Cuprins:

1. Introducere
2. Evaluarea performanei
2.1 Definirea conceptului
2.2 Importana evalurii
2.3 Metode de evaluare a performanei
2.4 Surse de erori i probleme poteniale ale procesului de evaluare a performanelor

"Din ce n ce mai mult avantajul competitiv

al unei organizaii rezid n oamenii si"
J. Pfeffer, E. Lawler
1. Introducere
"Omul este msura tuturor lucrurilor"
Protagoras
"Dac scopul este o oper de art, totui nu trebuie neglijat artistul n favoarea pnzei, pensulei i
culorii"
Matt Hennecke
n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic.
Astzi este important s avem o viziune clar, obiective nobile, planuri bine chibzuite, tehnologii
eficiente de realizare a acestora, dar mult mai important este s tim cum vom lucra cu acei ce le vor
da via, le vor implementa. Este esenial ca managerul s gseasc strategii adecvate pentru
motivarea, implicarea, mputernicirea fiecrui angajat. De aceea la nivelul conducerilor trebuie gndite,
n permanen, msuri de realizare a scopurilor ntreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau
majoritii lucrtorilor i n aa fel nct s se poat obine o deplin motivare a acestora.
Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice manager - fr excepie - este dator
s dea
dovad de o infinit flexibilitate n comportamentul fa de subalterni, pe de o parte, i n nelegerea
aspiraiilor i trebuinelor acestora, pe de alt parte.
Diferenierea raporturilor manageri-subordonai i realizeaz funcia motivaional dac are la baz
corecta interpretare a accepiunii psiho-socioogice a organizaiei, subordonnd-o ns finalitii
economice a activitii.
Cea mai semnificativ schimbarea pe care trebuie s o nregistreze afacerile moldoveneti n perioada
de tranziie este n domeniul "Managementului Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe
responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce mai
mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevrai i cooperani ai echipei. Nimeni nu deine
monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva
valoros managementului unei ntreprinderi.
2. Evaluarea performanei
2.1. Definire a conceptului
"Evaluarea poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare

asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n
vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i
de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii
modalitilor se perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare."
Evaluarea performanei este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile care le revin. Ali autori susin c evaluarea performanei este procesul prin care este
evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Dup P. Lemaitre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse
de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi
luate n viitor
n esen conceptul de evaluare a performanei vizeaz cteva elemente distinctive cum ar fi:
. este o operaiune periodic scris;
. este un bilan al muncii depuse;
. permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
. presupune discuii personale.
n forma cea mai simpl, procesul de evaluare a performanei poate fi reprezentat ca i n Figura 2.1.
Formular de
evaluare completat
Interviu de evaluare
Acuine aprobat
Plan de mbuntire a activitii Promovare sau transfer Reconsidererea salariului
Figura 2.1 Procesul de evaluare
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane
presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de
dezvoltare a unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor.
Evaluarea performanei personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale:
Scopul administrativ - meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc.
Scopul motivaional - stabilirea salariilor angajailor
Scopul informaional - informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de
mbuntire a acestora.
2.2. Importana
Procesul de evaluarea a performanei din trecut a salariailor este de o importan semnificativ pentru
analiza contribuiei pe care i-au adus-o acetia la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Ca i pregtirea, evaluarea performanelor - care se mai numete, de asemenea, i trecerea n revist
a performanelor - este o activitate continu care se focalizeaz att asupra resurselor umane existente
n organizaie, ct i asupra noilor venii. Scopul su principal este acela de a oferi un "feedback"
membrilor organizaiei privind modul n care pot deveni mai productivi i mai utili organizaiei n cursa
acesteia pentru calitate.
Evaluarea personalului este parte integrant i esenial a funciei de conducere a oamenilor. Fiecare
manager din fiecare organizaie, n mod contient sau incontient, evalueaz i face aprecieri
referitoare la performana angajailor n realizarea sarcinilor. Aceast evaluare este o sarcin cheie a
oricrui manager. Sistemul de evaluare a performanei ntr-o organizaie poate varia de la un proces
intern ne reglementat la un management reglementat. Unii manageri detest procesul de evaluare
reglementat care i solicit s fac aprecieri la adresa angajailor iar apoi s confrunte aceste
aprecieri cu angajaii. Acestora le lipsete ncrederea n valabilitatea aprecierii lor i nu sunt capabili s
fac evaluarea performanei angajailor n mod logic. Totui, n ciuda acestui fapt, este datoria
managerilor s evalueze angajaii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la mbuntirea performanei
dac nu este comunicat angajatului. Evaluarea performanei ofer o baz pentru recompensare i
sancionare n cazul unei performane bune i respectiv al performanei slabe. Acest aspect este un
factor important n sistemul de evaluare a personalului i justific utilizarea sistemului ca instrument
de control i motivare a angajailor.
Evaluarea are implicaii multiple asupra funcionalitii i profitabilitii unei firme. Ea asigur un suport

informaional att pentru luarea deciziilor n vederea recompensrii, promovrii i perfecionrii

personalului din ntreprindere ct i n luarea deciziilor de caracter strategic i tactic care in de viitorul
profil al firmei n ceea ce privete abordarea anumitor segmente de pia sau piee ntregi de
desfacere, care se bazeaz la rndul su i pe calitatea resurselor umane. Competitivitatea firmei
depinde considerabil de raionalitatea acestor decizii.
Evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de
important care i are implicaiile sale att la nivelul individului(angajatul) ct i la nivelul ntreprinderii.
Iat de ce, dac este efectuat n mod corespunztor, poate fi benefic att pentru organizaie, ct i
pentru membrii acesteia.
Din perspectiva individului, evaluarea performanei are i o componen emoional sau psihologic
fiindc n procesul de evaluare individul este pus n situaia de a se raporta att la el nsui ct i la
ceilali membri ai organizaiei unde i desfoar activitatea. De aici, datorit ncrcturii emoionale
pe care o poart procesul de evaluare, este afectat, uneori, semnificativ comportamentul angajailor
fa de organizaie, fa de colegi i fa de ei nii.
n cadrul ntreprinderii, evaluarea performanei poate avea o influen deosebit asupra climatului
oragnizaional, asupra activitii economice i climatului social, dac aceasta nu este privit ca o
aciune mecanic lipsit de sens, un pretext, sau o sarcin pur i simplu administrativ.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilitile care le revin.
Dup J. T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a managementului
resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului
resurselor umane.
EVALUAREA PERFORMANTELOR
Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru evaluarea
contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca si
pregatirea, evaluarea performantelor - care se mai numeste, de asemenea, si trecerea in revista a
performantelor - este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor umane existente
in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback
membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa
acesteia pentru calitate.
De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajeaza intr-un anumit
tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive pentru
evaluarile facute asupra performantelor.
1) Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al transferurilor si
uneori al retrogradarilor si al concedierilor.
2) Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care o
presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a
atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle cum
sunt perceputi de catre sefi.
3) Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori.
GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR
Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru
organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza
evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna
accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe
succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere
conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul
evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de
bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul
de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare
subiectiva a modului de lucru al salariatului.
Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru
subiect - adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru
salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o
baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie
mai bine inzestrati pentru a produce.

Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor - pentru a maximiza avantajele evaluarii

performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare,
inclusiv urmatoarele capcane:
1) Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in
detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.
2) Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza,
ori pedepseste.
3) Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a
performantelor salariatului.
4) Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.
5) Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de
evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un
mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea
formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine.
De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a
minimiza reactiile negative.
De ce se face evaluarea performanelor ? Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive
importante pentru evalurile facute asupra performanelor.
4) Ele ofer argumente sistematice n sprijinul creterii salariilor, al promovrilor, al transferurilor i
uneori al retrogradrilor i al concedierilor.
5) Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonai n legatur cu eficiena activitii pe care o
presteaz i de a le sugera schimbrile de care este nevoie n privina comportamentului, a
atitudinilor, a calificrilor sau a cunotinelor impuse de post; ele permit subordonailor s afle cum
sunt percepui de ctre efi.
6) Ele ofera o baza util pentru ndrumarea i consilierea subordonailor de ctre superiori.
2.3. Metode de evaluare a performanei
Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele
tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite
in trei categorii principale :
- Evaluarea sarcinilor ;
- Aprecierea aptitudinilor (competentelor) ;
- Managementul prin obiective (MPO);
Evaluarea sarcinilor : acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea
cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile.
Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile
funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de
evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura
comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care
cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Se cere
oscurta pregatire pentru conducatori inainte de utilizarea sistemului.
Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din :
- un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei ;
- un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate ;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;
Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:
1. Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si
procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si
pregatirea sa.
2. Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in
conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.
3. Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform
cerintelor locului de munca.
4. Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza sarcinile
la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie.
Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii.
Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea :
1. Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in
perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul
merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa

aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.

2. Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui
pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de
asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari
colective.
3. Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un
interviu cu acesta. Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de
a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.
Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai
mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea
cantitativa.
Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din :
- un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;
- un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;
- descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;
- un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;
Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa contina elementele esentiale ale profesiei.
Diferenta intre evaluarea aptitudinilor comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea ca este evaluata o
larga gama de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate si libertate de actiune. Procedura
recomandata pentru evaluarea aptitudinilor este, in principiu, la fel cu procedura de evaluare a
sarcinilor.
Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO
este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului
retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni
cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti
( sef + subordonat ).
Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii
sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele si indicatori sunt stabiliti in acord cu subordonatul, cu
un an inainte de evaluare. Este necesara o instruire a managerilor in procesul de previziune, in
stabilirea obiectivelor, in evaluare si in tehnica interviului. Sistemele pe care se bazeaza constau din :
- un manual;
- dosarul personal;
- sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;
- descrierea postului si structura organizatorica;
- sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;
- sistemul de planificare a fortei de munca;
- sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.
ALEGEREA FORMEI ADECVATE DE EVALUARE
Atunci cand se face alegerea intre cele trei tipuri de evaluari este important sa se aleaga gradul corect
de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitatii si diversitatii postului si
sistemului de sprijin disponibil in cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un
sistem eficace si semnificativ de evaluare a performantei este necesar sa se desfasoare o analiza
atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitatile ei de a mentine in functie un asemenea sistem.
Sistemul de evaluare a performantei trebuie sa fie adaptat la intreaga firma. Prin urmare el trebuie sa
tina cont de :
- marimea si diversitatea activitatilor firmei incluzand numarul angajatilor ;
- varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;
- daca firma are o organizare centralizata sau puternic descentralizata .
Daca sistemul de evaluare este prea complex si dificil de mentinut, atunci exista toate sansele ca el sa
esueze.
De exemplu, intr-o firma cu structura relativ plata, cu multi angajati si putini manageri va fi necesar sa
se implementeze toate cele trei tipuri de evaluari intr-un sistem de evaluare a performantei.
O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica :

- asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate ;

- asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de
partile in cauza ;
- sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului ;
- asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea
adecvata;
- corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.
Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul
tuturor nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a
performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara
date amanuntite si valabile , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri
periculos, prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati.
TESTAREA IN SISTEMUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul de
rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si
stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.
In strainatate testele se aplica pe scara larga. In S.U.A. aceasta metoda este de baza la selectia
personalului. Pentru aceasta functioneaza centre de evaluare si compartimente de testare. Avantajele
metodei : precizia criteriilor, posibilitatea de a tine seama de o serie de factori, indicatori exacti de
apreciere. Dezavantaje : volumul mare de munca in vederea crearii testelor. Aceasta complica
posibilitatea aplicarii pe scara larga a testarii. Pe langa aceasta, lucratorul , obisnuit cu testele trece cu
succes examenul, comparativ cu un specialist mai capabil, care nu este obisnuit cu acestea.
O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare :
Testul profesional contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului.
Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor personale
si recomandari privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.
Testul caracteristicilor negative indica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important
la selectia in vederea muncii de manager.
Testul strategiilor de comportament contine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare.
Testul de autoapreciere permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.
Testul relatiilor interumane evalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele
conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.
Testul caracteristicilor psihofiziologice indica caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reusita
activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se
foloseasca la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite.
TESTUL PROFESIONAL Parametrii testului se pot imparti in patru grupe : - spirit de initiativa - impulsul
interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau de a prezenta initiativa
proprie ;
- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii ;
- exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a
obligatiilor profesionale ;
- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie
detaliilor .
Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza :
1.Calitati impulso-volitive :
- caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ;
- stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile
reciproce cu oamenii ;
- caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert .
2. Calitati morale :
- stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale ;
- constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine ;
- sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ;

- modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale ;

- insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele
personale cu viata sociala 3.Calitati ce determina motive de comportament :
- Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate ;
- Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse.
4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare :
- Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ;
- Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii ;
5. Tendinta personalitatii :
- Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ;
- Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale
obisnuite ;
6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este
multumit de profesia aleasa de el.
7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii.
8. Prezenta simptomelor de oboseala :
extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos.
O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea
datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane.
Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine
gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.
Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete:
Performana n timpul instruirii
Performana la locul de munc
Performana n context simulat.
Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere:
Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)
Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor).
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Cuantificarea obiectiv se face n
uniti fizice, iar cea subiectiv n evaluri calitative.
Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, n numrul
produselor defecte date, n timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate
mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare,
date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se
utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum
i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:
Metoda rangurilor - se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci.
Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt:
o Compararea pe ntregul grup - presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va
fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la
cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
o Compararea pe perechi - evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l
analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu
numele a doi subieci astfel c fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se
constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei
obinute.
o Distribuia forat - lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte
distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s
ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se
repartizeaz n clasa n care se potrivete. Metod teoretic.
Scrile de evaluare - se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare
individ se apreciaz individual. Tipuri:

o Scri de evaluare numerice - constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti.
Cele mai utilizate, dar mai puin obiective
o Scrile grafice - calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale
o Scri standardizate - utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin
o Scri cu descrieri comportamentale - sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al
scrii
o Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale
Liste de control - const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele
care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a
caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere.
o Listele de control scalate (check list) - selectarea de pe o list, care cuprinde un set de
comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere
comportamental are o scar.
o Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de
cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou "favorabile" i dou "nefavorabile i una
neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat.
Tehnica incidentelor critice - difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i
ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor,
construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi.
Eseul scris - relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau
performanelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de
mbuntire a performanei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut
de ctre subordonai.
Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea , demisia angajatului,
pregtirea cadrelor de conducere i planificarea carierei lor.
2.4. Surse de erori i probleme poteniale ale procesului de evaluare a performanei
Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru
organizatie. Cteva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza
evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna
accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe
succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere
conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul
evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de
bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul
de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare
subiectiva a modului de lucru al salariatului.
Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru
subiect - adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru
salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o
baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie
mai bine inzestrati pentru a produce.
Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor - pentru a maximiza avantajele evaluarii
performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare,
inclusiv urmatoarele capcane:
6) Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in
detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.
7) Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza,
ori pedepseste.
8) Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a

performantelor salariatului.
9) Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.
10) Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de
evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un
mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea
formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine.
De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a
minimiza reactiile negative.