementul organizaiei.

Bucureti: Ed. Economic, 1998, pag.137
19 Sursa :www.ase.ro/Bib/Management/
19
Descentralizarea
funciunii
calitate
se
refer
la
repartizarea
responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i

asigurarea calitii pe fiecare compartiment al ntreprinderii. n cadrul
companiilor moderne exist tendina ca descentralizarea s se realizeze pn
la nivelul unor procese, pentru care s se nfiineze servicii de calitate.
Potrivit acestei variante, responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub
control i asigurrii calitii este ncredinata fiecrui sector, (compartiment)
Conducerea ntreprinderii
Marketing
Cercetare dezvoltare
Aprovizionare
Calitate
Calitate
Calitate
Vnzri
Concepie
Publicitate
al
ntreprinderii.
Calitate
Avantajul
principal
Calitate
Achiziionare
Dezvoltare
Producie
Fabricaie
Depozitare
al
acestei
variante
Asamblare
rees
din
fundamentarea deciziilor prin implicarea direct a personalului.

Figura 1.1 Structura descentralizat
Sursa www.biblioteca.ase.ro
Avantaje ale structurii descentraliazate:
-
Persoanele sunt direct implicate n desfurarea activitilor curente (de

marketing, producie, cercetare dezvoltare) ceea ce contribuie la adoptarea
deciziilor i aciunilor referitoare la calitatea corecte;
Mai mult operativitate n luarea msurilor necesare pentru soluionarea

problemelor identificate.
Dezavantaje ale structurii descentraliazate;
- eforturi mari depuse pentru coordonarea i integrare a activitii
referitoare la calitatea activitilor la toate compartimentele.
20
Existena unei structuri organizatorice funcionale presupune ine de

un pachet de documente bine structurat, care se refer la:20:
-
regulamentul de organizare i funcionare a companiei (care este cel mai

important):
structur organizatoric a companiei
atribuiile conducerii executive
atribuiile compartimentelor i departamentelor
atribuiile unor compartimente specializate
fia postului
organigrama (reprezentarea grafic a structurii organizatorice)
matricea responsabilitilor
n toate aceste documentele de formalizare trebuie s se regseasc:
atribuiile, sarcinile i responsabilitile stabilite n domeniul calitii.
Organizarea
compartimentului
calitate
impune
urmtoarele
tipuri
de
activiti: planificarea calitii, asigurarea calitii proiectarea mijloacelor de

testare, controlul calitii, laborator metrologic, urmrirea produselor n
utilizare.
Rolul care este atribuit compartimentului calitate este:
-
rol de linie responsabilul compartimentului deine autoritatea (cu luarea de

decizii referitoare la activiti de ntrerupere a procesului de realizare a
produselor, de interzicere a expedierii unei comenzi, n cazul constatrii unor
abateri de la standard;
rol de staff responsabilul compartimentului calitate acord suport n

desfurarea activitilor n domeniul calitii (de exemplu: informeaz
reprezentanii sectoarelor n legtur cu deficienele aprute, dar i
stabilete msuri de aciune).
1.3. Tipologia metodelor i tehnicilor inerente

managementului calitii
20 Nicolescu O., Verboncu L. Management, Ed. a II-a revizuit i adugit, ,

Bucureti: Ed. Economic, 1997, pag.264.
21
Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este

doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a
crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a
resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de
economisire. Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine
de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a
devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin
intermediul managementului.
Instrumentele i tehnicile managementului calitii sunt utilizate de
tot mai multe ntreprinderi, att la nivel mondial ct i naional. Preocuprile
de implementare a conceptului de calitate total, care supune antrenarea
personalului ntreprinderii n identificarea problemelor i a soluiilor posibile
pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, n continuare, de noi tehnici
i instrumente, printre care cele ale cercetrii operaionale. G. Kanji i M.
Asher au inventariat, de pild, 100 de asemenea tehnici i instrumente 21.
Controlului statistic al calitii poate duce la realizarea unor importante
economii deoarece el contribuie la:
-Diminuarea pierderilor din rebuturi;
-Diminuarea cheltuielilor de control;
-Obinerea unor economii de materiale;
Preocuprile de definire, ntr-o form coerent, a tehnicilor i
instrumentelor managementului calitii dateaz din anii '50. K. Ishikawa a
propus utilizarea tehnicilor statistico-matematice pentru inerea sub control a
calitii. A propus i o grupare a acestora n funcie de dificultatea aplicrii
lor, n tehnici elementare, intermediare i avansate. Metodele statistice de
inere sub control a calitii produselor i proceselor de fabricaie au la baz
teoria
statisticii
matematice,
ca
urmare
faptului
c,
general
caracteristicile de calitate sunt variabile aliatoare iar n procesele de

fabricaie intervin procese cu caracter aliator22.
21
http://xa.yimg.com/kq/groups/19519294/2052489710/name/INSTRUMENTEAL
ECALIT.DOC
22
Instrumentele i tehnicile clasice ale managementului calitii au fost

concepute, n cea mai mare parte, n baza metodelor din statistic, fiind
utilizate pentru:
-
ordonarea i sintetizarea datelor referitoare la calitate;
luarea deciziilor referitoare la calitatea loturilor de mrfuri i

produse, pe baza analizei eantionului prelevat;
controlarea bunei funcionri a unui proces, n scopul asigurrii capacitii

acestuia de a obine i a genera n mod constant nivelul de calitate solicitat.
Japonezul Ishikawa a fost primul care a folosit termenul de
,,instrument i n managementul calitii, incluznd n aceast categorie
mijloacele tiinifice necesare pentru atingerea unui scop: planificarea
calitii, controlul calitii, mbunatirea calitii (ex. Diagrama Ishikawa
cunoscut i Diagrama cauz efect sau os de pete, Brainstorming-ul,
Fiele de control etc).
Utlizarea acestor instrumente n activitatea de zi cu zi a companiei se
face conform unor tehnici specifice care presupun existena anumitor etape,
accesul la resurse, disponibilitatea informaiilor, ntreprinderea aciunilor,
precum i respectarea anumitor reguli23. Cteva dintre acestea sunt:
Aplicarea tehnicilor i instrumentelor n msurarea performanei proceselor

organizaiei trebuie s se finiseze cu obinerea unui rspuns adecvat la
situaia depistat;
O organizaie trebuie n permanen s monitorizeze aciunile sale de

mbuntire a performanei i s nregistreze implementarea lor;
Elementele de intrare pentru analiza efectuat de management pentru

mbuntirea performanei organizaiei sunt rezultatele analizei datelor din
activiti de;
Tehnicile i instrumentele menegementului calitii sunt o provocare, pentru

cei care cred n Total Quality Management.
22
http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Tehnici+si+instrumente+ale+calitati
i
23 http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/Seminar%206_2013.pdf
23
Dup cum am menionat tehnicile i instrumentele clasice sunt preluate,

preponderent din statistic, i sunt utilizate pentru:
-
sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii

(fie, tabele, grafice);
fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate (eantionarea);
supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat

(diagrama de control).
n continuare vom prezenta succint apte tehnici i instrumente
tradiionale utilizate n managementul calitii:
Diagrama Pareto este reprezentarea grafic a cauzelor diferitor
neconformiti frecvente n domeniul de activitate analizat, clasificate n
funcie de ponderea acestora n total neconformiti. Criteriul de clasificare
este ales de analist i reprezint obiectivul analizei efectuate, (de exemplu
frecvena defectelor). Diagrama faciliteaz selectarea prioritilor de aciune,
determinnd elementele importante n soluionarea unei probleme. La
sfaritul anului 1940 Joseph M. Juran a analizat i a propus spre utilizare
acest principiu i l-a denumit dup economistul Italian Vilfredo Pareto, care a
observat c n mediu 20% din populaie primea 80% din veniturile Italiei.
Pareto a cercetat apoi i situaia altor ri i a observat aceeai tendin
similara24.
Diagrama construit prezint datele n ordinea descendent de la cele
cu frecvena cea mai mare, pn la acelea cu frecvena mai mic.
Legea 80/20 se aplic aproape n orice domeniu:
- 80% dintre toate reparaiile din garanie ale unui produs se refer la
20% din componentele acestuia.
- 20% din cauzele posibile duc la 80% din ntarzieri
- 20% din produse sau servicii duc la obinerea a 80% din profit
- 20% din defeciunile unui sistem duc la 80% din probleme.
Principiul Pareto are o mare aplicabilitate n controlul calitii. Graficul
Pareto seamn cu histograma sau graficul sub form de bare, doar c
barele sunt aranjate n ordine descresctoare, de la stnga la dreapta, de-a
24 http://macro-training.ro/regula-lui-pareto-o-regula-ce-ne-ajuta-sadevenim-mai-eficienti/
24
lungul axei absciselor. Fiecare bar reprezint o categorie de erori. Barele

sunt aranjate n ordine desresctoare importanei de la stnga la dreapta.
Figura 1.7 Graficul Pareto

Sursa: Elaborat de autor
Avantaje Diagramei Pareto25:
- Rezolv eficient o problem prin identificarea i ierarhizarea
principalelor cauze n ordinea importanei acestora.
- Stabilete prioritatea multor aplicaii practice, cum ar fi: eforturile de
ameliorare ale unui proces, nevoile clienilor, ale furnizorilor, oportunitile
de investiii.
- Arat n ce direcie trebuie ndreptate eforturile.
- Amelioreaz utilizarea resurselor limitate
Datele se tabeleaz i se realizeaz un cumul al frecvenelor. Pe axa
orizontal sunt identificate evenimentele iar pe cea vertical se realizeaz o
scar procentual, reprezentarea cumulat a frecvenelor evenimentelor
analizate
25 METODE, TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU MANAGEMENTUL CALITTII,

Prof. Dr. Ing. Aurelian VIAN, Conf. Dr. Ing. Nicolae IONESCU
http://www.aurelianvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.
%2010_Metode.pdf
25
Diagrama Pareto sau diagrama ABC mparte evenimentele n trei

categorii26:
- evenimente categoria A evenimente puine aproximativ 20% din totalul
evenimentelor, dar care au frecven cumulat de 80% din total. Ele vor fi
analizate cu prioritate i cu o periodicitate foarte ridicat (zilnic, or, etc.)
fiindc reprezint principala surs de probleme;
- evenimente categoria B evenimente puine, aproximativ 10%, dar cu o
frecven cumulat de 10% din totalul evenimentelor. Aceste probleme
trebuie analizate periodic;
- evenimente categoria C evenimente foarte numeroase ca numr,
reprezint aproximativ 80% dar cu o frecven foarte redus, pn la 10%.
Sunt probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavnd
consecine majore asupra problemei analizate.
Diagrama Pareto scoate n eviden:
-
principalele aspectele ale problemei analizate;
obiectivele de mbuntire i cauzele care produc cele mai mari probleme;
listarea cauzelor care produc problema analizat.

Pionieratul acestei metode n domeniul calitii i revine lui J. Juran,
care
constatat
80%
din
defecte
provin
din
20%
de
aciuni
necorespunztoare.
Pentru a construi diagrama Pareto vom parcurge urmtoarele etape:
-
vom selecta elementele supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea

lor n funcie de cauz;
vom stabili modaliti de exprimare a elementelor (valori absolute sau

relative);
vom stabili perioada de culegere a datelor;
vom culege i ordona datele, n funcie de frecvena apariiei lor;
vom construi diagrama utiliznd graficul n bare;
vom construi curba cumulativa a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a

ponderilor fiecrui element, de la stnga la dreapta.
26 https://analizamatematicampt.files.wordpress.com/2011/02/diagramapareto.pdf
26
Diagrama Pareto permite s apreciem ponderea cumulativ a

principalelor tipuri de defecte, formnd prioritatea soluionrii problemelor n
domeniul calitii. Diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea
rezultatelor prin nlturarea principalelor cauze ale noncalitii. Eficiena
activitilor respective poate fi apreciat prin compararea diagramelor
realizate nainte i dup aciunile corective sau de perfecionare.
Pentru mediul de afaceri aceast metod, cunoscut i ca regula
20/80 prevede, c 80% de afaceri sunt realizate cu 20% de clieni27.
Diagrama cauz-efect (figura 1.8.) este o reprezentare grafic a
relaiilor multiple, complexe i sistematice dintre un obiectiv fixat i factorii
cu influen asupra lui. Diagrama cauz - efect permite identificarea i
ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect. Ca variaie a
denumirii diagrama se va regsi i sub numele de diagrama Ishikawa sau
diagrama schelet de pete.
Figura 1. 8 Diagrama Cauz-Efect

Sursa : Sistematizat de autor n baza
28
Ca esen, diagrama se construiete dup o edin de brainstorming,

prin colectarea i vizualizarea ideilor emise. Acestea din urm se regrupeaz
pe o singur figur cu un ansamblu de cauze posibile care pot produce efectul
analizat. Diagrama poate grupa cauzele i evidenia legturile dintre acestea,
prezentnd un tablou colectiv n relaia cauz-efect, dar i ne poate oferi o
27 Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Ed .Economic, 1999, pag 66
28 http://stiintasiinginerie.ro/wp-content/uploads/2013/12/6-DEZVOLT
%C4%82RI-ACTUALE-PRIVIND-INSTRUMENTELE-CLASICE-ALE-CALIT
%C4%82%C8%9AII-I.pdf
27
clasificare a cauzelor. Domeniile de aplicare a diagramei cauz efect sunt

foarte multiple, autorul menioneaz cteva:29:
-
se identific cauzele nerealizrii calitii de conformitate;
se determin cauzele scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit;
se identific cauzele creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil

asupra imaginii firmei;
se stabilesc relaii dintre proprietile unui produs.

Diagrama mai poate fi utilizat i pentru investigarea rezultatelor
poteniale ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferite cauze ale
unui fenomen concret, ca procedeu de nregistrare a ideilor.
n procesul de construire a diagramei Ishikawa vom urma etapele:
vom identifica i defini problema cauzele creia vor fi analizate,
vom defini principale categorii de cauze posibile. La aceast etap, cauzele

se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de lucru, materii prime i
materiale, maini, metode, mijloace de msurare i mediul.
Se
recomand
examinarea
apte
categorii
de
cauze
neconformitii: mijloacele de msurare, sistemul informaional, mediul,

materialele, echipamentele, metodele i personalul.
-
vom identifica toate cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare

din aceste cauze clasndu-se n una din categoriile menionate. Dac ntr-o
categorie se genereaz prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii,
procesul continund pn la detalierea suficient. Situaia menionat poate fi
soluionat prin aplicarea diagramelor pariale, n care categoria de cauze e
precutat ca efect;
constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se

efectul pe dreapta i categoriile principale de cauze;
dezvoltarea
diagramei
prezint
specificarea
plasarea
cauzelor
corespunztoare categoriilor i nivelurilor de detaliere.

Utilizarea diagramei este eficient numai n situaia cnd este
identificat concret i clar efectul obiectivul de realizat. De asemenea, se
29 Stanciu I. Managementul calitii totale. Bucureti: Editura Cartea

Universitar, 2003, pag.. 471
28
recomand simplificarea modelului lund n considerare 4 - 6 cauze

primordiale, prioritare pentru soluionarea problemei.
Stratificarea este o tehnic utilizat n definirea problemei prin
identificarea posibilitilor apariiei ei, care se aplic pn la nceputul
colectrii datelor n scopul proiectrii modalitii de colectare i dup
colectarea lor n scopul focalizrii analizei. Stratificarea separ datele
conform unui set de criterii stabilite prin compararea mrimii elementelor
analizate (structurii acestora), pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe
axa X sunt fixate elementele analizate, de exemplu tipurile de defecte,
caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y valorile nregistrate ale
factorilor selectai. n calitate de tehnici n managementul calitii se mai pot
utiliza i alte tipuri de grafice de exemplu:
Graficul liniar se flosete la analiza n timp a variaiei elementelor, pe
abscis fiind relevate perioadele de timp, iar pe ordonat valoarea
elementelor. Acest tip de grafic este util i pentru a analiza n timp evoluia
caracteristicilor de calitate.
Graficul circular ne ajut s exemplificm ponderea componentelor n
cadrul fenomenului, obiectului analizat. n aceast prezentare unghiurile
sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective n total. Acest tip
de grafic este frecvent utilizat n analiza compoziiei produselor, analiza
fiecrui element n cadrul unui sistem de factori etc.
Graficul radar ne permite evaluarea problemei din diferite puncte de
vedere i atunci cnd e necesar o analiz complex a unui set mare de date.
Graficul se prezint sub forma unui cerc n care se traseaz la distane egale
raze dup numrul de factori de influen ce trebuie analizai. Fiecrei raze i
corespunde un factor de influen asupra deciziei i se gradeaz, valoarea
minim plasndu-se spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz relaiile
dintre diferite criterii i faciliteaz analiza comparativ a mai multor
probleme n funcie de aceleai criterii
Fia de control (de verificare) este format dintr-un set de
activiti ordonate ntr-o succesiune logic de consecutivitate a lor, ce-i
orienteaz pe angajai spre realizarea obiectivelor calitii. Pentru culegerea
i stocarea datelor referitoare la calitate, prin nregistrarea sistematic a
29
acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie. Aceast tehnic presupune

parcurgerea urmtoarelor etape:
-
definirea obiectului i scopului verificrii;
stabilirea datelor ce influeneaz obiectul;
stabilirea metodologiei analizei datelor;
elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor;
analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.

Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n
analiza i soluionarea problemelor n domeniul calitii. Fia de control
prezint un instrument eficient n controlul i prevenirea neconformitilor,
devenind, astfel, semnificativ n auditul calitii.
Histograma (diagrama de distribuie) (figura 1.9) reprezint
grafic dispersia unor valori i se realizeaz n scopul comparrii acestora cu
valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice, prioritare pentru
mbuntire. Fiecare bar este proporional cu frecvena de apariie a unei
valori dintr-o clas. Histogramele permit identificarea unui model (lege
normal, etc.)
16
10
2
9,8
1
10
10,3
Figura 1.9 exemplu de Histogram

Histograma se realizeaz numai pentru caracteristicile cuantificabile
ale calitii30. Diagrama se folosete la supravegherea preciziei utilajelor; la
studierea caracteristicilor procesului i supravegherea desfurrii lui;
identificarea relaiei dintre produs i specificaiile sale; examinarea cauzelor
modificrii procesului etc.
Realizarea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. selectarea datelor i stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate
datele;
2. determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
30 Sursa: Cristian Poti Diagnosticul calitii. Bucureti: Ed. Tehnica, 2001
pag. 25
30
3. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de

variaie la numrul de intervale i stabilirea limitelor fiecrui interval;
4. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite, iar pe ordonant a
frecvenelor datelor pe fiecare interval;
5. construirea histogramei.
n funcie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat sunt
cunoscute urmtoarele forme ale histogramelor: normal, dubl, asimetric
etc.
Diagrama corelaiei(figura 1.10) reprezint grafic relaia i nivelul de
interdependen dintre dou variabile ale unui fenomen comun. Diagrama
este aplicabil n diverse domenii, fcnd posibil aprecierea relaiei dintre 31:
-
sortimentul produselor i cifra de afaceri;
cifra de afaceri i profitul brut;
numrul defectelor i calificarea personalului;
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc

Principiul diagramei este:
-
se reprezint pe cele dou axe variabilele analizate;
fiecare msur se reprezint printr-un punct, toate punctele

prezentndu-se ca o ninsoare structurat;
corelarea ntre cele dou variabile poate fi determinat dac ninsoarea

este aranjat n jurul unei drepte.
Vnzri
Livrri
Figura 1.10 Diagrama corelaieintre livrri i vnzri

Sursa: sistematizat de autor
n general, se consider c diagrama corelaiei este reprezentativ,
dac realizeaz un numr minim de 30 perechi de variabile. n urma
31 http://www.e-learn.ro/tutorial/spss/v-calcularea-unei-corelatii-si-trasareaunei-diagrame-de-dispersie/134/1/194.htm
31
proiectrii perechilor de variabile pe diagram se distribuie punctele de

coordonate (X,Y), fiind posibil aprecierea tipului de corelaie existent ntre
categoriile selectate de variabile, precum i nivelul de corelaie32:
-
corelaie pozitiv ntre categoriile X i Y exist cnd valorilor crescnde ale lui
X le corespund valorile crescnde ale lui Y. Aceast corelaie este puternic
dac punctele de coordonate (X,Y) nu sunt dispersate mult pe cmpul XY, n
caz contrar fiind prezent o corelaie slab;
corelaie negativ ntre categoriile X i Y exist cnd valorilor crescnde ale lui
X le corespund valorile descrescnde ale lui Y, realizndu-se nivelele puternic
i slab de corelaie;
corelaie neliniar ntre categoriile X i Y exist cnd unor valori crescnde ale
lui X le corespund valorile n cretere i apoi n descretere ale lui Y;
nu exist corelaie ntre categoriile X i Y n cazul cnd punctele de

coordonate (X,Y) prezint un grad ridicat de dispersie.
Diagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii
procesului,
determinarea
momentului
de
ajustare
confirmarea
mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic n analiza proceselor

continue, cu caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i manageriale.
Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate n cele
elementare, fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi
asigurat conformitatea proceselor i a rezultatelor acestora cerinelor
specificate. Principiul de baz este considerat faptul orice sistem este supus
unor variaii aleatorii care genereaz o repartiie ale caracteristicii supus
unei curbe de tip Gauss. Dac abaterile (fig.1.11) pot fi exprimate prin date
statistice n limitele prevzute nu este necesar nici o intervenie. Dac
abaterile depesc
Nivelul
int admisibile, sistemul nu mai este sub control i
Limitalimitele
superioar
Limita inferioar
trebuie de intervenit.
32
Figura 1.11 Fia de control a comportamentului sistemului

Din marea diversitate a diagramelor de control, utilizate pentru
reprezentarea caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor
putem evidenia33:
-
diagrame de control Xm-R pentru medie i amplitudine ofer cele mai multe
informaii despre procesul analizat. Diagrama de control Xm evideniaz i
permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de
amplitudine R reprezint variaia amplitudinii caracteristicii;
diagrame de control p se utilizeaz cnd, apelndu-se la controlul prin

atribute, se urmrete evidenierea ponderii produselor defecte, separnduse produsele neconforme de cele calitative;
diagrame de control np, de asemenea, se utilizeaz n cazul caracteristicilor

atributive. Diferena fa de tipul anterior de diagram de control fiind n
faptul c se opereaz nu cu ponderea, dar cu numrul produselor
neconforme;
diagrame de control c permite supravegherea procesului prin urmrirea

numrului defectelor pe unitate de produs;
diagrame de control u se aplic pentru evidenierea numrului defectelor

fr raportarea lor la unitatea de produs;
diagrame de control X se utilizeaz cnd intervalele selectate sunt foarte

mari, etc.
Gruparea tehnicilor i instrumentelor calitii se face n dou mari
categorii: tehnici i instrumente clasice (tradiionale) i tehnice instrumente
noi (moderne). Calitologii au selectat deja principalele instrumente din
fiecare categorie, oprindu-se de multe ori la numrul 7. Cele 7 instrumente
clasice sunt instrumente care i gsesc utilitatea n principal, n rezolvarea
problemelor analitice. Dimpotriva, cele 7 instrumente noi sunt instrumente
pentru abordarea proiectrii, putnd fi utilizate i pentru probleme analitice.
Completndu-le
pe
cele
clasice,
aceast
doua
generaie
de
instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii prin care se asigur

33
continuarea procesului de
ameliorare a calitii. Dac instrumentele din
prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite
pentru rezolvarea
Diagrama matriceal
te
en
m
tru noi
Ins
problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie

numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist
Diagrama afinitilor
suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai

de
aceea
au
fost
Diagrama n arbore
denumite
Diagrama programului procesului de decizie
,,Tehnici
instrumente
pentru
date
nenumerice34. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n

acest
sens. sgeat
Datele necesare fundamentrii
unei
asemenea decizii i au
Prezentarea
n tabel
Diagrama
izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu
este suficient.
Figura 1.12. Cele 7 instrumente noi n managementul calitii

Sursa: Sistematizat de autor35
Diagrama de relaii permite reprezentarea unei mulimi de cauze
care sunt rezultatul relaiilordintre mai muli factori i evideniaz, totodat,
complexitatea structurii acestora. Este o tehnic de lucru care permite
descoperirea
i vizualizarea legturilor logice dintre idei, prin participarea
unui grup de specialiti la o edin de brainstorming36.
34 http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_9_Calitate.pdf
35Tehnici i instrumente moderne utilizate n managementul calitii - cele
apte noi instrumente http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap10
36 Tehnici i instrumente moderne utilizate n managementul calitii - cele
34
Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip ,,Pentru ce?. Se

poate folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu
mbuntirea sistemului de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei,
dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate
conceptual, n
abordarea problemelor se aseamn cu diagrama Ishikwa. Construirea

diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape37:
- descrierea i formalizarea problemei;
-
identificarea cauzelor care au generat problema
i stabilirea
legturilor principale de
tip cauz efect;
- evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz
efect identificat,
i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de
detaliere;
-
identificarea circuitelor cauz efect care au generat problema
analizat.
Diagrama afinitilor
cunoscut
i sub denumirea ,,Metoda KJ,
dup numele autorului (Kwakita Jiro) - este un instrument de baz folosit n

analiza i clarificarea unor probleme
complexe din domeniul calitii.
Diagrama rspunde la ntrebri de tipul ,,Care?, Ce?
permite
aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la

percepia
individual (existent n contiina individului) la formularea
acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite

i determinarea cauzelor problemei
Figura 1.13 Diagrama afinitilor

37 Bogdan R. Managementul calitii totale. Bucureti: Ed. Economic 2001, pag.45
35
Sursa: Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Ed .Economic, 1999, pag

84
Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor
etape:38
- prezentarea i formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii
grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie;
- gruparea fielor pe categoriile propuse de participani;
- identificarea afinitilor ntre categoriile propuse;
- determinarea ordini de apariie a categoriilor;
- construirea diagramei afinitilor.
Diagrama n arbore. Se folosete pentru evidenierea relaiilor
dintre obiectivele urmrite i aciunile ce se ntreprind pentru atingerea
acestora. Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe extinderea
conceptului de analiz funcional promovat de metoda ,,Analiza valorii la
conceperea unui
produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin
diagrama afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz

soluiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien,
fezabilitate etc. Elaborarea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape:
-
se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de
specialiti (de obicei

ntr-o
edin
de
brainstorming).
Tema
se
formuleaz
folosind
ntrebarea ,,Cum?, de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului

X ?. Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute
(specifice edinelor de brainstorming);
- soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i
obiectivul comun;
-
diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei
obiective);
-
dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea
obiectivelor urmrite.
38 Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Ed .Economic, 1999, pag 84

36
Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite

planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea
drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o
organizaie, pot fi planificate
i optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai
devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciuni (activiti), durata
aciunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se
parcurg urmtoarele etape39:
- definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti;
- stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel
mai devreme i cel
mai trziu de ncepere a activitilor;
- trasarea diagramei i marcarea drumului critic.
Diagrama programului procesului de decizie. Este folosit pentru
stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din momentul declanrii i
pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimist, n sensul c se
ajunge la obiectivul dorit fr apariia unor factori perturbatori, i pesimist
cnd nu se ajunge n mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicat
prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluiei Universitii
din Tokio40.
n practica organizaiilor, diagrama se aplic la
mbuntirea
planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin simularea desfurrii

activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire, astfel ca o dat
aplicate s se
ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei
unor evenimente perturbatoare. n
figura 1.14 se prezint diagrama
procesului de decizie
nceput
Aciune
Rezultat dorit

Aciune
apte
noiceinstrumente
http://www.bibliotecaAciuni
trebuie ntreprinse
pentru a schimba rezultatul
digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap10
ciuni ce trebuie ntreprinse
40 ww.contabilizat.ro/file/cursuri_de...calitatii.../cap10.pd
Sfrit
Scop
Scop
37
Figura 1.14. Diagrama programului procesului de decizie

Sursa: ww.contabilizat.ro/file/cursuri_de...calitatii.../cap10.pd
Diagrama
matriceal.
practica
managementului
calitii,
diagrama matriceal este folosit pentru actualizarea, vizualizarea i analiza

relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea relaiilor dintre factori se
pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori ce vor fi analizai.
Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti
anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n
arbore) i permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod
(cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat).
Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul ,,Ce aciune?41.
Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele:
-
definirea tipului de matrice care a fost utilizat (n funcie de obiectivul

urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ;
definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii, cu

ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor
dintre elemente;
stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile
i valorile date
simbolurilor
-
grafice folosite;
ntre tipurile de diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama
matriceal de analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu
furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este singurul instrument din
,,Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice.
41 Ionescu S. Asigurarea calitii. Bucureti: Institutul Naional de Informare i
Documentare, 1993. p.112
38
Prezentarea n tabel. Este un instrument de aprofundare i relevare

statistic cantitativ, ce poate fi utilizat entru explorarea dimensiunilor unei
situaii date (unei cauze, soluii etc.). n practica managementului calitii
acest instrument permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de
precizie i aprofundare maxim, care s conving conducerea organizaiei c
soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se
face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde,
cum, pentru ce, n ce msur.
Folosirea
practic
instrumentului
presupune
parcurgerea
urmtoarelor etape42:
I.
Scopul
Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o

manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema
studiat.
II. Desfurarea
1. Elaborarea tabelului n acest scop se stabilesc numerele necesare
prezentrii situaiei.
2. Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi
cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii
problemei studiate.
3. Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu,
uor de citit.
4. Datele adunate se nregistreaz n tabellul de prezentare (Anexa 1)
Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul
acestor noi instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un
proiect dat. Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia
sau mai multor instrumente.
Aplicaiile
tipice
pentru
instrumentele
Noului
apte
sunt:
mbuntirea calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea

39
noilor tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza

concurenei i a reclamaiilor; prevenirea polurii etc.
Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica
organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i
analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs,
proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat
cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite
prin folosirea unor metode adecvate.
Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care
au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este
necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se
recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru
conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate
este obligatorie. Dei ne-am rezumat, doar la cele 7 instrumente,
mentionm c n practica curent numrul acestora este mult mai mare.
40
CAPITOLUL II: ANALIZA ACTIVITII BC VICTORIABANK

SA PE PIAA FINANCIAR A REPUBLICII MOLDOVA
2.1.
Descrierea
contextului
organizaional
bncii
BC
VICTORIABANK S.A.
Victoriabank S.A este prima Banc Comercial din Republica Moldova
care a pus bazele procesului de dezvoltare a unui sistem bancar autohton
nc din 22 decembrie 1989. Este liderul implementrii noilor tehnologii, fiind
prima banc care a operat cu carduri bancare, fiind prima care a adus
bancomatele Republica Moldova, pe lng celelalte produse i servicii
inovative nc neimplementate pn atunci. Toate acestea fac ca Victoriabank
s fie cu un pas naintea celorlali concureni, iar acest merit este confirmat
prin numeroase distincii obinute dea lungul anilor, iat cele obinute n
2015:
-
Mai 2015 Victoriabank obine trofeul TOP Acquirer 2014 - pentru cel
mai mare numr de achitri realizate cu cardurile MasterCard
Mai 2015 Victoriabank apreciat cu destinaia Best Buy Award - ca

fiind Nr.1 n ceia ce privete raportul pre-calitate
August 2015 Victoriabank premiat de ctre Commerzbans STP Award

2014 - pentru calitatea excelent n transferuri financiare i furnizarea plilor
comerciale.
Viziunea Victoriabank este Prima banc din Moldova.
Banca ader la cele mai nalte standarde etice, prin adoptarea unui Cod de Conduit,
cenceput pentru a promova un comportament onest ii responsabil al angajailor, care transform
principiile etice n norme de conduit pentru tot personalul.
Misiunea bncii este de a asigura continuitatea activitii sale n condiii financiare
optime pentru cretere i de a satisface cererile i nevoile clienilor, angajailor, acionarilor i ale
societii, oferind n acelai timp protecia intereselor acestora. Dezideratul Bncii este
construirea uneia dintre cele mai bune instituii bancare ale sistemului financiar naional prin
consolidarea unui brand apreciat de toate categoriile de clieni i a unei reputaii corporative
favorabile i durabile. Misiunea noastr pune n eviden importana Bncii pentru creterea
economic a rii, valoarea noastr i rolul Bncii n societate pentru garantarea ncrederii,
stabilitii i securitii n sistemul bancar autohton.
41
Pentru BC Victoriabank S.A. este foarte important s-i ndeplineasc cu succes

scopul ambiios expus de misiune de a deveni Prima Banc din Moldova n toate domeniile de
activitate ale instituiei. Acest lucru va fi posibil doar prin realizarea scopurilor personale i
profesionale ale angajailor Bncii, prin formarea unei echipe cu viziuni, principii i valori
comune, ale cror prevederi vor fi urmate de fiecare membru al echipei.
Valorile intrinseci sistemului de guvernare corporativ ale bncii sunt:
Competena nalta caliificare a managementului superior, vector d etransmitere a valorilor
Bncii;
Originalitatea Banca i propune s fie unic i inedit f de celelalte bnci;
Corectitudinea i transparena relaii oneste cu clienii i partenerii bncii, sistem adecvat de
raportare ale informaiilor ce corespund realitii;
Responsabilitatea asumarea integral a riscurilor care decurg din activitatea bncii;
Orientarea ctre client clienii bncii sunt pe primul loc n tot ceea ce face banca;
Eficiena creterea raportului dintre rezultatele obinute i efortul depus;
Conlucrarea n echip colaborarea eficient i continu ntre angajai, contribuia fiecrei
persoane este esenial pentru succesul bncii;
Motivarea personalului promovarea i recompensarea angajailor n funcie de performane;
Viziune i perspectiv perfecionarea profesional continu a personalului i a proceselor
bancare n vederea dezvoltrii i furnizrii de produse, servicii i soluii utile i inovatoare;
Rspunderea social Banca este implicat activ n viaa economic i social a Republicii
Moldova.
Avantajele competitive ale VictoriaBank:
-
Comunicarea direct cu clienii att la ghieu, cat i prin intermediul

publicitii directe, a seminarelor create pentru clieni, a mesageriei
electronice, a feedback-ului tehnologic i programului de vizite la clienii si
existeni i poteniali;
Extinderea continu a reelei in scopul plasrii cat mai aproape de client;
Simplificarea accesului la produsele bancare, att a procedurilor ct i a proceselor, prin

implementarea tehnologiilor moderne, rezultnd calitatea nalt a serviciilor i produselor
VictoriaBank.
Activitatea Victoriabank a avut ntotdeauna o strns legtur cu
dezvoltarea sistemului economico-financiar din RM. Astfel, participnd activ
42
n dezvoltarea serviciilor bancare, Victoriabank se axeaz pe nsei clientul.

Raportnd la necesitile clientului, Prima Banc din Moldova a creat
instrumente necesare pentru a modela pachete i modulele de servicii
financiare complete pentru o bun relaie dintre banc i clientul su. Prin
aceasta, Banca realizeaz obiectivul su important de a susine modelarea
procesului economic al rii.
Obiectivele ce stau la baza strategiei Victoriabank sunt
Creterea calitii de deservire, abordarea iindividual a fiecrui clientt i extinderea
portofoliului de clieni;
Abordarea pruden, raional fa de riscuri i informatizarea proceselor de dirijare a acestora;
Consolidarea poziiei n sistemul bancar din Republica Moldova;
Reinnoirea tehnologic a bncii i automatizarea maxim a sistemelor i pro ceselor;
Optimizarea structurii organizatorice;
Maximizarea eficienei activitii Bncii;
Diversificarea gamei de produse i servicii financiare;
Extinderea reelei pentru acoperirea teritorial prin care se va reui fie mai aproape de clienii
Bncii;
Ridicarea gradului de calificare, schimbarea mentalitii i motivarea angajailor.
Pentru clienii retail banca lunar elaboreaz produsele i serviciile noi,

de calitate nalt care ofer clienilor Victoriabank beneficii suplimentare, de
la reduceri n diferite magazine a Republicii Moldova pn la participarea la
tombole cu premii de valoare. Produsele Victoriabank sunt elaborate n urma
comunicrii cu clienii i n strict conformitate cu nevoile i dorinele lor.
BC
Victoriabank
S.A.,
conform
regulamentului,
dar
presteaz
urmtoarele genuri de activitate:

-
Organizarea
asigurarea
deservirii
operaionale
de
decontare
persoanelor fizice i juridice;

-
Deschiderea i evidenta conturilor curente n valuta naionala, a celor n

valut strina, de depozit i altor conturi ale persoanelor fizice i juridice;
Cumprarea i vnzarea valutelor strine, n corespundere cu limita stabilita

de Banca pentru filiale;
Prestarea
serviciilor
pe
piaa
valorilor
mobiliare
(corporativi
i/sau
guvernamentale);
-
Emiterea i administrarea instrumentelor de plat;
43
Efectuarea creditrii persoanelor juridice i fizice, n limitele stabilite de

regulamentele Bncii;
Primirea plailor pentru serviciile comunale, a impozitelor, taxelor de stat

etc.;
Darea
arenda
safeurilor
asigurarea
pstrrii
individuale
documentelor, hrtiilor de valoare i altor obiecte de pre ale persoanelor

fizice i juridice;
-
Prestarea serviciilor prin sistemele de transfer rapid;

Acordarea consultaiilor i altor servicii, legate de activitatea bancar.
Filiala exercit activiti financiare i alte activiti ce nu contravin
legislaiei n vigoare, n numele Bncii, n condiiile prezentului Regulament i
ale actelor normative interne.
Reprezentanele
(vezi
anexa
2)
BC
Victoriabank
S.A
conform
regulamentului presteaz urmtoarele servicii i activiti:

-
Atragerea de depozite (la vedere sau la termen) cu sau fr dobnd;
Acordarea serviciilor de ncasri n lei moldoveneti i valuta strina

persoanelor fizice i juridice n baza contractelor ncheiate sau gestionate de
Filial;
Cumprarea i vnzarea de valuta strina n numerar n conformitate cu

limita i cursul zilnic stabilit de ctre Banc;
Deservirea cardurilor istemelor internaionale de plata VISA International

i MasterCard;
Cumprarea i vnzarea cecurilor de cltorii;
Efectuarea transferurilor bneti prin intermediul Sistemelor Internaionale

de plat;
Recepionarea documentelor necesare pentru acordarea i monitorizarea

creditelor;
Prelucrarea documentelor persoanelor juridice n baza contractelor ncheiate

sau gestionate de Filial;
Informarea clienilor cu privire la produsele oferite de Banc;
Reprezentanta nu este n drept sa primeasc de sine stttor decizii privind

gestionarea riscurilor.
44
Un sistem de guvernare corporativ stabil i eficace, precum i

adoptarea unor mecanisme de abordare raional a deciziilor ntreprinse sunt
nite factori primordiali pentru valorificarea Bncii.
Guvernarea Corporativ se refer la structurile i procesele de
conducere i control ale BC Victoriabank SA. Codul de guvernare
corporativ al B.C. Victoriabank S.A. a fost elaborat n conformitate cu
documentul Comitetului Basel din februarie 2006 Considerarea guvernrii
corporative pentru instituiile financiare, Codul guvernrii Corporative
aprobat prin Hotrrea CNPF nr. 28/6 din 01.06.2007 i prevederile Legii
privind societile pe aciuni nr. 1134-XIII din 02.04.97. Ultimele modificare
Codul de Guvernan Corporativ au fost operate n baza procesului verbal al
Adunrii Generale a acionarilor nr. 40 din 12.04.2013.
Banca se conduce de ideea c o bun Guvernare Corporativ
contribuie la dezvoltarea economic necesar prin creterea performanelor
Bncii i accesul acesteia la capitalul exterior.
Principiile guvernrii corporative n Banc includ urmtoarele
direcii: respectarea drepturilor acionarilor; protecia acionarilor minoritari;
transparena i informarea continu a investitorilor privind activitatea i
strategia Bncii; relaia cu acionarii majoritari; componena conducerii
(responsabilitile Consiliului de Administraie i Comitetului de Direcie al
Bncii).
n procesul de constituire, funcionare i perfecionare a sistemului
su de guvernare corporativ, Banca se conduce de principiile de guvernare
corporativ la care se refer administrarea eficient, realizarea dirijrii
activitii
curente,
controlul
asupra
activitii
economico-financiare,
dezvluirea informaiei.
Din perspectiva activitii bancare, guvernarea corporativ implic
modul n care sunt gestionate activitatea i afacerile Bncii de ctre organele
de conducere i se refer la:
- stabilirea obiectivelor corporative, reieind din specificul activitii i
nivelul riscurilor n care se implic Banca;
- gestionarea zilnic adecvat i transparent a activitii Bncii;
45
asigurarea
operrii
Bncii
ntr-un
mod
sigur
prudent
conformitate cu legile i regulamentele n vigoare.

Banca
promoveaz
printre
angajaii
si
recunoaterea
comportamentelor ce corespund principiilor etice de loialitate i bun

credin, manifestate prin intermediul urmtoarelor exigene:
a) Loialitate fa de Banc: n timpul exercitrii responsabilitilor
profesionale, angajaii i persoanele cu funcii de conducere trebuie s
acioneze cu loialitate, contribuind la aprarea intereselor Bncii. n acelai
timp, trebuie sa evite situaiile care ar putea genera un conflict ntre
interesele personale i cele ale Bncii.
b) Respect fa de lege: angajaii i persoanele cu funcii de
conducere ale Bncii trebuie s respecte legile n vigoare, acionnd n
corespundere cu spiritul i finalitatea acestora, i dnd dovad n toate
aciunile lor de un comportament etic.
c) Onestitate n gestiune i neacceptare a mituirii i corupiei:
Banca interzice mituirea autoritilor i funcionarilor publici i le interzice
angajailor si s le ofere terilor sau s primeasc de la teri pli nepotrivite
de orice tip, nici cadouri sau daruri ori favoruri care sunt n afara
ntrebuinrii
pe
pia
sau
care,
prin
valoarea,
caracteristicile
sau
circumstanele lor, n mod rezonabil, ar putea altera dezvoltarea relaiilor

comerciale, administrative sau profesionale stabilite de ntreprinderile sale.
Nici un angajat nu va putea desfura aciuni n numele Bncii care, direct
sau indirect, vor contribui la aa-numita splare de bani.
d) Confidenialitate: Fiecare angajat sau persoan cu funcie de
conducere va respecta cu strictee obligaia de confidenialitate permanent
cu privire la informaia a crei difuzare sau publicare ar putea afecta
interesele Bncii.
e) Transparena: Toi angajaii Bncii trebuie s pun la dispoziie
informaii veridice, necesare, complete i concrete cu privire la mersul
activitilor ce in de ndeplinirea funciilor lor sau de domeniul lor de
competen.
f) Egalitate
de
oportuniti: Banca promoveaz dezvoltarea
profesional i personal a tuturor angajailor si asigurnd o egalitate de

46
oportuniti prin intermediul politicilor sale de aciune. Selectarea i

promovarea angajailor Banca se bazeaz pe criterii obiective de merite i
capaciti. De asemenea, procesele de selectare vor include nu doar
evaluarea capacitilor profesionale ale candidatului, ci i o apreciere a
comportamentului i a capacitilor sale de interaciune.
g) Nediscriminare: Banca caut s asigure un climat de lucru liber
de orice discriminare interzis de ctre lege, i n particular din motive de
ras,
credin,
cultur,
naionalitate
sau
sex,
precum
de
orice
comportament care ar implica o hruire cu caracter personal.

h) Instruire: Banca consider c dezvoltarea profesional care
permite obinerea unui randament sporit n realizarea funciilor de serviciu
este strns legat de dezvoltarea integral a persoanelor.
i) Securitate i sntate la locul de munc: angajaii vor respecta
cu strictee att normele stipulate de lege ct i cele stabilite de ctre Banc
n domeniul proteciei muncii, prevenirii riscurilor de munc i politicii de
mediu ambiant.
j) Profesionalism: angajaii i persoanele cu funcii de conducere ale
Bncii trebuie s acioneze cu profesionalism i s-l manifeste ntr-o
modalitate integr i n corespundere cu valorile corporative. De asemenea,
trebuie s se disting printr-un profesionalism nalt bazat pe o activitate
eficient i abordat din perspectiva excelenei i calitii serviciului.
Comportamentul lor trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii:
Calitate: Banca i asum angajamentul de a presta servicii de calitate nalt i va favoriza
inovaia, dezvoltarea i mbuntirea continu pentru a atinge un nivel maxim de calitate,

pornind de la criterii de rentabilitate.
Orientare spre clieni: angajaii i persoanele cu funcii de conducere ale Bncii vor aplica
profesionalismul, colaborarea i mentalitatea lor de serviciu pentru a obine satisfacia clienilor.
n acelai timp, se vor strdui s satisfac la maximum ateptrile clienilor si i vor depune
eforturi de anticipare ntru cunoaterea necesitilor acestora.
Folosirea i protecia patrimoniului Bncii: Activele pe care Banca le pune la dispoziia
angajailor si vor fi folosite pentru efectuarea activitilor ce in de interesele acesteia, ntr-un
mod responsabil, eficient i adecvat domeniului lor de activitate profesional. De asemenea,
angajaii i asum obligaia s protejeze acele active care le vor fi ncredinate n legtur cu
ndeplinirea funciilor lor de serviciu.
47
Relaiile cu clienii i partenerii: Banca consider clienii i partenerii si parte indispensabil n

atingerea obiectivelor sale de cretere, de rentabilitate i de mbuntire a calitii serviciului,
cutnd s stabileasc cu ei o relaie bazat pe ncredere i beneficiu reciproc.
Angajaii care particip la procesul de selectare a partenerilor, furnizorilor i colaboratorilor
externi sunt obligai sa acioneze imparial i obiectiv: nu se va admite obinerea oricrui avantaj
privat, angajaii vor evita favorizarea persoanelor sau a companiilor din motive de rudenie sau
prietenie, se va evita coliziunea intereselor personale cu cele ale companiei.
Prin Guvernarea corporativ Banca i propune s asigure acurateea i transparena
privitoare la rezultatele financiare ale Bncii, i n acelai timp s asigure accesul egal al tuturor
acionarilor la informaiile relevante despre Banc.
Mediul intern al bncii Victoriabank S.A. este perceput c nsi
banca. n continuare vom analiza mediul intern al BC. Victoriabank S.A. n
baza concepiei confom creia mediul intern este formate din urmtoarele
componente:
componenta
material,
componenta
informaional,
componenta uman, componenta organizaional-relaional.

Componenta mediului intern al bncii care unete componentele
material-fianancir i ce uman i d dinamism ntre mdeiului intern se
refer la componenta relaional-organizatoric, care se refer la structura
organizatoric a bncii, la stilul de management, cultura orgnizaional, etica
bancar, climatul organizaional, sistemul motivaional aplicat n banca.
Atunci cnd ne referim la domeniul organizatoric al Victoriabank, avem
n vedere dou zone distincte:
- organizarea sistemului propriu de norme i proceduri capabile sa
creeze cadrul normativ propriu care, aplicat in procesul de derulare a
operaiunilor bancare ale Victoriabank i a afacerilor contractate cu clientela
proprie, s asigure evitarea sau minimizarea riscurilor n anumite condiii
date. n mod implicit, toate normele si procedurile bncii care reglementeaz
operaiunile proprii au prevederi subordonate obiectivului de diminuare a
riscului, fie ca este vorba de activitatea de creditare, de trezorerie, sau, in
sens mai larg, de gestionarea activelor si pasivelor bancare.
- organigrama bncii, care trebuie s asigure compartimente i
departamente adecvate supravegherii
i monitorizrii riscului bancar.
Structura organizator a Victoriabank este foarte complicat i ramificat,

48
din acest considerent se vor analiza doar principalele componente ale

acesteia: Structura organizatoric este prezentat n Anexa 3.
Din organigram observm c organul suprem este Adunarea
General a Acionarilor Bncii.
Comisia de Cenzori este organul mputernicit s efectueze controlul
activitii economico-fnanciare a bncii, s elaboreze procedurile interne ale
bncii precum i cele de eviden i control.
Consiliul de Administraie este organul de administrare al BC
Victoriabank SA. care supravegheaz activitatea ei, elaboreaz i asigur
aplicarea politicii bncii.
Comitetul de Direcie este organul executiv al BC Victoriabank SA,
care organizeaz, conduce i rspunde de activitatea curent a Bncii.
Comitetul de Direcie este subordonat Consiliului de Admnistraie al Bncii.
Comitetul de Direcie include urmtoarele Comitete:
1. Comitetul de achiziii este un comitet permanent, organizat la
nivel central al bncii, sub conducerea Vicepreedintelui, se ntrunete cel
puin o dat pe lun sau la necesitate. n atribuiile de baz a acestui organ a
bncii se incadreaz: aprob utilizarea fondurilor de investiii pentru
proiectele incluse n buget, decide asupra metodelor de organizare a
licitaiilor i concursurilor de oferte, elaboreaz actele normative cu privire la
achiziii, aprob rezultatele preseleciei de calificare, selecteaz n urma
licitaiei furnizorii de servicii i produse.
2. Comitetul de personal este un comitet permanent, organizat la
nivel central al bncii, se subordoneaz Preedintelui, se ntunete cel puin
o dat pe lun sau la necesitate. n funciile Comitetului de personal se
includ: angajarea personalului n baza propunerilor Direciei resurse umane,
promovarea i transferul de personal dintr-o funcie n alta, analiza nivelului
salariilor,
revizuie
nivelul
salariilor
anuale,
coordonarea
disciplinei,
reclamaiilor fcute de salariai, perfecionarea personalului.

3. Comitetul de credite este un comitet permanent, organizat la
nivel central al bncii, se subordoneaz vicepreedintelui, se ntrunete la
necesitate. n activitatea sa de creditare va solicita opinia a Direciei juridice
pentru confirmarea legal a actelor cu care operez inclusiv cu cele ale
49
clienilor. n funciile Comitetului de Credite intr: analiza solicitrii unui

credit naintea Direciei de credite, analiza i aprobarea facilitilor de credite
la propunerea direciei de credite, analiza propunerilor privind renoirea,
prelungirea i rescadenarea de faciliti la credite, modificarea garaniei,
analiza rapoartelor privind situaia portofoliului de credit, opinia se prezint
ctre Comitetul de Direcie sau Consiliul de Administraie, iniierea n
organele judiciare a procedurii de recuperare la credite.
4. Comitetul ALCO ( comitet de dirijare a activelor cu pasivele ) este
un comitet permanent , organizat la nivel central, se subordoneaz
vicepreedintelui, se ntrunete o dat pe lun sau la necesitate. Scopul
acestui comitet este atingerea profitabilitii dorite la banc n condiiile unei
activiti bancare prudeniale. n atribuiile eseniale ale Comitetului ALCO se
numr: examinarea lunar a rezultatelor financiare, elaborarea prognozelor
curente examinarea sensibilitii bncii la rata dobnzii, dirijeaz expunerea
bncii la riscul ratei dobnzii, stabilete costul produselor, stabilete
obiectivul minim referitor la costul activelor i obligaiunilor, meninerea
limitei stabile, utilizarea sistemelor i standardelor adecvate de msur a
riscului.
Cultura organizatoric a Victoriabank constituiei componentul invizibil
al mediului intern al bnii, cu un puternic impact asupra eifienei interaiunii
bncii cu mediul extern. Pornind de la faptul c n cadrul organizaiei se
disting dou niveluri ale culturii organizaionale, diferite din punctul de
vedere al vizibilitii: aspectul explicit, care cuprinde: arhitectura, designul,
vestimentaia, ritualuri, ceremonii, limbaje, mituri, povestiri, eroi, anumite
simboluri, i aspectul implicit, care include concepiile de baz i valorile
mprtite de grup, dei partea invizibil deine rolul primordial n
constituirea i promovarea culturii, am considerat c este necesar s
ncepem stabilirea anumitor particulariti ale culturii organizaionale anume
de la nivelul exterior al ei.
Astfel arhitectura cldirilor i disignerul interior al acestora este
specific unitilor bancare, avnd un aspect sumbru ce denot seriozitate i
solitudine. Vestimentaia angajailor de asemena menine acela aer de
sumbritate: culorile alb i negru ale vestimentaiei reprezint n esen
50
eticheta angajailor bancari. De asemenea nu este observabil nici

expunerea bijuteriilor scumpe i nici machiajul proeminent. Simpleea
constutie cuvntul care descrie att vetimentaia ct i compotamentul
lucrrului Victoriabank, ccea ce i face att d eacesibili pentru clietn i nevoile
lui. n ccea ce privete aspectul implicit al culturii organizaionale al
Victoriabak acesta se refer lacultura creditar, cultura deservirii bazat
scrict pe prevederile eticii bancare, reflectte n cadul de etic a Victoriabank.
Mediul extern al Victoriabank are dou componente majore i anume:
macromediul i micromediul. Macromediul este reprezentat de factorii
demografici, politici, sociali, culturali, economici, tehnologici i internaionali
n contextul crora organizaia i desfoar activitatea.
I.Micromediul Victoriabank - componentele mediului extern cu care o
entitate bancar intr n relaii directe, permanente i puternice dictate de
necesitatea atingerii obiectivelor sale, formeaz micromediul acesteia.
a) Clienii.
Clienii sunt cei ce apeleaz la serviciile bncilor. Un client este o
persoan fizic sau juridic care beneficiaz sau va beneficia de serviciile
bncii, cum ar fi, de exemplu cei ce apeleaz la o banc pentru a schimba
valuta. Clientul este cel ce are cont la banc. Nu exist o definiie consacrat
a ,,clientului. Se pot face, ns, cteva precizri despre clieni, precizri care
vor ajuta la schiarea unei definiii a clientului din punct de vedere al
bncilor. Clienii pot fi definii dup urmtoarele caracteristici:
- termenul de client presupune c este o persoan juridic sau fizic
care are o relaie de afaceri cu banca;
- clienii apeleaz din cnd n cnd, la una din unitile bncii, pentru a
solicita efectuarea de operaiuni specifice;
-clienii folosesc unele sau toate serviciile oferite de bnci.
Clienii VictoriaBank pot fi mprii, din punct de vedere juridic, n dou
categorii: persoane juridice si persoane fizice. Persoanele juridice pot fi, la
rndul lor grupate n funcie de forma de proprietate, forma juridic de
organizare i tipul de activitate economic (afaceri).
Este important pentru o banc s tie dac un client-persoan juridic
reprezint o societate comercial corect constituit din punct de vedere
51
legal,
nainte
de
face
afaceri
cu
el.
calitatea
lor
clieni
ai
VictoriaBank societile comerciale trebuie s respecte cerinele stabilite de

banc, cu privire la deschiderea i funcionarea conturilor bancare ale
acestora. Astfel societile comerciale ce deschid conturi bancare li se
solicit o serie de documente din care s reias forma lor de organizare
juridic,
capitalului
denumirea
societii,
societii,
tipul
specimenele
activitii
de
desfurate,
semnturi
pentru
valoarea
persoanele
ndreptite s efectueze operaiuni n cont i altele.

Relaii de concuren pe piaa bancar au specificitate nu numai prin
faptul c metodele neloiale de concuren i aciunile neetice nu-i gsesc
locul, iar odat cu folosirea lor i-a amploare riscul ca entitatea care a dat
gre s fie scoas din circuit fr anse de remediere. O alt latur a
caracteristic acestor tipuri de relaii este faptul c ele ce conin doze
relevante de cooperare, parteneriat ncheiate pe baze contractuale, fiindc n
lipsa unor astfel de relaii, bncile nu ar exista pur i simplu, iar verigile
sistemului bancar ar fi construite la nivel primitiv.
n continuare ne propunem abordarea componentelor macromediului
a Victoriabank sub aspect relaional. n acest context vom decupa acele
componente ale mediului extern cu care banca are relaii.
Mediul economic determin conjunctura n care banca acioneaz.
Reflect acest mediul starea proceselor din economie, precum producia,
comerul, importul exportul, fazele de ascensiune sau de depresiune
economic. De asemenea starea mediului economic, se refer i la mrimea
dobnzilor i a inflaiei. Ca urmare, n contextul unei situaii tensionate n
mediul economic, bncile devin mult mai restrictive n acordarea de
mprumuturi noi, iar acest fapt contribuie negativ att asupra ntreprinderilor
care au nevoie n momente de cumpn de o susinere financiar din
exterior, pe care bncile nu o pot oferi din considerentul c sunt foarte
atente n procedurile de creditare, iar pe de alt parte restricia bncilor
privind creditarea determin nivelul sczut al principalilor indicatori de
performan bancar.
Deci, n concluzie, stabilitatea bncii comerciale
Victoriabank este n strns dependen i intercalare cu situaia din sectorul

real al economiei naionale. Altfel nici nu e posibil.
52
Mediul tehonologic, are de asemenea un impact puternic asupra

activitii Victoriabank, cu att mai mult reieind din faptul c tehnologia i
inovaiile determin cursul pe termen lung al oricrei entiti bancare. In
categoria tehnolofiilor bancare intr progrmale informatice, sistemul de pli
internaional la care banca este conectat swift etc.
Mediul
social-
demografic
reflect
acele
componente
caracteristici ce in de populaia Republicii Moldova: numrul populaiei i

veniturile populaiei au influen asupra activitii bncii prin faptul c
veniturile nalte ale populaie vor determina creterea depozitelor la banc,
ceea ce va contribui la creterea volumului resurselor atrase de ctre
Victoriabank contribuind la mrirea capacitii sale de creditare; gradul de
instruire i cultura populaiei (cultura investiional, modul n care percepe i
i asum riscurile, cultura antreprenorial) de asemenea vor avea o
influen considerabil asupra activitii bncii prin faptul c va crete
cererea la credite, iar ntruct activitate de creditare este principala activitate
a bncii, acest fapt va determina maximizarea profitului i creterea averii
acionarilor bncii comerciale Victoriabank.
Interaciunea Victoribank cu medeiul social demografic, i-a adesea
forma unor relaii pe care banca le numete responsabilitatea social. Astfel,
printre aciunile de responsabilitate social n perioada 2015-2016 putem
enumera43:
1. Sptmna Educaiei Financiare! Un grup de copii au
nvat - Victoriabank a considerat ntotdeauna implicarea n activitile
culturale i sociale ale comunitii drept una dintre prioritile sale. n
perioada 14 - 20 martie, n contextul desfurrii Sptmnii Internaionale
a Educaiei Financiare, care are ca scop ndrumarea copiilor i tinerilor n
tiina despre gestionarea, economisirea i nmulirea banilor, precum i
incluziunea financiar a elevilor, Victoriabank a organizat un eveniment
surpriz pentru un grup de 28 de copii cu vrsta de 5-7. Micuii au avut parte
de o excursie organizat n sediul central al Victoriabank, iar angajaii bncii
au susinut i un curs educativ despre apariia banilor, simbolurile i valoarea
43 www.victoriabank.md
53
monedei naionale, precum i despre cel mai inovativ mijloc de pstrare i

gestionare a mijloacelor bneti cardurile bancare. Activitile interactive,
bazate pe ntrebri i rspunsuri, au avut un efect pozitiv asupra percepiei
pe care o au copiii despre bani i importana acestora. Spre finalul excursiei,
micii invitai au primit i cadouri din partea Victoriabank.
2. Victoriabank a susinut cea de-a 5-a ediie a Turneului de
Tenis de Mas HOSPICE Angelus n data de 27 februarie 2016 a avut loc Turneul de Tenis de Mas
HOSPICE Angelus, un eveniment caritabil n beneficiul copiilor i adulilor cu
maladii incurabile n stadiu avansat i/sau terminal. Angajaii bncii au
evoluat n calitate de juctori de tenis alturi de alte companii, organizaii
non-guvernamentale i ambasade din Republica Moldova. Astfel, suma
colectat n cadrul evenimentului va fi direcionat spre asigurarea serviciilor
gratuite de ngrijiri medicale, sociale i psiho-emoionale oferite de Hospice
Angelus. Victoriabank a considerat dintotdeauna implicarea n activitile i
proiectele de responsabilitate social ca fiind una dintre misiunile sale
principale.
3. Angajaii Victoriabank au druit zmbete copiilor din Casa
municipal de copii din Chiinu - n perioada srbtorilor de iarn,
angajaii Victoriabank au venit cu un gest generos aducnd zmbete i
bucurii micuilor de la Casa de copiii din mun. Chiinu i au organizat o
srbtoare adevrat cu cadouri i multe activiti distractive. Fiecare
copila a primit cte o pung cu hinue, jucrii, dulciuri i fructe. Angjaii
Bncii prezeni la acest eveniment au avut parte de o experien
memorabil, plin de momente deosebite. Cu siguran, aportul echipei
Victoriabank a adus n sufletele copilailor mult bucurie i speran, pentru
o via mai bun i mai frumoas. Fiecare donaie nseamn un vis de copil
devenit realitate. Mulumim partenerilor (Vasconi, Creion, Orhei Vit SRL, Soldi
SRL i Andremar Grup SRL pentru reducerile oferite).
4. A susinut cel mai mare eveniment de caritate al anului Gala Generozitii 2015 - Smbt, 24 octombrie 2015, a avut loc cea dea II-a ediie a evenimentului cultural i social Gala Generozitii, organizat
de ctre asociaia Copil, Comunitate, Familie din Moldova (CCF) i Hopes
54
and Homes for Children din Marea Britanie (HHC) cu scopul colectrii de
fonduri n favoarea copiilor orfani. Aceast aciune fr precedent a fost
susinut de mai multe companii generoase, printre care se numr i
Victoriabank. Toi banii acumulai la acest eveniment sunt destinai pentru
susinerea copiilor din programele CCF/HHC Moldova, n special pentru
finanarea definitivrii construciei primei case comunitare din Chiinu
Casa Viitorului - unde vor locui 12 copii abandonai cu dezabiliti severe.
Evenimentul a reunit celebriti care susin misiunea CCF/HHC Moldova,
printre care se numr Valentina Nafornia mpreun cu soul ei, baritonul i
solistul Operei de la Viena, Mihai Dogotari, Chiinu Youth Orchestra i
pianistul romn de talie internaional, Sergiu Tuhuiu.
5. A susinut primul concurs intelectual de rang internaional
organizat n Moldova - ZNATOKIADA 2015 - n perioada 22-24 mai, la
Chiinu a avut loc n premier concursul intelectual de rang internaional
Znatokiada 2015. Victoriabank a fost alturi de participani, sprijinind
financiar
evenimentul,
dar
ncurajnd
participanii
la
competiie.
Evenimentul a reunit peste 40 de echipe din ntreaga lume i personaliti cu

renume internaional printre care Maxim Potashev, Ilia Novikov i multe alte
vedete ale clubului de elit, experi din Moldova, Rusia, Ucraina, Belarus,
Israel, Azerbaidjan, Georgia, Kazahstan, Romnia i Bulgaria. VictoriaBank
contribuie la progresul intelectualitii din ara noastr i ncurajeaz tnra
generaie s participe la acest fel de competiii.
6. Am premiat laureaii concursului naional "SCRISOARE
MAMEI - La 25 aprilie, Prima Banc din Moldova a premiat ctigtorii
concursului naional de creaie literar Scrisoare mamei, susinnd astfel
tinerele talente din ara noastr. La concursul organizat de Academia de
tiine a Moldovei, Direcia general educaie, tineret i sport a Consiliului
municipal Chiinu, Facultatea de Litere a USM, Asociaia Obteasc
Platforma Socrate i Centrul Cultural Rus au participat 2.500 de concureni,
elevi ai claselor gimnaziale i liceale, vorbitori de limb romn, ct i de
limb rus. Acesta a avut drept scop descoperirea tinerelor talente i
sensibilizarea societii de a vedea cu ali ochi femeia-mam.
55
Mediul politico-legislativ are un impact major asupra activitii

bncii, prin faptul c politicile concepute i aplicate n economie, legile,
hotrrile, se rsfrng nclusiv i asupra activitii Victoriabank, fie direct, fie
indirect. Astfel, pentru buna derularea a activitii sale banca trebuie mereu
s respecte, s fie la curent cu legile i hotrrile Guvernului, cu legislaia
fiscal, bancar, legislaia pieei valorilor mobiliare. n continuare vom realiza
cteva spicuiri din legislaia Republicii Moldova n scopul demonstrrii
impactului lor asupra asupra activitii bncii Victoriabank. Astfel, legislaia
bancar (vezi anexa 4) prevedere care sunt tipurile de activiti practicate
de bncii, n baza licenei acordate: acceptarea de depozite, acordarea de
credite, mprumutarea de fonduri, instrumente ale pieei financiare, futures i
opioane financiare privind titlurile de valoare i ratele dobnzii, titluri de
valoare, emiterea i administrarea instrumentelor de plat leasing financiar.
Relaiile cu mediul extern i-au urmtoarea configuraie: relaii de pia,
de cooperare, parteneriat, concuren, subordonare etc.
Relaiile de pia, a cror esen face referin la produsele i serviciile
bncii Victoriabank
pe piaa bancar autohton, i-au genez ca raporturi
ntre banc i clieni, care sunt persoane fizice i juridice, i care apar ca
actori pe piaa bunurilor i serviciilor, pe piaa de capital, piaa bancar.
Fcnd referin la produsele i serviciile Victoriabank, enumerm:
-
Depozite:depozit aniversare, bonus la pensie, victoria maxim, depozit de

economii, depozit superflex, depozit pe cardul multifuncional, depozitul
disponibil, depozitul transfer,depozitul locuin garantat, depozitul toamna
aurie, depozitul regresiv, depozitul succes, conturi curente.
Credite: credite Casa Magic, credit Ordinar,
credit Magic, card de Credit
Magic, linii de credit la cardul salarial, credit pe cardul multifuncional.

-
Carduri: de debit, card muntifuncional, card constructor
Operaiuni valutare: Moneygram, Interexpress, Pota rapid, Blizko, Migom.

Printre serviciile bancare oferite de Victoriabank, se enumer i diverse
operaiuni n moned naional i n valut, precum i operaiuni pe piaa
valorilor mobiliare. Iar pentru a asigura confidenialitate i integritate deplin
a bunurilor depuse la pstrare, Victoriabank pune la dispoziie safeuri
individuale de diferite dimensiuni.
56
Relaii
de
cooperare,coresponden,
parteneriat
prefereniale
Victoriabank are cu bncile autohtone dar i bncile strine, conectate la

sistemul pli bancare internaionale.
2.2.
Analiza
activitii
economico-finanicare
BC.
Victoriabank SA.
Anul 2015 poate fi considerat unul de cotitur pentru sectorul bancar,
atunci cnd suprapunerea lacunelor sistemice (guvernan corporativ slab
n bnci, independena limitat a regulatorului bancar, transparena sczut
a acionarilor bancari etc.) a generat o criz bancar fr precedent i cu
importante costuri economice i sociale.
Sectorul bancar prezint mai multe semnale ngrijortoare. Reducerea
furnizrilor de mijloace bneti ctre BNM i creterea operaiunilor de
procurare a lichiditilor n condiiile majorrii ratelor de dobnd pe
parcursul anului 2015, indic c bncile au anumite dificulti. n aceste
circumstane, sporirea tendinei de reducere a depozitelor, nsoit de
nrutirea calitii portofoliului de credite doar va amplifica deficitul de
lichiditate n viitorul apropiat. n acest context, multe bnci sunt nevoite s
procure mijloace bneti de la BNM, fapt ce ar putea crea costuri i mai mari
n contextul nspririi politicii monetare.
Efectele dorite (anti-inflaioniste) ale nspririi politicii monetare
ntrzie s apar. Din cauza unei receptiviti mai mari a populaiei la
evoluiile cursului, canalul de transmisie a politicii monetare prin intermediul
ratei dobnzii este mai puin eficient. Deprecierea continu a MDL determin
populaia s renune la depozitele pe termen lung n MDL. Astfel, creterea
ratelor de dobnd nu face mai atractiv pstrarea economiilor n MDL, iar
concomitent se reduce soldul depozitelor n valut. Stabilizare pieei bancare
prin promovarea politicilor monetare restrictive va fi mul mai dificil de
realizat n condiiile sensibilitii excesive a populaiei la fluctuaiile cursului
valutar.
nrutirea
perspectivelor
de
cretere,
precum
continuarea
deprecierii monedei naionale, chiar i cu ritmuri lente, va avea efecte

negative asupra calitii creditelor n viitorul apropiat. Necesitatea meninerii
57
finanelor publice n echilibru va determina presiuni mai mari asupra

resurselor bancare i va subia mijloacele orientate spre creditarea sectorului
real. Promovarea n continuare a politicii monetare restrictive, la fel, va
determina reducerea activitii de creditare i va crea costuri suplimentare
pentru bnci n atragerea mijloacelor bneti de la BNM.
Sectorul bancar deja resimte efectele asociate lipsei ncrederii din
partea populaiei. Diminuarea soldului depozitelor n valut i n MDL
comport riscuri latente. n cazul unor evoluii nefaste, procesul de reducere
a stocului de depozite s-ar putea intensifica, iar o asemenea evoluie ar
putea genera un deficit de lichiditi n sectorul bancar. Am putea meniona
3 factori majori care ar putea genera un asemenea scenariu:
1. un nou oc valutar coroborat cu anticiprile pesimiste ale populaiei
privind evoluiile economie;
2. o nou perturbare a sectorului bancar, cauzat de realizarea
schemelor frauduloase;
3. perpetuarea i chiar agravarea crizei politice.
Un alt factor care poate afecta semnificativ calitatea activelor ine de
implicarea unor bnci n mai multe tranzacii suspecte i cu un grad sport de
risc. Mult mai grav n aceast situaie este un posibil comportament pasiv al
instituiilor publice. Este important de menionat c dup repetatele
bulversri ale pieei financiare dintre anii 2011-2015, n cadrul instituiilor
responsabile de securitatea economic nu au fost realizate schimbri la nivel
de management.
Cu toate c bncile au acumulat anumite rezerve pentru a absorbi
eventuale pierderi (a fost majorat rata ce se aplic la calcularea sumei
necesar
mijloacelor
privind
reducerile
pentru
pierderi
la
active/angajamente condiionale i a fost mrit rata rezervelor obligatorii)

creterea creditelor neperformante reprezint un risc iminent pentru sectorul
financiar. nrutirea perspectivelor economice i deprecierea MDL, deja,
cauzeaz dificulti la rambursarea creditelor. Degradarea calitii activelor
se va transpune n reducerea nivelului de capitalizare a bncilor, fapt ce ar
putea submina esenial stabilitatea financiar a acestora.
58
Volumul activelor deinute de o entitate bancar denot demensiunea acesteia.

Analiza evoluiei volumului activelor BC Victoriabank SA, permite a evidenia o pronunat
tendin de mojorare a volumului activelor deinute de banc, din 2010 pn n 2015 (figura
2.1.). Astfel, la finele anului 2015, volumul activelor deinute de banc cosntituiau 7047049
lei, ceea ce atest o cretere de aproxiamtiv 3 ori fa de nivelul anului 2010.
Figura 2.1 Evoluia activelor la BC. Victoriabank SA

Sursa: Elaborat de autor n baza informaiei interne a BC Victoriabank
SA
Volumului creditelor acordate , de asemenea , n dinamic atest o
tendint de cretere, din 2010 pn n anul 2013, din anul 2013 banca a
redus volumul actiictii de creditare ca o msur de precaie n condiiile n
care ntrega economie era afecta de criza economico-financiar, astfel, n
anul 2014, s-a nregistrat o reducere a volumului creditelor din portofoliul
bncii, ca n 2015, s se ateste o cretere a volumului acestora.
Un
indicator al calitatii activelor este gradul de diversificare al
acestora, deoarece daca portofoliul de active a bncii e nediversificat dup

tipul de investiii banca risc s-i diminueze profiturile n caz cnd situaia
economic n ar defavorizeaz cererea la tipul de investiie preferat de
banc. n vederea analizei diversificarii activelor, bncii vom recurge la
analiza portofoliului de credite al Victoriabank, deoarece creditele ocup cea
mai mare pondere n totalul activelor, iar de gradul de diversificare a
portofoliului de credite al bncii, depinde gradul de dispersie a riscului de
credit pe sectoare ale economiei naionale. n funcie de valoarea acestui
indicator putem aprecia ct de mult poate fi afectat banca de crizele de
ramur ce afecteaz diferite sectoare ale bncii
59
4027366
3340506
3283504
2711391
1538980
1094480
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Figura 2.2. Evoluia creditelor la BC. Victoriabank SA

SA
n perioada 2011-2013, la Victoriabank se observ o cretere a cotei
creditelor de consum n total portofoliu de credite, care n 2011 atingeau
doar nivelul de 5,20%, iar n 2013 cota acestora atinge nivelul de 11,73%.
La finele anului 2014 cota creditelor de consum s-a diminuat cu 5,52 p.p.,
atingnd nivelul de 6,91%. Tendina de reducere continund i n anul 2015,
cnd cota acestui tip de credit constituia 7,88%.
Tabelulul 2.1
Structura creditelor acordate de BC. Victoriabank SA, perioada 2006-2010
Anul
Agricultur
Industrie/Com
er
Industrie
energetic
Construcia
drumurilor
Imobil
Consum
Bnci
Altele
2011
Suma Ritmul
,
de
creter
mii lei
e, %
2627
36
-14,57
6441
16
65,87
6460
6
61,53
7127
163,7
6
8
1761
20
-6,35
8002
128,1
8
9
3127
6
2085
70
586,1
8
100,7
7
2012
Ritmul
Suma,
de
creter
mii lei
e, %
20930
8
-20,34
11145
60
73,04
2013
Ritmul
Suma,
de
creter
mii lei
e, %
31327
1
49,67
15677
13
40,66
2014
Ritmul
Suma,
de
creter
mii lei
e, %
34439
1
9,93
12445
84
-20,61
2015
Ritmul
Suma
de
creter
mii lei
e, %
5251
15,25
9
%
3191
25,64
30
%
88252
10331
3
40220
2
39281
8
36,60
34463
-60,95
65871
91,14
2096
3,18%
44,95
128,3
7
390,8
5
96440
58612
2
41071
8
-6,65
12173
12121
6
17097
3
-87,38
114
1090
07
5827
1
0,94%
89,93
%
34,08
%
26319
48846
1
-15,85
134,2
0
0
49233
2
0
51520
0
0,00
1458
1971
32
0,00%
38,26
%
45,73
4,56
100,0
0
0,79
-79,32
-58,37
4,64

SA
60
Gestiunea capitalului propriu este un element esenial al gestiunii de

ansamblu a activitii BC Victoriabank S.A., iar rezultatele eforturilor
depuse de banc n acest sens pot fi apreciate printr-un ir de indicatori ce
redau volumul i calitatea capitalului propriu. Astfel calitatea gestiunii
capitalului propriu de ctre BC Victoriabank S.A. se va analiza prin evoluia
volumului capitalului propriu i prin intermediul analizei capitalului propriu
dup componente, iar n paragraful urmtor prin intermediul indicatorilor ce
reflect stabilitatea financiar a acestei bnci.
Volumul capitalului propriu al BC Victoriabank S.A. a nregistrat un
trend pozitiv de cretere, majorndu-se de la valoarea de 270 025 mii lei, n
2010, la 848 695 mii lei, n 2014, ceea ce constituie o cretere de aproape
3,14 ori.
Figura 2.3 Dinamica volumului capitalului propriu al BC Victoriabank S.A.

Sursa: Elaborat de autor n baza informaiei interne a BC Victoriabank SA
Volumul capitalului propriu a nregistrat un ritm de cretere accentuat
n perioada 2010-2012, cnd volumul curent al capitalului propriu se majora
fa de volumul nregistrat n perioada precedent n mediu cu 28,74 p.p sau
de 1,2874 ori. n aceeai perioad volumul activelor bancare au crescut cu
un ritm mai ncetinit (figura 2.3). n perioada urmtoare ritmul de cretere a
capitalului propriu a nregistrat un trend descresctor diminundu-se de la
147,76%, n 2012, la 108,37%, n 2015, iar activele bancare au crescut cu un
ritm constat n mrime de 125,94% (figura 2.4).
61
Figura 2.4 Dinamica ritmului de cretere a capitalului propriu i a activelor

Victoriabank S.A.
Dac se analizeaz dinamica capitalului propriu n funcie de
componentele sale se poate observa c singurul element ce a determinat
majorarea capitalului propriu
a fost beneficiul nerepartizat, celelalte
elemente componente rmnnd constante pe ntreaga perioad analizat.

Astfel
volumul aciunilor ordinare s-a meninut la nivelul de 32 mil. lei,
surplusul de capital aferent acestora la nivelul de 10,25 mil. lei, iar capitalul
de rezerv pe parcursul perioadei 2010-2015 a avut volumul de 4,8 mil. lei
(tabelul 2.2).
Tabelul 2.2.
DINAMICA COMPONENTELOR CAPITALULUI PROPRIU, mii lei
Componentele
Capital propriu
2010
2011
2012
2013
2014
2015
10000
Aciuni ordinare
32000
32000
32000
32000 32000
0
Surplus de capital
10250
10250
10250
10250 10250
0
Aciuni prefereniale
0
0
0
0
0
0
Surplus de capital
0
0
0
0
0
10250
Capital de rezerv
4800
4800
4800
4800
4800
4800
80164 75498
Profit nedistribuit
222975 330148 530292 736102
5
7
n ceea ce privete evoluia profitului nerepartizat n perioada 20102015, atunci se observ c acesta a avut o tendin de cretere pe ntreaga
62
perioad. Astfel volumul profitului nerepartizat la finele anului 2015 atingea

nivelul de 801 645 mii lei, ceea ce constituie o cretere de 578670 mii lei,
fa de nivelul atins la finele anului 2010 (figura 2.5). Aceast dinamic
sugereaz o cretere a profitabilitii bncii n perioada respectiv.
Fig. 2.5. Dinamica volumului profitului nerepartizat al BC Victoriabank S.A.

Important pentru aprecierea calitii gestiunii capitalului propriu este
analiza structurii acestuia. Astfel se observ c n structura capitalului
propriu al BC Victoriabank S.A.
predomin profitul nedistribuit a crei
pondere s-a majorat de la 82,58% la 94,46%, n 2015 (figura 2.6), capitalul

statutar i capitalul de rezerv ceea ce sugereaz o structur a capitalului ce
asigur bncii stabilitate, mobilitate i rentabilitate.
63
Figura 2.6. Evoluia volumului profitului net al BC Victoriabank S.A.

Sursa: Elaborat de autor n baza informaiei BC Victoriabank SA
Unica surs de majorare a profitului nedistribuit l constituie profitul
net, din acest considerent ne propunem a studia n continuare dinamica
profitului net la BC Victoriabank S.A. i a corelaiei dintre volumul profitului
net i cel nedistribuit.
Analiza profitului nedistribuit, n corelaie cu profitul net, denot
urmtoarele tendine la BC Victoriabank S.A.: creterea profitului net din
2010 pn n anul 2013, de la 63 340 mii lei la 225 702 mii lei, este nsoit i
de cretere volumului profitului nedistribuit de la 222 975 mii lei la 736 102
miilei n 2013. n anul 2014, volumul profitului net s-a redus considerabil,
constituind 65 543 mii lei, ns profitul nedistribuit a constinuat s creasc,
constituind 801 645 mii lei.
Motivul pentru care este necesar analiza capitalului propriu dup
componente este posibilitatea apariiei insolvabilitii la banc, riscul lipsei
de capital este probabilitatea apariiei strii de insolvabilitate pentru o banc
la un moment dat de timp. Analiza se efectueaz prin aprecierea dinamicii
multiplicatorului
capitalului
indicatorilor
de
analiz
riscului
de
capital:gradul de acoperire a capitalului propriu cu active, gradul de utilizare

a capitalului propriu i gradul de ndatorare a bncii.
64
Multiplicatorul capitalului n perioada analizat a variat ntre limitele de 7,72

i 8,10, valoarea maxim fiind atins n anul 2015, iar cea minim n 2008,
de 6, 92 (figura 2.7).
Figura 2.7 Dinamica multiplicatorului capitalului propriu

Dei n 2014 se observ o majorare a acestui indicator cu 0,12, iar pe
ntreaga perioad analizat acesta s-a diminuat comparativ cu nivelul maxim
atins n 2010, facnd excepie anul 2015. Totui banca a asigurat meninerea
acestui indicator n limitele admisibile (mai mare ca unitatea). Dac se
interpreteaz rezultatele obinute de banc la capitolul multiplicatorul
capitalului se poate spune c n 2014, un leu capital propriu crea 7,04 lei
active, fa de anul 2010, cnd un leu capital propriu crea 7,72 lei active,
respectiv cu 68 bani mai mult. Aceast diminuare a multiplicatorului
capitalului denot o reducere a capacitii bncii de a crea active. Astfel
majorarea volumului activelor bancare are o alt baz dect capitalul propriu
al bncii. Iar n anul 2015, un leu capital propriu crea 8,10 lei activem, ceea
ce atesta o majorare a capacitii bncii de a crea active
n perioada 2010-2015 gradul de acoperire a capitalului propriu al BC
Victoriabank S.A. a nregistrat urmtoarele tendine: un trend descresctor
n perioada 2010-2011, cnd indicatorul analizat s-a diminuat cu 0,76 p.p,
ceea ce demonstreaz o reducere a cotei activelor acoperite de capitalul
propriu, astfel dac n 2010, banca i putea permite plasarea a 7,72% din
65
activele sale n afaceri riscante, atunci n 2011, ea putea plasa doar 6,96%
din activele sale. La finele anului 2013, gradul de acoperire a activelor de
capital a nregistrat o cretere fa de nivelul atins n 2011, atingnd valoarea
de 7,37% iar la finele anului 2013 indicatorul analizat s-a diminuat pn la
nivelul de 6,92%. n exerciiul financiar urmtor acest indicator a nregistrat o
uoar cretere, atingnd la finele anului 2014 nivelul de 7,04% (figura 2.8.).
Reducerea gradului de acoperire a activelor cu capitalul propriu n perioada
2010-2011 i n perioada 2012-2013, denot o reducere a capacitii bncii
de a atrage fonduri de pia, pentru a face fa nevoilor de lichiditate i de a
absorbi pierderi neanticipate peste un anumit timp.
Fig. 2.3.8. Dinamica gradului de acoperire a capitalului prin active

Gradul de utilizare a capitalului propriu n perioada 2010-2013 a
nregistrat un trend descresctor, diminundu-se de la 20,31% la 14,16%
(figura 2.9.), ceea ce sugereaz o reducere a eficienei utilizrii capitalului
propriu. La finele anului 2013, indicatorul analizat a nregistrat valoarea de
24,76%, valoare maxim pentru perioada analizat, ceea ce constituie o
cretere cu 10,67 p.p. fa de nivelul atins la finele anului 2012. n anul
urmtor gradul de utilizare a capitalului propriu a nregistrat o reducere de
3,99 p.p., atingnd nivelul de 20,77% (figura 2.9).
66
Figura 2.9. Dinamica gradului de utilizare a capitalului propriu a BC

Victoriabank S.A.
n anul 2015, tendina de reducere a gradul de utilizare a capitalului
propriu a continuat, astfel ca la finele anului, valoarea inregistrat a acestui
indicator, s fie de 17,35%.
Ceea ce este observabil i n baza datelor
prezentate cu referire la gradul de utilizare a capitalului propriu BC

Victoriabank S.A., se refer la gradul de dependen a coeficientului sus
menionat i volumul activelor profitabile, astfel, cel mai nalt nivel al gradul
de utilizare a capitalului propriu BC Victoriabank S.A. a fost nregistrat n
anul 2013, cnd constituia 24,78%, iar valoarea activelor profitabile era
semnificativ mai mic de 3162736 mii lei, fa de nivelul nregistrat n anii
precedeni.
Figura 2.10. Dinamica activelor profitabile la BC Victoriabank S.A

67
Dei BC Victoriabank S.A. a nregistrat valori modeste, banca a

reuit totui s-l menin peste valoarea minim de 10-15%.
Gradul de ndatorare a BC Victoriabank S.A. n perioada 2010-2012
s-a diminuat de la 17,09% la 16,50%, iar n perioada urmtoare acest
indicator a nregistrat un trend cresctor, majorndu-se n 2014, fa de
nivelul atins n 2012 cu 1,34 p.p. (figura 2. 11.), aceast majorare denot o
reducere a riscului de capital. n anul 2015, gradul de ndatorare a BC
Victoriabank S.A s-a redus cu 2,97 p.p., constituind la finale anului 14,87%,
ceea ce atest a majorare posibil a riscului de capital.
Figura 2.11. Dinamica de gradului de ndatorare a BC Victoriabank S.A.

n continuare ne propunem a analiza evoluia gradului de suficien a
capitalului la BC Victoriabank S.A. Prin valorile nregistrate de acest
indocator, vom stabili gradul de respectare a prevederilor Bncii Naionale a
Moldovei cu privire la suficiena capitalului. n perioada 2010-2013 gradul de
suficien a capitalului (norma Cooke) a nregistrat un trend pozitiv de
cretere, majorndu-se de la 19,83% pn la 28,57% (figura 2.6.), astfel dac
n 2010 mrimea acestui indicator se situa peste nivelul de 12% cu doar
7,83%, atunci la finele anului 2013, acesta depea limita inferioar impus
de legislaia bancar cu 16,57%.
Evoluia ascendent a acestui indicator a fost determinat de
majorarea volumului capitalului reglementat, care n aceast perioad s-a
majorat de la 266 714 mii lei, la 774 210 mii lei, ceea ce o constituie o
cretere n 2013 fa de 2010 de 2,90 ori n anul 2014 gradul de suficien a
nregistrat o reducere nesemnificativ n comparaie cu majorarea din
perioada precedent, n mrime de 0,55 p.p. atingnd la finele acestui an
valoarea de 28,02% (vezi figura 2.6.). n anul 2015, indicatorul analizat
continu tendina de reducere, constituind la finaleel anului 26, 36%.
68
Reducere indicatorului analizat n 2014 a fost generat de majorarea

volumului activelor ponderate la risc cu un ritm mai accentuat dect ritmul de
cretere al CNT-ului, astfel n 2014 fa de 2013, CNT a crescut de 1,08 ori
sau cu 67 049 mii lei, iar activele ponderate au crescut de 1,11 ori sau cu
292 481 mii lei .
Figura 2.12. Dinamica indicatorului de suficien a capitalului propriu

Marje net prin nivelul pe care l atinge are urmtoarea semnificaie:
un nivel sczut denot dependena bncii de dobnzi pe termen scurt i
pasive volitive, un nivel ridicat este expresia succeselor n managementul
activelor i pasivelor precum i al asumrii unui nivel excesiv de risc, iar un
nivel constant reflect faptul c banca ntlnete dificulti n obinerea
profitului. La Victoriabank, finele anului 2012 marja net a dobnzii a atins
nivelul de 6,86% (figura 2.13.), ceea ce reprezint o cretere cu 3,36 p.p.
fa de nivelul anului precedent. Aceast majorare a fost determinat de
majorarea venitului net din dobnzi, care n 2012 atingea nivelul de 194 054
mii lei, i de reducerea volumului activelor profitabile pn la nivelul de 3 048
879 mii lei.
69
Figura 2.13. Evoluia NIM-ului

n perioadele de gestiune urmtoare, acest indicator a nregistrat un
trend descresctor, diminundu-se de la 6,86%, n 2012, pn la nivelul de
3,76%, n 2014. Acest trend a fost cauzat de reducerea venitului net din
dobnzi, care la finele
anului 2014 a atins nivelul de 167 268 mii lei, i
majorarea n aceeai perioad a activelor profitabile, care s-au majorat pn

la nivelul de 4085267 mii lei. n anul 2015, NIM-ul atest o majorare,
constituind 5,85%.
nregistrat
nivelul
general acest indicator n perioada analizat a
mediu
de
4,98%,
nivel
managementului bncii de a controla structura
ce
reflect
capacitatea
activelor purttoare de
dobnzi i de a urmri asigurarea finanrii cu resurse purttoare de dobnzi

ct mai mici
n dinamica, sunt observabile urmtoarele tendie la Victoriabank n
ceeea ce privete rentabilitatea activelor (ROA) n perioada 2011-2012
prezint o cretere majorndu-se de la 4,72% la 5,36 % ( figura 2.14.), ceea
ce sugereaz
obinerea de ctre banc a unor rezultate bune precum i
expresia asumrii unui risc mai mare. Aceast majorare o apreciem pozitiv
cci BC Victoriabank S.A. a nregistrat o majorare a profitului net obinut la
un leu active bancare, astfel dac n 2011, aceast banc obinea doar 4,72
bani la un leu active, atunci n 2012 ea obinea 5,36 bani la un leu active,
ceea ce constituie o cretere cu 0,64 bani. n perioada 2012-2014, fa de
70
perioada analizat anterior acest indicator s-a redus pn la
nivelul de
1,19%, ca in 2015, sa se inregistreze o crestere a ROA, cu 2,09 p.p. (vezi

figura 2.14.).
Figura 2. 14. Dinamica ROA n cadrul BC Victoriabank S.A.

Conform prevederilor legislaiei bancare bncile comerciale din
Republica Moldova sunt obligate s menin indicatorul de lichiditate pe
termen lung mai
mic ca unitatea, acest indicator se calculeaz ca raport
ntre activele pe termen lung i pasivele pe termen lung. Astfel conform

acestui indicator banca respect unul din principiile de pruden bancar ce
presupune c activele trebuie s fie finanate din pasive de aceiai scaden.
n perioada 2011-2012 indicatorul de lichiditate pe termen lung n cadrul BC
Victoriabank S.A. a nregistrat un trend de cretere, majorndu-se de 0,63
la 0,74 (vezi figura 2.15.). Aceast majorare a indicelui de lichiditate pe
termen lung a fost determinat de creterea cu un ritm mai accentuat a
activelor pe termen lung, n comparaie cu resursele financiare pe termen
lung, astfel n aceast perioad dac activele pe termen lung s-au majorat
de 2,90 ori, atunci pasivele pe termen lung s-au majorat de 2,09 ori,
respectiv cu un ritm mai ncetinit dect activele.
71
Figura 2.15. Dinamica indicilului de lichiditate n cadrul BC Victoriabank S.A.

La finele anului 2013, indicatorul analizat avea valoarea de 0,55 ceea
ce constituie o reducere fa de nivelul anului precedent cu 0,19, aceast
reducere
fiind determinat de majorarea pasivelor pe termen lung cu un
ritm mai mare
(0,95 ori) ca ritmul de reducere (0,71 ori) al activelor pe
termen lung, astfel activele s-au diminuat de la 839 090 mii lei la 598 848
mii lei, iar pasivele s-au redus de la 1 140 848 mii lei la 1 090 946 mii lei. O
cretere cu 0,27 a nregistrat indicatorul de lichiditate pe termen lung n
2014 fa de nivelul atins la finele anului precedent, aceast majorare fiind
determinat de ritmul mai mare de cretere al activelor pe termen lung fa
de ritmul de cretere al pasivelor pe termen lung, astfel activele s-au majorat
cu 433 636 mii lei, iar pasivele cu 175 519 mii lei
n anul 2014 i 2015, indicatorul de lichiditate pe termen lung s-a
redus, constituind 0,62 si respectiv 0,52,
aceast diminuare
fiind
influienat de crestere volumului activelor pe termen lung, care la finele

2014, constituiau 1 074 340 mii lei, precum i de majorarea pasivelor pe
termen lung, a caror volum se estima la 1 534 486 mii lei., Un alt indicator
utilizat n sistemul bancar autohton care permite direct aprecierea lichiditii
bncilor comerciale i indirect stabilitatea bancar este indicatorul
lichiditii curente, care se calculeaz ca raport ntre activele curente i
pasivele curente. Conform prevederilor legislaiei n vigoare bncile trebuie
s menin acest indicator la un nivel mai mare de 20%.
72
n perioada 2010-2012 n cadrul BC Victoriabank S.A. a nregistrat un

trend de reducere, diminundu-se de la 40,29% la 28,01% (figura 2.15.),
aceast reducere fiind determinat de creterea activelor lichide cu un ritma
mai ncetinit dect ritmul de cretere al pasivelor lichide, astfel dac pasivele
lichide s-au majorat de la 2 083 313 mii lei la 4 106 137 mii lei, sau cu
2022824 mii lei,
atunci activele s-au majorat doar cu 310 762 mii lei,
majorndu-se de la 839 367 mii lei la 1 150 129 mii lei. n perioada 20122014 indicatorul analizat a nregistrat un trend pozitiv de majorare, crescnd
de la 28,01 % la 38,59 %, ceea ce constituie o cretere cu 10,58 p.p.
Majorarea indicatorului respectiv o putem explica de majorarea volumului
activelor lichide cu un ritm mai accentuat dect
pasivele lichide, astfel n
aceast perioad activele s-au majorat pn la 2306270 mii lei, iar pasivele
s-au majorat cu 1 870 203 mii lei. n 2015, atestm la o reducere a
indicatorului analizat care constituia la finele anului 35,54%.
Din analiza
dinamicii indicatorului lichiditii curente n cadrul BC Victoriabank S.A.

observm c
banca pe ntreaga perioad a respectat cerina ca valoarea
acestui indicator s fie mai mare ca 20%, suplimentar observm i o tendin

de majorare a acestui indicator n ultima perioad.
n baza analizei realizate putem meniona c BC Victoriabank S.A.
are o situaie financiar favorabil, ca efect al unui management eficient,
ghidat de ncadrarea ntocmai n cadrul normelor prudeniale bancare.
73
CAPITOLUL III. PARTICULARITILE APLICRII TEHNICILOR

I INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI CALITII N
ACTIVITATEA BC VICTORIABANK SA
3.1
Tehnici
instrumente
ale
managementului
calitii
utilizate de ctre BC VictoriabankSA

n funcie de complexitatea i scopul folosirii lor, exist trei categorii
de tehnici i instrumente utilizate de ctre bnci: primare; secundare; i
teriare. Tehnicile i instrumentele teriare sunt cele mai specializate, n
sensul c acestea vin n sprijinul celor primare i secundare atunci cnd nu
permit obinerea informaiei dorite sau a rezultatului ateptat.
n continuare vom prezenta exemplificat utilizarea n cadrul Bncii
Victoriabank a urmtoarelor tehnici i instrumente ale managementului
calitii:
a) Graficul linear este utilizat de ctre departamentul calitate din
cadrul Bncii pentru evidenierea evoluiei numrului de reclamaii primite n
intervalul ianuarie 2015decembrie 2015.
Tabelul 3.1
Numarul de reclamaii primite de ctre departamentul calitate a BC
Victoriabank SA n intervalul ianuarie 2015 decembrie 2015
Luna
Nr.reclam
01.2015
275
02.2015
250
03.2015
300
04.2015
282
05.2015
276
06.2015
248
aii
Luna
Nr.reclam
07.2015
214
08.2015
193
09.2015
217
10.2015
350
11.2015
367
12.2015
256
aii
Sursa:
Elaborat
de
autor
baza
informaiei
interne
BC
Victoriabank SA
74
Figura 3.1 Evoluia numrului de reclamaii primite de ctre

departamentul calitate a BC Victoriabank SA n intervalul ianuarie 2015
decembrie 2015
Sursa: Elaborat de autor n baza informaiei interne a BC
Victoriabank SA
Utilizarea acestui instrument permite o mai bun vizibilitate a
evoluiei indicatorului analizat. Din reprezentarea liniar se observ, c cele
mai multe reclamaii au fost primite de ctre banc n luna noiembrie 2015,
iar cel mai puine n luna august 2015
Totoodat se observ trendul i tabloul general pentru aul 2015 a
indicatorului respectiv.
Acest instrument poate fi utilizat pentru o serie de indicatori ai
calitii precum: evoluia portofoliului de credite, numrul cererilor refuzate,
numrul cardurilor emise, numrul fraudelor n bancomate, etc
b) Graficul circular este folosit de ctre lucrtorii bancari pentru
evidenierea ponderii gradului de satisfacie al clientului multibancarizat (un
client care deine produse bancare la mai muulte bnci)
Ponderea gradului de satisfacie al clientului multibancarizat
75
12%
Victoriabank
33%
15%
Moldova Agroindbank
Mobiasbanca
Moldindconbank
alte banci
17%
23%
Figura 3.2 Ponderea gradului de satisfacie al clientului

multibancarizat (pe exemplul clientului Rusu Victoria)
Sursa:
Elaborat
de
autor
baza
informaiei
interne
BC
Victoriabank SA
c) Graficul cu bare este utilizat de cele mai multe ori pentru a
evidenia modul de realizare a unui anumit indicator de ctre filialele bnci
din i clasificarea acestora n funcie de valoarea indicatorului respectiv.
Pentru a exemplifica utlizarea acestui instrument vom recurge la informaia
obinut de la Direcia Carduri Victoriabank referitor la numrul de carduri
neremise clienilor Victoriabank pe o perioad stabilit (luna martie 2016)
pentru filialele din or. Chisinau, Bali; Edine, Ceadr Lunga, .Comrat, Rcani.
Direcia Carduri utilizeaz acest instrument pentru raportrile sptmnale,
lunare i anuale.
76
Numrul de carduri neremise clienilor

1
78
180
1
127
553
786
985
0
200
400
600
Chisinau
Balti
Edinet
Comrat
Riscani
800
1000
1200
Ceadir Lunga
Figura 3.3 Numrul de carduri neremise clienilor Victoriabank n luna martie

2016 n filialele din oraele Chiinu, Bli, Rcani, Comrat, Ceadrr Lunga,
Edine
d) De obicei, graficul cu coloane este utilizat pentru a evidenia
evoluia anumitor indicatori. De exemplu, banca BC Victoriabank SA i-a
propus, ca indicator de performan, o eroare la 10.000 documente
prelucrate, iar ca valoare minim acceptabil o eroare la 5.000 documente
prelucrate. Banca are 34 de filiale pe tot teritoriul republicii Moldova (Anexa
2). Graficul prezentat n figura 3.4 prezint valorile atinse la nivelul ntregii
activiti a bncii pe o perioad de 6 luni calendaristice (ianuarie 2015februarie 2015).
Figura 3.4 Rata erorilor la 10000 de documente prelucrate pe total activitate

bancar n perioada ianuarie 2015- iunie 2015
77

e)
Matricea
de
examinare
critic
permite
identificarea
alternativelor i alegerea celei mai bune soluii dintre cele mai multe
posibile. Un exemplu de aplicare a acestui instrument n cadrul Victoriabank
l reprezint lansarea unui serviciu de consultan n afaceri (ce va
corespunde ateptrilor clienilor) pentru toate categoriile de clieni ale
bncii. n tabelul 3.2 este prezentat, matrice de examinare critic pentru
eficientizarea activitii de consultan n domeniul fiinanrii start-up-urilor.
Tabelul 3.2
Matricea de examinare critic pentru eficientizarea activitii de
consultan
Abordare curent
Consultana de
specialitate
Argumente
Abordari
alternative
Exist clieni
mbuntirea
crora le lipsesc
activitii din mai
experiena i
multe puncte de
competena n
vedere, toate n
anumite domenii, funcie de
dar i doresc sau cerinele i
trebuie s
ateptrile
acioneze n
clienilor
acele domenii
Prestarea
serviciilor se face
personalizat, pe
module, conform
cerinelor
clienilor, pentru
domeniile de
interes ale
acestora
Iniial s-a
apreciat c este
metoda cea mai
bun i adecvat
la acel moment
Periodic, n
paralel cu
apariia
diferitelor
oportuniti
Clienii
realizeaz c au
nevoie de
consultan de
specialitate
deabia cnd
apare
Prezentarea i
explicarea n
detaliu a ofertei
de servicii i
ncercarea de a
convinge clientul
asupra serviciilor
de care are
nevoie pentru
atingerea
obiectivelor pe
care i le-a
propus
Permanent
Soluia optim
1. consultani
mai competeni
2. timp de
rspuns mai
scurt
3. comisioane
mici
4. campanie de
promovare
agresiv
1. angajarea de
consultani mai
competeni sau
instruirea
corespunztoar e
a celor actuali
2. creterea
vitezei de
rspuns
3. reducerea
cheltuielilor
4. ofert
personalizat
Permanent
78
La sediul
clienilor sau la
banc
Consultani
seniori
oportunitatea
Este dorina
clienilor
Au cea mai mare
experien n
domeniu
Expoziii, trguri,
conferine
Acolo unde
convin partenerii
Consultani
strini
Consultani
seniori asistai
de consultani
juniori
g) Diagrama cauz-efect este utilizat de ctre banc, mai ales n
cazul n care exist mai multe cauze posibile ale unui efect nedorit i se
impune luarea de msuri adecvate pentru nlturarea cauzelor acestuia. n
anul 2015 Banca i-a propus s lanseze pe pia a produsului CARD 3D un
nou card n legtur cu contul curent i cu contul de depozit, pentru
ctigarea clienilor care efectuiaz tranzacii on-line. ns, dup o perioad
destul de lung de la lansarea produsului, banca a constatat c obiectivul
propus nu a fost atins (acesta este efectul nedorit). n consecin, n cadrul
bncii, a fost constituit un grup de lucru, a crui activitate a avut ca obiective
identificarea cauzelor apariiei efectului nedorit i stabilirea msurilor ce
trebuie luate pentru ca obiectivul iniial al bncii s fie atins. Grupul de lucru
a identificat cteva dintre cauzele principale posibile i le-a introdus n
diagrama cauz efect. De remarcat este faptul c pentru efectuarea unei
analize mai profunde, diagrama propus se poate baza pe alte diagrame
Ishikawa pentru fiecare categorie de cauze.
79
Figura 3.5 Utilizarea diagramei Ishikawa pentrru indentificarea

cauzelor neobinerii rezultatelor scontate n cazul produsului CARD 3D
Diagrama PARETO: Banca folosete acest instrument n multe
situaii, de exemplu pentru evaluarea reclamaiilor clienilor. Departamentul
Calitate din cadrul bnci a utilizat diagrama Pareto, vizualiznd datele
referitoare la reclamaiile clienilor. Astfel, 80% din reclamaiile primite au
fost cauzate de : durata lung de ateptare la ghieu; logistic; sistemul de
pli; i ntrzierile n efectuarea operaiunilor.
Folosind diagrama Pareto, banca poate determina elementele pe baza
crora clienii percep calitatea unui serviciu, dar i importana acestora
pentru client. Pornind de la aceste constatri, banca stabilete msurile care
se impun pentru mbuntirea calitii serviciilor i pentru satisfacerea
cerinelor i ateptrilor clienilor. Un alt motiv pentru care acest instrument
este utilizat de ctre banc este acela de a stabili ponderile diferitelor cauze
ale unei probleme. Din analiza efectuat de ctre Victoriabank, a rezultat c
la sediul ei central s-au primit reclamaii referitoare la faptul c unii clieni
ateapt prea mult la ghieele anumitor agenii ale bncii.
Aspectul cel mai important const n faptul c problema este definit
pe baza datelor colectate. Analiznd aceste date, a rezultat faptul c
reclamaiile s-au referit doar la servicii oferite clienilor persoane fizice i
numai dou dintre ageniile Victoriabank au fost menionate de ctre clieni.
Ulterior, echipa departamentului calitate a aflat c ageniile n cauz erau
singurele din cadrul bncii ce nu aveau n dotare aplicaia informatic
corespunztoare pentru administrarea conturilor clienilor persoane fizice,
totul n acest caz efectundu-se manual.
n figura 3.6 este prezentat un exemplu de diagram Pareto utilizat
pentru ierarhizarea motivelor care au stat la baza reclamaiilor primite de la
clieni.
Legenda:
A:durata ateptrii la ghieu
B: logistica
80
C: sistemul de pli
D: ntrzierile n efectuarea operaiunilor
E: modul de primire a clienilor i inuta personalului
F: contestarea tarifelor
G: diverse alte motive
Figura 3.6. Diagrama Pareto utilizat pentru ierahizarea motivelor

reclamaiilor primite de la clieni n luna martie 2016 la Victoriabank SA
Din categoria tehnicilor i instrumentelor secundare folosite de ctre
bnc n scopul implementrii managementului total al calitii fac parte
logica bivalent, diagrama Gantt i diagrama flux.
n cotinuare vom exemplifica utilizarea acestor tehnici n Victoriabank.
Logica bivalent permite structurarea elementelor referitoare la o
problem de soluionat utiliznd afirmaia este adevrat sau negaia nu
este
adevrat.
Avantajul
principal
al
acestui
instrument
const
posibilitatea identificrii i recunoaterii faptelor din dou puncte de vedere:

ce reprezint problema i ce nu reprezint problema. O astfel de
abordare
problemei
(tabelul
2)
faciliteaz
eliminarea
aprecierilor
subiective.
Tabelul 3.3
Prooblema: nemulumirea clienilor privind calitatea serviciului ageniei
bncii
CE?
CINE?
ESTE
Ateptarea la ghieu
Clienii care au conturi curente
NU ESTE
Funcionarii de la ghieu
Clienii persoane juridice
81
UNDE?
CND?
CUM?
Ageniile 15 i 27, n principal

Vineri ntre orele 15:00 - 18:00
Reclamaii primite la sediul
centra
DE CE?
Sistem depit de administrare a
conturilor
Sursa: Elaborat de autor n baza informaiei
Sediul central i agenia 19

Luni, Mari i Joi
Informaii primite de la agenii
Sistem nou de administrare a
conturilor
interne a BC Victoriabank SA
Diagrama flux: Un exemplu de utilizare a acestui instrument de

ctre Victoriabank este procesul de analiz a documentaiei prezentate de un
client pentru obinerea unui mprumut. Conform normelor interne ale bncii,
procesul de analiz a documentaiei se desfoar ntr-un interval de timp de
pn la 5 zile, urmarete etape bine stabilite i se finalizeaz cu luarea sau nu
a
deciziei
privind
acordarea
creditului
solicitat.
Decizia
final
este
comunicat clientului ntr-un interval de timp prestabilit, pina la 10 zile, de la

primirea i nregistrarea n banc a cererii de solicitare a mprumutului.
Banca informeaz clientul asupra acestui lucru, prezentndu-se i costurile
aferente acordrii creditului (rata, dobnda, comisioane i penalizri n caz
de neplat). Este foarte important att pentru banc, ct i pentru client, ca
relaia stabilit s fie bazat pe transparen i ncredere reciproc.
n procesul de acordare a unui mprumut, calitatea informaiei i
explicaiile
Parcurgerea
primite
(consilierea
corespunztoare
corespunztoare)
etapelor
procesului
sunt
de
importante.
acordare
mprumutului duce la creterea calitii serviciului oferit clientului. Procesul

de analiz a documentaiei poate fi finalizat cu trei posibiliti de rezultat:
decizia final a bncii - acordarea imprumutului: clientul este invitat
la banc pentru ncheierea contractului de credit prin semnarea acestuia de
ambele pri (contractul este nsoit de toate clauzele referitoare la acordare,
graficul
de
rambursare,
informaii
legate
de
dobnzile
aferente
comisioane);
decizia final a bncii - neacordarea mprumutului: clientul este
informat i i se explic motivele care au stat la baya acestei decizii ;
n cazul n care banca consider c pentru luarea deciziei finale sunt
necesare informaii suplimentare (istoricul solicitantului la banc, la Biroul de
Credit, garanii suplimentare) aceasta apeleaz fie la alte surse de informaii
sau cere solicitantului de credit s furnizeze datele necesare (numai dup
82
analizarea tuturor informaiilor, banca va fi n msur s ia o a doua decizie

final).
De cele mai multe ori, clienii solicitani de credite doresc acordarea
mprumutului n aceeai zi i eventual fr nicio documentaie. ns, acest
lucru este posibil numai dac procedura de acordare a creditului respectiv
prevede un asemenea termen i dac solicitantul se ncadreaz n condiiile
stabilite. n general, bncile folosesc o aplicaie informatic n care introduc
toate datele necesare lurii unei decizii de acordare a creditului.
Utilizarea de ctre bnci a diagramei flux ofer acestora o multitudine
de avantaje, ca de exemplu definirea clar a aciunilor ce trebuie ntreprinse
i etapele care se parcurg n acest proces, ntr-o anumit succesiune, luarea
n considerare a unor aciuni preventive, facilitarea instruirii corespunztoare
a personalului, stabilirea punctelor de pornire i de finalizare a procesului,
stabilirea att a intervalului de timp necesar derulrii ntregului proces, ct i
duratele intermediare aferente diverselor etape ale procesului, determinarea
locurilor nguste.
n Anexa 6 este exemplificat Fluxul standard de creditare aferent
creditelor asigurate cu garanii reale de creditare a clienilor CLIPRI.
O tehnic folosit de ctre Victoriabank pentru a compara procesele i
performanele serviciilor oferite cu cele ale bncilor concurente este
benchmarking-ul (conform dicionarului Webster un standard n baza
cruia ceva poate fi msurat sau apreciat). Aceasta faciliteaz identificarea
scopurilor (de exemplu, stabilirea prioritilor n elaborarea planurilor de
aciune) pentru creterea avantajului competitiv al bncii respective.
Benchmarking-ul reprezint procesul permanent de evaluare a produselor,
serviciilor i practicilor bncii, n comparatie cu bancile concurente. Folosind
aceast metoda Victoriabanc cerceteaz cele mai bune procese, proceduri
sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor bncii.
Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i
rezultate i de a aplica cele nvate n mbuntirea performanelor proprii.
De asemenea, Victoriabank folosete i benchmarking-ul comparativ.
Acest instrument presupune compararea proceselor sau produselor i
serviciilor oferite de ctre banc cu cele ale unui concurent. ns, obinerea
83
de informaii este de cele mai multe ori ngreunat de faptul c bncile

concurente nu sunt dispuse s coopereze.
Activitatea bancar este complex i multilateral, iar managementul
bancar impune un ir de activiti, a cror desfurare este indispensabil
derulrii normale a activitii. n cadrul activitii realizate, Victoriabank, este
preocupat de asigurarea calitii produselor i serviciilor sale, context n
care recurge la metode i tehnici ale managementului calitii. Cultura
calitii n banc a fost promovat prin intermediul diferitor canale interne
campanii interne, cursuri de formare, comunicare, precum i implicarea
angajailor avnd ca scop de a mbunti serviciile bncii i pentru a obine
satisfacia clientului pentru a construi loialitatea.
n Victoriabank, calitatea a fost o prioritate strategic, iar obiectivul
principal este de a pune n aplicare aciunea de calitate necesar pentru a
mbunti performana bncii, nivelele de servicii i mediul de lucru.
3.2
Particularitile
abordrii
conceptului
de
calitate
practica bancar
Un aspect esenial n abordarea activitii bancare l constituie
delimitarea produsului bancar concret de serviciul bancar. Astfel, produsul
bancar este un document (certificat), eliberat de banc n vederea deservirii
clientului sau realizrii unei anumite operaiuni
(exemple:
cambia, cecul,
depozitul etc.). Serviciul bancar reprezint operaiunea bancar de deservire

a clientului. Att produsul, ct i serviciul bancar vin s satisfac necesitile
clienilor
implic obinerea unui profit maxim de ctre banc. Spre
exemplu, deschiderea unui cont bancar
este un produs, iar deservirea
contului un serviciu bancar. ns, att produsul, ct i serviciul
bancar
presupun obinerea unui venit sub form de comision. De menionat c, n

majoritatea cazurilor, produsul bancar are un caracter primar, iar serviciul
bancar un caracter secundar.
Serviciul este ansamblul de prestaii pe care clientul le ateapt n
funcie de pre, imagine, reputaie. Clienii consider din ce n ce mai mult
calitatea serviciului ca un criteriu important de alegere. Calitatea perceput
de client reprezint un concept care sintetizeaz caracteristicile subiective
84
i obiective ale unui serviciu. Definiia dat de Philip Crosby este: ,,Calitatea
este conformitatea cu necesitaiile, din care rezult c pentru realizarea
unui nivel al calitaii trebuiesc stabilite mai nti necesitile specifice
segmentului de consumatori, cruia i este destinat serviciul i apoi ntreaga
activitate se subordoneaz atingerii acestui scop.
Astzi conceptul de calitate a unui serviciu cuprinde ansamblul de
caracteristici ale unui serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a
satisface att necesitai exprimate ct i necesitai implicite. Calitatea
serviciilor este deosebit de important din mai multe motive.
Tabelul 3.4
Nr.
curent
1.
2.
3.
4.
Factori ce determin importana calitii serviciilor

Factori ce determin importana calitii serviciilor
Nu numai clienii sunt mai exigeni dar concurena ntre firme
se manifest ntr-un mod din ce n ce mai dur
Satisfacerea exigenelor clienilor are un impact considerabil
asupra rezultatelor economice ale firmei i asupra viabilitii
acesteia
Vnzarea serviciilor reprezint un element dinamic al
activitilor economice-suntem n era serviciilor
Atitudinea utilizatorilor serviciilor publice e identic cu cea
care caracterizeaz clientul n general-necesitatea de
consideraie.
Sursa: www.centruldemarketing.ro/calitatea serviciilor
Ateptrile clieniilor n materie de servicii sunt multiple i

variate dup imaginea serviciilor care le sunt produse. De regula clientul
este dispus s plteasc n plus pentru a beneficia de o calitate foarte bun.
n actuala pia n care concurena este acerb, multe organizaii ofer pe
scar larg aceleai sortimente de produse sau servicii. Calitatea serviciilor
sau a produselor este esenial, dar acest lucru se constituie ntr-o cerin
minim, ceea ce conteaz cu adevrat este calitatea relaiilor totale cu
clienii.
85
Calitatea serviciului poate depinde de multe lucruri cunotinele persoanei

care asigur serviciul, aptitudinile ei, motivaia i personalitatea, mprejurarile n care este
asigurat serviciul i, de asemenea, percepia i caracterul clientului care primete serviciul. Un
angajat al bncii, cu experien mai bogat, care are cunotine despre produsele i serviciile
bncii i a trecut prin multe domenii de activitate bancar, va fi capabil s asigure un serviciu
mai eficient, mai rapid dect o persoana cu experien de numai o lun.
Una dintre cele mai importante modaliti de evideniere a unei
instituii de servicii o constituie mbunatirea continu a serviciilor proprii,
n comparaie cu cele ale concurenei. Pentru a realiza acest lucru, banca
trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori i chiar s
depaseasc nivelul respectiv. Ateptrile consumatorilor sunt determinate
de experienele lor anterioare, de comunicatiile n legatur cu serviciul n
cauz i de publicitatea fcut de banc. Ei aleg un o banc sau alta n
funcie de aceste trei criterii, iar dup efectuarea prestaiei compar
serviciul receptat cu serviciul dorit.
Trei specialiti, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml si L.L. Berry, au alctuit
un model al calitii serviciului, care evidentiaza principalele cerinte pe care
trebuie sa le ndeplineasc un serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul
dorit de cumprtor. Modelul scoate n lumin cinci neajunsuri care pot
determina o recepionare defectuoas a serviciului.
Un
serviciu
atinge
nivelul
sau
de
excelent
cnd
rspunde
ateptrilor clientului i fiecare nivel de ,,excelent trebuie s rspund la o

anumit valoare pe care clientul este gata s o plteasc funcie de
dorinele, necesitile i posibilitiile sale. Calitatea serviciului este funcie
de gradul de cultur i educaie. Serviciul este ansamblul de prestaii pe
care clientul le ateapt n funcie de pre, imagine i reputaie. Serviciul
este ceva mai mult dect amabilitate i gentilena, dar nu nseamna
servilism. La pre egal clientul alege cea mai ridicat cot a calitii
serviciului.
Managerii organizaiilor prestatoare de servicii trebuie s acorde o
atenie particular (n cadrul relaiei client cu strategia conducerii, cu
structura sistemului i cu personalul conform ISO 9004) caracteristicilor
86
serviciilor,
care
sunt:
intangibilitatea,
indivizibilitatea,
variabilitatea,
perisabilitatea, difereniere, calitate i productivitatea.

Serviciul este ,,fabricat n prezena clientului care este implicat n
procesul de realizare a acestuia i nu poate staca. Clientul trebuie s
constituie punctul de plecare a unei strategii a serviciilor.
Instituiile din industria serviciilor bancare pot asigura un control de
calitate prin:
-
asigurarea unui personal bun i asigurarea efectiv a antrenrii i
instruirii acestuia;
-
monitorizarea
satisfaciei
clienilor,
prin
supravegherea
comportamentului acestora i stabilirea unor proceduri privind sugestiile i

reclamaiile;
-
asigurarea unor metode de distribuie, care s prezinte un nivel
consistent i acceptabil al serviciului.

Suplimentar fa de caracteristicile prezentate, mai exist doi
factori ,,extra care trebuie luai n considerare n marketingul serviciilor
financiar-bancare. Acetia sunt responsabilitatea confidenialitii pe care o
banc o are fa de clienii si i fluxul informaional n dublu sens care
exist ntre banca i clienii si.
Calitatea produselor i serviciilor bancare s-a impus ca factor
determinant al competitivitii bncilor
Ridicarea continu a calitii produselor i serviciilor, respective
modernizarea i adaptarea ct mai fidel posibil la cerinele pieei, se
realizeaz folosind una sau dou ci:
1.Extensiv caracterizat prin creterea n timp a numrului de
caracteristici utile ale produsului bancar .
2.Intensiv prin mbuntirea nivelului unor caracteristici de
calitate. Calitatea e determinate de toate etapele de realizare a produselor
sau serviciilor bancare.
Calitatea serviciilor bancare depinde foarte mult de legislaia din
sistemul financiar-bancar, care trebuie s fie accesibil, s nu permit
abuzuri sau ilegaliti, s nu permita multe interpretri, s fie inteleas i
aplicat n spirit i n liter, cu proceduri simple i eficiente. Acestea sunt
87
condiiile necesare ca o lege s cuprinda elementele care s-i confere

calitate.
Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar normal.
Concurena reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii.
O lege este bun numai dac are un grad ct mai mic de permeabilitate la
factorii exogeni. Astfel, sistemul bancar are importan nu numai din punct
de vedere al aspectului operaional, s fie ct mai aproape de clieni, s
atrag resurse, s ofere faciliti, ci i din punct de vedere al calitii
serviciilor, pentru educarea consumatorilor n vederea economisirii i
utilizrii instrumentelor bancare, al corectitudinii operaiunilor bancare. Dup
un ndelungat interval de timp, de tranziie nu s-a reuit s se ajung la un
grad de contientizare, de maturitate, de profesionalism pe care l aveau
agenii economici, i o mai mare parte din populaie, nainte de al doilea
rzboi mondial.
Calitatea serviciilor bancare difer de la un tip de banc la altul. Sunt
multe bnci care ofer faciliti deosebite la nivel mondial, cum ar fi ebanking, computerizarea operaiunilor bancare, dar din pcate sunt folosite
doar de o mic parte din beneficiari. Calitatea serviciilor bancare mai este
afectat i de gradul ridicat al infracionalitii prin falsificarea unor
instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin, cambiile care afecteaz
facilitile pe care le ofera fa de operaiunile cu cash.
Calitatea serviciilor de creditare este afectat de restriciile impuse la
obinerea creditelor, restricii care i au originea n situaia relativ grea n
care se afl agenii economici care nu-i respect obligaiile i de aici apar
credite restante cu influene negative asupra unor bnci44.
Acordarea creditelor neperformante de unele bnci reprezint cauza
principala a falimentelor bancare, pentru c ajung n imposibilitatea de a le
ncasa, atunci bncile consum din capital, ajung pe capital negativ i sunt la
un pas de faliment. Orice faliment are o inciden negativ asupra imaginii
sistemului bancar. Astfel, n Republica Moldova s-a constatat c nu exist o
capitalizare suficient din care cauz agenii economici apeleaz prea mult la
44 http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/13.pdf
88
capitalul de mprumut. n condiiile unei piee de capital foarte slab, agenii

economici nu pot lua credite la termene convenabile. Aici apare riscul att
pentru agentul economic care are scadene prea scurte, iar n condiii de
inflaie ridicat dobnzile cresc, ct i pentru bnci pentru c nu pot oferi
credite fiind riscul foarte mare, deoarece agentul economic nu mai poate
face fa scadenei. n cadrul activitii de creditare, concurena a condus la
propunerea ctre clieni a unor noi produse i servicii. Astfel, raportul de
fore ntre bnci i ntreprinderi s-a modificat n favoarea celor din urm;
alinierea condiiilor bancare n funcie de preul pieei a obligat bncile la
acordarea de credite n condiii mai favorabile comparativ cu perioadele
precedente.
n condiiile scderii ratelor de dobnd, bncile au evitat deplasarea
ntreprinderilor ctre surse de finanare alternative prin alinierea la preurile
pieei mai reduse. De asemenea, bncile au adaptat la condiiile concurenei
i nivelul dobnzilor acordate pentru resursele colectate de la clieni. Rezult
astfel faptul c adaptarea condiiilor debitoare i creditoare, n funcie de
concurena de pe pia, a condus la diminuarea veniturilor bancare i
majorarea cheltuielilor respectiv la reducerea profiturilor bancare.
Dei legislaia tinde s se alinieze la prevederile internaionale, conine
componente moderne, totui modalitatea de aplicare produce distorsiuni n
manifestarea pe pia. De exemplu, concurena de pe piaa bancar este
grav afectat de intervenia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de
stat, cu risc redus. n aceste condiii bncile comerciale autohtone nu mai
sunt interesate s se adreseze pieei fireti, ci investete n aceste titluri.
Influenele se repercuteaz n creterea dobnzilor bancare, reducerea
creditului, nediversificarea produselor bancare.
Avantajele pe care le ofer bncii, o calitate perceput de client ca
fiind superioar:
- o mai mare loialitate a clienilor;
- o mai mare repetabilitate a afacerilor;
- capacitatea de a practic un pre relativ mai mare fr a afecta cota de
pia, cu costuri de marketing mai mici;
- creterea coei de pia.
89
ntr-o companie prestatoare de servicii, cum sunt
i bncile
Rrepublica Moldova, elementul-cheie n procesul de mbuntire
din
a calitii
serviciilor oferite clienilor l reprezint personalul acesteia. Fr implicarea

angajailor n demersul calitii, nici o teorie sau idee ormulat i susinut
de conducerea de vrf a organizaiei nu poate fi pus n practic. Din acest
motiv, conducerea de vrf are rolul major de a implica ntregul personal n
procesul de mbuntire a calitii
instruirea acestuia n acest domeniu,
serviciilor oferite clienilor prin

prin folosirea unei comunicri
eficiente i, nu n ultimul rnd, prin motivarea angajailor.

Primul demers fcut n cadrul oricrei bnci comerciale este crearea
unei structuri serviciu/direcia calitate cu rolul de a monitoriza aciunile
ntreprinse n domeniul calitii
i care, prin
activitile sale, s implice
personalul n procesul de mbuntire continu a calitii serviciilor.

n cadrul
unei bnci, formarea personalului are dou
mportante: utilitatea
funcii
i motivarea. Teoretic, programele de pregtire
contribuie la dezvoltarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor
comportamentului angajailor, ceea ce se reflect n realizarea performant

a sarcinilor de lucru. Pe de alt parte, instruirea confer
oamenilor
sentimentul de ncredere n competenele lor profesionale, stpnire de sine

i creterea satisfaciei n munc. Odat cu similitudinea produselor
serviciilor bancare, calitatea a nceput s devin un factor din ce n ce mai

important n alegerea de ctre clieni a bncii comerciale. Clienii
au
nceput s aib din ce n ce mai mult acces la informaii, au devenit din ce

n ce mai exigeni i au nceput s prefere s plteasc
mai mult dac
calitatea oferit este mai ridicat. Pentru a-i menine poziia pe pia i, de
ce nu, pentru a-i mri cota de piatot managementul bncilor comerciale a
neles c este
momentul schimbrii de mentalitate, de la cantitate la
calitate. ns, aceast schimbare nu servete la nimic dac are loc numai la
nivelul conducerii, ci trebuie s se realizeze n tot ntregul organizaiei, la
nivelul fiecrui departament, al fiecrui individ.
Conducerea bncii trebuie s
in cont
i de faptul c aceast
schimbare nu poate fi fcut imediat, ci necesit un timp i un efort att din

partea ei ct i a ntregului personal. n acest sens, formarea personalului
90
n domeniul calitii a devenit o necesitate. ns instruirea angajailor nu

trebuie s se rezume la un curs teoretic, desfurat pe o perioad scurt
(1-2 zile). Pentru a fi eficiente i a avea un impact asupra personalului,
cursurile de
formare n domeniul calitii trebuie s cuprind i sesiuni
practice, n care s fie implicai participanii.

de important s se explice salariailor
calitate, care sunt avantajele unei
De asemenea, este extrem
bncii de ce se pune accentul pe
vnzri calitative, ce implic
i ce
consecine poate avea lipsa de calitate non calitatea - n procesul de

vnzare i n cel de post-vnzare.
Formarea n domeniul calitii trebuie fcut att la nivelul centralei
ct i la nivelul reelei de uniti bancare. Primele persoane participante la
cursuri trebuie s provin din personalul aflat n poziiile de conducere, de
la conducerea de vrf pn la directori i responsabili de agenii bancare
(din reea) i directori i efi serviciu (din central). Acetia sunt cei care
trebuie s fie primii care s
contientizeze necesitatea schimbrii de
mentalitate i s neleag de ce calitatea face diferena. De asemenea, ei

sunt cei care trebuie s comunice n structurile ierarhice mesajul calitii i
s-i implice personalul subordonat n acest demers.
n procesul de mbuntire continu a calitii serviciilor, ntregul personal
trebuie implicat. Angajaii au idei, iar aceste idei trebuie promovate.
ns, pentru a-i mprti ideile, angajaii trebuie s fie ncurajai i
motivai. i aici intervine rolul conducerii bncii i al serviciului/direciei
calitate de a gsi o modalitate de a ncuraja
propuneri de mbuntire a calitii
proceselor i procedurilor bancare.
angajaii s aib
i s fac
personalul s participe cu
produselor i serviciilor bancare, a

O modalitate eficient de a ncuraja
propuneri pentru ameliorarea calitii este
lansarea de concursuri individuale i competiii ntre ageniile din cadrul

unei bnci. Aceste
concursuri, desfurate trimestrial, bianual sau anual,
dau posibilitatea personalului bncii de a transmite idei de mbuntire a

calitii serviciilor oferite, fie n scris, prin intermediul unei fie calitate, fie
oral, n cadrul unor evenimente care abordeaz subiectul calitate (de
exemplu, Ziua Calitii). ntlnirile periodice i prezentarea propunerilor
prin susinere de prezentri sunt extrem de
benefice, avnd rolul de a

91
ncuraja salariaii bncii s-i comunice ideile n faa audienei, de a-i face
s treac bariera emotivitii, lucru ce-i ajut i n relaia cu clienii.
Aceste concursuri trebuie finalizate cu acordarea de premii, att sub
form de sume importante de bani pentru salariai, sume de bani n folosul
salariailor (organizare de mase festive, de teambuilding-uri), ct i sub
form de diverse bonusuri (materiale promoionale cu sigla bncii: pixuri,
serviete, ghiozdane, brelocuri, cni etc.). Premiile trebuie decernate n cadru
oficial, nmnate de o persoan din cadrul conducerii de vrf
a bncii
(preedinte, director general), acest lucru avnd un impact pozitiv asupra

personalului.
De asemenea, este important ca dup transmiterea propunerii de
mbuntire a calitii salariaii s primeasc
i un
feedback de la
organizatorii concursurilor (de regul, din partea serviciului calitate i
conducerii). Ei trebuie s fie informai cu privire la modalitatea de

implementare a ideii propuse i de evoluia acesteia.
i n aceast
activitate un rol important l are comunicarea ntre conducere i personalul

de execuie. Acest lucru poate fi fcut att
prin intermediul mesageriei
interne a bncii, ct i prin celelalte modaliti de comunicare intern ale

bncii: revista intern; newletter- uri; brouri; eventual un jurnal al calitii.
Acest feedback are, pe de o parte, rolul de a arta salariailor care au fcut
propuneri c acestea sunt luate n considerare, iar pe de o alt parte de a-i
motiva
i pe
angajaii mai reinui de a se implica n procesul de
mbuntire a calitii serviciilor.

De asemenea, competiiile colective, ntre unitile bancare, pot avea
o
contribuie
important
la
ameliorare a calitii serviciilor
implicarea
personalului
procesul
i a gradului de satisfacie a
de
clienilor.
Elaborarea unui plan de aciune pentru calitate la nivelul fiecrei agenii cu

implicarea ntregului personal n realizarea aciunilor propuse i urmrirea
indicatorilor propui
i a rezultatelor
obinute poate constitui un bun
subiect pentru o astfel de competiie. Recompensarea celor mai reuite

planuri de aciune
i a celor care au contribuit la realizarea i
implementarea acestora este de asemenea foarte important n procesul de

motivare salariailor.
92
mbuntirea continu a calitii n domeniul financiar bancar se

refer la cele 2 elemente definitorii ale calitii i anume: calitatea conceptiei
i calitatea de conformitate.
Calitatea de conformitate vizeaz, n primul rnd, activitatea de
supraveghere, managementul i implicaiile reduse de factorul uman.
mbuntirea calitii serviciilor presupune i introducerea unor
elemente de noutate, precum noi segmente de pia, produse i servicii noi
sau perfecionate, o nou abordare strategic, instituii , calificri noi i mai
ales o nou mentalitate n abordarea afacerilor.
Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezint o problema de cultura
organizaional i de etic care in de o anumit maturizare i stabilitate a
pieei financiare n ansamblul su. n acest sens, un rol important trebuie sl
aib
asociaiile
profesionale,
organismele
de
autoreglementare,
organizaiile patronale i sindicatele. Acceptarea unui cod de conduit

profesional
nu reprezint
dect un
pas
spre realizarea
obiectivelor
menionate.
n vederea dezvoltrii sistemului bancar autohton sunt necesare
modificri structurale i operaionale n activitatea bancar. mbuntirea
calitii serviciilor presupune i introducerea unor elemente, cum ar fi:
-
utilizarea unor produse i servicii bancare moderne diversificarea gamei de

produse i servicii bancare n scopul atragerii de noi clieni i al alinierii la
nivelul bncilor strine corespondente;
cerine referitoare la crearea suportului legislativ pe baza cruia s fie

promovate produse i servicii noi;
existena unor structuri fizice la nivelul reelei de comunicaie din Republica

Moldova, care nu permite transferul rapid al informaiilor;
costurile implementrii unor noi tipuri de activiti, produse i servicii

afecteaz n sens negativ eforturile de restructurare bancar.
O alt schimbare operaional esenial pentru bncile auothtone este
un management corespunztor, trecerea de la realizarea profitului obinut ca
rezultat al unui numr sporit de operaiuni, la realizarea acestuia ca rezultat
al eficienei operaiunilor:
93
1. Diferena dintre ateptrile consumatorului i nivelul acestora, aa

cum este perceput de ctre conducerea bncii: Conducerea nu percepe
ntotdeauna corect ceea ce doresc cumprtorii. De pild, conducerea unei
bnci ar putea crede c clienii doresc servicii mai rapide, pe cnd, n
realitate, nemulumirile acestora pot fi legate de interesul i amabilitatea
sczut de care dau dovada angajaii din front.
2. Diferena dintre nivelul perceput de conducere i caracteristicile de
calitate ale serviciului: Conducerea poate s perceap corect dorinele
cumprtorilor, dar fr s menioneze exact nivelul prestaiei ce urmeaz
a se efectua. De exemplu, conducerea bncii poate cere angajatilor s fie
activi i amabili, fr a specifica i ct de activi.
3. Diferena dintre caracteristicile de calitate ale serviciului i
distributia acestuia: Personalul poate fi insuficient pregtit, epuizat,
incapabil sau ruvoitor, ceea ce contribuie la nencadrarea n standardele
de
calitate
propuse;
se
poate
cere
respectarea
unor
standarde
contradictorii, cum ar fi petrecerea unui timp mai ndelungat cu ascultarea

clientului i servirea mai rapid a acestuia.
4. Diferen dintre distribuia serviciului i comunicaiile ntre client i
firma: Ateptrile consumatorului sunt determinate i de afirmaiile fcute
de
reprezentanii
firmei
de
cele prezentate n
cadrul
activitii
promoionale. Dac ntr-o broura este prezentata o unitate, un mediu

prietenos i confortabil, iar clientul ajunge n aceasta i o gseste avnd un
aspect banal, srccios, nseamna c ateptrile sale au fost nselate de
comunicaiile referitoare la serviciul n cauz.
5. Diferena dintre serviciul receptat i serviciul dorit: Aceast survine
n momentul n care consumatorul apreciaz n mod diferit prestaia
efectuat de ctre banc i percepe necorespunztor calitatea serviciului
bancar.
CONCLUZII
94
Calitatea
serviciilor
lipsa
transparenei
din
sectorul
bancar
moldovenesc sunt aspectele care sunt permanent n viziunea utilizatorilor

serviciilor i produselor bancare.
Analiznd importana calitii serviciilor din sistemul bancar auothton,
studiul realizat n cadrul prezentei teze de licen, evideniaz posibilitile
de utilizare a tehnicilor i metodelor managementului calitii i n prim
instan, factorii cheie ai implementrii sistemului Managementului Calitii
Totale.
condiiile
creterii
concurenei
dintre
bncile
comerciale,
,,supravieuirea i evoluia acestei piee n Republica Moldova este posibil

doar atunci cnd sunt depuse eforturi, inclusiv financiare, suficiente pentru a
crea produse i servicii de calitate superioar, care s poat satisface deplin
clienii i s-i fidelizeze. Calitatea nu reprezint doar un element de
difereniere n privina competitivitii, ci i o modalitate de modificare a
preului cu care produsul respectiv intr pe pia.
Studiul fctuat n-a prmis s concluzionm c calitata produselor
i serviciilor bancare, cu totalitata propritilor i caractristicilor sal, care
corspund ncsitailor prznt i viitoar al consumatorilor i intrslor
acestora reprezin punctul forte n luarea deciziei de devenire client al
banc. n acest context perspevtiva bancar a managemenului calitii este
exterm de interesant, avnd n vedere specificul serviiciilor dar i
dinamismul cercerii i ofertei de produse/servici bancare, precum i
accentuarea continu a concurenei n domeniu. Creterea numrului
bncilor a condus la dezvoltarea concurenei i la contientizarea aspectelor
referitoare la calitatea servicilor i produselor bancare oferite pe pia (astfel,
se i-a n consideraie calitatea perceput de clinet i nu calitatea
dorit/realizat de banc).
Contientizarea problemelor calitii de ctre bnci a condus la
apariia standardelor aplicabile n domeniu. Stabiliarea i elaborarea
standardelor mpreun cu sistemul de msurare a
performanelor sunt
elementele eseniale ale unui program al calitii. Necesitatea unor astfel de

aciuni apare, n principal, atunci cnd concurena se accentueaz astfel,
nct bncnile i stabileesc singure propriile standarde, fie beneficiaz de
ajutorul unor instituii specializate. Odat cu sandardale au fost concepute
95
sau mprumutate din industrie metode i tehnici de asigurare a calitii.

Acestea au fost nbuntite continuu n decursul timpului, astfel, nct s
poat rspunde ct mai bine exigenelor, cerinelor specifice ale industriei
bancare. Aceste metode i instrumente reprezint mijloace importante, utile
i eficiente disponibile acelor bnci, care vor i tiu s le utilizeze n folosul
lor i al clienilor. Acolo unde se constat c apare o neconformitate pentru
soluionarea creia
- prin aciui corective i preventive insrerumentele
actuale nu sunt eficiente sau inficiente, se pot defini noi instrumente

permind soluionarea problemei i adoptarea de msuri corective i
preventive simultan eficiente i efiace.
Dei majoritatea bncilor autothtone, pretind c ntregul lor demers
este orientat ctre asigurarea calitii produselor i serviciilor bancare,
aceste bnci nu simt necesitatea implimentri unui sistem de management
al calitii, excepie fiind Mobiasbanca- Groupe Societe Generale, care are
implementat SMC ISO 9001:2015.
n baza analizei realizate n cadrul prezentei lucrri, am depistat c n
sistemul bancar autohton, caracterizat printr-o competivitate evident,
bncile utilizeaz ca instrumente de lupt concureniale: strategiile de
mbuntire a calitii produselor i seviciilor bancare. Pe acest fondal, BC.
Victoriabank SA. se evideniaz prin maniera n care abordeaz calitatea
produselor i serviciilor sale, dar i a viziunii sale asupra modalitilor de
utilizare a instrumentelor, tehnicilor, metodelor managementului calitii, n
vederea prezentrii pe pia a unor produse bancare capabile s satisfac
cele mai pronunae exigene ale clienilor bancari, inclusiv i n materie de
calitate.
La final ai dori s menionez c Victoriabank ine la clieniii si i
aceasta se dovedete print-un nou titlu de valoare obinut de VictoriaBank
Cel mai bun raport pre-calitate la categoria instituii financiar-bancare.
Titlul are la baz o cercetare de pia realizat pe teritoriul Republicii
Moldova de ctre specialiti ai organizaiei ICERTIAS din Elveia, n perioada
mai 2015, pe un eantion de 1200 de persoane. Consumatorilor li s-a pus
ntrebarea deschis: Din experiena Dvs. personal, care este banca
(instituia financiar-bancar) care ofer raportul cel mai bun calitate-pre pe
96
piaa moldoveneasc de servicii bancare?Rezultatele arat c cele mai

multe persoane au nominalizat VictoriaBank drept banca cu cele mai bune
produse i servicii la raportul pre-calitate.
97
BIBLIOGRAFIE
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRRI DIDACTICE, BROURI
1. Baker L.The Changing World of Sales Management, Boston Global Media,
2008
2. Barbulescu C. Economia i gestiunea ntreprinderii. Bucureti: Editura
Economic, 1995,
3. Bogdan R. Managementul calitii totale. Bucureti: Ed. Economic 2001
4. Ciurea, S. - Calitatea ca afacere, n "Calitatea" Editor Asociaia Romn
pentru Calitate, nr.1, 1998
5. Cotelnic A. Managementul unitii economice.Chiinu: complexul editorialpoligrafic al ASEM, 1998
6. Cristian Poti Diagnosticul calitii. Bucureti: Ed. Tehnica, 200
7. Gitomer J.Biblia vnzrilor, Editura Brandbuilders, 2006, ISBN 973-87488-5-2
8. Ingram et all, Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western
College Pub; 4 edition, 2007, ISBN-13: 978-0324538090
9. Ionescu S. Asigurarea calitii. Bucureti: Institutul Naional de Informare i
Documentare, 1993
10.
Jijie T., Managementul forei de vnzare, o tentativ, Suport de curs,
2007
11.
Klada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale,
Edition Quafec, Quebec, 1990

12.
Maxim E. Managementul i Economia calitii. Iai: Ed. Sedcan Libris
1998,
13.
Mitonneau. H. O nou orientare n managementul calitii. Bucureti:
Ed. Tehnic,, 1998

14.
Nicolescu O., Verboncu L. Management, Ed. a II-a revizuit i adugit,
, Bucureti: Ed. Economic, 1997

15.
Olaru M. Managementul calitii. Ed.II revizuit i adugat editura
economic, Bucureti: Editura Economic, 1999.

16.
Olaru, M.i colectiv Tehnici i instrumente utilizate n managementul
calitii, Editura Economic, Bucuresti 2000
98
17.
Stanciu I. Managementul calitii totale. Bucureti: Editura Cartea
Universitar, 2003
18.
Zolenan, T., Burdu, E., Cprescu, G. Managementul organizaiei.
Bucureti: Ed. Economic, 1998

RESURSE ELECTRONICE
19. http://www.felder-gruppe.ro/stiri-industria-lemnului/evolutia-conceptului-de-calitate
098_MC_Rez_Cap.%2010_Metode.pdf (ultima accesare 04.05.2016)
20. http://macro-training.ro/regula-lui-pareto-o-regula-ce-ne-ajuta-sa-devenim-mai-eficienti/ (ultima
accesare 04.05.2016)
21. http://stiintasiinginerie.ro/wp-content/uploads/2013/12/6-DEZVOLT%C4%82RI-ACTUALEPRIVIND-INSTRUMENTELE-CLASICE-ALE-CALIT%C4%82%C8%9AII-I.pdf
accesare 04.05.2016)
22. http://uuooidata.org/course/sns/s007/Quality%20mn%20-%20Course%202.pdf
(ultima
(ultima
vizit
27.04.2016)
23. http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_9_Calitate.pdf (ultima accesare 04.05.2016)
24. http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/Seminar%206_2013.pdf (ultima accesare 04.05.2016)
25. http://www.e-learn.ro/tutorial/spss/v-calcularea-unei-corelatii-si-trasarea-unei-diagrame-dedispersie/134/1/194.htm (ultima accesare 04.05.2016)
26. http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Tehnici+si+instrumente+ale+calitatii (ultima accesare
04.05.2016)
27. http://xa.yimg.com/kq/groups/19519294/2052489710/name/INSTRUMENTEALECALIT.DOC
(ultima accesare 04.05.2016)
28. https://analizamatematicampt.files.wordpress.com/2011/02/diagrama-pareto.pdf (ultima accesare
04.05.2016)
29. https://tehnologiidimitrieleonida.wikispaces.com/file/view/PLANIFICARA_CALITATE.pdf
(ultima accesare 04.05.2016)
30. METODE, TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU MANAGEMENTUL CALITTII, Prof.
Dr.
Ing.
Aurelian
VIAN,
Conf.
Dr.
Ing.
Nicolae
IONESCU
http://www.aurelianvisan.ro/attachments/
31. Tehnici i instrumente moderne utilizate n managementul calitii - cele apte noi instrumente
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap10
(ultima
accesare
04.05.2016)
32. ww.contabilizat.ro/file/cursuri_de...calitatii.../cap10.pd (ultima accesare 04.05.2016)
33. www.ase.ro/Bib/Management (ultima accesare 21.03.2016)
34. www.bnm.org (ultima accesare 11.05.2016)
35. www.tvet.ro/Anexe/4.Anexe/4.8.4 (ultima accesare 21.04.2016)
36. www.upm.ro/biblioteca/Grama/calitatea (accesat 15.04.2016)
37. www.victoriabank.md (ultima accesare 11.05.2016)
99
ANEXE
100
Anexa 1.
TABEL DE PREZENTARE
Privind asigurarea preciziei n definirea unei sarcini
SCOPUL
S se exploreze toate dimensiunile unei situaii date (o problem,
o cauz, o soluie) pentru a o clarifica ct mai bine posibil. Este
aadar un instrument de aprofundare i informare
DESFURARE
Pentru a proble o situaie cu maximum de precizie se vor pune
A
urmtoarele ntrebri
CE?
- Despre ce este vorba?
- Ce s-a problema?
CINE?
- Cine face ce?
- Cui se adreseaz problema? (clientului, furnizorului,
responsabilului)
UNDE?
- Unde are loc aceast problem? (locul apariiei n cadrul
organizaiei)
CND?
- n ce moment?
- Cu ce frecven?
CUM?
- n ce fel?
- Cu ce?
DE CE?
- De ce aceast problem?
- De ce aceast persoan?
- De ce n acest loc?
- De ce n acest moment?
- De ce aceast metod?
CT?
- Ct pentru aceast problem?
101
Anexa 2
Instruciunea
cu privire la evaluarea calitii deservirii clienilor Bncii
SCOP I OBIECTIVE
1.1.
Instruciunea cu privire la evaluarea calitii deservirii clienilor Bncii
(n continuare - Instruciunea) a fost elaborat n conformitate cu Directiva

Departamentului Comunicare i Calitate, precum i documentele normative
interne ale Bncii.
1.2.
Instruciunea are drept scop:
Comunicarea principiilor i a obiectivelor privind domeniul Calitii n

Victoriabank,
Prezentarea aciunilor de evaluare a calitii deservirii clienilor Bncii i de
estimare a gradului de satisfacie a acestora.
1.3. Obiectivele n domeniul calitii:
-
mbuntirea continu a calitii serviciilor i produselor oferite, cu

scopul creterii satisfaciei clienilor i ndeplinirii cerinelor acestora, n
condiiile respectrii prevederilor legislative i normative n domeniu;
Optimizarea nivelului de performan, creterea eficienei i a vitezei

de reacie n cadrul proceselor derulate n Banc;
Reducerea permanent a costurilor datorate non-calitii.
2. NOIUNI I DOMENIUL DE APLICARE

2.1. Calitatea este un proces complex cu impact major, care implic
interaciunea cu toi actorii Bncii: clieni, angajai, procese, tehnici i
instrumente.
Domeniul
calitate
mbuntire
permanent
vizeaz
nivelului
elaborarea
unei
de satisfacie al
structuri
clienilor
de
prin
asigurarea calitii serviciilor i produselor Bncii, i optimizarea continu a

proceselor. Satisfacerea clienilor notri va determina creterea loialitii lor,
acceptarea s plteasc pentru serviciile prestate i, prin urmare, creterea
venitului net bancar i atragerea de noi clieni.
102
2.2. Pentru Victoriabank, calitatea reprezint o abordare strategic, orientat

spre client ce vizeaz urmtoarele aspecte:
Calitatea i privete pe toi clienii notri, dar nivelul produselor i serviciilor
oferite poate i trebuie s fie difereniat i adaptat n funcie de segmentul
de clientel cruia ne adresm,
Calitatea reprezint cutarea nivelului optim de satisfacie a tuturor
categoriilor de clieni, n condiii de asigurare a rentabilitii Bncii.
Pe lng aceste doua aspecte importante, calitatea este parte a strategiei de
dezvoltare a Bncii:
la nivelul dezvoltrii durabile a bncii,
la nivelul dezvoltrii societii, bazat pe rentabilitatea activitilor sale.
3. PRINCIPIILE GENERALE ALE CALITII
Principiile generale ale calitii reprezint un set de norme menite s ghideze
conduita profesional a angajailor Bncii, i acestea sunt:
Orientarea ctre client principiul conform cruia clientul este n centrul

preocuprilor Bncii. Pentru a construi i a menine o relaie de lung durat
cu clientul, bazat pe ncredere, Victoriabank se bazeaz pe proximitate,
personalizarea relaiei cu clientul, organizarea i specializarea profesional.
De asemenea, optimizarea relaiei cu clientul presupune cunoaterea
ateptrilor acestuia, msurarea nivelului de satisfacie i mbuntirea
produselor i serviciilor furnizate.
Calitate n orice activitate i domeniu principiul conform cruia fiecare

activitate a Bncii este parte integral a domeniului calitate i se supune
normelor interne i normelor Victoriabank n domeniul calitii.
Implicare: calitatea este preocuparea tuturor principiul conform

cruia fiecare angajat are un rol important n implementarea i dezvoltarea
conceptului de calitate.
mbuntirea
continu
principiul
conform
cruia
se
urmrete
mbuntirea eficacitii n toate activitile realizate. Fiecare angajat are

posibilitatea de a participa la procesul de mbuntire continu prin
propunerea de soluii de ameliorare a activitii curente.
103
Furnizarea produselor i serviciilor conform cadrului normativ intern

principiul conform cruia angajaii vor respecta cadrul normativ intern
corespunztor activitii pe care o desfoar
4. STANDARDE DE CALITATE
4.1. Standardele de Calitate reprezint reguli definite de ctre Banc pentru
descrierea nivelului de calitate pe care dorete s l ofere ntr-un anumit
domeniu.
4.2. Standardele de calitate care trebuie respectate de ctre angajaii Bncii
sunt:
Standarde privind primirea clienilor reprezint reguli privind

primirea clienilor n unitate i la telefon.
Standarde privind imaginea unitii reprezint reguli privind

imaginea unitii transmis clientului prin afiaj, semnalistic, organizare
intern, atitudinea, comportamentul i imaginea salariailor.
Standarde privind comunicarea reprezint reguli privind

comunicarea, att scris ct i verbal, cu clienii.
Standarde privind produsele i serviciile reprezint regulile

emise n cadrul normativ intern privind modul de promovare i funcionare al
produselor i serviciilor
5. DIMENSIUNI I ABORDRI ALE CALITII

5.1. Prghiile/Instrumentele de calitate funcioneaz att pe plan extern
(calitate este orientat spre optimizarea relaiei cu clienii) i intern (calitate
este orientat spre controlul proceselor).
Pe
dimineaa,
plan
la
extern,
revedere,
calitatea
v
serviciului
mulumesc,
oferit
recepie,
(Zmbet,
bun
disponibilitatea,
capacitatea de reacie, de ascultare, atitudini i comportamente) se

acumuleaz treptat i contureaz imaginea i reputaia Bncii. Atunci cnd
104
calitatea nalt a serviciului oferit corespunde calitii produselor oferite,

aceasta permite atragerea i s pstrarea clienilor.
Pe plan intern, calitatea presupune a executa o aciune corect, ceea

va fi ntotdeauna mai puin costisitor dect remedierea defeciunilor
constatate. Momentul cheie este de a anticipa, a aciona n mod preventiv,
astfel nct s nu fie necesar s acioneze coercitiv.
5.2. Pentru aplicarea eficient a conceptului de calitate, trebuie s se
respecte dimensiunile calitii pe plan extern i extern:
Pe plan extern, calitatea se refera la satisfacia nevoilor clienilor externi,

fiind orientata ctre optimizarea relaiei client banca. Pe axa externa se
identifica 2 dimensiuni ale calitii:
Calitatea
ateptat
reprezint
nivelul
calitii
serviciului
prestat/
produsului livrat, pe care clientul dorete s-l obin, in concordanta cu

nevoile sale,
Calitatea perceput reprezint modalitatea prin care este perceputa de
ctre clieni prestarea serviciului/ produsul livrat.
Pe plan intern, calitatea se refera la optimizarea eficacitii operaionale a

proceselor de activitate bancara, fiind orientata ctre gestionarea proceselor
interne. Pe axa interna se identifica 2 dimensiuni ale calitii:
Calitatea dorita reprezint produsul sau serviciul pe care Banca

dorete sa-l ofere clientului pornind de la calitatea ateptat.
Calitatea oferita reprezint nivelul calitii produsului sau serviciului

efectiv oferit de ctre Banca, avnd in vedere procesele interne si resursele
de care dispune.
Calitatea intern nu poate fi separat de calitatea extern, ele sunt
complementare. Pentru a oferi clienilor servicii i produse de calitate,
mbuntirea eficienei operaionale joac un rol important. Activitatea
Bncii trebuie s se concentreze pe trei axe principale:
gestionarea procesrii i transmiterii unui rspuns n termenul stabilit,
reducerea erorilor i, astfel, a riscului operaional,

105
optimizarea costurilor pentru a oferi un raport calitate/pre mai bun.

De convergen a acestor patru dimensiuni la un singur punct depinde
atingerea nivelului dorit de calitate, ce va constitui obiectivul de excelen
pe care Banca ar dori s-l ating. Aceast cutare pentru convergena este
continu, deoarece cerinele i ateptrile clienilor sunt n continu
schimbare ceea ce face ca gama de produse i servicii ofer clienilor s se
modifice n mod regulat.
5.4. Pentru msurarea calitii n Banc identificm:
-
Indicatorii de urmrire a calitii externe permit msurarea calitii
ateptate i percepute, adic a ateptrilor clienilor i a satisfaciei

exprimate sau implicite a clientelei, vizavi de produsele i serviciile propuse
de banc;
-
Indicatorii de urmrire a calitii interne permit msurarea calitii
oferite, adic a conformitii funcionrii proceselor care contribuie la

furnizarea produselor i serviciilor ctre client (intern sau extern).
6. FACTORII ESENIALI N ABORDAREA CONCEPTULUI DE CALITATE

Exist trei factori-cheie care pot contribui la o abordare de succes a
conceptului calitate. Aceti factori sunt:
Angajamentul clar definit i pe termen ndelungat
Acest lucru nseamn c calitatea este o prioritate pentru Banc i este
promovat la toate nivelele. De asemenea, rezult n oferirea de mesaje
corecte, adecvate; alocarea resurselor i monitorizare a aciunilor de calitate
i rezultatele lor. Promovarea i facilitatea schimbului de opinii i experien
ntre angajai (recunoaterea eforturilor lor, comunicare eficient) cu privire
la satisfacia clientului.
Suport i implicare activ a ntregului personal n dezvoltarea calitii

Banca va ncuraja angajaii s pun ntrebri, s-i expun prerea cu privire
la locul de munc sau comportamentul la munc, s fac schimb de idei i
de experien cu ali colegi. Obiectivele privind provocarea la schimbare
106
trebuie setate sub mottoul : "schimbrile sunt dificil de realizat, dar a nu te

schimba deloc este periculos!
Clientul trebuie s fie auzit
Fundamentul calitii este construit pe clienii notri, pe opiniile i impresiile
lor. Deci, clienii trebuie ascultai n mod obiectiv, iar ateptrile, necesitile
lor, nivelul de satisfacie n urma serviciului prestat/produsului vndut trebuie
s se materializeze n aciuni concrete de mbuntire a aspectelor sesizate.
7. EVALUAREA CALITII DESERVIRII CLIENILOR

Feedback-ul clientului are o maxim importan pentru noi. Reacia clienilor
cu privire la calitatea produselor i serviciilor oferite de Banc se poate
manifesta sunt de diferite forme: reclamaii, sondaje de satisfacie a
clienilor, studii de Mystery Shopping i procesul de cunoatere a clienilor
(KYC).
Organizarea
evalurii
calitii
este
responsabilitatea
Departamentului Comunicare i Calitate, care la necesita poate implica i

alte subdiviziuni ale Bncii.
7.1. Gestiunea eficient a reclamaiilor reprezint o necesitate de a asigura

satisfacia clienilor i a menine succesul relaiei stabilite, prin soluionarea
reclamaiilor n raport cu ateptrile clienilor.
Reclamaiile reprezint un instrument important n relaia noastr cu clientul,
existnd riscul de ncetarea a relaiei comerciale. n acelai timp, reclamaiile
pot constitui o oportunitate de rennoire/consolidare a relaiei cu clientul, de
a discuta i asculta clientul, de a spori loialitatea sa. De asemenea,
reclamaiile sunt un semnal de alarm referitor la serviciile si produsele
oferite de Banc, permind
identificarea disfuncionalitilor i adoptarea
msurilor necesare n vederea ameliorrii continue a calitii serviciilor i

produselor oferite de Banc. Gestionarea reuit a reclamaiilor poate
contribui semnificativ la mbuntirea imaginii bncii, deoarece clienii care
sunt mulumit de rspunsul primit pot recomanda Banca altor clieni.
Instrumentele de soluionare a reclamaiilor clienilor, prin acordare de
compensri/despgubiri n valoarea plii serviciului/produsului reclamat,
107
sunt prevzute n Instruciunea privind acceptarea / oferirea cadourilor,

invitaiilor la diferite recepii, evenimente n cadrul MBSG
7.2. Auto-evaluare un chestionar tipizat completat de catre directorul

filialei/persoana desemnata, si reprezina un suport n cunoaterea nivelului
curent de calitate a serviciilor, n special calitatea primirii clienilor.
Auto-evaluarea subdiviziunii trebuie efectuat de fiecare responsabil/director
de filial, cu onestitate, pornind de la evaluarea aspectului general
(organizarea intern i extern, respectarea normelor de semnalizare i
afiare, furnizarea de materiale promoionale clienilor), ntmpinarea
clienilor i finaliznd cu evaluarea performanelor n funcie de volumul
vnzrilor. Auto-evaluarea trebuie s fie efectuat semestrial, iar rezultatele
ei s fie raportate Departamentului Comunicare i Calitate.
7.3. Studii de Mystery Shopping (vizit i telefon) n toate filialele bancii.

7.3.1. Anchetele mystery shopping trebuie vazute ca un punct de pornire
in abordarea calitii de catre fiecare filial. Studiile de Mystery shopping
sunt efectuate pe baza chestionarelor cu intrebri pentru aprecierea
organizarii filialei i forta de vnzare(operatori i consilieri). Pentru a obine
un punct de vedere cu adevrat obiectiv, pentru studiile n cauz pot fi
contractarea companiilor externe specializate n cercetri.
7.3.2. Scopul realizarii acestor studii este :
viziuni obiective asupra prezentrii generale a filialei,
Obinerea unei imagini obiective privind calitatea deservirii clientilor in

fiecare filiala
evaluarea performanelor prin identificarea punctele forte i punctelor slabe

privind calitatea oferit,
identificarea/stabilirea
actiunilor
prioritare
necesare
fi
puse
in
aplicare/implementate
evaluarea performanelor angajailor care sunt n contact direct cu clienii.
108
7.3.3. n cazul anchetelor " Mystery visit " se vor utilize urmatorii indicatori:
timpul de ateptare pana clientul este deservit de angajat;
intampinarea clientilor si comportamentul angajatului (salutarea, atitudinea prietenoasa,
disponibilitatea, finalizarea unei discutii, stabilirea unei noi ntlniri);
Identificarea nevoilor clientului de catre consilierul clientela prin colectarea informaiilor de
baz despre client;
cunoterea caracteristicilor produsului oferit clientului i claritatea explicaiilor oferite;
capacitatea de a oferi consiliere adecvata, care sa respecte atat strategia bancii cat si interesele
clientului;
atitudinea comerciale - capacitatea de a argumenta si a convinge clientul (meniunea tuturor
beneficiilor produsului recomandat fa de concuren, oferirea materialelor promotionale).
7.3.4. n cazul studiilor "Mystery calls",ratingul filialei poate fi stabilit inbaza unui set de
indicatori de evaluare a forei de vanzare, dupa cum urmeaza:
preluarea apelurilor - modalitatea de a rspundea face legatura cu altcineva i a ncheia un apel
telefonic (va fi evaluata persoana care preia apelurile telefonice si face legatura cu alti colegi,
precum si persoana care ofera/furnizeaza informaiile solicitate despre produse);
descoperirea nevoilor clientului pe baya unui minim de informaii oferite de client;
atitudine profesional (cunotine minime despre produsul solicitat, urmarea si respectarea
strategiei Bncii i capacitatea de a convinge clientul sa aleaga produsul recomandat).
In baza rezulatelor obtinute se vor face comparaii ntre diferite filiale ale bancii precum i cu
filialele principalilor concureni, utiliznd aceeai metodologie.
7.3.5. Rezultatele studiilor de mystery shopping ofer posibilitatea de a

identifica punctele forte i punctele slabe n relaia cu clienii, de a evidenia
cazuri de nerespectare a instruciunilor, procedurilor i standardelor bncii,
de a mbunti n mod continuu calitatea serviciilor furnizate clienilor.
109
Planul de aciuni i termenele limit de realizare va fi stabilit n colaborare cu

persoanele responsabile.
7.3.6. In scopul sporirii eficacitatiilui si sensibilizarii tuturor angajatilor,
rezultatele sudiului Mysery shoppingvor fi prezentate tuturor angajailo
Banciir. Studiile de mystery shopping vor fi organizate doar o dat pe an
(de dou ori pe an n cazul unor uniti vizate), cu utilizarea aceluiai
chestionar (adaptat produselor care urmeaz a fi evaluate) i a aceleieai
metode de analiz a rezultatelor, pentru a permite comparaia datelor
obinute.
7.4. Sondaje de satisfacie a clientului organizate n urma studiilor de

mystery shopping utilizate cu scopul de a evalua satisfacia r pe un
segment restrns de clieni sau pentru toi clienii bncii (ex. Barometrul
Satisfaciei, Chestionar satisfacia serviciilor oferite credite). O analiz
profund a rezultatelor va permite formularea recomandrilor pentru
viitoarele aciuni comerciale. Ascultarea clienilor, analiza nemulumirilor
exprimate i tratarea corespunztoare a informaiei comerciale sunt aciuni
care urmeaz a fi ntreprinse pentru a menine/pastra clienii i a mbunti
performana bncii.
7.6. Cunoaterea clientului (KYC)

Pentru a imbunatati calitatea relaiei cu clientul este necesar ca dosarul cu
toate datele si informatiiole despre client sa fie actualizat. Informaia
colectat va permite cunoaterea clientului, implementarea i optimizarea
aciunilor de marketing direct, ct i comerciale, orientarea spre client cu
scopul de a oferi produse/servicii potrivite n funcie de necesitile i
ateptrile clientului. Toti angajatii din front-office trebuie sa manifesta
vigilenta sporia la colectarea si inroducerea datelor in sistemul informational,
si sa profite de vizia clientului pentru a acualiza si completadosarul clientului.
7.7. Sursele secundare de informaie ce pot fi utilizate n procesul de

evaluare a calitatii pot fi:
110
Observri personale (ale DCC);
Observri ale angajailor bncii;
Mesaje parvenite de la clieni (cu privire la calitaea deservirii) etc.
8. MIJLOACE DE COMUNICARE I PROMOVARE INTERN A CALITII

8.1. Comunicarea intern este comunicarea ntre angajaii Bancii. Ea poate fi
realizat fa n fa, n form verbal, scris, sau n grupuri, pentru a spune
angajailor diferite lucruri, cum ar fi: unde se poate gsi informaia care i va
ajuta s-i efectueze munca, pentru a transmite o informaie/stire despre
banca i pentru a crea sentimentul unui scop comun. Comunicarea intern se
mai utilizeaz pentru a auzi ce au de spus angajaii, astfel nct interesele sau
preocuprile lor s fie luate n consideraie, iar ideile lor bune s fie aplicate.
8.2. Mijloacele de comunicare interna sunt:
- reeaua intern de comunicare INTRANET;
- mesajele expediate prin pota electronic
- comunicatele interne,
- note informative, scrisori, circulare;
- edine, seminare, ntruniri;
- sondaje, chestionare.
8.3. Comunicarea intern contribuie la sporirea angajamentului personalului
i a ncrederii n conducere, ceea ce, n schimb, genereaz o atitudine de
susinere n rndurile angajailor i susinerea direciei strategice a bncii.
9. ROLUL DEPARTAMENTULUI COMUNICARE SI CALITATE
9.1. Departamentul Comunicare si Calitate este responsabil de gestionarea
comunicarii
interne,
in
sensul
sensibilizarii
angajatilor
sa
comunice,
organizarea diferitelor campanii interne, lansarea comunicatelor interne si

evenimentelor fesive, inclusiv concursuri pentru angajati.
111
9.2. Departamentul Comunicare si Calitate este responsabil de organizarea

campaniilor interne pentru angajai cu scopul de a promova i ncuraja
deservirea calitativ a clienilor. Rezultatele acestor campanii vor fi
formalizate si anunate ntregului personal. n dependen de tematica
campaniei, va fi ntocmit un plan de aciuni i se vor stabili termenele de
realizare a lor.
9.2. Sugestiile si opiniile privind mbuntirea calitii vor fi transmite n
adresa Departamentuuil Comunicare si Calitate prin intermediul Fiei
Calitate. Fia calitate este un mijloc de comunicare i un suport la dispoziia
angajailor pentru a semnala disfuncionaliti i a formula sugestii de
ameliorare continu cu privire la prestaiile interne sau externe ale Bncii, n
scopul realizrii obiectivelor din domeniul calitii.
10. ROLUL SUBDIVIZIUNILOR

Subdiviziunile bancii, care intra in relatie cu clientii, promoveaza imaginea
bancii si produsele si serviciile oferite de banca. Operatorii si consilierii
cunosc cel mai bine situatia financiara a clientului si asteptarile lui, ceea ce
le permita oferirea consilierii adecvate si satisfacerea clientului.
Opiniile angajailor sunt pretioase si pot avea un impact major asupra
actiunilor de imbunatatire a calitatii deservicrii clientilor, iata de ce ei trebuie
incurajati sa se exprime fara inhibitii, totul pentru un scop comundezvolarea bancii. Orice tip de comunicare (verbala, sau scrisa) este
binevenita.
.
11. RAPORAREA
Lunar Departamentul Comunicare si Calitate va intocmi Raportul Indicatorilor
de Calitate, care va fi prezentat Top Managementului si subdiviziunilor vizate.
Monitorizarea Indicatorilor de Calitate (Quality Dashboard) se face n scopul
evalurii calitii produselor/serviciilor oferite i analiza evoluiei acestora, cu
ntreprinderea msurilor corective n caz de necesitate. De asemenea,
evolutia indicatorilor de calitate permite aprecierea eficientei actiunilor
112
coercitive aplicate, evaluarea calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor

si sunt parte a controlului de calitate.
113

Teza Mirosnicenco Ustinia

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teza Mirosnicenco Ustinia

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

FACULTATEA BUSINESS I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Declaraia privind propria rspundere

Subsemnata, Ustinia MIRONICENCO, absolvent al Facultii Business i

fragmentele de text sunt reproduse ntocmai i sunt scrise n ghilimele,

redarea/reformularea n cuvinte proprii a textelor altor autori conine

rezumarea ideilor altor autori conine referina precis a originalului.

b). conductorul tiinific

catedra Management, n calitate de conductor tiinific a tezei de licen

Gheorghe URCANU ______________________

INSTRUMENTELOR MANAGEMENTULUI CALITII N ACTIVITATEA BC

standardelor mpreun cu sistemul de msurare a performanei sunt

bancare, ct i calitatea relaiei dintre banc i client au fcut obiectul multor

Analiza aspectelor teoretice privind calitatea;

Descrierea evoluiei conceptelor despre calitate;

Analiza utilizrii metodelor i tehnicilor mangementului calitii;

Descrierea contextului organizaional BC Victoriabank SA;

Analiza activitii economico-finanicare a BC. Victoriabank SA

Analiza metodelor i tehnicilor managementului calitii utilizate n

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

control a acestor procese se poate evita fabricarea unor produse de calitate

Figura 1.1 Dezvoltarea conceptului calitii

Etapa 1 Piaa vnzrilor anii 1960 - n contextul unei economii

produciei, a realizrii cantitative i respectiv a creterii acesteia. Calitatea

certificatului pentru un sistem de asigurare a calitii are i rolul unui

4 piaa serviciilor anii 1990 - aceast

caracterizeaz prin conturarea orientrii clientului ctre produse i servicii

complexe, aa numita pia a serviciilor. Calitatea intrinsec a produsului

considerate ca fiind cea mai important resurs, apar premii n domeniul

angajailor, protecia mediului, responsabilitatea social. Viitorul conceptului

nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este,

Astzi, cuvntul calitate este utilizat zilnic de toi oamenii, n cele

caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capabilitatea

Dup definiia dat de Feigenbaum calitatea produsului sau serviciul

ntregul profit al factorilor care afecteaz calitatea serviciilor i

din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale

din punct de vedere al fabricaiei, prin realizarea de prima dat a

produciei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizrii proiectelor i a

clienilor i ale societii, creterea complexitii produselor i a proceselor

15 Olaru M.Managementul calitii. Ed.II revizuit i adugat editura

Figura 1.2. Interaciunea dintre client i furnizor

organizaiilor, conceptele de calitate, asigurarea calitii i managementul

- activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de

Figura 1.3 Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale

Funciunea Cercetare dezvoltare

Funciunea Producie (aici regsim inclus funciunea calitate)

Funciunea Comercial (marketing)

Funciunea Financiar contabil

de cele anterior menionate. Funciunea calitate reprezint ansamblul

i a obiectivelor fundamentale a calitii la

Compartiment calitate (control, asisten tehnic, fiabilitate, asigurarea calitii)

Figura 1.4. Structura aferent funciunii calitate

Astzi se observ 2 tendine principale, n ceia ce privete structura

compartiment a salariailor care exercit aceleai funcii i lucreaz n acelai

comunicarea i reduce activitile de integrare i comunicare, dar prezint i

salariaii din acest compartiment nu sunt implicai direct n desfurarea

Figura 1.5. Centralizarea funciunii calitate19

18 Zolenan, T., Burdu, E., Cprescu, G. Managementul organizaiei.

responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i

fundamentarea deciziilor prin implicarea direct a personalului.

Persoanele sunt direct implicate n desfurarea activitilor curente (de

Mai mult operativitate n luarea msurilor necesare pentru soluionarea

Existena unei structuri organizatorice funcionale presupune ine de

regulamentul de organizare i funcionare a companiei (care este cel mai