Interviul Modalitate de Angajare A Personalului

CAPITOLUL 1
PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE
1.1 ACTUL CONSTITUTIV AL SOCIETATII ".VODAFONE ROMANIA" SRL

Intre subsemnaii,
CAPITOLUL I
Denumirea, emblema i forma juridic, sediul, durata
Art. 1. Prile contractante convin sa nfiineze o societate cu rspundere limitata, persoana
juridica romana denumita "Vodafone Romania." S.R.L, in conformitate cu dovada disponibilitatii
firmei eliberata de Oficiul Registrului Comertului sub nr. 56783/20.20.2005
In orice act, scrisoare sau publicaie care provine de la societate, trebuie sa se menioneze:
denumirea, forma juridica, sediul social, numrul de nmatriculare la Registrul Comerului, codul
unic de inregistrare i capitalul social.
Art. 2. Emblema societii este formata dintr-un desen reprezentnd o figura geometrica.
Art. 3.
Forma juridic a societatii este societate cu rspundere limitata, constituita potrivit
Legii nr. 31/1990, modificata si completata prin O.U.G. nr. 32/1997.

Art. 4. Societatea va avea sediul in Bucuresti, str. Charles de Gaulle, nr. 15 C, Bucuresti, sector1
n baza hotrrii adunrii generale a asociailor, SOCIETATEA va putea sa-si deschid birouri si
sucursale, reprezentante, agenii sau alte sedii secundare in judetul Ilfov sau in alte orae din tara
sau din strintate.
Art. 5. Societatea va funciona pe o durata de timp nedeterminat, cu excepia cazului cnd
adunarea generala a asociailor stabilete altfel.
CAPITOLUL II
Obiectul de activitate
Art. 6. Obiectul de activitatea al Societatii, codificat conform dispozitiilor H.G. 656/1997 si
Ordinului 601/2002 este:
1
Domeniul principal de activitatea: Telecomunicatii

CAPITOLUL III
Capitalul social si prtile sociale
Art. 7. Societatea se constituie cu un capital social, subscris si integral varsat, in numerar de 1000
lei, divizat in 100 parti sociale avand fiecare valoarea nominala de 10 lei.
Participarea asociatilor fondatori la constituirea capitalului se stabileste
astfel:
doamna ....., 60 parti sociale, deci un procent de .60% din capitalul social;
doamna ........, .40 parti sociale, deci un procent de 40% din capitalul social;
Majorarea sau reducerea capitalului social se va face pe baza hotararii adunarii generale a
asociatilor, cu respectarea dispozitiilor legale.
Drepturile si obligatiile legate de partea sociala urmeaza partile sociale in cazul trecerii lor in
proprietatea altor persoane.
Detinerea partii sociale echivaleaza cu adeziunea tacita la prezentul act constitutiv cu eventualele
modificari ulterioare.
Obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii sunt obligati numai la plata
partilor sociale.
Patrimoniul societatii nu poate fi grevat de datorii sau de alte obligatii personale ale asociatilor.
Un creditor al unui asociat poate formula pretentii numai asupra partii din profitul societatii ce i
se va repartiza de catre adunarea generala a asociatilor sau a cotei de parti sociale cuvenite
acestuia dupa lichidarea societatii, efectuata in conditiile prezentului statut.
Art. 8.
Partile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.
Asociatii au dreptul de cesiune asupra partilor lor sociale, cu respectarea dreptului de preferinta al
asociatilor fondatori mentionati in prezentul act constitutiv.
Transmiterea partiala sau totala a partilor sociale se va face atat intre asociati, cat si fata de tertele
persoane daca exista consimtamantul asociatilor care reprezinta cel putin 3/4 din capitalul social,
cu respectarea dreptului de preferinta recunoscut celuilalt asociat.
Aportul asociatilor la capitalul social nu este purtator de dobanzi.
Art. 9. Majorarea capitalului social se va face prin: cooptarea de noi asociati (persoane juridice
sau fizice), individual si succesiv, noi aporturi ale asociatilor, din rezerve etc.
Prima cooptare a unui nou asociat se face cu unanimitatea voturilor asociatilor fondatori, iar
valoarea aportului acestuia nu poate depasi numarul mediu de parti sociale pe asociat fondator.
Pentru urmatoarele cooptari de noiasociati, adunarea generala a asociatilor poate hotari
modificari in prezentul act constitutiv.
In cazul majorarii capitalului social, cheltuielile aferente modificarii revin integral noului (noilor)
asociati.
Reducerea capitalului social se hotaraste in adunarea generala a asociatilor pana la limita minima
admisa de lege.
Art. 10.Fiecare parte sociala subscrisa si varsata de asociati confera acestora dreptul la cate un
vot egal in adunarea generala a asociatilor, dreptul de a alege si de a fi ales in organele de
conducere, dreptul de a participa la distribuirea profitului, a activului social, la dizolvarea
societatii, conform prezentului act constitutiv si dispozitiilor legale.
Asociatii vor participa la beneficii (profit) si pierderi in functie de aportul adus la capitalul social.
CAPITOLUL IV
Excluderea si retragerea din societate
Art. 11.In cazul excluderii sau retragerii unuia dintre asociati din societate, cel in cauza nu are
dreptul la o parte proportionala cu valoarea partilor sociale detinute in societate din patrimoniul
social, ci numai la o suma de bani care sa reprezinte valoarea acestora.
Excluderea din societate opereaza in cazurile prevazute de lege.
CAPITOLUL V
Conducerea, administrarea si controlul societatii
Art. 12.Societatea va fi condusa de adunarea generala a asociatilor.
Administratorul societatii va avea calitatea de angajat, scop in care se va incheia un contract de
munca intre societate si acesta.
Toate actele care angajeaza patrimoniul societatii vor fi semnate de administratorul societatii.
3
Art. 13.Administrarea societatii si reprezentarea ei in relatiile cu tertele persoane se va face de

catre asociatul .............., puterile lui fiind nelimitate.
Mandatul administratorului este pe o durata de patru ani de la data constituirii societatii, mandat
care poate fi prelungit de Adunarea generala a asociatilor, in mod expres sau tacit.
Administratorul poate fi revocat de adunarea generala a asociatilor ori de cate ori acesta nu-si
indeplineste atributiile, ori le indeplineste necorespunzator.
Partile contractante (asociatii) convin ca gestiunea societatii sa fie controlata de asociati si, la
nevoie, de un cenzor desemnat de adunarea generala a asociatilor.
CAPITOLUL VI
Participarea la profit si pierderi
Art. 14.Societatea isi va deschide conturi in devize liber convertibile si in lei la bancile autorizate
din Romania, conturi asupra carora are drept liber de dispozitie.
Persoanele care vor semna in numele societatii documentele pentru operatiuni bancare vor avea
specimene de semnatura la bancile cu care lucreaza societatea.
Evidenta contabila, bilantul si contul de profit si pierderi se vor tine potrivit reglementarilor in
vigoare in Romania si statutului societatii.
Evidenta activitatii economico-financiare a societatii se tine in conformitate cu prevederile
legislatiei romane in vigoare si cu metodologia stabilita de Ministerul Finantelor.
Administratorul intocmeste anual bugetul de venituri si cheltuieli si se supune spre aprobare
Adunarii generale a asociatilor.
Profitul si pierderile vor fi repartizate asociatilor in proportii corespunzatoare cotei de contributie
la capitalul social, dupa plata impozitelor si constituirea fondului de rezerva stabilit de adunarea
generala a asociatilor pe baza situatiei financiare anuale.
Repartitia si incasarea dividendelor se va face la incheierea exercitiului economico-financiar, dar
si pe parcursul anului, in functie de rezultatele financiare ale societatii.
CAPITOLUL VII
Forta de munca
Art.15.Partile contractante convin ca angajarea personalului societatii sa se faca de

administratorul societatii, pe baza de contract individual de munca in conditiile legislatiei in
materie.
Asociatii convin ca activitatea societatii se poate realiza si prin aportul lor nemijlocit, existand
posibilitatea ca ei sa fie salarizati de societate pentru activitatea depusa.
Adunarea generala va decide asupra necesarului de personal anual si asupra nivelului general de
salarizare.
Adunarea generala poate hotari acordarea de premii, gratificatii, indemnizatii si alte plati in
functie de posibilitatile societatii si de rezultatele individuale ale salariatilor.
CAPITOLUL VIII
Forta majora
Art.16.Prin forta majora se inteleg situatiile survenite dupa incheierea prezentului contract,
imprevizibile si insurmontabile, cum ar fi calamitatile naturale, distrugerile de razboi, inundatiile,
cutremurele, catastrofele sau alte cazuri similare.
Prin notificarea fortei majore catre cealalta parte, in termen de cinci zile, partea afectata va fi
exonerata de raspundere numai in masura si pentru perioada in care executarea obligatiilor sale
este dependenta de forta majora invocata.
CAPITOLUL IX
Litigii
Art.17.Eventualele litigii dintre parti (asociati) se vor rezolva pe cale amiabila si, doar in
subsidiar, pe cale judiciara.
Litigiile dintre societate si personalul angajat vor fi solutionate conform prevederilor legislatiei in
vigoare.
CAPITOLUL X
Dizolvarea si lichidarea societatii
Art. 18.Societatea se dizolva in urmatoarele situatii:
- imposibilitatea realizarii obiectului social;
- incapacitatea de plata;
5
- incapacitatea, excluderea, retragerea unui asociat, daca nu se poate continua activitatea cu

asociat unic. Moartea unui asociat (persoana fizica) nu este cauza de dizolvare a societatii caci
activitatea se va continua cu mostenitorii celui decedat, daca acestia vor accepta mostenirea;
- pe baza hotararii adunarii generale a asociatilor;
- in orice alte situatii prevazute de lege.
CAPITOLUL XI
Dispozitii finale
Art.19.Prevederile prezentului contract se completeaza cu dispozitiile legislatiei romane in
vigoare.
Cheltuielile efectuate de asociati pentru constituirea societatii vor fi inregistrate in bilantul aferent
primului an de activitate.
Partile au convenit ca eventualele modificari ale contractului de societate sa fie materializate sub
forma unor acte aditionale cu respectarea pevederilor legale in vigoare.
ASOCIATI
1.2 SCURT ISTORIC

Vodafone este al doilea mare operator de telefonie mobil ca mrime, n ara noastr, dup
numrul de clieni. Compania este o marc a Vodafone Romnia SA i, dup obinerea licenei n
1996, s-a lansat pe pia n aprilie 1997 ca prima reea GSM din Romnia. nainte de noiembrie
2005, marca era cunoscut doar sub numele Connex, dup care numele a fost schimbat, printr-o
perioad de tranziie n care compania a purtat numele de Connex-Vodafone, n intenia de a fi
6
integrat n reeaua global Vodafone. Dealtfel, la nivel mondial, Vodafone este lider de pia
deoarece a reuit s ptrund pe piee n care reprezentarea concurenei este foarte redus.
Vodafone este:
Primul operator care a lansat serviciile de telefonie mobil n Romnia (GSM i 3G).
Primul operator GSM din Romnia care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) (1998).
Primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii de date i fax (1998).
Primul operator din Romnia care a instalat echipament GSM pe Platforma Continental a
Mrii Negre (1998).
Primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet
(1999).
Primul operator GSM din Romnia care a lansat tehnologia WAP (Wireless Application
Protocol).
Primul portal mobil din Romnia - myX - 2001.
Primul operator care a lansat comercial n Romnia tehnologia GPRS (General Packet Radio
Service)-2001.
n 28 octombrie 2005, brand-ul Vodafone a fost introdus pentru prima dat pe piaa
romneasc, prin campania co-brand "mpreun".
ncepnd cu 27 aprilie 2006, brandul unic Vodafone a fost lansat n Romnia prin campania
"Triete fiecare clip".
1.3
STRUCTURA
ORGANIZATORICA
VODAFONE ROMANIA
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
EXECUTIV
DEPARTAMENT
COMERCIAL
MARKETING SI
PUBLICITATE
DEPARTAMENT
LOGISTIC
DEPARTAMENT
FINANCIAR
CONTABIL
SERVICII
APROVIZIONARE
MARKETING
PERSONAL
CONTABILITATE
DISTRIBUTIE
DESFACERE
ADVERTISING
SALARIZARE
ORGANIZARE
IT
PUNCTE DE
VANZARI DIN
PUBLICITATE
SERVICIUL
JURIDIC
SALARII
COMERCIALIZARE
SERVICIUL
ADMINISTRATIV
CAPITOLUL 2.
INREGISTRAREA IN CONTABILITATE
A PRINCIPALELOR OPERATII
2.1 CONTABILITATEA SALARIILOR

8
Salariul reprezint expresia bneasc a valorii forei de munc, preul forei de munc, plata
forei de munc. Mai simplu, salariul este definit ca plata, de regul n form bneasc, a unei
activiti depuse, preul muncii, plata muncii.
Prin legea nr. 53/2003 Codul Muncii se prevede:
Art. 154 (1) Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului
individual de munc.
(2) Pentru munca prestat n baza contractului individual de munc fiecare salariat are
dreptul la un salariu exprimat n bani.
Art. 155 Salariul cuprinde salariul de baz, indemnizaiile, sporurile, precum i alte adaosuri.
Art. 156 Salariile se pltesc naintea oricror alte obligaii bneti ale angajatorului.
Din punct de vedere fiscal, salariul reprezint:
I. Pentru angajatori (societate comercial, regie autonom etc.), o cheltuial, ca orice alt
cheltuial, impus de necesitatea desfurrii activitii. Angajatorul, care face plata muncii sub
form de salarii, are obligaia:
De a se nregistra pe cheltuieli cu salariile acordate, care reprezint o cheltuial cu salariile,
nregistrat n debitul contului 641 Cheltuieli cu remuneraiile personalului, care este o
cheltuial deductibil la calcului profilului impozabil (adic admis a sa scdea din veniturile
impozabile n scopul determinrii profitului impozabil);
De a se nregistra n evidena financiar-contabil cu salariile pltite, respectiv cu salariile i
alte drepturi cuvenite personalului, n creditul contului 421 Personal remuneraii acordate, i
de a calcula i reine, prin stopaj la surs, obligaiile bugetare (contribuia pentru omaj, pensie,
sntate i impozitul). Calculul i reinerea obligaiilor datorate statului reprezint o obligaie a
angajatorului (a celui care face plata salariilor) i se face prin stopaj la surs, care const n
faptul c nu se face plata salariilor pn nu se stopeaz, pn nu se calculeaz i rein sumele
datorate statului;
II. Pentru salariat (angajat), un venit obinut prin munc, un venit acordat de angajator dup
ce s-au calculat i reinut de angajator toate obligaiile de plat datorate statului.
Structura salariilor
9
I.Salariul brut e format din urmatoarele elemente :

salariul de baza ( salariul negociat ) care reprezinta salariul prevazut in contractul individual de
munca
adaosuri si sporuri la salariul care se concretizeaza in indemnizatie de conducere, spor de
vechime, spor pentru munca in conditii speciale, spor de toxicitate, de periculozitate. Acestea se
calculeaza fin in cota procentuala aplicata la salariul de baza, fie in sume fixe.
II. Retineri din salariu ( obligatii ale angajatilor ) :
contributia la asigurarile sociale, cota 9,5% aplicata la salariul brut, inregistrat in contul 4312,
virarea la administratia financiara
contributia angajatilor la fondul de somaj, cota 1 % la fondul de salarii de baza, cont 4372
contributia angajatilor la asigurarile sociale de sanatate, cota 6,5% la salariul de baza, cont 4314
impozitul pe salarii, cota 16%, aplicata la salariul impozabil, cont 444
alte retineri din salarii care pot sa fie rate, chirii, imputatii, pensii de intretinere, evidenta
contabila, cont 427
III. Obligatii ale angajatorului ( unitatii ) :
contributia unitatii la asigurarile sociale, e cota pentru conditii normale de munca 19,75% x
salarii brute, cont 4311
contributia unitatii pentru accidente de munca si boli profesionale, cota e intre 0.5-4% x salarii
brute, se stabileste in functie de cadrul unic de inregistrare, cont 4311, cu analitic distinct
contributia unitatii la fondul de somaj, cota 2,5% x salarii brute, cont 4371
contributia unitatii la asigurarile sociale de sanatate, cota 7% x salarii brute, cont 4313
comisionul datorat inspectoratului teritorial de munca care e de 0.25% x salarii brute, daca
evidenta cartilor de munca se face de catre societatea comerciala si 0.75% x salarii brute, daca
pastrarea, completarea si verificarea cartilor de munca se face de inspectoratul teritorial de
munca, cont 447
calculul salariului net pentru angajatii cu carte de munca, pentru calculul salariului net se parcurg
etape :
et.1 determinarea salariului brut = salariu de incadrare + sporuri + indemnizatii + eventuale
adaosuri ;
et.2 calcularea retinerilor din salarii, respectiv CAS, CASS, CFS
et.3 calcularea venitului impozabil = salarii de baza retineri deducere personala
et.4 calcularea impozitului pe salarii = salariu impozabil x 16%
et.5 calcularea salariului net = salariul brut retineri impozit pe salarii
10
Deducerea personala
Reprezinta o suma care se scade din veniturile salariale ale unui angajat inainte de impozitare. Se
acorda in functie de situatia angajatului adica in functie de numarul de persoane pe care le are in
intretinere.
Limita minima a deducerii personale este 250 lei pentru angajatii care nu au persoane in
intretinere. Nu se acorda deducere personala pentru persoanele a caror venituri depasesc 3000 lei.
2.2 INREGISTRAREA SALARIILOR IN CONTABILITATE
Pentru evidenta datoriilor si creantelor salariale se folosesc conturi din grupa 42, conturi de pasiv,
exceptie 425 care e cont de activ ( creante ), 4282 tot de activ- exceptie.
Pentru evidenta datoriilor si creantelor sociale se folosesc conturi din grupa 43, in general conturi
de pasiv, exceptie 4382 activ.
Contabilitatea sintetic a decontrilor cu personalul se realizeaz cu ajutorul grupei 42 Personal
i conturi asimilate, care cuprinde urmtoarele conturi de gradul I:
421 Personal-salarii datorate
ine evidena decontrilor cu personalul pentru drepturile salariale cuvenite acestuia n bani sau
natur, inclusiv a adaosurilor i premiilor achitate din fondul de salarii. Dup coninutul
economic, este un cont de datorii salariale pe termen scurt, iar dup funcia contabil, un cont de
pasiv.
Se crediteaz cu salariile i alte drepturi cuvenite personalului.
Se debiteaz cu reinerile din salarii (contribuiile la asigurrile sociale, la asigurrile sociale de
sntate, la ajutorul de omaj, impozitul pe salarii, avansurile acordate anterior, etc.) i cu
salariile nete achitate personalului.
Soldul creditor reprezint drepturile salariale datorate.
423 Personal-ajutoare materiale datorate
11
ine evidena ajutoarelor de boal pentru incapacitate temporar de munc, a celor pentru
ngrijirea copilului, a ajutoarelor de deces, etc. Dup coninutul economic, este un cont de datorii
salariale pe termen scurt, iar dup funcia contabil, un cont de pasiv.
Se crediteaz cu ajutoarele materiale datorate salariailor.
Se debiteaz cu reinerile din indemnizaii (contribuii privind asigurrile de sntate i ajutorul
de omaj, avansul acordat anterior, impozitul pe salarii, etc.) i cu ajutoarele achitate
personalului.
Soldul creditor reprezint ajutoare materiale datorate salariailor.
424 Participarea personalului la profit
ine evidena stimulentelor acordate personalului din profitul realizat. Dup funcia coninutul
economic, este un cont de datorii pe termen scurt, iar dup funcia contabil, un cont de pasiv.
Se crediteaz cu sumele repartizate personalului din profitul realizat.
Se debiteaz cu impozitul reinut i cu sumele achitate personalului.
Soldul creditor reprezint stimulentele din profit datorate personalului
425 Avansuri acordate personalului
ine evidena avansurilor acordate personalului. Dup coninutul economic, este un cont de
creane fa de personal, iar dup funcia contabil, un cont de activ.
Se debiteaz cu avansurile din salarii acordate salariailor.
Se crediteaz cu sumele reinute pe statele de salarii reprezentnd avansurile acordate.
Soldul debitor reprezint avansurile achitate personalului.
426 Drepturi de personal neridicate
ine evidena drepturilor de personal neridicate n termenul legal. Dup coninutul economic,
este un cont de datorii salariale pe termen scurt, iar dup funcia contabil, un cont de pasiv.
Se crediteaz cu sumele datorate personalului, dar neridicate n termenul legal.
Se debiteaz cu sumele achitate personalului i cu drepturile de personal neridicate i prescrise.
Soldul creditor reprezint drepturile de personal neridicate.
427 Reineri din salarii datorate terilor
12
ine evidena reinerilor din salarii datorate terilor, cum ar fi: rate, chirii, popriri, pensii
alimentare. Dup coninutul economic, este un cont de datorii pe termen scurt, iar dup funcia
contabil, un cont de pasiv.
Se crediteaz cu sumele reinute de la salariai, datorate terilor.
Se debiteaz cu sumele achitate terilor.
Soldul creditor reprezint sumele reinute, datorate terilor
4281 Alte datorii n legtur cu personalul
ine evidena altor datorii n legtur cu personalul, cum ar fi: garanii gestionare reinute,
indemnizaiile pentru concediile de odihn neefectuate i alte sume pentru care nu s-au ntocmit
state de salarii. Dup coninutul economic, este un cont de datorii salariale pe termen scurt, iar
dup funcia contabil, un cont de pasiv.
Se crediteaz cu alte sume datorate personalului.
Se debiteaz cu sumele achitate personalului.
Soldul creditor reprezint alte sume datorate personalului.
4282 Alte creane n legtur cu personalul
ine evidena altor creane n legtur cu personalul, cum ar fi: cota parte din valoarea
echipamentului de lucru suportat de personal, imputaii chirii, sume acordate i nejustificate i
alte debite. Dup coninutul economic, este un cont de creane, iar dup funcia contabil, un cont
de activ.
Se debiteaz cu sumele reprezentnd creane fa de personal.
Se crediteaz cu sumele ncasate sau reinute de la personal.
Soldul debitor reprezint creane fa de personal.
Contabilitatea sintetic a decontrilor cu bugetele de asigurri i protecie social se realizeaz cu
ajutorul grupei 43 Asigurri sociale, protecia social i conturi asimilate, care cuprinde
urmtoarele conturi:
431 Asigurri sociale se desfoar pe urmtoarele conturi de gradul II:
4311 Contribuia unitii la asigurrile sociale
Este, dup coninutul economic, un cont de datorii pe termen scurt, iar dup funcia contabil, un
cont de pasiv.
Se crediteaz cu contribuia unitii la asigurrile sociale.
13
Se debiteaz cu sumele virate bugetului de asigurri sociale i cu sumele datorate personalului

care se suport din bugetul asigurrilor sociale.
Soldul creditor reprezint sumele datorate asigurrilor sociale.
Not: n cazul n care sumele datorate personalului depesc contribuia unitii la bugetul
asigurrilor sociale, diferena urmnd a fi recuperat de la acesta, soldul contului 4311poate fi
temporar debitor, n acest caz contul respectiv va funciona ca un cont bifuncional.
4312 Contribuia personalului la asigurrile sociale

cont de pasiv.
Se crediteaz cu contribuia personalului la asigurrile sociale.
Se debiteaz cu sumele virate bugetului de asigurri sociale.
Soldul creditor reprezint sumele datorate asigurrilor sociale.
4313 Contribuia angajatorului pentru asigurrile sociale de sntate
cont de pasiv.
Se crediteaz cu contribuia unitii la asigurrile sociale de sntate.
Se debiteaz cu sumele virate bugetului de asigurri sociale de sntate.
Soldul creditor reprezint sumele datorate asigurrilor sociale de sntate.
4314 Contribuia angajailor pentru asigurrile sociale de sntate
cont de pasiv.
Se crediteaz cu contribuia angajailor la asigurrile sociale de sntate.
Se debiteaz cu sumele virate bugetului de asigurri de sntate.
Soldul creditor reprezint sumele datorate asigurrilor sociale de sntate.
4371 Contribuia unitii la fondul de omaj
cont de pasiv.
14
Se crediteaz cu sumele datorate de unitate pentru constituirea fondului de omaj.

Se debiteaz cu sumele virate, reprezentnd contribuia unitii la fondul de omaj.
Soldul creditor constituie fondul de omaj datorat.
4372 Contribuia personalului la fondul de omaj
cont de pasiv.
Se crediteaz cu sumele datorate de personal pentru constituirea fondului de omaj.
Se debiteaz cu sumele virate, reprezentnd contribuia personalului la fondul de omaj.
Soldul creditor constituie fondul de omaj datorat.
4381 Alte datorii sociale
cont de pasiv.
Se crediteaz cu sumele privind ajutoare materiale achitate n plus personalului.
Se debiteaz cu sumele virate asigurrilor sociale.
Soldul creditor reprezint alte datorii sociale.
4382 Alte creane sociale
Este, dup coninutul economic, un cont de creane, iar dup funcia contabil, un cont de activ.
Se debiteaz cu sumele cuvenite personalului sub form de ajutoare materiale, care urmeaz a se
ncasa de la bugetul de asigurri sociale.
Se crediteaz cu sumele ncasate de la bugetul de asigurri sociale.
Soldul creditor reprezint alte creane sociale.
Alte conturi specifice, utilizate pentru nregistrarea operaiilor privind salariile, asigurrile i
protecia social: 444 Impozitul pe venituri de natura salariilor, 641 Cheltuieli cu salariile
personalului, 6451 Contribuia unitii la asigurrile sociale, 6452 Contribuia unitii pentru
ajutorul de omaj, 6453 Contribuia angajatorului pentru asigurrile sociale de sntate, 6458
Alte cheltuieli privind asigurrile i protecia social.
444 Impozitul pe venituri de natura salariilor
15
Este, dup coninutul economic, un cont de datorii fiscale, iar dup funcia contabil, un cont de
pasiv.
Se crediteaz cu impozitul pe veniturile de natura salariilor datorate.
Se debiteaz cu impozitul virat bugetului.
Soldul creditor exprim impozitul pe veniturile de natura salariilor datorate.
In cursul exercitiului financiar au loc urmatoarele operatii :

1) 4.01.2009 Societatea achita impozitul pe profitul datorat, conform extras de cont si ordin de
plata.
Modificari patrimoniale:
-P/D 441 Impozit pe profit
-B/A/C 5121 Cont curent bancar in lei
Formula contabila:
320 lei 441 Impozit pe profit = 5121 Cont current bancar 320 lei
2) 6.01.2009 Societatea inregistreaza factura privind consumul de energie electrica in valoare
de 1.800 lei, TVA 19%.
+P/C 401 Furnizori
+A/D 605 Cheltuieli privind energia si apa
+A/D 4426 TVA deductibil
Formula contabila:
%
401 Furnizori 2142 lei
1800 lei 605 Cheltuieli privind energia si apa

16
342 lei 4426 TVA deductibil

3) 10.01.2009 Se achizitioneaza marfuri in valoare de 9500 lei, TVA 19%, conform avizului de
insotire a marfii.
+P/C 408 Furnizori facturi nesosite
B/+A/D 4428 TVA neexigibil
+A/D 371 Marfuri
Formula contabila:
%
= 408 Furnizori facturi nesosite 11305 lei
9500 lei 371 Marfuri

1805 lei 4428 TVA neexigibil
4) 11.01.2009 Ulterior soseste factura si se regularizeaza conturile
-P/D 408 Furnizori facturi nesosite
+P/C 401 Furnizori
B/-A/C 4428 TVA neexigibil
Formula contabila:
%
11305 lei 408 Furnizori facturi nesosite
401 Furnizori 11305 lei
4428 TVA neexigibil 1805 lei
5. 11.01.2009 Se ridica numerar de la banca, conform cec de numerar in vederea platii

salariilor datorate.
a)Modificari patrimoniale:
17
B/-A/C 5121 Cont curent bancar in lei

+A/D 581 Viramente interne
Formula contabila:
6200 lei 581 Viramente interne = 5121 Cont curent bancar in lei 6200 lei
b) Modificari patrimoniale
A/C 581 Viramente interne
+A/D 5311 Casa in lei
Formula contabila:
6200 leo 5311 Casa in lei = 581 Viramente interne 6200 lei
6) 13.01.2009 Societatea plateste in numerar salariile datorate personalului, conform stat de
salarii si registru de casa.
-A/C 5311 Casa in lei
-P/D 421 Personal salarii datorate
Formula contabila:
6200 lei 421 Personal salarii datorate = 5311 Casa in lei 6200 lei
7) 14.01.2009 Societatea plateste in avans furnizorului in vederea achizitiei de materii prime
in valoare de 5000 lei, conform ordin de plata si extras de cont.
+A/D 409 Furnizori debitori
Formula contabila:
5000 lei 409 Furnizori debitori = 5121 Cont curent bancar in lei 5000 lei
18
8) 14.01.2009 Societatea achizitioneaza de la furnizor materii prime in valoare de 6000 lei,

TVA 19%, conform facturii.
+P/C 401 Furnizori
+A/D 301 Materii prime
Formula contabila:
%
= 401 Furnizori 7140 lei
6000 lei 301 Materii prime

9) 15.01.2009 Societatea regularizeaza avansul platit, diferenta de datorie achitand-o printr-un
efect comercial.
-A/C 409 Furnizori debitori
-P/D 401 Furnizori
+P/C 403 Efecte de plata
Formula contabila:
7140 lei 401 Furnizori
%
409 Furnizori debitori 5000 lei
403 Efecte de plata 2140 lei
10) 16.01.2009 Se plateste din cont contravaloarea efectului, conform extras de cont.
-P/D 403 Efecte de plata
19
Formula contabila:
2140 lei 403 Efecte de plata = 5121 Cont curent bancar in lei 2140 lei
11) 18.01.2009 Societatea vinde marfa conform facturii fiscale, pret de vanzare 10.000,
TVA19%
+A/D 4111 Clienti
+P/C 4427 TVA colectat
+P/C 707 Venituri din vanzarea marfii
Formula contabila:
11900 lei 4111 Clienti
%
707 Venituri din vanzarea marfii 10000 lei
4427 TVA colectat 1900 lei
12) 20.01.2009 Se incaseaza creanta pentru marfurile vandute in contul curent, conform
extras de cont.
-A/C 4111 Clienti
B/+A/D 5121 Cont curent bancar in lei
Formula contabila:
11900 lei 5121 Cont curent bancar =
4111 Clienti 11900 lei
13) 21.01.2009 Societatea ramburseaza rata scadenta la creditul pe termen scurt in valoare de
5000 lei.
-P/D 5191 Credit bancar pe termen scurt
20
Formula contabila:
5000 lei 5191 Credit bancar pe termen scurt
5121 Cont curent bancar in lei 5000 lei
14) 22.01.2009 Societatea plateste in numerar, conform chitantei datoria privind consumul de
energie electrica in valoare de 1800 lei, TVA 19%.
-P/D 401 Furnizori
-A/C 5311 Casa in lei
Formula contabila:
2142 lei 401 Furnizori = 5311 Casa in lei 2142 lei
15) 24.01.2009 Societatea plateste conform ordin de plata si extras de cont TVA de plata
aferent lunii precedente.
-P/D 4423 TVA de plata
Formula contabila:
5000 lei 4423 TVA de plata = 5121 Cont curet bancar in lei 5000 lei
16) 26.01.2009 Societatea descarca gestiune de marfa vanduta la cost de achizitie 7000 lei.
-A/C 371 Marfuri
+A/D 607 Cheltuieli privind marfa
Formula contabila:
7000 lei 607 Cheltuieli privind marfa = 371 Marfuri 7000 lei
17) 30.01.2009 La sfarsitul lunii se inregistreaza operatiile de inchidere a conturilor de:
21
a) venituri
b) cheltuieli
c) regularizare TVA
a) Modificari patrimoniale
-P/D 707 Venituri din vanzarea marfii
B/+P/C 121 Rezultatul exercitiului
Formula contabila:
10000 lei 707 Venituri din vanzarea marfii = 121 Rezultatul exercitiului 10000 lei
b) Modificari patrimoniale:
-A/C 607 Cheltuieli privind marfa
-A/C 605 Cheltuieli privind apa si energia
B/+A/D 121 Rezultatul exercitiului
Formula contabila:
8800 lei 121 Rezultatul exercitiului
%
607 Cheltuieli privind marfa 7000 lei
605 Cheltuieli privind apa si energia 1800 lei
c) Modificari patrimoniale:
-A/C 4426 TVA deductibil
-P/D 4427 TVA colectat
+A/D 4424 TVA de recuperat
Formula contabila:
%
4426 TVA deductibil 3287 lei
1900 lei 4427 TVA colectat

1387 lei 4424 TVA de recuperat
2.3 DOCUMENTE SALARIALE
2.3.1 STATUL DE SALARII
22
Se ntocmete n 2 exemplare, lunar, pe secii, ateliere, servicii etc., de compartimentul care are
aceast atribuie, pe baza urmtoarelor documente de eviden a muncii, a documentelor privind
reinerile legale, listelor de avans chenzinal, certificatelor medicale etc. Pentru centralizarea la
nivelul unitii a salariilor, se utilizeaz aceleai formulare de state de salarii. Plile fcute n
cursul lunii, cum sunt: avansul chenzinal, lichidrile, indemnizaiile de concediu etc., se includ n
statele de salarii, pentru a cuprinde astfel ntreaga sum a salariilor calculate i reinerile legale
din perioada de decontare respectiv. Unitile pot s-i stabileasc, dac necesitile o cer, o alt
machet a formularului, dar care s conin informaiile necesare unui eventual control.
Statul de salarii servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, precum i al contribuiei
privind protecia social i a altor datorii;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate;
Circul:
La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata
La casieria unitii, pentru plata sumelor cuvenite
La compartimentul financiar-contabil pentru nregistrarea n contabilitate
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte justificative (exemplarul 1);
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii (exemplarul 2).
2.3.2 LISTA DE AVANS CHENZINAL
Se ntocmete lunar n 2 exemplare, de ctre compartimentul care are aceast atribuie, pe baza
documentelor de eviden a muncii, a timpului efectiv lucrat, a certificatelor medicale etc.
Lista de avans chenzinal servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor ca avansuri chenzinale;
Document pentru reinerea n statul de salarii a avansurilor pltite;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate;
Documentul circul:
23
La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata

La casieria unitii, pentru plata avansurilor cuvenite
La compartimentul financiar-contabil pentru nregistrarea n contabilitate
La compartimentul care a ntocmit lista de avans pentru a servi la ntocmirea statelor de salarii
la sfritul lunii
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 al registrului de cas
La compartimentul care a ntocmit lista de avans chenzinal
CAPITOLUL 3
DIMENSIUNI ASUPRA PERSONALULUI
24
3.1 DIMENSIUNEA UMANA

Oamenii reprezint principala resurs strategic a unei organizaii.
n aplicaiile
manageriale ale organizaiilor anterioare celui de-al II lea rzboi mondial,
salariaii erau
privii ca for de munc sau ca mn de lucru; important era
capacitatea acestora de a
pune n valoare (de a transforma) resursele materiale i financiare de care
dispunea
organizaia. n ultimii 50 de ani, cu precdere n societatea informaional,
ntr-o lume aflat
n plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd
organizaia, dein
rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit, ca
importan strategic,
capitalul financiar.
Particularitile fondului de resurse umane al organizaiei sunt diverse
29:
1. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd,
unde i
cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor
apropiate.
2. Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur
investiie pe care
societatea, n general i organizaiile, n special le pot face. Investiia n
personal
garanteaz supravieuirea i dezvoltarea organizaiei; personalul trebuie
considerat
ca un capital strategic.
25
3. Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie;

unicitatea
(specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c sunt
singurele n
msur s produc bunuri i servicii, s inoveze, s transforme i s
organizeze. Ca
urmare, orgnizaiile trebuie s aib capacitatea de a ctiga serviciile
oamenilor, de
a le dezvolta aptitunile i abilitile.
4. Omul este creator i consumator de resurse.
5. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti.
6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru
c trebuie s aib valene morale, etice i legale. Angajarea, promovarea,
perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale complexe,
pentru
c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu
probleme
personale proprii. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale
trebuie s fie
responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport
cu
indivizii); acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea
conflictelor
sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate mpotriva
voinei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
personalitii i gradului de pregtire a salariailor.
8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie s in cont
c
26
personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un

ansamblu
de
personaliti
distincte,
cu
eluri,
sperane
obiective
individuale care pot fi

concertate.
9. Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea
genetic,
factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale,
familiale etc.
10. Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare
la tendina
de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate
la
schimbarea propriu-zis
11. Oamenii trebuie ajutai s fac fa schimbrii i ncurajai n efortul lor
de a
participa creativ la proces.
12. n ceea ce privete mentalitile, obiceiurile i comportamentul individual
i de
grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice i sociale sunt
percepute diferit de ctre indivizi diferii. Organizaia trebuie s aib
capacitatea
de a contribui la orientarea pozitiv a indivizilor, la concertarea valorilor
proprii
acestora.
13. Oamenii sunt autonomi i liberi; ncercrile de manipulare se rsfrng
mpotriva
organizaiei care adopt aceast metod de conducere.
14. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea
demnitii umane, indiferent de poziia pe care subordonatul o ocup n
cadrul
27
organizaiei; oamenii trebuie tratai decent i cu condescenden. Aceast

abordare
este singura n msur s contribuie la motivarea pozitiv a salariailor,
participani
la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizaiei.
15. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul c valorificarea resurselor materiale
i
financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale
organizaiei.
n detaliu, activitile departamentului de resurse umane sunt:
adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite
de
managerii superiori;
adoptarea standardelor i indicatorilor de calitate pentru activitile
specifice
departamentului;
definirea i proiectarea posturilor;
analiza i reproiectarea posturilor;
recrutarea resurselor umane;
selecia resurselor umane;
angajarea personalului;
pregtirea personalului;
integrarea personalului;
perfecionarea personalului;
evaluarea activitii resurselor umane;
aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii;
aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru
ntreg
personalul;
organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carierei;
aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
28
realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane.

3.2 FISA POSTULUI
Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de resurse umane,
cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati din firma.
Fisa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile ce-i revin titularului
postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea de recompensare, precum si
caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului.
De ce este utila fisa postului?
Rolul fisei postului din perspectiva angajatorului
Iata care sunt avantajele majore pe care le ofera elaborarea si utilizarea unor fise de post
adecvate:
reprezinta suport pentru conceperea anuntului de angajare.
Indiferent de forma in care veti face anuntul de angajare (ziar, on-line, agentii de recrutare,
recrutare interna), continutul acestuia trebuie sa cuprinda aspecte legate de sarcinile,
responsabilitatile si cerintele pentru ocupantul postului respectiv.
este un element de baza in selectia candidatilor la angajare.
In selectarea CV-urilor si a candidatilor trebuie sa tineti cont de descrierea si specificatia postului,
precizate in fisa acestuia.
este esentiala in organizarea structurii departamentelor din cadrul firmei.
Pe baza ei puteti structura fiecare departament si, mai departe, puteti realiza organigrama firmei.
In acest fel, fiecare post are o pozitie clar delimitata in cadrul structurii organizatorice a firmei
dvs.
Pornind de la cunoasterea si descrierea fiecarui post in parte, va va fi foarte usor sa stabiliti
nivelurile de ierarhizare din firma. In felul acesta puteti sa creati un sistem de salarizare adecvat.
Pe baza unei fise de post cat mai complexe va este foarte usor sa operati imbogatirea si
dezvoltarea unui post.
este unul dintre principalele instrumente de informare pentru noii angajati.
Fisa postului este unul dintre principalele suporturi pentru organizarea si gestionarea intregului
personal.
Prin continutul sau, fisa postului este foarte utila in evaluarea personalului.
29
Pe baza descrierii si a specificatiei postului se pot stabili testele profesionale in vederea

angajarii sau promovarii.
Rolul fisei postului din perspectiva angajatului
O afacere de succes depinde in foarte mare masura de angajati, de gradul lor de pregatire si de
cat de mult se adapteaza ei la specificul firmei.
In acest sens, o fisa de post adecvata este cat se poate de utila pentru ca ofera candidatilor la
un anumit post o imagine clara asupra cerintelor si asteptarilor postului respectiv.
Avantajele pe care le are fisa postului, din perspectiva angajatilor:
faciliteaza procesul de autoclarificare referitoare la post: candidatul afla, inainte de angajare,
sarcinile pe care le-ar avea de indeplinit, precum si responsabilitatile personale. Daca descrierea
postului nu corespunde cu asteptarile pe care le are, o anumita persoana poate renunta la
candidatura sa, iar alta poate stabili de comun acord cu dvs. modificarea sau introducerea unor
noi sarcini si responsabilitati pentru postul respectiv.
clarifica, orienteaza si faciliteaza raportarea corecta a angajatului fata de alti angajati.
Prin intermediul fisei postului, angajatul afla care sunt celelalte posturi din firma, care sunt
relatiile sale de colaborare, de subordonare si/sau de supraordonare, care sunt responsabilitatile
sale si stie cui si in ce mod trebuie sa i se adreseze.
reprezinta baza de plecare in evaluarea performantelor
Cunoscand care ii sunt sarcinile si responsabilitatile, angajatul este avizat asupra aspectelor in
functie de care se va realiza evaluarea activitatii sale.
Fisa de post este un instrument de responsabilizare a angajatului.
Prin fisa postului, angajatul este foarte clar informat cu privire la sarcinile, obiectivele si
responsabilitatile care ii revin si astfel se simte mult mai responsabil in activitatea sa.
informeaza clar angajatul cu privire la mediul si conditiile in care trebuie sa-si desfasoare
activitatea.
Prin intermediul fisei postului, angajatul afla, inca de la inceputul angajarii, care sunt conditiile
de promovare si de formare profesionala, astfel incat planificarea carierei este mult usurata.
Spre exemplificare se prezint fia postului pentru Managerul de Resurse Umane (vezi anexa 5)
3.3 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
30
Planificarea resurselor umane (PRU) denumita si planificarea personalului sau planificarea fortei
de munca, are in literatura de specialitate mai multe definitii, diferentele dintre acestea reflectand,
pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetica sau mai detaliata, iar, pe de alta
parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste continutul si obiectivele planificarii resurselor
umane ca, de exemplu:
Procesul prin care organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse umane si
elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si categoriile de angajati care sunt disponibili
la momentul potrivit si la locul potrivit
Procesul continuu si sistematic de analiza a necesarului de resurse umane al unei organizatii,
proces supus conditiilor de mediu aflate in permanenta schimbare, precum si a politicilor de
personal elaborate in concordanta cu eficienta pe termen lung a organizatiei
Cuprinde analiza fortei de munca existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia, in raport cu cerintele viitoare de forte de munca, definirea politicilor de
dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi angajati
Procesul de determinare a numarului potrivit de oameni calificati pentru posturi potrivite la
momentul potrivit
Estimeaza cererea viitoare de angajati atat cantitativ, cat si calitativ, compara cererea prevazuta
cu forta de munca existenta si determina deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor
organizatiei
Descrie intentiile de actiune a organizatiei pentru a se asigura ca exista la momentul potrivit si
locul potrivit numarul de oameni necesari realizarii obiectivelor prezente si viitoare
Procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta si sex
Procesul de mentinere si imbunatatire a capacitatii organizatiilor de a indeplini obiectivele prin
elaborarea strategiilor care proiecteazza sporirea in prezent si in viitor a contribuitie fortei de
munca.
Parcurgand si analizand diferitele definitii prezentate si, totodata, existente in literatura de
specialitate, se poate constata ca acestea nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza
reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea continutului planificarii resurselor umane.
PRINCIPALELE DIMENSIUNI ALE PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

31
Planificarea resurselor umane este o activitate formala desfasurata la nivelul organizatiei care, in
opinia multor specialisti in domeniu are 2 dimensiuni principale:
Dimensiunea functionala
Dimensiunea temporala
Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane reprezinta dimensiunea de baza a
acestei activitati de personal, esenta sa, si se manifesta prin procesul continuu si sistematic in care
organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele pe termen
lung ale acestora.
In acest sens, avand drept scop asigurarea indeplinirii obiectivelor generale ale organizatiei,
planificarea resurselor umane trebuie sa fie adecvata specificului acesteia. De asemenea,
cunoasterea si intelegerea dimensiunii functionale constituie premisele de baza pentru
desfasurarea procesului deosebit de complex al planificarii resurselor umane.
Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane stabileste legatura intre strategiile
globale ale organizatiei si strategiile din domeniul resurselor umane si se refera la modul in care
trebuiesc integrate deciziile de personal in strategia generala a firmei.
Dimensiunea temporala
Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strans legata de procesul de planificare
organizationala, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sa
corespunda cu acelea la care se refera planurile organizationale.
Orizonturile de timp ale planificarii resurselor umane difera in functie de natura organizatiei, de
stadiul ciclului de viata in care se afla aceasta precum si de marimea si de obiectivele
organizatiei.
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple:
a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici,
calitativi i financiari;
b) planificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n
care prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate
(abaterile tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
Dup nsuirea de ctre managerii firmei a direciilor strategice i politicii
adoptate
32
privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii

departamentului
resurselor umane trebuie s i le pun sunt urmtoarele:
care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm?
care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm?
suntem n msur s efectum singuri selecia?
care este cea mai potrivit modalitate ca efii departamentelor beneficiare
de
infuzia de resurse umane s participe la procedurile de selecie?
care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecie?
care este cea mai indicat firm care poate face selecia, n conformitate cu
standardele organizaiei noastre?
care sunt mediile din care se poate face selecia?
care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi recalificat?
care sunt reglementrile legale care permit disponibilizarea personalului?
care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i integrarea
noului
segment de personal?
cum se va proceda cu persoanele disponibilizate?
care sunt costurile sociale i financiare antrenate de disponibilizarea
unor salariai?
care sunt avantajele (cuantificate) care rezult prin disponibilizare?
Gsind
rspunsurile
la
aceste
probleme,
managerii
departamentului
resurselor umane
pot pune n aplicare etapele planificrii personalului (fig. 4.6).
33
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr,

n primul
rnd, studiul fielor competenelor angajailor, pentru fiecreia dintre
subunitile organizaiei.
Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n figura ce urmeaza:
Sar
cina de
mu
S1
S2
S3
S4
Ionescu D.
Popescu T.
Vasilescu N.
Niculescu A.
nca
Numele si pren.
angajatilor
34
I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S 1, S2, ...,

Sn), un
punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia:
0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii;
1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul
profesional de
baz;
2 puncte angajatul cunoate sarcina n general;
3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut;
4 puncte anagajatul cunoate foarte bine sarcina.
Fia
permite
determinarea
numrului
persoanelor
competente
pentru
realizarea mai
multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s
desfoare un singur gen
de activitate.
Pe de alt parte, coninutul planurilor privind resursele umane depinde de
etapa n care
se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i
declinul). Ilustrarea
evoluiei indicatorilor funcionali i de performan pe care firma i poate
nregistra este
prezentat n fig. 4.8
35
n figura 4.8, fr a fi reprezentate scrile valorice absolute, 1- reprezint

variaia
investiiilor de capital, 2 cheltuielile curente de personal, 3 cheltuielile cu
prognoza i cu
planificarea personalului, 4 variaia profitului i 5 cheltuielile cu activitile
de marketing.
Se observ c investiiile totale privind personalul sunt importante; de
asemenea, sunt absolut
necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pieei, dezvoltarea relaiilor
cu furnizorii, cu
beneficiarii, cu ageniile guvernamentale, dezvoltarea relaiilor publice .a.);
dei rata
profitului nu crete spectaculos, important este ca durata de via a
companiei s fie ct mai
ndelungat, pentru a satisface att nevoia de produse i de servicii cerute de
pia ct i
nevoile sociale.
36
CAPITOLUL 4
ANALIZA ASUPRA PERSONALULUI
4.1 ANALIZA STRATEGIILOR DE PERSONAL
Tipuri de strategii n domeniul RU.
n funcie de gradul dependenei de strategia firmei:
1) Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile
din cadrul firmei. nsi RU devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a
firmei.
2) Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n
respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
3) Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse
sau avute n vedere n formularea strategiei firmei.
Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare
angajailor si, exist urmtoarea clasificare:

4) Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal cu
scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale
5) Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru
cheltuielile cu activitile de personal
6) Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal dar cu caracter ocazional
37
7) Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea

potenialului uman
Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei:
Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional
Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice
postului lor.
Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau
dezvoltarea lor pe vertical promovare.
Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i
experienei unor angajai ai firmei folosii n calitate de mentori pentru ali membri.
Politici
de Caracteristici
personal
Politica
anselor egale
Politica de
integrare
instituional
Politica
paternalist
organizaia acord tuturor angajailor anse de evoluie

sensibil
egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i
social n
aceeai msur; nici o discriminare nu este admis;
costurile
acestei politici sunt ridicate; este asigurat gradul de
stabilitate i
prestigiul organizaiei
organizaia aplic programe pentru perfecionarea
profesional
a tuturor angajailor; alte programe urmresc dezvoltarea
carierei angajailor (sunt aplicate permutri de personal,
recalificri, adaptri la noile condiii de munc etc.);
angajaii
sunt parte n procesul elaborrii strategiei de dezvoltare
instituional
organizaia face toate eforturile pentru a se evita omajul
i,
dac acest lucru nu este posibil, depune eforturi pentru
gsirea
locurilor de munc pentru persoanele disponibilizate
(unele
firme transfer personalul disponibilizat din marile uniti
la
subunitile satelit); organizaia depune toate eforturile
pentru
asigurarea proteciei i securitii muncii; organizaia se
preocup de problemele sociale ale angajailor
38
Politica
participativ
Politica motivrii
Politica
acceptrii
primatului
organizaiilor
sindicale
Politica
protecionist
Politica
standardelor
de performan
organizaia acord o parte semnificativ din profit

angajailor
care particip activ la dezvoltarea planurilor i programelor
acesteia; concertarea angajailor reprezint elementul
cheie al
performanelor generale; aspectele sociale pentru
ansamblul
personalului sunt considerate ca fiind secundare
organizaia iniiaz programe pentru integrarea i
antrenarea
angajailor i pentru realizarea obiectivelor startegice;
participarea la profit este garantat, n msura n care
salariaii
se implic direct i i pun n valoare competenele i
abilitile
organizaia identific mijloacele prin care se
subordoneaz, din
punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor; punctul
de
plecare l reprezint acordurile de baz cu aceste structuri,
n
vederea atingerii obiectivelor strategice
organizaia se protejeaz pe sine nsi, ca entitate,
urmrind
promovarea acelor segmente de personal care se
dovedesc
capabile de performane nalte, de eficacitate i de
eficien;
organizaia urmrete reducerea cheltuielilor de personal,
prin
eliminarea indivizilor care nu pot atinge standardele de
performan impuse
organizaia sprijin i promoveaz personalul care
dovedete
performan i identific mijloacele pentru generalizarea
fenomenului; rigurozitatea politicii confer prestigiu i
stabilitate; n aceste cazuri, de regul, cifra de afaceri nu
crete
vertiginos, dar crete, chiar dac perturbaiile mediului
exterior
sunt majore
4.2 ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL SWOT

Analiza SWOT
39
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte

forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i
Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele
dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur
un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le
realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care
firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie
dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent
n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare
firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi
create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare,
adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale
pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.
ANALIZA SWOT VODAFONE ROMANIA
40
AMENINTARI
EXTERNI
OPORTUNITATI
SWOT
INTERNI
PUNCTE FORTE
PUNCTE SLABE
Ritmul rapid de
- resurse financiare
innoire a
mari
tehnologiilor
Cererea crescanda
pentru servicii de
calitate si usor de
utilizat
Cresterea
spatiului
publicitar alocat
de televiziuni
- resurse financiare
mari alocate
departamentului de
marketing
Existenta
concurentei din
partea companiei
Orange Romania
Intrarea pe piata a
unor noi operatori
(de exp Cosmote)
- experienta
indelungata in
domeniul
telecomunicatiilor
-pozitia de lider pe
piata din Europa
Predilectia
tinerilor pentru
companiile rivale
care ofera servicii
mai ieftine
Diversificarea
rapida a
preferintelor
consumatorilor
- preponderenta
personalului tanar
-gradul ridicat de
adaptabilitate la
preferintele
consumatorilor
CONCLUZII
____
Cum domeniul
telecomunicatiilor este foarte
dinamic, se va aloca un buget
mai mare pentru
achizitionarea unor
tehnologii noi in vederea
lansarii de noi servicii. Acest
lucru presupune si recrutarea
sau selectarea de personal
calificat in domeniu
-isuficient personal
Deoarece compania
care sa lucreze in
urmareste lansarea unor noi
departamentul de
servicii acestea trebuie
marketing
adecvat promovate. Se
-insuficient
urmareste recrutarea de
mediatizat
personal specializat in
activitati de marketing.
-nu este inca lider de Serviciile lansate impreuna
piata in Romania
cu o campanie publicitara
mai agresiva au menirea de a
atrage noi clienti si de a
recastiga pozitia de lider pe
piata romaneasca. Compania
se va orienta mai mult spre
segmentul bussines, cel mai
atractiv din punctul de vedere
al castigurilor
In Romania exista deja
servicii Vodafone dedicate
exclusiv tinerilor (Vodafone
_____
Campus), dar acestea trebuie
imbunatatite. Departamentul
de marketing va realiza
deasemenea campanii pentru
a afla preferintele si nevoile
clientilor
4.3 RECRUTAREA
41
O parte a marilor organizaii/firme au, de regul, propriul departament de

recrutare a
personalului; acestea dispun i de resursele umane, materiale i financiare
pentru orientarea,
pregtirea i integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme
apeleaz, pentru
recrutare i chiar pentru selecie, la organizaii specializate.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea
seleciei, sunt
urmtoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor
salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe
care le
ocup la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) direct i indirect;
3.
activarea
cercului
de
persoane
organizaii
din
anturajul
firmei/organizaiei;
4. activarea propriilor consilieri i recrutori care consult direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizaiei;
6. consultarea membrilor clubului organizaiei;
7.
analiza
tuturor
cererilor
individuale
de
munc
adresate
voluntar
departamentului
de resurse umane al organizaiei.
Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru
recrutare;
aceasta se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active,
antrenate n alte
activiti, la alte societi comerciale sau n alte organizaii.
Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc sunt diverse:
42
presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare de tip INTERNET,

afiele,
corespondena direct adresat partenerilor i beneficiarilor principali,
universitilor etc. Exist pagini de INTERNET n care att firmele ct i
candidaii se pot informa despre
oferta i cererea de locuri de munc. Candidaii pot introduce CV-ul lor ntr-o
banc de date
(informaiile strict personale ca numele, adresa i numrul de telefon nu se
vor transmite
firmei interesate dect n momentul n care s-a realizat contactul direct ntre
pri); n aceeai
pagin se poate activa o cutare a unor posturi potrivite cerinelor
candidatului
(referitoare la ora, salariu, natura firmei, felul postului etc). n mod similar,
firmele caut
posibili candidai i preiau informaii de interes de la firma care deine baza
de date. Aceste
servicii sunt foarte folositoare pentru absolveni, n mod special.
Activarea
cercului
de
persoane
organizaii
din
anturajul
firmei/companiei
reprezint o metod de recrutare cu valene paternaliste. Dac organizaia
adopt o politic de
conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia i salariai,
colaboratori sau
pensionari, recrutarea poate deveni, parial, o chestiune de familie.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul n organizaie persoanelor care prezint recomandri
ale
apropiailor acesteia?
b) se poate dezvolta sntos organizaia care prezint funciile familiei?
c) este aceeptat ideea organizaiei clan?
43
d) recrutarea i selecia personalului trebuie fcut n condiii de obiectivitate

absolut?
Consilierii i recrutorii organizaiei sunt abilitai s consulte direct
diferitele medii
care pot furniza candidai pentru selecie. Mediile din care se poate face
recrutarea sunt:
universitile, instituiile de cercetare, oficiile forelor de munc i de
protecie social,
centrele locale i regionale pentru evidena omerilor, trgurile de locuri de
munc, asociaiile
profesionale i organizaiile specializate n activiti de recrutare i care au
deja, n vederea
seleciei, baze de date.
Departamentul
de
marketing
al
organizaiei
este
entitatea
aflat
permanent n
legtur cu mediul exterior situaie care poate contribui esenial la
identificarea i atragerea
personalului dorit. Printre atribuiile acestui departament este i acela de a
prezenta firma prin
tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atrai
spre posturile
vacante candidaii convini de credibilitatea firmei. Coresponsabil de
imaginea organizaiei,
departamentul de marketing utilizeaz direct performanele activitilor i
produselor specifice
pentru a atrage att noi clieni ct i noi salariai.
Consultarea membrilor clubului organizaiei are rolul de a minimiza
costurile
44
recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n

condiii de
cofidenialitate.
Stabilitatea
firmei
se
exprim
prin
solidaritatea
personalului activ cu fotii

salariai.
Analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar
departamentului
de resurse umane al organizaiei reprezint o activitate continu. Aceast
metod are avantajul c necesit cele mai mici cheltuieli, dar implic un efort
sporit n etapa seleciei.
4.4 SELECTIA:
Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor
principii i
criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de
resurse umane,
cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care
urmeaz a fi create, n
vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia apare ca o activitate
periodic,
integrat managementului resurselor umane, aa cum sugereaz schema din
fig. 7.1.
Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale
departamentului
de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific.
Procesul de
selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns
caracterul unei simple
45
evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea

unui numr suficient
de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru
posturile scoase la
concurs.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui
anumit post, pe
baza
etapelor
de
verificare
de
analiz
pregtirii,
aptitudinilor
profesionale, calitilor
individuale, inclusiv a capacitii de munc .a
ETAPELE SELECTIEI:
Invitarea i primirea candidailor la sediul organizaiei reprezint
primul contact
46
direct al candidailor cu organizaia care a scos posturi la concurs.

Formularea invitaiei
trebuie s fie concis i clar. Aceast adres va cuprinde data, locul i lista
documentelor pe
care candidatul trebuie s le prezinte. Primirea candidailor reprezint o
form evoluat de
comunicare
organizaiei
cu
publicul;
ca
urmare,
reprezentanii
departamentului trebuie s
aib calificarea adecvat.
Prima etap a seleciei const n verificarea preliminar a documentelor
prezentate de
candidai. Dosarul de selecie trebuie s cuprinda cererea de participare
la selecie sau scrisoarea de intenie/motivaie (1), curriculum vitae (2), copii
legalizate dup
documentele de identitate (3), copii legalizate dup documentele de studii
(4), copie legalizat
dup carnetul de munc (5), recomandrile (6), caracterizrile de la
precedentele locuri de
munc (7), listelele de lucrri (8) i altele cerute prin anunul referitor la
selecie.
Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n
funcie de
caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe
orale, aplicaii
practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candidailor li se poate
cere realizarea
unui proiect (managerial de exemplu, dac natura postului o cere) care se
constituie ca o
aplicaie n termeni reali.
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup
eliminarea
47
candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu

selecia prin
compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor,
pregtirii i
prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz
adoptarea deciziei de
angajare (de regul pe o perioad determinat - de prob) i orientarea
candidailor respini
spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor respini se
pstreaz n baza
de date a departamentului, n vederea altor runde de selecie.
4.5 METODE DE SELECTIE
4.5.1 INTERVIUL
Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul
candidailor
este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de
minute i este
anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care demonstreaz
carene importante
de educaie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe ntrebri
care au menirea
de a-l determina pe candidat s vorbeasc despre sine. Interviul se poate
desfura sub forma
dialogului, sau poate fi organizat sub forma completrii unui chestionar.
Structura interviului
preliminar este axat pe ntrebrile:
ce studii/ce calificri avei?
ce profesie avei?
care au fost locurile dumneavoastr de munc?
48
cum ai prsit locurile de munc anterioare?

care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
ce post solicitai?
care este motivul pentru care solicitai postul ?
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri
adresate
tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica interviului
preliminar
(dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un caracter
aplicativ; astfel, vor fi
formulate ntrebri care s permit aflarea datelor complete privind
persoana, studiile,
performanele, eecurile profesionale (dac solicitantul postului consimte s
dezvolte
asemenea teme) .a. Interviul tematic poate include ntrebri privind
domeniul postului sau
domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast
procedur s fie puse i
ntrebrile:
care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care
candidatul
este solicitat s se refere la studiile efectuate);
care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o
formulare
care cere un rspuns direct i onest);
care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific
astfel
dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod
direct
49
de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru

lucrul
n echip);
care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod
indirect de
a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);
care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i
se
identific preocuprile conexe profesiunii);
ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate);
cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o
ntrebare
dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate de
candidat n
via sau n carier);
care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?
care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate
pune n
dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri
obiective);
ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n
care
verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri,
puse de
ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden
capacitatea de a
lucra n condiii de stres i de a face fa atitudinii agresive a partenerilor.
Candidatul este
50
avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera c

juriul are fa de el o
atitudine de respingere.
Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun
ntrebri dup
un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reaciile
candidatului
sau candidailor.
Evaluarea interviurilor poate fi influenat sau compromis de unii factori
subiectivi:
persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de
nfiarea
candidatului;
persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de
candidat;
apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la
interviu dup o serie de ali candidai cu slab prestaie, reduce capacitatea
specialistului de a evalua corect;
apariia efectului de aur/halou, care se refer la estomparea calitilor
candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist
ca
dominant;
specialistul care conduce interviul confund faptele reale cu deduciile sale
privind informaiile prezentate n dosarul candidatului;
persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii.
Exemplu de interviu de selctie a personalului (vezi anexa 6)
4.5.2 TESTELE SPECIFICE
Testele de selecie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de
51
obiectivitate i validitate prin caracterul lor msurabil i cuantificabil. Pentru

aplicarea,
punctarea i interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.
Exist mai multe tipuri de teste, n funcie de caracteristicile pe care le msoar
ele. Astfel se pot meniona urmtoareel categorii de teste:
Teste de inteligen - msoar nivelul de inteligen, gradul de realizare a unor
activiti
cerebrale standard i rezult ntr-un coeficient de inteligen. Ele sunt strns
legate de
capacitatea general de a nva. Cel mai bun exemplu pentru aceast categorie
de teste
este testul Raven, cu exerciii de acest gen:
52
Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin

care
subiectului i se solicit rspunsuri fa de stimuli nestructurai, pe care acesta va
tinde s-i
interpreteze prin prisma propriilor trsturi de personalitate. Astfel de teste
sunbt testul
arborelui, testul petelor de cerneal (Rorschach)
Din
categoria
testelor
de
personalitate
fac
parte
chestionarele
de
personalitate, precum
Inventarul psiholigic California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare pe
baza
cruia se realizeaz interpretarea.
Testele de aptitudini acestea sunt teste de capaciti speciale, cum ar fi
inteligene
tehnic, dexteritate, gndirea spaial i capacitatea de a lucra cu cifre.
Cteva exemple de astfel de teste :
Test care msoar aptitudini numerice:
10
30
15
30
90
60
120
Test care msoar aptitudini funcionreti:

Verificare numelor : Wigan, Lancs Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 - 3586
Ascot, Berks Ascot, Berks 600301 603001
Test care msoar abilitatea de percepie:
53
Test care msoar abilitatea de a vedea n spaiu:
Teste care msoar capacitatea de abstractizare :
Teste de cunotiine msoar cunotiinele asimilate de-a lungul timpului, de

exemplu
de calcul, dactilografiere, etc.
Teste de nclinaii ocupaionale identific preferinele subiecilor pentru
anumite
categorii de ocupaii.
54
O alt categorie de teste de selecie, aprut recent, special pentru posturile de

conducere sunt testele situaionale. Aceste teste reprezint simularea unor
situaii reale,
cotidiane i se bazeaz pe manifestri direct observabile ale candidatului ca
reacie la
diferite situaii stimul n care este pus. Se urmrete comportamentul
candidatului,
atitudinea i reaciile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performna
n
conducere. Cteva exemple ilustrative pentru aceast categorie de teste:
Testul n co (In Basket) reprezint un complex de probleme i solicitri
(scrisori de
afacere, facturi, rapoarte, coresponden, etc) pe care candidatul trebuie s le
rezolve ntrun
timp limit. Se puncteaz productivitatea, originalitatea, corectitudinea i
eficiena
rezolvrii.
Testul Discuia grupului fr conductor (Leaderless group discussion) - un
grup de
formar din 2-8 persoane sunt antrenai ntr-o discuie legat de aspecte de
munc. Nu li se
mpart roluri prin urmare cineva i va atribui rolul de lider. Candidaii sunt
evaluai n
funcie de felul n care se evideniaz i ii asum roluri, de asemenea se
puncteaz gradul
de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.
Testul Jocul de-a ntreprinderea - grupul primete ca sarcin conducerea
unei firme
fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager
general,
manager de producie, etc, trebuie s organizeze activitatea firmei i s rezolve
problemele ei. Acest test msoar aptitudinile psihosociale ale candidailor
(comunicare,
55
capacitatea
de
negociere
compromis,
sociabilitatea,
capacitatea
de
interrelaionare).
4.5.3 CHESTIONARELE
Dup obiectivele urmrite i dup categoriile de informaii oferite de
candidai,
chestionarele permit identificarea: trsturilor de personalitate i intereselor
acestora.
Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor
de
personalitate; conform acesteia, indivizii acioneaz cu dificultate n echip,
dac aparin
diferitelor profiluri psihologice, pentru c posed moduri diferite de percepere
a lumii. Jung
afirm c oamenii pot fi:
extrovertii orientai spre lumea exterioar;
introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor;
raionali orientai ctre discursul logic sunt capabili s sesizeze detaliul;
intuitivi au o privire sinoptic asupra fenomenelor;
meditativi sunt caracterizai prin logic i obiectivitate;
sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor;
perceptivi sunt depozitarii informaiilor complete;
decii - sunt caracterizai prin hotrre i eficien.
Conform tabloului Mayer Briggs pot fi identificate urmtoarele grupe de
indivizi:
tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit vizionar
reprezint
esena adevrailor manageri;
tipul ERMD (extrovertit, raional, meditativ, decis) individ comun,
acceptabil
pentru rolul de manager;
56
tipul IRMD (introvertit, raional, meditativ, decis) conservator, bun

director
Financiar;
tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) individ creator.
4.5.4 CENTRUL DE EVALUARE
n ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezint
un spaiu concret ci un proces operativ, o metod de selecie care combin
multiple
tehnici de selecie aplicndu-le pe un grup de candidai, care sunt evaluai i
observai de
un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experien
n
domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supui la o serie de
activiti
(teste psihologice, interviuri, exerciii, simulri, discuii, etc.) pe o perioad mai
lung de
timp (de cteva zile) astfel putnd fi evaluate anumite caracteristici i criterii n
diferite
situaii i din mai multe puncte de vedere.
Folosirea centrului de evaluare ca metod de selecie are urmtoarele avantaje:
posibilitatea de testare i evaluare n profunzime a mai multor candidai
simultan,
posibilitatea de a aduna mai multe date despre candidai prin multitudinea
formelor de
evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corect de angajare o dat ce
candidaii
au trecut prin mai mult probe dect la o selecie obinuit.
Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune
organizarea
unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc)
timpul
57
pierdut, i compexitatea organizrii lui. Prin urmare o asemenea metod de

selecie se
aplic mai mult n cazul funciilor de conducere (manageri, directori, supervizori)
deoarece selecia unui astfel de personal este mult mai dificil i presupune o
responsabilitate mult mai mare dect n cazul seleciei pentru un post de
execuie.
4.5.5 PROBELE DE LUCRU

Proba de lucru reprezint un alt pas n procesul de selecie i se aplic de obicei
dup ce candidaii au trecut de o prim faz de selecie cum ar fi u interviu sau
un test
preliminar.
Proba de lucru se folosete de obicei n cazul posturilor de execuie (secretar,
muncitor
la band, operatori). Ea const ntr-o prob practic, de scurt durat i se aplic
pentru a
verifica unele abiliti ale candidatului care sunt necesare i importante pentru
ocuparea
unui post (dexteritate, rapiditate, ndemnare cu numit aparatur etc).
Rezultatele pot fi evaluate de eful de secie sau departament, care va acorda
atenie
realizrii obiectivelor i modului n care ele au fost atinse i de psihologi care vor
evalua
reaciile i caracteristicile comportamentale ale candidatului n timpul ndeplinirii
sarcinii.
Proba de lucru poate avea o eficien foarte mare n selecia de personal,
deoarece
confrunt candidatul cu o situaie sau o sarcin real aferent postului.
Candidatul este
pus n situaia de a desfura o prticic (de obicei cea mai important i
relevant) din
activitatea zilnic ce o implic un anumit post.
Eficiena unei astfel de metode de selecie const tocmai n faptul c
selecionerul poate
58
observa ntr-un timp foarte scurt (15-30 minute) i cu o probabilitate de eroare

de selecie
foarte mic, dac o persoan este potrivit sau nu pentru un anume post.
Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp i costuri: Pentru
susinerea unei
probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicat, nici de un program
sau un plan
elaborat precum n cazul centrului de evaluare, iar persoanele care particip la
evaluare
sunt din interiorul firmei.
4.6 FINALIZAREA SELECTIEI

Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un
anumit loc
de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat,
departamentul de
resurse
umane
trebuie
aplice
criteriile
de
evaluare
tuturor
testelor/probelor pe care acesta

le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i
calitative ale evalurii
pentru candidaii care au concurat pe acelai post. Dac firma care a
organizat selecia a
adoptat metode empirice, angajarea va fi decis dup analiza evalurii
rezultatelor calitative
obinute de ctre candidat. Marile firme adopt mijloace de selecie
obiective, cuantificabile,
care conduc la un numr redus de eecuri dup angajare. Angajarea
lucrtorilor selectai se
face, de regul, pentru o perioad determinat (3 6 luni), n vederea
acomodrii acestora cu
grupurile de persoane n care urmeaz s se integreaze i cu noile sarcini de
serviciu.
59
Firmele/organizaiile nu i pot permite o rat prea mare de abandon, dup

cteva sptmni/luni dup angajare; din acest motiv, se accept ca selecia
s fie proiectat ct mai
temeinic, chiar dac cheltuielile aferente sunt mai mari.
n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea i capacitatea de a
utiliza, n
perioada de prob, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate;
n acest mod, este
mai facil identificarea celui mai potrivit loc de munc. Selecia poate fi
considerat ca fiind o
activitate
reuit
dac
se
identific,
dup
angajare,
bun
conformitate/compatibilitate a
caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesional a salariatului.
CONCLUZII
ntr-o economie de pia o ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei puternice

competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea extern. De aceea pentru a avea o activitate
profitabil ntreprinderile sunt nevoite s-i creeze structuri capabile, s anticipeze tendinele de
evoluie i modificrile structurale i de coninut ale pieei pe care activeaz. n acest context
planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a resurselor umane, reprezint cea mai important
activitate managerial cu efect pe termen lung.
Angajatorul se ateapt ca potenialii angajai s posede aptitudini de a nva lucruri noi, de a
ti s scrie i s citeasc i de a i asuma responsabilitile impuse de ocuparea unui loc de
munc. Abilitile necesare angajrii vor fi mereu perfecionate i dezvoltate pe msur ce se
60
ctig mai mult experien, pe parcursul vieii. Pentru a mbunti ansele de a gsi un loc de
munc este necesar acumularea de noi abiliti, dar i de dezvoltare a acelora bine stpnite.
Aprecierea ct mai realist a salariatului presupune n primul rnd stabilirea cerinelor
postului, n raport cu care se estimeaz calitile angajatului. Se impune o pregtire profesional
adecvat persoanelor care estimeaz nivelul calitilor salariatului n raport cu cerinele locului de
munc.
Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la
interviu. Muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii, i de aceea
evit interviul de feed-back. Dar, un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile
sale i de consecinele acestora; ele nu pot fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest
feed-back.
61

Interviul Modalitate de Angajare A Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Interviul Modalitate de Angajare A Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE

1.1 ACTUL CONSTITUTIV AL SOCIETATII ".VODAFONE ROMANIA" SRL

Forma juridic a societatii este societate cu rspundere limitata, constituita potrivit

Legii nr. 31/1990, modificata si completata prin O.U.G. nr. 32/1997.

Domeniul principal de activitatea: Telecomunicatii

Partile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.

Art. 13.Administrarea societatii si reprezentarea ei in relatiile cu tertele persoane se va face de

Art.15.Partile contractante convin ca angajarea personalului societatii sa se faca de

- incapacitatea, excluderea, retragerea unui asociat, daca nu se poate continua activitatea cu

1.2 SCURT ISTORIC

2.1 CONTABILITATEA SALARIILOR

I.Salariul brut e format din urmatoarele elemente :

Se debiteaz cu sumele virate bugetului de asigurri sociale i cu sumele datorate personalului

4312 Contribuia personalului la asigurrile sociale

Se crediteaz cu sumele datorate de unitate pentru constituirea fondului de omaj.

In cursul exercitiului financiar au loc urmatoarele operatii :

401 Furnizori 2142 lei

1800 lei 605 Cheltuieli privind energia si apa

342 lei 4426 TVA deductibil

= 408 Furnizori facturi nesosite 11305 lei

9500 lei 371 Marfuri

11305 lei 408 Furnizori facturi nesosite

401 Furnizori 11305 lei

1805 lei 4426 TVA deductibil

4428 TVA neexigibil 1805 lei

5. 11.01.2009 Se ridica numerar de la banca, conform cec de numerar in vederea platii

B/-A/C 5121 Cont curent bancar in lei

8) 14.01.2009 Societatea achizitioneaza de la furnizor materii prime in valoare de 6000 lei,

= 401 Furnizori 7140 lei

6000 lei 301 Materii prime

4111 Clienti 11900 lei

5121 Cont curent bancar in lei 5000 lei

4426 TVA deductibil 3287 lei

1900 lei 4427 TVA colectat

La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata

3.1 DIMENSIUNEA UMANA

3. Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie;

personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un

individuale care pot fi

organizaiei; oamenii trebuie tratai decent i cu condescenden. Aceast

realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane.

Pe baza descrierii si a specificatiei postului se pot stabili testele profesionale in vederea

PRINCIPALELE DIMENSIUNI ALE PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii

Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr,

I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S 1, S2, ...,

n figura 4.8, fr a fi reprezentate scrile valorice absolute, 1- reprezint

angajailor si, exist urmtoarea clasificare:

7) Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea

organizaia acord tuturor angajailor anse de evoluie

organizaia acord o parte semnificativ din profit

4.2 ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL SWOT

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte

ANALIZA SWOT VODAFONE ROMANIA

O parte a marilor organizaii/firme au, de regul, propriul departament de

presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare de tip INTERNET,

d) recrutarea i selecia personalului trebuie fcut n condiii de obiectivitate

recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n

personalului activ cu fotii

evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea

direct al candidailor cu organizaia care a scos posturi la concurs.

candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu