Implementarea strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Activiti principale

Stabilirea obiectivelor anuale

Elaborarea politicilor
Alocarea resurselor
Adaptarea structurii organizatorice la strategie
Corelarea performanei cu recompensele
Gestionarea schimbrii

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Stabilirea obiectivelor anuale

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Elaborarea politicilor
Politicile sunt mijloacele (linii directoare, metode, formulare i
practici administrative, reguli i proceduri) pentru punerea n aplicare
a strategiilor.
Ele clarific ceea ce poate i nu poate fi fcut n vederea atingerii
obiectivelor.
De exemplu, dac o unitate de producie ar avea ca obiectiv anual s
creasc producia, de la 1000 la 1200 de uniti fizice, urmtoarele
politici ar putea sprijini realizarea acestui obiectiv:
toi angajaii vor avea posibilitatea de a lucra suplimentar pn la
20 de ore/sptmn; aceast politic ar putea minimiza
necesitatea de a angaja personal suplimentar;
instituirea premiului pentru prezen, astfel c orice angajat cu
zero absene n timpul anului va primi o recompens de X lei;
politica este menit s reduc absenteismul.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Alocarea resurselor
Resursele trebuie alocate n conformitate cu prioritile stabilite
prin obiectivele anuale.
Factori care mpiedic de obicei alocarea eficient a resurselor:
economia exagerat
concentrarea prea mare pe criterii financiare pe termen scurt
obiective strategice vagi
aversiune fa de asumarea riscurilor
lipsa de cunotine

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Adaptarea structurii organizatorice

necesit:
stabilirea funciilor cheie i sarcinilor pentru executarea
strategiilor
stabilirea relaiilor dintre activiti i funcii

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Tipuri de structuri:
structura funcional

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 structuri divizional

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 structura tip holding.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 structura matriceal

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Gril orientativ de asociere a tipurilor de structuri

organizatorice la strategii
Strategie
Concentrare

Structur
Funcional; Geografic; Echipe de produs;
Funcional; Structura divizional; Structura
Integrare vertical
holding
Diversificare concentric Structura divizional; Structura tip holding
Diversificare conglomerat Structura divizional; Structura tip holding

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Tendine contemporane n proiectarea

structurilor organizatorice
Structura pe echipe n care firma este format din echipe
de lucru care planific i realizeaz activitile, dar n
acelai timp sunt responsabile pentru performana
realizat; mputernicirea (empowerment) este o
component esenial, neexistnd autoritate ierarhic;
companii ca Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis
Vuitton, i Xerox folosesc aceast structur.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Tendine contemporane n proiectarea

structurilor organizatorice
Structura fr grani este o structur care nu este definit de,
sau limitat la, granie orizontale, verticale sau externe impuse
de o structur predefinit. Este vorba de organizaiile virtuale i
organizaiile tip reea.
organizaia virtual este format dintr-un nucleu de angajai permaneni
i din angajai externi temporali (funcie de proiectele i activitile de
ndeplinit), cu locaii geografice diferite, care lucreaz online prin
intermediul calculatoarelor i tehnologiei informaiei utiliznd E-mail,
wikis, Web meetings (de exemplu WebEx sau GoToMeeting), telefon i
comunicare instantanee pe Internet (IRC Internet Relay Chat); este
caracteristic pentru afaceri ca cercetare, vnzri, marketing, IT,
dezvoltare social-media.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Tendine contemporane n proiectarea

structurilor organizatorice
organizaia tip reea este o colecie de firme autonome care
acioneaz ca o singur entitate mare care se coordoneaz
utiliznd mijloacele de comunicare i tehnologia informaiei;
exemple: GM acioneaz ca o reea intern avnd divizia de bujii
ca un centru de profit, vnznd i n afara companiei; BMW
acioneaz ca o reea stabil externaliznd cca. 65% din
activiti; Nike acioneaz ca o reea dinamic reinnd intern
numai activitile de C-D i marketing, restul externalizndu-le.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Tendine contemporane n proiectarea

structurilor organizatorice
Organizaia care nva (learning organization) este o
organizaie care i-a dezvoltat capacitatea de a nva, a se
adapta i a se schimba continuu.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Corelarea performanei cu recompensele

Participarea la beneficii
Participarea la ctiguri
Combinaii: creterile salariale, avansrile, premierile,
recunoaterea meritelor i lauda, creterea autonomiei postului
dar i critica i penalizrile

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

 Gestionarea schimbrii:
1. schimbarea forat
2. schimbarea educativ
3. schimbarea raional (auto-interes)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiei
Include trei activiti de baz:
1. Reexaminarea factorilor de fundamentare a strategiilor
2. Evaluarea performanei obinute i a progresului n
realizarea obiectivelor asumate
3. Deciderea asupra necesitii adoptrii sau nu a
msurilor corective pentru a asigura obinerea
performanei vizate

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiei
1. Reexaminarea factorilor de fundamentare a strategiilor
i. gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
Are compania aceleai oportuniti? Dac nu, care sunt cele actuale?
Are compania aceleai ameninri? Dac nu, care sunt cele actuale?
Exist n industrie aceeai factori cheie de succes? Dac nu, care sunt cei
prezeni?
Are compania aceleai puncte tari? Dac nu, care sunt cele prezente?
Are compania aceleai puncte slabe? Dac nu, care sunt cele prezente?
Are compania aceleai surse de avantaj concurenial? Dac nu, care sunt cele
actuale?
Cum au reacionat concurenii la strategiile companiei?
Cum s-au schimbat strategiile concurenilor?
S-au schimbat punctele tari i slabe ale concurenilor?

ii.

refacerea matricelor EFE i EFI

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiei
2. Evaluarea performanei obinute i a progresului n
realizarea obiectivelor asumate
Indicator de
performan

Realizat

Planificat

Variaia

Modificarea
necesar

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiei
3. Deciderea asupra necesitii adoptrii sau nu a msurilor
corective pentru a asigura obinerea performanei vizate
Matricea Evalurii Strategiei (MES)
Au aprut
schimbri majore
n Poziia
Strategic Intern
a Companiei?

Au aprut
schimbri majore
n Poziia
Strategic Extern
a Companiei?

A evoluat compania
satisfctor ctre
realizarea
obiectivelor
strategice?

Concluzii

NU
DA
DA
DA
DA
NU
NU
NU

NU
DA
DA
NU
NU
DA
DA
NU

NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA

Se iau msuri corective

Se iau msuri corective
Se iau msuri corective
Se iau msuri corective
Se iau msuri corective
Se iau msuri corective
Se iau msuri corective
Continu strategia prezent

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Evaluarea strategiei
Msurile corective posibile vizeaz:

Modificarea structurii companiei

nlocuirea unor angajai cheie
Renunarea la o unitate
Modificarea viziuni sau/i misiunii
Revizuirea obiectivelor
Modificarea strategiilor
Crearea unor politici noi
Introducerea unor noi stimulente
Procurarea de capital, social sau mprumutat
Angajarea sau concedierea de personal
Alocarea diferit a resurselor
Externalizarea sau stoparea externalizrii unor activiti

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard este un sistem de management

integrat al companiei realiznd planificarea, controlul i
evaluarea performanelor.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Balanced Scorecard

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Harta strategiei

Financiar

Clieni

Creterea cifrei de afaceri

Depirea
ateptrilor

Atragerea de noi
clieni

Intern

Introducerea de noi produse

nvare i
dezvoltare

Dezvoltarea competenelor angajailor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Balanced Scorecard
Exemplu
Harta strategiei
Creterea cifrei de
Financiar
afaceri

Clieni

Depirea
ateptrilor

Noi
clieni

Indicatori
Cifr de afaceri

inte
X RON
n 20__

Iniiative
Webshop

Rata clieni noi

Cota de pia

Y %/an
Z %/an

Program de fidelizare
Campanie promoional

Intern

Introducerea de noi
produse

# produse noi

N n 2
ani

Angajare de specialiti

nvare i
dezvoltare

Dezvoltarea
competenelor
angajailor

Productivitate
pe angajat

RON/om
n 20__

Program de perfecionare

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA