Sunteți pe pagina 1din 36
Capitolul 1 MANAGEMENT INTERNATIONAL - CONOTATII CONCEPTULALE La nivelul mediului de afaceri international pot fii subliniate urmatoarele tendinge: Cresterea ponderii 1 investjile internationale. in ultimele decenii yarile industrializate au ficut investifii internationale In toata lumea. Cea mai mare parte a acestor investfii sau inregistrat in SUA, Japonia, Uniunea Buropeand, Asia de Sud-Est si firile in curs de dezvoltare. Cresterea volumului activtatilor de comer{ exterior. Firmele din lumea intreaga si-au mirit volumul activitifilor de comer} exterior, in cdutare de noi resurse sau de crestere @ cotei de piafa sia profiturilor. Recunoasterea erescénda a importanjei managementului internafional. Cresterea volumului afacerilor internafionale a impus necesitatea aparitiei_managementului international, care si ofere un cadru managerial organizat si noi, tehnici, metode si solu manageriale adaptate mediului de afaceri international. Tendinja de trecere de la internajionalizare la globalizarea vieii economice. Aceasti tendinga se inscrie intr-un proces istoric, desfasurat progresiv, cu erester gi scaderi, ce afecteaza relajile comerciale (expansiunca comerjului mondial), investifiile in strainatate femationalizarca producfiei), i structurile organizationale de afaceri (internafionalizarea firmei). Globalizarea este procesul de intensificare a conectérii piefelor si afacerilor mondiale, Acest proces s-a accelerat dramatic in ultimele doud decenii pe misura ce progresul tehnologic usureaz oamenilor deplasarea, comunicarea si afacerile internationale. Cele doud forfe célauzitoare majore ale globalizirii sunt progresele inregistrate de comunicatii si dezvoltarea internetului. Globalizarea reduce relevanja {granielor dintre state, cel pufin din punet de vedere al procecelor economice cau, in particular, al comerfului. Globalizarea constituie cel mai important proces economic care marcheaza inceputul mileniului trei. Factorii economico-comerciali care au influenjat adancirea procesului de globalizare a economiei mondiale sunt reprezentati de libera circulatie a mérfurilor, iberalizarea serviciilor, liberalizarea piefelor de capital, libertatea investtorilor strdini de a inflinga firme $i alti factori cu caracter legislatiy $i administrati favorabili globalizarii Globalizarea este definita prin interdependenta economiei dintre state, ca urmare a cresterii coeficientului de dependenta fafa. de economia mondiala. Globalizarea este conceputé ca proces al diminuari taxelor vamale, al renunt la politica vamala gi la restricfile de circulatie a marfurilor, servic tehnologiilor si capitalurilor, pe masura dezvoltarii schimburilor economice internationale. Globalizarea este considerati un factor ce determin’ diminuarea rolului guvernului national ca urmare @ extinderii actiunii capitalului investifional international 51 a societiilor transnafionale, ‘Termenuil de ,facere” sau business” cunoaste 0 utilizare din ce in ce mai larga jn intreaga lume. in SUA acest termen este infeles ca ,,0 tranzacjie cu finalitate financiara”, in Marea Britanie ,lucru ce trebuic facut, pentru a cdstiga bani”, iar in Franta ca tot ec constituie obiectul unei ocupajii si priveste interesul cuiva: acti ‘comerciale, industri, financiar, ete” sau ,un lueru cu urmari financiare”, in Roménia, Dicjionarul Explicativ al Limbii Romane defineste nofiunea de yafacere” ca ,, 0 tranzacfie financiard, comercial sau industriala, bazati de obicei pe specula sau speculafii” sau ,,intreprindere cu rezultat favorabil, treaba, indeletnicire, ‘ocupatie” Tn concluzie, afacerea reprezinté orice initiativa a unui intreprinzator, ceoncretizati intr-o relafie contractuala si care are o finalitate economic-financiara precizata. fn desftisurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003): a) consumatorii - oameni care dorese produse $i servieii conform nevoilor si cerintelor lor; b) producatorii - cei care sunt implicati in obtinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor in produse sau servicif; ©) distribuitorii - intermediari, adicd cei care se ocupa de distribuirea produsclor ‘atte consumatori. Pentru desfigurarea unei afaceri, trebuie parcurse urmatoarele etape: a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmeazi a fi oferit ‘consumatorului i determinarea acelor elemente care il diferentiaza de cele existente pe piagi, sau, identificarea unui client si a nevoilor pe care acesta le ares b) efectuarea unui studiu de piaté, necesar pentu realizarea unei oferte care si corespunda solicitarilor clienfilor, evaluarea segmentului de piagi pe care firma poate actiona; ©) negocierea dintre cele dou parti contractante si anume: a intereselor si dorinfelor ambelor partis 4) punerea in practic a afacerii- realizarea produselor, serviciilor, ete; ©) fncheierea (finalitatea) - consti in solutionarea eventualelor deficiente, realizarea momentului de receptie si pregitirea in vederea realizarii de noi contracte de afaceri. Atunci cfnd afacerile se desfisoara intre parteneri din firi diferite, depasind deci ranifele unei fri, ele devin afaceri internationale, Afacerile internationale reprezinta totalitatea tranzactiilor comerciale desfasurate de companii private si/sau organisme guvernamentale - care implicé dowd sau mai multe ‘ir Exista patru obieetive principale care pot determina o companie si se angajeze in afaceri internationale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000) 1m Cresierea vanzitritor. wm Achizitionarea de resurse. 1 Diversificarea surselor de aprovizionare sia pieelor de desfacere. 1m Minimizarea riscului concurential. Dezvoltarea fir’ precedent a afacerilor internationale are la baz 0 sk factori de naturi economic’, social, politica si chiar geograficd. Acestia sunt: ‘5 Mutatile survenite in geopolitica mondiali si deplasarea granielor. ‘S Dezvoliarea tehnologici. $ Liberalizarea circulatii la frontier ‘$ Dezvoltarea acordurilor privind instinatile ce susfin dezvoltarea economiei mondiale. ‘8 Sporirea competiie!globale. Afucerile economice inter wale culemporane prezinta 9 serie de + Adéncirea interdependentelor economice internationale + Relatile internationale au dobandit un rol important in realizarea progresuti economico-social al farilor lumii + Sporirea comerfului mondial in ritmuri fora precedent + Diversificarea considerabilé a componentelor $i fhocuilor relatitor economice internationale. Tr Dwveriicae afeceior mermcetmtla + Internationalizarea afacerilor Managementul international este mult mai complex decat cel intern, i aceasta din ‘cauza competifiei internationale acerbe din mediul international, marcat de o puternic diversitate culturala, economicé, politica gi juridica. Managementul afacerilor internationale reprezint totalitatea conceptelor, metodelor yi instrumentelor necesare identificarii unor uportunitati de afaceri tm mediul ‘economic international si a actiunilor de promovare, negociere, contractare si derulare a afacerilor dintre parteneri ce apartin unor titi diferite. Prin urmare managementul international reprezint& managementul firmei Ia seard Internationala si are rolul de a menjine organizatia intr-o stare de echilibru dinamic in cadrul mediului global. Definirile acestui termen impun sublinierea urmitoarelor delimitdri conceptuale (O. L. Olaru, C. Chitiba, 2003): 1. Managementul global - notiune prin care se infelege, de regula managementul societafii multinayionale; 2. Managementul comparat - studiazi procesele si relatiile manageriale din organizafii care functioncazi in contexte culturale, nafiuni diferite, 3. Managementul intercultural (intre culturi) - a produs o literatura abundenta in ‘ultimii ani, in special in cea nord-americana si britanica si se referd la studierea relatiilor cee exist’ intre diferite comunitati comparate si abordate in contextele lor specifice. ‘Agadar, acest tip de management este managementul care acftioneaza intr-un medi cultural complex, eterogen, 4, Managementul international - acest tip de management reprezinta managementul organizajiilor implicate in afaceti internationale, adica in activitati $i tranzactii ce se desfagoara peste granipele a doua sau mai multe state. Managementul internafional poate fi considerat 0 forma a managementului intercultural (in masura in care cadrul de referinfé este mediul cultural national), precum sio forma a managementului global (atunci cand firma devine multinational) Manegementul internafional valorificd, de asemenea, si rezultatele studiilor de ‘management comparat. Caracter le ce aleatuiese specificul managementului international sunt: a) dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare a viefii economice co a impus ca mediu de existent si funcfionare a firmei piafa mondiala (spatiul economic global); b) diversitatea si complexitatea spatiului economic mondial ce prezinté strategit sltactict de afacert specifice, bazate pe o abordare intercultural ©) riscul crescut de exec in afaceri - wna din cauzele primare ale eyecului in afacerile internationale consti in informarea necorespunzitoare privind mediul de afaceris a doua cauzi a esecului in afacerile internajionale este incapacitatea de infelegere a ‘culturilor straine, 4) modul specific de producere si transmitere informayiilor tn mediul internayionat ~ producerea si transmiterea informatiilor trebuie si asigure, in primul rand, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri. ©) natura specifica de tratare a risculd in faceri - riscul este determinat, in prinmul rand, de condifiile ce influenteaza relafiile economice ale firmei, de instabilitatea piejet (de marfuri, de capitaluri) si de multitudinea factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului international de aface ‘Managementul afecerilor internationale si managementul afacerilor in plan national se aseamana prin accea cf, in ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale orgenizafiei prin coordonarea rationala si utilizarea eficienta a resurselor. Ele se deosebese datoriti contextelor diferite in care se realizeaza, a diversitafit culturale a participanfilor la tranzactii, precum si ca urmare a coneepiiilor si practicilor manageriale diferite. Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat in anii °90, si deci nu este 0 impla particularizare regional a managementului comparat, a celui international sau tercultural, ol are drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexé: conceptia si practica de management a organizafiilor europene. Pe masura eresterii_ponderii activitafilor internationale ale firmei, injelegetea specificului managementului in diferite culturi capét 0 importanga din ce in ce mai mare. Managementul international trateaz probleme globale si deserie concepte relevante pentru firmele cu activitafi transfrontaliere, indiferent de gradul lor de implicare internafionali. Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri si-si defineascé o strategic de abordare a incertitudinii si de gestionare a riscului © modalitate de reducere a incertitudinii si de limitare a efectelor concurentei deschise 0 reprezintai formarea de aliante strategice bazate pe complementaritatile si valorificarea avantajelor comune. Dezvoltarea relajiilor economice internationale din ultima perioada de timp, a condus la extinderea in mod dramatic a lumii organizatiilor si a managerilor dincolo de hhotarele unei iri sau w unei reyiuni, Furuizoriii, beucticiurii, concurensii 91 persomalul, eu totii se mised usor dintr-o fara in alta, Totodatd, managerii si cliengii unui numér cresednd de organizati, fie ele societiti comerciale sau non-profit, se lovesc de aceasta realitate internationala in gandirea lor strategie’ si tacticd, ca gi in activitatea lor zilniea. in paralel cu expansiunea mediului economic international, a apirut 0 revolutie continus a tehnologiei de comunicafii, care a permis realizarea unui contact rapid intre indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocicrea unor contracte are loc in timp real intre grupuri situate pe continente diferite, organizafiile multinationale pot monitoriza mai indeaproape performanjele filialelor lor strdine, existand posibilitatea corectarii_mai rapide a deficienfelor. De asemenea, indeplinirea unor sarcini in Iumea in continus dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarité. si coordonati in detaliu practic din orice loc de pe glob. Aceste modificdri continue au dus la aparifia unor noi probleme pe care organizafiile trebuiau si le posta rezolva. Un mediu economic internafional in perpetua dezvoltare presupune ca managerti si fle constienfi de evolugia evenimentelor din lume. Acest lucru inseam ed, pentru a putea ca decizile sa fie luate rapid si in mod corect, st existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare a informatiilor. Internafionalizarea mai inseamnd si c& personalul organizatiilor globale s& Iucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai cdror ani de formare au fost petrecufi in alté fara. jin general nojiunea de ,,cultura” se defineste prin raportarea la cea de civi adica societatea in general, cu ansamblul stu de fenomene specifice. Cultura este totodati un fenomen intelectual colectiv, in sensul ca reflecta, tn plan spiritual, modu! specific de existent al unui grup uman, al unei comunitafi sau al wenei nafiuni. Cultura unei societ prin urmatoarele aspecte: + Centralizarealdescentralizarea decizilor. in uncle organizafii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar in altele participa in mod activ si managerii de Ia nivelurile medii gi joase. + Siguranjd/rise. Unii decidengi au mari probleme cu condifille de incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru alfii ins, asumarea riscurilor este incurajati, iar luarea deciziilor in conditii de incertitudine este ceva obismuit. + Rasplata individuald/de grup. Angajatii care fac o munci deosebité sunt résplatifi individual (bonusuri gi comisioane), in alte ari, ins, normele culturale cor risplati de grup. + Proceduri formalefinformale. in wnele yi procedurile formale sunt urmate in ‘mod rigid, pe cand in altele nu. + Loialitatea organizajionalé tnaltdijoasa: in unele societati oamenii se identitica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, in altele oamenii se identifies eu meseria lor; + Cooperare/competitie. Uncle organizafii incurajeaz4 competitia intre angajati, altele cooperarea. + Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizatii se concentreaza pe obiective pe termen scurt (profit, eficien{2), altele sunt mai interesate de obieetive pe termen lung (cota de piaf’, dezvottarc tehnologica). + Stabiitate/imovatie, Cultura unei fei incurajeaza stablitatea si rezistenta Ia schimbiri, altele pun valoare pe inovare si schimbare. Studiul cel mai elaborat privind inyluenfa culturii najionale asupra practicilor de ‘management ii aparjine omului de stiinfs Geert Hofstede (G. Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajafi din peste 50 de fari ce Iuerau pentru aceeasi_ intreprindere multinafionalé americana (IBM), descoperind ca filialele acesteia prezinta mari diferente de Ja o ford la alta, ele find legate cultural de angajatii lor fn consecingi, tn cadrul filialelor aceleiagi intreprinderi existau diferente in funcfie de patru dimensiuni culturale cate dupa el erau perceptibile in modul de structurare al organizafiilor si in comportamentele filialelor. Mai térziu el va deseoperi o nous dimensiune in studiile sale alituri de canadianul Michael Bond (J. Gary, 1998). O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate masura in raport cu alte culturi, fntr-o descriere detaliaté dimensiunile definite de Hofstede sunt: Distanfa impusa prin exercitarea puterii (Distanja fa de pusere) Individualism versus Colectivism + Masculinitate versus Feminitate + Evitarea incertitudinit poate afecta direct practicile de management international + orientarea pe fermen lung versus orientarea pe termen seurt Constatarile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile in procesele de: recrutare-selectie. definire a postului si motivare. dezvoltarca si evaluarea personalului. Cao concluzie general la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma importanfa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteazi nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaf4, modul in care conducem si suntem condusi, ci si teorile pe care suntem capabili si le dezvoltam pentru a explica practii noastre. Nici 0 parte a viciii noastre nu este exceptatii de Ia influenja culturii. Insusi Hofstede recunoaste cd dimensiunile sunt teoretic relevante, dar nu sunt neaparat exhaustive, Cu toate cd sunt tratate separat ele trebuie analizate impreund, pentru a “in realitatea economica a fiecarei fari ele interacfioneaza”. Chiar daca este adesea eriticat, ti este recunoscut lui Hofstede meritul de a fi descoperit ca organizajile sunt influenjate intr-adevar de cultura nagionald a farii in care se afla. El afirma pe bund dreptate c& este influenfat nu numai comportamentul uman in cadrul organizatiei, ci si functionarea organizafici ca un tot unitar, Capitotul 2: CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE IN MANAGEMENTUL INTERNATIONAL Pentru managementul oricarei companii internationale, procesul de planificare reprezinta elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor, compania are nevoie de 0 anumité forma de organizare, de o anumit& forté de munca condusa adeevat obiectivelor propuse si de anumite forme de control. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevaziindu-se actiunile ce contribuie la atingerea Iui si resursele necesare (umane, materiale, financiare, informationale, timp). Planificarea reprezinté ansamblul proceselor prin intermedial crora se determi principalele obiective ale organizafiei precum si resursele i mijloacele necesare realizin lor. Activitijile de planificare din organizafie se structureaza in: Planificarea strategica este un proces de planificare pe termen lung pentru situarea onganizajiei in cea mai bund pozitie posibild pe pita, putand fi realizata pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaboreaza: planul de dezvoltare a organizatiei (de investitii); planul de inovare/dezvoltare produse/servicii; plan de aliante, etc. Planificarea tactica elaboreaza planuri create si implementate in scopul realizarii planirilor strategice. Realizarea si implementare planusilor tactice se face pe termen mediu, cupring fntre 1-3 ani. Planificarea tactici apeleazi la urmitoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operafiilor); planificarea financiard; planificarca aprovizionati, etc. Planificarea operativa numita $i programare operativa, stabileste sarcinile de cexecutat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la 0 singura activitate. Termenul de executare este scurt, de cel mult un an, Funetia de planificate presupune ca managerii si ia decizii in legatura cu cele 4 elemente fundamentale ale planului, Acestea sunt: obiectivele, actiunile, resursele, implementarea, Obiectivele se referd la condifiile pe care conducerea firmei le consider’ satisficdtoare si necesare pentru funcfionarea ulterioard a organizatiei Actiunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele. Un plan ar trebui sa specifice tipurile si cantitatile de resurse necesare, precum si resursele potentiale si modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan trebuie sa includa ‘modalitatile §1 mijloacele de a implementa actiunile intenfionate, Implementarea implica repartizarea personalului solicitat sa indeplineasca planul Planificarea strategicii este procesul care implic& revizuirea condifiilor de piata, a nevoilor clientilor, a dezvoltarilor tehnologice si a disponibilitatii resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce Ia oportunitifile specifice sau la ameninfarile cu care se confrunta organizatia. {in practicd, dezvoltarea unor planuti strategice implica preluatea informatiilor din mediul de afaceri si ivele si strategiile ci Misiunea orgenizatiei reprezinti punctul de vedere al_managementului (conducerii) despre ce trebuie si facd organizajia gi ce doreste si devina pe termen lung Derularea procesului de definire a mishani! companici trebuie sa iain considerare tei elemente cheie: ist competentele si responsahilititile fleck organizatiei; mediul in care actioneaza organizatia. Cerinfele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt: > Misiunea trebuie sa fie realizabila. > Misiunea trebuie sa fie motivanta, > Misiunea trebuie sii fie specifica fiecdrei companii Faza critica a planificatii este determinarea rezultatelor vitoare care, dac& sunt obfinute, ajuti organizatia si satisfac asteptirile mediului sau de afaceri. Aceste rezultate viitoare dorite sunt confinute expres in obiectivele companiei. Obiectivele organizationale sunt considerate punctele finale ale misiunii companiei, cea ce cauta aceasta si obfina prin operafiunile sale curente sau cele pe luarea deciziilor ce vizeaza misiunea organizafici, obi membr al termen lung. Misiunea organizatiei este definité printr-un set specific de obiective organizationale. Obiectivele organizationale sunt necesare in toate domeniile ce pot influenga supraviefuirea pe termen lung a organizatiei, mentinerea independenjei sale in mediul international de afaceri, consolidarea pocitiet si obtinerea performanelor Pentru a putea desfiisura procese de planificare eficiente, conducerea organizatiei poate utiliza o serie de modele si metode matricesle de analiza a mediului exter al firmei, « competitivitati sia situatiei per ansamlu a organizatiei. Una dintre cele mai folosite metode de analiza, in principal datorita simplitafii sale, dar si a relevanjei gi eficacitajii rezultatelor obfinute, este analiza de tip SWOT (Punetele tari, Punctele slabe, Oportunitagte, Ameninfirile) Capitolul 3 STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A FIRMELI 3.1 Definis de internationalizare Intetnationalizarea firmei este un proces obiectiv de crestere a implicit firmei tn ‘operatiuni internationale. Prin internationalizare, firma urmireste si depiseasca limitcle locale, nationale gi regionale ale mediului de afaceri, si-si extinda activitatea in spatiul economic global fn literatura de specialitate existi o serie de abordari teoretice cu privire Ia ‘mecanismele internationalizail firmei si anume: = Teotii privind fortele care determin procesul de intemationalizare al organizatiei: > Principiul determinismului material in care procesul dé internafionalizare este considerat ca reprezentand un rezultat al forjelor din afara organizatie fore care obliga, firma si se adapteze la schimbarile din mediul international de afaceri > Principiul determinismudui comportamental in care procesul de intemationalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor edoptate de conducerea organizafiei pentru adaptarea la schimbérile din mediul international de afaceri si dezvoltarea afacerilor. a Teorii privind natura procesului de internationalizare (considerat ca proces evolutionist sau proces obligatoriu, de supravietuire a organizatiel > Teoria evolutiei uniliniare pleacd de Ia ideca c& toate firmele urmeaz’, cu necesitate, acelasi proces de internationalizare, dupi un model standard si orice modificare in succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusd 10 > Teoria evolujiei ciclice pleaca de la ideea c& internationalizarea firmei este un proces secvential, in care perioadele de evolujie stabilé alterneaz cu perioadele de tranzitie. Piccare teriorie presupune adaptiri manageriale ale strategiei de afaceri si ale strueturilor organizatorice. Cfnd 0 firma decide si se internationalizeze, ea are la baz 2 motivatii, acestea find urmatoarele (I. Popa, 1997): ‘= motivafii pro-active, atunei end schimbarea strategic’ este initiatd in cadral firmei, in seopul valorificarii avantajelor caomparative, strategice sau competitive; a motivafii reactive, atunci cind firma ia decizia de internajionalizare ca raispuns la anurnifi stimuli si incearca si se adapieze la diferite schimbari impuse de catre ‘mediul de afaceri (firma incearca sa evite dispariia) Motivayiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea costurilor de productie si objinerea de avantaje competitive, avansul tehmologic de care dispune firma rrespectiva si mu in ultimul rénd, gradul de implicare manageriala Presiunile care stau la baza motivafitlor reactive sunt: presiunea concurenfei, Sedderea vanzarilor pe piaja interna, excesul de capacitate de produce, supraproducjia $t proximitatea geografic fata de client. Formularea strategiei de internationalizare a unei firme presupune parcurgerea ‘mai multor etape si anume: etape preliminare formule strategic (analiza informatiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificarea oportunitijilor gi evaluarea riscurilor existente-pe piafa internafionala, analiza potenfialului de care dispune si poate dispune firma), determinarea obiectivelor firmei pe plan international, analizarea alternativelor referitoare Ia procesul de internaionalizare, selectarea formelor de internafionalizare in functie de situatia specificd unei anumite firme. Strategia de internafionalizarea firmei este determinatai de trei tipuri de factori cu ‘component international: + experienja pe care o posed firma in derularea unor activitagi internagional; + cultura corporationala a firmei, adic disponibi realizarea unei deschideri spre piaja international; + mentalitatea existent la nivelul factorilor decizionali din firma, materializata {in conservatorism sau spirit intreprinzator, acceptare a nofiunii de rise, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chyiba, 2003). Etapele preliminare firmularii strategiei sunt: 1 Identificarea oportunitatilor existente pe piata internagionalai in scopul localizarii activitatilor potentiale ale organizafei. pe plan tatea cxistenta pentru u = Evaluarea riscurilor legate de procesul de internafionalizare respectiv: riseuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura existent’, calitatea forfei de muncé, instablitatea economica sau legislativa ete. = Flaborarea analizei diagnostic privind punctele forte si punctele slabe ale iilor companiei in perioada internationalizas ‘= Definirea obicctivelor organizatic la nivel international Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizatiei, ce reflects doringa acesteia de internationalizare. Selectarea piejelor sia partenerilor Unul dintre elementele fundamentale ale decizici de intemationalizare este piata pe care acest proces de internafionalizare va incepe. Selectionarea acestei piefe este 0 decizie care se ia in urma unui proces de analiza a piefelor externe potenfiale. Filtrarea picfelor este o metoda de analiza’ si evaluate a piefelor exteme care permite managementului sé identifice un numar redus de piefe atractive prin eliminarea celor considerate a nu fi atractive. Pentru selectia picfelor internafionale, se poate apela la © serie de metode devenite deja tradifionale in literatura de specialitate, incluzind abordarile sistemice, abordarile nesistemice si abordarea relationala (V. Adascalitei, 2005). + Abordare sistemica are un caracter normativ, fiind bazata pe un proces formal de Iuare a deciziilor, in baza unor date statistice pentru evaluarea potentialului pictelor. : + Abordarea nesistemica, de naturi descriptiva, arat& de fapt modul in care organizafiile efectueazi selectarea pietelor prin apelarea la criterii subiective, ca de exemplu, distanfa psihicd fafi de o anumiti fara. Este 0 abordare specificd indeosebi organizafiilor mai miei, eare sunt tentate s& abordeze mai degraba firi vecine + Abordarea relational pune accentul pe selectarea clientilor (si nu a piefelor, respectiv a firilor), apelénd la un sistem de filtrare a celor mai pufini atractivi parteneri potentiali de afaceri. La 0 astfel de abordare se apeleaz4 mai ales in cazul picfelor industriale sia celor institutionale, Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela 0 organizafie in procesul de selecfie a unor piefe situate in afara farii de origine, pot fi grupate in funcfie de modul de constientizare a sa, asupra unor astfel de oporunitati in dows categori, respectiv: selectia oportunista si selectia sistem: + Sclectia oportunista reflecta evidentierea unor situatii favorabile aparute pentru organizatie oarecum intémplitor, fird derularea yreunui proces evaluativ din ppartea acesteia; de exemple, in urma primirii de la un partener extern a unor comenzi nesolicitate pentru oferta intreprinderii, sau prin valorificarea pe o piati externa a unor situafii conjuncturale. + Selectia sistematic& a unor piefe situate in afara spatiului farii de origine se face in baza unui plan logic cuprinz4n: stabilitea criterilor care 2 urmeazA si fie utilizate in cadrul procedurii selectiei, identificarea procedurilor si a instrumentelor de preselectie a piejelor, cercetarea potentialului piefelor respective, clasificarea pietelor analizate in raport de criteriile stabilite si. in final, sclectia efectiva a piefelor, precum si stabilirea ordinii de intrare in eadrul acestora. Stabilirea metodelor de operare in procesul de internationalizare a afacerilor. Forme de internationalizare Etapa de stabitire a metodelor de operare in conditiile medi afaceri reprezinta alegerea diferitelor forme de internafionalizare a afacerilor gi constituie finalizarea procesului de elaborare a strategici de internafionalizare. ‘m operaiunile de export - import reprezinta operafiunile comerciale de referinja, cele mai extinse si specifice firmei de afaceri internationale, Export direct se refera 1a faptul c& producatoral isi realizeaz prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri i servicii, ceea ce presupune existenfa in cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comert exterior (compartiment, departament, directie). Exista cdteva modalitati de realizare a exportului direct (C. Chitiba, 2005): > Departament sau directie interna de export: un director comercial pe probleme de export se ocupa efectiv de vanzare si de problemele piefei, in functie de solicitar. Sarcinile sale pot fi preluate la 0 scara mai mare, de un departament specializat al firmei, care si execute toate operatiile de export si si aib& ca obiectiv central optinerea profitulu > Sucursalit sau filial th stréinitate : aceasta permite producitorului si gi fact {ntr-o mai mare masura simfitd prezenta pe piata strdind gi si realizeze o supraveghere mai atenti 2 acesteta > Reprezentanjii voigjori: Acestia sunt agent trimis care si o reprezinte si si-i gaseasc& parteneri de afaceri. > Distribuitori sau agenti autorizati strdini: Societatea poate acorda nor distribuitori sau agenfi straini drepturile de comercializare a produselor sale, in numele si pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a producatorului in fara respectiva sau numai drepturi generale. Exportul indirect se refer’ Ia faptul ci producatorul intern vinde marfa unei firme cometciale, care exectueazd operatiunile de export in nume si pe cont propriu, separindu-se astfel procesele de comercializare de cele productive, ‘Firmele au in acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998): > Comerciant imern cw activitae de export: Acest intermediar achi rarfuri de la producdtori interni si le vinde in strdinatate, pe cont propriu. > Agent intern cu activitate de export: Acesta cauté si negociazd achizitii de marfuri in strdinatate in schimbul unui comision. Din aceasta categorie fac parte firmele comerciale. de societate in strainatate, joneazi B > Organizatie cooperatisté: © astfel de organizatie desfisoara activitagi de export in folosul cétorva producdtori, sub al cdror control administrativ se giseste in parte. > Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocupa eu activitiile de export ale unei societii in schimbul unui commision Vanzarea delegatti (exportul prin intermediar) este utilizati atunci cand producatorul doreste si beneficieze de experienta unui comerciant consacrat, dar, in acelagi timp doreste si si participe activ Ia realizarea actului de comert exterior. Contractul extern se incheie pe numele intermediarului si pe contul producatorului (cfind se apeleaza la un comisionar) sau in numele si pe contul producatorului (cind se foloseste formula reprezentantului).. m contrapartida - reprezinté un grup de operatiuni in care importul este condifionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme: > compensafia intre firme - se deosebeste de exportul obisnuit prin faptul c& plata prefului se face in natura, nu tn bani, flind un schimb de marfa contra marfé; > operaiunile poralele - reprezinti un pachet tranzactionat in care dowd comerciale de seus opus sunt legate contractual yi evonwurie uns de eealalt, exportul este conditionat de import; > contrapartida cu produse - plata exportului unor bunuri de echipament, parfial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea productiva @ echipamentelor de ceatre importator. 1m Operatiunile de switch presupun transformarea unor disponibilitati de valuta liber convertibila in disponibilititi de clearing sau transformarea unor disponibilitati din contul de clearing in fonduri de valuti, ori combinarea celor doua operatii (I. Popa, 1997). = Reexportul const in cumpararea si revanzarea unei marfi, in scopul obtinerii unei diferenfe intre preful de cumparare si cel de vanzare, care si acopere cheltuielele ocazionate de derularca opcratiunilor respective si si asigure un beneficiu pentru intreprinzitor, precum si in sopul promovarii relafiilor comerciale cu diferite ari (I. Popa, 1997). = operafiunile de transfer tehnologic in raport cu vanzarea internationalet (Cereri) - presupune nu exportul produsului fabricat ei valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, coneretizat in brevete, marci, expertizé tehnicé. Raporturile dintre parti nu se situeaza numai in sfera comercializéri, ci cle implicd si sistemele de producfie ale partenerilor. Tipurile de operafiuni se refera | > licenjiere - vanzarea dreptului de folosinta cunostiinfelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strain, contra unui pret, ce urmeazat sa fie platit printr-o suma forfetara (dinainte stabilité) sau redevente (plati periodice). 4 > franchiaii - dreptul de transfer de tehnologie comercial beneficiarilor, dreptul de a desfasura activitati economice (producti si servicii) sub o marca recunoscuti apartinand exportatorulut: > subproduefie sau subcontractare -pleac’, in principal, de la cerinele ereerii de avantaje competitive prin punerea in valoare a complementaritijilor intre parteneri: exportatorul transfer’ produefia unui produs finit (subproductia sau subcontractarea de ccapacitate) sau a unor componente si subansamble (Subproductia sau subcontractarca de specialitate), in firma importatoare, care beneficiazd de conditii de productic mai favorabile (forfa de munci mai ieftind, resurse materiale mai ieftine, facilita investifionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricajie a exportatorul (Gocumentafie tehnicd, structuri managerial, strategii manageriale), puténdu-si valorifica factorii de productie. 1m exporturile de obiective industriale - este cea mai complex forma a operatiunilor comerciale internationale. Chiar daca relafia contractuala de baza este una de tipul creditor - debitor, aceste operatiuni prezint& trisaturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Formula cea mai frecvent utilizata consta in livrarile Ja chele”, exportarorul asumfndu-si responsabilitatea pentru proiectarea, construirea si punerea in functiune a obicctivului contractat. 1 societiile mixte (,joint venture”)- sunt o forma de cooperare intre pari, prin care doi sau mai multi parteneri din {iri diferite desfasoara in comun, in cadrul unei firme cu personalitate juridiea, activitati de productie, financiare, comerciale, © forma special de societate mixta 0 constituie alianta strategicii (C. Sasu, 2001) sau parieneriatul Alianja strategica este un aranjament formal sau informal intre doua sau mai multe firme care au tun objectiv comun de afaceri. O forma specifica de alianta strategica este consortiul guvemamental (C. Sasu, 2001). El se caracterizeaz prin faptul c& este sprijinit sau subventionat de guvern. Consorjiul guvernamental se infiinfeaz pentru a contracara cescaladarea costurilor si a menfine controlul guvernamental in anumite sectoare. > implantarea in strainatate - este 0 modalitatc de dezvoltare a firmei, ce se realizeaz& prin investitii directe fn strainatate si duce la construirea diferitelor structuri ‘organizatorice (filialele si sucursalele aflate in strainatate). Fiala este o firma eu capital propriu constituita de societatea-mama in strainatate potrivit legislatiei farilor de rezidenfa. Sueursala reprezinta un serviciu al unei firme, implantat in strainatate, care depinde in totalitate, din punct de vedere financiar si administrativ de societatea care a ‘reat-o, iar obiectul sau de activitate este identic cu cel al societitii-mama. Implementarea strategiilor de internationalizare Experienfa internafionala a unei oganizatii si susccesul acesteia pe piefele internationale depind in mare mésura de modalitatea strategica aleas& pentru patrunderea pe piefele respective. Conceptul de patrundere pe piata externa se refera la usuringa sau dificultatea cu care o organizatie poate deveni membrai a 1s unui grup de societati concurente prin realizarea unei oferte i a unei activitatii de ‘management pentru noile piefe pe care patrunde. Succesul patrunderii unei organizatii pe © piafa internationala este conditionat de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt Sutilizarea informatiilor referitoare la oportunitatile pentru penetrarea profitabita a piefei externe; S accesul la resursele piefei locale, in mod liber gi in aceleasi conditii ca ceilalti concurenti locali sau internajionalis S accesul la piafa respectiva (inexistenfa unor bariere de micromediu sau de care s4 determine ingradirea posibilitafilor de penetrare pe respectiva pial S depiisirea barierelor de intrare, in situatia in care acestea actioneazdi pe piaja string, Modalitajile in care este apreciat gradul de intemnagionalizare si legatura cu strategia de strategia de internationalizare a organizatiei sunt destul de numeroase tn cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analizi care prezinté nivelul de internafionalizare la care a ajuns organizafia respeetiva la un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante si mai utilizate in clasificarea performantelor organizatiilor internationale sunt urmatoarele: = modelul de apreciere cantitativa a gradului de internationalizare, in functie de internationalizarea piefei si a intreprinderi = modelul bazat pe relatia dintre internationalizarea organizatiei si orientarea managerial generalii (B.P.R.G.); = modelul de prezentare a caracteristicilor gi nevoilor de dezvoltare a firmei findind cont de faza de internagionalizare in cadrul careia se situeaza; = modelul care prezinta abordarea stadiala a exporturilor organizati Capitolul 4: ORGANIZAREA FIRMEI DE AFACERI INTERNATIONALE, fn scopul realizirii eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare este necesard. organizarea corespunzatoare a tuturor activitifilor referitoare la calitate. Organizarea, ca funcfie a managementului international reprezinté ,ansamblul activitatilor din organizatie desfasurate pentru realizarea obiectivelor stabilite. {In cadrul functiei de organizare sunt definite doud aspecte: = organizarea procesuali = organizarea structural 16 Un loc important in organizarea unei organizatii revine ansamblului de procese de mune fizied si intelectual’ ce se desfisoari in cadrul acesteia, care poarté denumirea de organizare procesualth Componenta de bazi in cadrul organizarii procesuale o reprezinté functiunea organizatici, detaliata in activititi atributi, sarcini. {in mod tradifional sunt considerate ca funcfiuni ale organizafiei sunt considerate ‘urmatoarele: cercetare-dezvoltare, produejie, comercial, financiar- contabila si de personal (B. Burdus, G. Caprarescu, 1999). Gruparea activitatilor pe funcfiuni se face pe baza unor crite 'S omogenitate: activitati de acceasi naturd sau care necesiti aceeasi pregatire profesional, '$ complementaritate: activitafi ce se completeazi reciproc;, S convergena: activititi ce contribuie la atingerea acelorasi obicctive. ‘Componentele organizarii procesuale sunt (G. Caprarescu, E. Burdus, 1999): + fimctiunile organizatiei - sunt reprezentate prin ansamblul activitiqilor omogene si/sau complementare desfasurate de personal de speciatiate, folosind metode st telmiei specifie, in scopul realizar obiectivelor derivate de gradul int + activitatea ~ ca 0 component a funcftunit reprezintd ,,ansamblul aefiunilar amogene ce se indeplinese de personal ce posedts cunostine de specialitate, dintr-un anuit domeniu mai retréns, cu scopul implinirit obiectivelor derivate de gradul doi ” + atributia - este reprecentata de ,ansamblul sareinilor executate periodic de ‘personal cu cunostinfe specifice unui domentu restrans, care concur la realizarea unui obiectiv specific” + sareina - ca element al atributiei, reprezintd ,,0 component de bazit a unui ‘proces de muncé complex sau wn proces de murcd simplu, desfisurat cu scopul realizirii unui obicetiv individual, care, de reguld, se atribuie unei singure persoane”” Organizarea siructurala se materializeazé in structura organizatoried ce reprezini&) ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si ai relajitlor acestora astfel constnute si reglementate. inedt st asigure premisele organizatorice necesare obtinerit performantelor dorite. Structura organizatoricd este modelul formal conceput de un manager pentru @ asigura diviziunea muneii si repartizarea sarcinilor pe persoane si grupuri de persoane in cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate si a sferei de exercitare a activitati de control a managerilor diverselor parti componente ale firmei, coordonarea tuturor activititilor, astfel ca organizatia si functioneze ca un tot unitar (C. Chiiba, 2005), wv Organizarea activititii unei companii internationale presupune luarea in considerare a trei principii de baza: Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordonea7 unor divizii in cadrul i astfel structura creat si rispunda cét mai bine principiilor privind unitatea de obiective (personalul este implicat in atingerea obiectivelor stabilite Ia nivelul organizatiei) si de eficienta (indeplinirea obiectivelor acesteia cu minimum de eforturi si cheltuieli). Departamentalizarea reprezint& un principiu de baz4 in realizatea structurilor organizatorice, ce consta in gruparea activitigilor care au caracterstici si functii similare si alocarea lor unor departamente ale companiei. Departamentul constituie 0 components organizatoricis a organizafiei (serviciu, compartiment, divizie etc, formatdi din totalitatea persoanelor care desfisoard activitati ‘omogene sisau complementare ta vederea realiziritacelorasi obiective derivate $i subordonate nemijlocit unui manager. Delegarea autoritajii. Prin acest proces conducerea organizatiei trebuie si stabileascd ceea ce sa cheama unitate de comanda” (fiecare angajat trebuie si aiba rela de subordonaie iu faja unui singur manager) yi svalaitate in vrganizae (existenfa singure linii de comanda, care porneste de la nivelul cel mai inalt si se opreste la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizafiei, de-a lungul careia se transmit deciziile dar si feedback-ul angajatilor). Autoritatea reprezinta 0 anumita putere legitimatai de companie (aworitate formata). Realizarea legaturilor de comunicare in cadrul firmei Din acest punct de vedere trebuie finut cont ca, in eadrul organizatiilor, exist’ oud tipuri de strucruri gi anume structura formala formal gi structura informal, care coexista in cadrul aceleiasi companii Structura organizatoricd formali are \a baza relatiile ierarhice stabilite in eadrul organizafiei, crearea si consemnatea formelor si componentelor structurale fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementiri si documente, ce poarti girul autorititii managementului de nivel superior al organizajiei. In acest tip de structura. informa stunt transmise, att pe orizontalé, cat gi pe vertical dupa reguli bine stabilite Structura organizatorica informala reprezentati prin ansamblul grupurilor si al relajillor interumane, de natura voluntard, ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan intre membrii unci organizafii in vederea satisfacerii unor interese individuale. in acest tip de structuri comunicarea este neoficiald, dar totodata gi mult mai rapida, fiind insa supusa riscurilor de distorsionare. 18 Structuri organizatorice internationale Aceste structuri organizationale sunt specifice firmelor care se afla in fazele le ale dezvoltirii activitatii internationale. Se concretizeaza in structuri cu departament de export sau in structuri cu divizie internafionala. 1 Siructurd cu departament de export Aceasta reprezinti prima forma de organizare care reflecti 0 activitate international a firmei. O firma debuteaza in activititile de comercializare a marfurilor pe piafa international prin simpla expediere a acestora citre beneficiarul extem. Daci Vénzitile in strinitate se extind, firma isi organizeazi un departament de export compus dintr-un director comercial si cajiva comercianfi, Dac vanzarile crese gi mai mult, in departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel inedt firma si poata supraveghea mai atent activitatea. Structural cu divizieinternagionalis © firma se implicd in mai multe afaceri pe piefele internationale, ceandu-si divizie internationald pentru a face fat activitatii complexe pe care o desfiigoaré in stréinatate, in acest tip de structurii managementul operatiunilor pe plan extern revine ‘nei civizi de specialitate localyzata, de regula, in {ard in care organizatia igh are sediul social Structuri organizatorice globale Procesul de globalizare implica noi sarcini si responsabilitsji pentru managerii departamentelor firmei precum si pentru modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Exixta trei tipuri majore de structuri organizatorice globale: Srructurd “organizatoried global pe produs (este recomandata atunci efind firma are ca obiect al activitajii un -numar mare de produse sau grupe de produse cu importanga relativ echilibrata in activitatea ei, in cadrul ei functionand departamente distinete pentru fiecare produs); Structura organizatoricd globalé geografici (aceasta structura grupeazi activitétile internationale ale companiei pe departamente zonale. Managerii respectivelor departamente rispund de intreaga activitate desfagurata de companie in zona geografica respectivé, tn concordanja cu strategia general a companiei, fiind subordonati ‘matiagerului general al companiei); Structura organizatoric’ global functionala (in cadrul acestui tip de structuri, managerii ficcdrui departament functional (productie, marketing etc.) din sediul central al companiei rispund inclusiv de activitatea internafionala in domeniul specific modulului pe care il conduc). @Siructura organizatorica global mits in cadrul acestora, se incearc& combinarea avantajelor fiecdrui tip de structura globald, prin realizarea unor structuri mixte. Existd trei tipuri de structuri mixte: cele care realizeazi un mix intre divizile funefionale si cele pe produs; cele care realizea7a un mix intre dimensiunea geografica si le pe produs; cele constituite pe dimensiunile functionale si geografice. Ragiunea majora pentru care se recurge la formulele 19 mixte 0 constituie incercarea de a se optimiza interactiunea componentelor functionale, regionale si pe produs ale structurii organizatorice a companici Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezint&i modalitati, uneori experimentale, de adaptate dinamicd a structurilor organizatorice Ia cresterea complexitajii mediului de afaceri pe plan international Structurile complexe inceared si optimizeze integrarea diferitelor Principalele ipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceala, structura bazati pe unitai strategice de afaceri, structura in rejea. 1m Siructuri organizatorice matriceale Prineipiul de baz al acestui tip de structura organizatoricd il reprezinta renunjarea la sistemul unitaii de comanda si introducerea a dou sau chiar trei canale de comand. in acest sens, directorii de filiale au relajii de subordonare fay de mai multe departamente din cadrul organizatiei-mamé, 1 Structara organizatoricd pe unitatistrategice de afaceri Are o origine mai recenté. Ea presupune existenfa unui grup de persoane ce sprijina produsele i tehnologiile ce servesc © anumita piaja si concureaza cu diferiti competitorl. Aceasta formula de orgunizare poate fi 0 structura organizatorica distincta, imilard celei pe produs sau poate fi o unitate organizatorica folosita in scopul elabora ‘unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografica. = Siructura organizatoricd de tip refea Acest tip de structurd consid dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticala, care coopereazi intre ele pentru atingerea unui obiectiy, fixat de comun acord. Cea mai cunoscuta forma de organizare de acest tip este cea realizata, initial, in Japonia, ‘cunoscuti sub numele de heiretsu © structurd keiretsw consti dintr-o grupare constituiti dintr-o firma principalé (ordonstor) si numerosi subcontractanfi, care luereazé intr-un sistem de producti caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontala, subordonat obiectivului comun de sporire a competitivitigii globale. Capitolul 5: DECIZIA IN AFACERILE INTERNATIONALE Managementul este un proces ciclic decizional. intreaga activitate managerial poate fi rezumatd in esenti, la o inkintuire de decizii interdependente, Complexitatea $i diversitatea in erestere a mediului economioc in care activeazai organizatile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz4 in permanenfa probleme a ciror solufionare impune luarea si aplicarea unor decizii. 20 Decizia de management reprezinta ,procesul de alegere a unei cai de actiune, din mai multe posibile, in vederea realizirii obiectivelor organizatiei, a cérei aplicare itatea si comportamentul a cel putin unei persoane, alta decdt Elementele componente ale procesului decizional: = decidentul - reprezentat de individul sau mulfimea de indivizi care urmeata si aleaga varianta cea mai avantajoasi din mai multe posibile; ~ mulfimea variantelor decicionale - poate fi finita sau infinité si reprezinta altcrnativele posibile din care decidentul trebuie s& aleaga varianta considerati cea mai avantajoasi; = mulimea eriterilor dicizionale - este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cérora de izoleazé aspectele necesare rezolvarii_ situajiei decizionale aparute in contextul realizatii economice; = obiectivele decizionale - reprezentate de nivelurile eriteri se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale = _strile obiective ale naturii (mediul ambiant) - care pot fi definite ca ansamblul condifilor interne si externe ale tirmei care pot intiuenta luarea deciziei; = mulpimea consecinfelor sia obiectivelor - ansamblul rezultatelor potentiale ce s- ar putea objine potrivit fiecarui criteriu decitional prin aplicarea fiectirei variante decizionale. Procesul decizional incepe cu aparitia unor probleme datorate unor factori intemi: claritatea obiectivelor de performanti, dificultatea sarcinilor de indeplinit, resursele umane existente, posibilititile de informare si documentare, conditiile de mune, sau a unor factori externi care pot fi: modificati in domeniul de activitate ca pe pictele de desfacere a produselor, restrict jonale sau de structuri, impactul unor eerinfe ale organismelor 1 decizionale, care urmare a aparifiei unor_perturbati legislative, fun internationale ete. Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoasterea corecta a problemei; identificarea altemativelor; evaluarea altemativetor; selectarea alternativelor; implementarea deciziei; urmarirea si evaluarea rezultatelor. Incadrarea deciziilor in mai multe categorii, fupi o serie de criterii, prezint& importanja atat din punct de vedere metodologic dar si practic, elaborarea si fundamentarea deciziilor in afacerile economice internafionale trebuind si se fact folosind metode si tehnici specifice © prima clasificare a deciziilor de management poate fi lua in considerare gradu de cunoastere a mediului ambiant de cdtre decident. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupeaza in: > decizii in condifii de certitudine, caracterizate prin aceea ca decidentul ‘cunoaste toate alternativele posibile gi toate consecinfele asociate acestora. in aceste condifii, varianilele sunt controlabile de catre decident, exitand posibilitatea a previzionarli acestora. Datoriti dinamicii extraordinare pe care © cunoaste ayi mediul decizional, asemenea situatii sunt relativ rare, > decizii in conditii de rise, constituie 0 categorie mult mai des intétnit. Acestea sunt caracterizate prin faptul cA decidentul cunoaste toate alternativele decizionale, consecinjelor acestora fiindu-le ins asociate estimari probabilistice. > decizii in condi de incertitudine sunt cele mai frecvente in condifiile mediului de afaceri international actual, in care companiile isi desfisoara activitatea. In conditii de incertitudine decidentul nu cunoaste toate alternativele, nu poate stabili posibilitijile asociate alternativelor pe care le cunoaste si nu poate sti consecinjele pe care le pot avea fiecare dintre aceste alternatove cunoscute. O alta clasificare a deciziilor se poate face dupa orizontul de timp pentru care se adoptd si implicapile aplicarit lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de vedere deosebim urmatoarele categ: > decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se refera la probleme majore ale activititii firmei si influenjeaza intreaga activitate a firmei sau principalele sale componente; > dovicii tactive, adoptaic pentiu 0 petivada telatiy mai sourté de timp (aproximativ un an), se referd la domenii importante ale firmei si influenfeazi numai o parte a activitafii firmei. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor objective derivate din obiectivele strategice; > decizii curente, adoptate cu o frecventa mare, pe un interval redus de timp si «a caror aplicare afecteaza un sector restrins al activitai firm Dupai numeral de persoane care fundamenteazi decizia deosebim: > docizii unipersonale, care sunt elaborate si fundamentate de o singurt persoand. > decizii de grup, la elaborarea c&rora participa mai multe persoane (decident de grup). Dupa periodicitatea elabortrii, deciziile de management din cadrul organizatici se impart S$ decizii unice, care se elaboreaza o singura dati in cadrul organizatiei sau de un nnumar redus de ori sila intervale mari in timp; S decizii repetitive, care se claboreazi de mai multe ori intro organizafi Acestea, la randul lor, pot fi 11 periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate; 1 aleatori, care se repeta in mod neregulat, necesitatea fundamentarii lor find determinata de factori necontrolabil Ludind in considerare numérul de criterii decizionale care stau la baza fundamentiri deciziilor, acestea se pot grupa in urmatoarele categorii > decizii unicriteriale, care se fundamenteaza pe baza unui singur criteriu; 22 > decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau mai multe criterii Nivelul decizional constituie ultimul criteriu de el: punct de vedere, deciziile pot fi: > decizii centralizate; > decizii descentralizate. icare a deci Suecesul unei companii multinafionale depinde inst intr-o foarte mare masurii de acest raport intre gradul de centralizare si cel de descentralizare a deciziei. Riseul reprezinté unul din ,mecanismele cheie ale evolufiei economice, fiind un concept nedezbiitur indeajuns in literatura de specialitate Notiunea de rise este uilizata intr-o serie de stiinfe, cum ar fi dreptul, psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii baziindu-se pe obiectulstiinfei respective si, bineinjeles, pe o serie de metode gi tehnici propri Riscul reprezinta un eveniment viitor si probabil a cael producere ar putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiective Importanja riscului peulsu aduplatea deviziei este alestata de lvcul sau in vadrul teoriei decizionale si a ideologiei manageriale si de interesul constant pentru evaluarea riscului fn management. Complexitatea clasifieari riscurilor consista in diversitatea lor. Societatile se loves de rise de fiecare data, cand trebuie Iuaté 0 deeizie fie curentd, fie pe termen lung, Varietatea riscurilor este foarte mare - incepaind cu incendiile si cataclismele si terminand cu conflicte interetnice, schimbari legislative privind reglarea activitiii patronale, si fluctuafiile inflationiste. fn afard de aceasta dezvoltarea cconomica si politica lumii moderne adue aspecte noi ale riscului, care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ. Transnafionalizarea afacerilor este acompaniata de crearea de relajii complexe financiare si industrale. Managerii se consider’ persoane ce-si asuma riscul, dar numai dupa ce actioneazi asupra pericolelor si le modifica aga incat si poata fi de succes. La adoptarea deciziei ei cautd, cu priortate, strategit de contro! ale riscului. Cei mai mulfi cred ci-gi pot face treaba mai bine decat s-ar crede, chiar si dupa revizuirea estim: Aceasti tacticd, denumita ajustare de citre MacCrimmon si Wehrung (1986), este considerata ca un rispuns standard la rise 23 Capitolul 6: COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL INTERNATIONAL Comuncarea organizationaldt reprezinta procesul prin care are loc schimbul de ‘mesaje tn vederea realiztrit obiectivelorindividuale si comune ale memtrilor organizatied La nivelul organizatiei procesul de comunicare imraci doua forme: comuinicarea interna si comunicarea externa. Pentru. ea activitatea companiei sti se desfasgoare eficient, aceasta trebutie sf dispund de un flux informational continuu si eficient Ia toate nivelurile organizatiei. Fluxurile informafionale sunt stabilite in funcfie de filosofia de comunicatii a companici si se afl in strinsi legitura cu sistemul organizatoric al acesteia.acest sistem organiaztorie trebuioe si prevada crearea unor canale de comunicafii cét mai eficiente. Pentru realizarea sistemului de distribuire a informatiilor managerii pot opta pentru dou alternative: 8) comunicarea cdtre angajati a tuturor datelor si informatiilor care s% eonduch a cunoasterea de ciitre acestia a principalelor aspecte privind activitatea organizatici. Acest tip de comuunicare are insti dezavantajul de a incirea si ingreuna canalcle de comunicare din organizatie. b) Comunicarea catre fiecare departament a informariilor care le privese strict pe fiecare, Aceasta strategic este cel mai des utilizata, dar poate conduce Ia aparfia unor deficiente majore in cazul in care managerii identificd gresit grupurile care au nevoie de anumite informatii. ‘Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organiza, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand imesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cind informatie circula prin scriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare canale ce nu neformala. Canalele formale de comunicare sunt ereate in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta struetura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informaiii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Comunicarea de sus in jos este initiaté de ‘manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informafile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. Comunicarea de sus in jos trebuie folosité ew prudenja pentru c& prezinté pericolul desprinderii managerilor de realitajile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicares de sus in jos trebuic si fie completati de comunicarea de jas in sus, care are ca emiitori salariati gi ca destinatari pe 24 manageri. Angaja comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personal Un alt palier al comunicdrii formale il constituie comunicarea pe orizontali, ce se realizeaza fie intre manager aflafi pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. in concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizafionala trebuie si acopere atat registrul formal, eft si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa de inovafie pentru formal, Iuera foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizafie. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea cca efect dezordinea, dezorganizarea, imposiblitatea formularit de obiective pe termen lung. in aceste condifii, trebuie in primul rind create cadre formale de comunicarc, suficient de suple ins, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback side noutate. in realitate, comunicarea externa imbrac si alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli mentioneaza existenfa a trei tipuri de comunicare externa: + Commicarea externd operationala, realizata intre membrii organizatiei cu interlocutori din exteriorul organizatiet + Commicarea externa strategicd, care consti in construirea sau extinderea unei rejele de comunicare + Comunicarea externa de promovare (publicitate, relatii publice) Orice proces de comunicare presupune existen{a urmatoarelor componente: 8) emitentul - reprezentat de orice angajat care di obiective provind comunicarea. Emitentul formuleazé mesajul, alege limbajul, receptorul si mijlocul de comunicare; b)_receprorul - reprezentat de orice angajat sau persoana care primeste mesajul; ©) mesajul - simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emijator receptorului 4) contextul (mediul) - este 0 component adiacenta dar care poate influenfa considerabil calitatea comunicarii. Se refera la spajiu, timp, stare psihica, nivelul zgomotului, interferenje de imagini vizuale care pot distrage atentia, pot provoca intreruperi, confuzii; ©) canalele de comunicare - trasee pe care circult mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse relafiilor organizafionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informali. £) mijloacele de comunicare - reprezint& suportul tehnic al procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, posta etc). Procesul de comunicare presupune parcurgerea a dous etape si anume elaborarea mesajului si transmiterea acest fn cadrul unei companii, comunicarea se realizeazi pe anumite fluxuri, fie de sus {n jos, fie de jos in sus, fie orizontal sau in diagonal’. Comunicarea de sus injas. Scopul principal al comunicarii pe acest flux este cel de ‘a transmite ordine si informatii. Acest tip de comunicare este predominant in cadrul organizafilor autoritare. Pentru a realiza aceste comunicii, se pot folosi atit canalele orale prin instructiuni, intélnir, telofoane, eat si canalele scrise, prin regulamente, brosuri, aviziere ete. Comunicarea de jos in sus. Prin acest flux, se realizeaza transmiterea informatiilor de la nivelul angajatilor citre conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui flux este de a fi un r&spuns la comunicarile facute de manageri. Pe de alta parte, prin acest flux, managerii capati informayti despre problemele care apar in activitatea curenta, Bficienga acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare a comunicar Daca aceasta comunicare este una de tip formal, iar distanja ierarhic& este mare, apare riscul majorai distorsionarii informatiilor. Comunicarea lateral’. Daca celelalte fluxuri de comunicare au la bazk relafiile de subordonare din cadrul unei organizafii, comunicarea lateral implica o relafie de cooperare. Ea poate fi realizata atét pe orizontald, deci o cooperare a departamentelor de pe acelasi nivel ierarhic, eat si in diagonala, deci o cooperare Capitolul 7: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE iN AFACERILE. INTERNATIONALE, Pe parcursul evolutiei sale, o firma isi dezvolta permanent cultura proprie. Dac Ja inceput aceasta reflect cultura nationala, odata cu extinderea procesului de intemationalizare a astivitati, firma preia din ee in ee mai mult gi elemente din oult {irilor de implantare. Paralel cu. acest proces, compania tsi dezvoltt politica de personal. Aceasta include selectia, pregitirea, evaluarea, recompensarea si motivarea angajatilor sai. Relatiile dintre conducerea companiei si angajatii sai sunt putemic influentate de care cultura firme’. Odati cu eresterea implicarii firmei in farile de implantare a diferitelor forme de activitat, firma trebuie si adopte o politich multiculturala, atat tn realizarea acestor activitiji, cat si in relatille cu angajatii. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregitire si recompensare a personalului trebuie si fie adaptate specificului fiecarei firi in care compania doreste si-si extindé activitatea. 26 Procesul de recrutare si selectie a personalului A. Metodele de recrutare Metodele de recrutare folosite pot fi imparfite in dowd categor S metode formale; S metode informale Aceasti imparfire se face funetie de canalele folosite pentru distribuirea informatiilor despre postul respectiv.. Alegerea cclei mai potrivite metode de recrutare tine de circumstanfele de moment, de ceringele postului i de experienfa companiei sia celor care realizeazit recrutarea. ‘Metode formale: Afisarea posturilor; Amunyul in presa; Recrtarea din campusurile niversitare; Reerutarea prin intermediul agengilor de plasare a forte de muned. _Metode informale - Recomandrile angajaitor. B. Procesul de selec Un proces de selecfie directa ar trebui sti aiba ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare, Cele mai frecvent utilizate criterii de soleofie sunt: S Aptitudinile tehnice si manageriale Motivatia si dovinga. ‘S Aptitudint sociale ‘S Aptitudin pentra limbilestrine S Aptitudini.diplomatice, ‘S Maturitatea si stabilitatea emotional’ S Adapiabittatea familie. Capitolul 8: CONTROLUL IN AFACERILE INTERNATIONALE Activitatea oricdrei organizajii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta si le-a planificat. Funeia de control implica, in primul rand, asiguratea c aceste planuri sunt implementate corect. In al doilea rand, controlul verificd dacd rezultatele objinute in urna implementérii planurilor corespund obiectivelor stabilite. In urma exercitarii controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil si apard si care nu au fost luate in calcul initial in procesul de planificare. Prin urmare, cele dou funetii, cea de planificare si cea de control, sunt in relatie de interdependent’, O activitate de 2 planificare corespunzitoare trebuie si asigure un sistem de control care si monitorizeze implementarea planurilor si care s& posta furniza in orice moment informatii despre stadiul de realizare a acestora, in functie de aceste informatii, se poate Ina decizia continuérii activititilor conform planurilor inifiale sau se poate lua decizia modificarii acestora. Datorité complexitatii activitatilor sale specifice. controlul intr-o companic multinafionala devine una dintre cele mai importante functii manageriale. Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderi Conirolul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de _performengai pentru obiectivele planificate, de comparare a performanjelor (realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si de mésurare a semnficatiei acestora, in vederea luirii tuduror masurilor necesare asigurari folosiriteficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivetor stabilite. Realizarea unui control eficient presupune urmarirea a patru etape fundamental: + Stabilirea standardetor. + Masurarea performanfelor. + Compararea performantelor cu standardele. + Corectarea neconformitajilor. Activitafi de control utilizate de organizatiile internationale sunt clasificate dupa mai multe criteri. Astfel, dupa modul de efectuare, acestea sunt impartite in activitati de conttol direct si activitati de control indirect. Activitatile. de control direct presupan contacte personale intre conducerea companiei gi conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie 1a sediul companiei mami, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei Ia sediul fiecarei filiale. Controlul direct are avantajul realizarii unor discutii directe intre conducerea companici si managerii diferitclor filiale, a injelegerii, pe aceasta cale, a specificului problemelor locale, a gisirii in comun a unor solutii bazate pe experienta acestora. Principalul dezavantaj al controlului direct il constituie costurile mari pe care le implica, ceea ce conduce la necesitatea adoptarii unor masuri precum: ‘+ numirea unor manageri din fara mama la diferite filiale, in scopul de a exe tun control direct, prin intermediul acestora, asupra activitafi filialelor. Acesti manageri cunosc strategia firmei mama si practica stilul de management al acesteia, iar abaterile de Ia aceasta sunt mici. + realizarea unor structuri organizatorice care si faciliteze controlul asupra operatiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamente regionale in cadrul structurilor pe produs ale companici. 28. Activttyile de control indirect, se realizeazA prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor cdtre compania mam’. Aceste rapoarte trebuie s8 cuprinda o prezentare foarte detaliata a performantelor acestora pentru 0 perioada determinata de timp. Pentru orice companie, performanta se traduce prin marimea profitului tealizat. Din acest motiv, componenta principal a rapoartelor trimise etre compania mam o reprezinta situa financiari a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanfa de plai, balanja de profituri si pierderi Spre deosebire de filialele unei companii pe plan national, filiala din strainatate a unei companii multinafionale trebuie sé trimit, catre firma mami, mai multe tipuri de astfel de rapoarte. Asti¢l, un prim tip de raport trebuie sa fie realizat conform normelor najionale din jara gazda, pentru a permite comparafia cu firme similare din jara gazd, Un al doilea tip de raport trebuie realizat conform normelor din fara mama, pentru a se putea realiza 0 comparafie intre performantele relative ale filialelor companiei din diferitele tari de implantare. In condifiile in care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlul indirect ‘capa o importanfa deosebita in cazul companiilor multinationale. In acest caz, controlul indirect se realizeaza o data pe luna, In timp ce, controlul direct se realizeaza o data sau ccel mult de doua ori pe an. up momentul efectuirii activitafilor de control, vom intélni activitati de control preventiv, realizat inaintea desfisuririi actiunii, activitati de control eurent, realizat in timpul desfisurdii actiunii, si activitafi de verificare (control de verificare), realizat dupa {ncheierea actiui Dupa obiectul activititilor de control vom int&ini controlul performantelor financiare, controlul performantelor organizatiei cu privire la calitate, controtul performantelor profesionale ale personalului etc, Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oar, controlul calitiii prin aga- numiteie cercuri de control al cali, Aceste cercuri ale calitagii reprezint’, de fapt, intalniri periodice ale unui grup de angajaji, in cadrul carora acestia discuta problemele de calitate si cauté solujii de rezolvare a acestora. Un asemenea cere beneficiaza de in al conducerii companiei si al celorlalte cercuri de calitate existente in © alta caracteristiea a companiilor japoneze in ceea ce priveste controlul calitai © reprezinta modalitatea de colectare a informatiilor legate de calitate. Aceste informati sunt colectate in permanen{a de catre departamentul de calitate din cadrul companiei, sunt analizate zilnic si se incearca realizarea unui trend al problemelor calitative. In plus, departamentul de calitate clasifica problemele aparute in probleme de rutind gi probleme urgente. Aceste informatii si aceste trenduri sunt imediat aduse Ia cunostinta angajatilor, ccel mai adesea prin afigarea lor in sectiile de productie. Acesta este momentul cate declangeaza intrunirea cercului de calitate. Desi controlul poate fi exercitat in diferite momente de timp si poate urmari diverse aspecte ale activititii unei companii, s-a ajuns la concluzia c& 2 exist o serie de caracteristici comune, care asigura eficienta orictirui sistem de control Aceste elemente sunt: = Corectitudinea informatiilor obftnute in wma controtulu, Oportunitatea Feonomicitatea Flexibiltatea Standardele reconabile, Griterile de control multiple. Acfiunea corectivi. Capitolul 9: ‘SISTEME DE MANAGEMENT ALE FIRMEI iN CONTEXT INTERNATIONAL, In tmprejurarile complexe cu care se confrunté managementul contemporan, in valtoarea deciziilor si acfiunilor intreprinse pentru atingerea obiectivelor urmarite, trebuie s& se recurgi Ia un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee si instrumente, Pentru a asigura o mai buna infelegere a interdependenfelor dintre elementele de bbazai ale universulai actional al managementului, recurgem la o sinteza a conceptelor, pe ‘care le prezentim in continuare, Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza clirora se desfigoari o actiune gi se materializeazii o conduita comportamentali a cadrelor de conducere cat si a subordonatilor acestora, Denumirea vine de la principium ceea ce ‘nsearnd inceput, substanta, punct de plecare, baz, temei etc. ‘Metodele de management sunt modalitafi de alocare in timp si spatiu a totalita i i si materiali de care dispune unitatea economicé, in scopul utiliz ‘maximum a potengialului productiv existent. Modalititile de acfiune trebuie af fio extrem de diversificate, in functie de condifiile concrete in care se exercita managementul. Telmicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care se delimiteaza in timp si spatiu dimensiunea si evolutia unui fenomen. Pentru ca la tehnica inglobeaz aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaz’ modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia imbind cunostinjele teoretice cu experienta si iscusinfa personala acumulate in timp. Procedeele manageriale repreinta, maniera de a actiona in cadrul exercitérii unor tehnici sau metode. Pentru c& procedeele sunt elemente indispensabile aplicé metodelor, adesea se confunda cu metodele. 30 Instrumenicle manageriale definese mijloacele tehnice si conceptuale prin care devin funcyionale tehnicile si metodele de management, Instrumentele manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator et.) si concepmuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.) Sistemele, metodele si tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor eriteri eum sunt Dupa funcfiile manageriale indeplinite: 4) Sisteme, metode $i tehnici generale. Acestea vizeaza ansamblul managerial sau mai multe funetii, ca de exemplu: managementul prin objective, managementul prin cexceptii, motivafia in munca. 8) Sisteme, metode si tehnici specfice, care vizeaza cu prioritate 0 anumita functie ‘managerial, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, sedinfa ete. Dupa fazele procesului managerial desfagurat: ©) Sisteme si tehnici ilzate pentru realizarea tuturorfunetilor manageriale: = Aprecierea (RATING) - evaluarea factorilor care influenjeaz procesele supuse managementului; ‘@ Brainstorming - obtinerea de noi idei si solutii pentru management; 18 Brainwriting - obtinerea de noi idei si solufii pentru management; Lista de control (CHECK-LIST) - evitarea omiterii de elemente importante in procesul managerial; = Chestionarul - objinerea de informasii asupra aspectelor care constituie obiectul ‘managementului; = Comparajia factorilor - evaluarea complexitatii lucrailor asupra_procesului managerial; = Managementul pe baza de produs - realizarea rapida gi eficienta de noi produse; 8 Managementul prin costuri - diminuarea costurilor de producjie; = Sedinja -informarea si luarea deciziilor in grup; = Sinectica - objinerea de idei noi si solufii pentru management. B) Sisteme si telmici uttizate predominant pentru previziune: . 4 ~ abtinerea de idei noi gi solutii; @ arborcle de luare a deciziei - luarea deciziilor strategice gi tactice; = arborele de pertinent - luarea deciziilor strategice; 1 coeficientul de corelatie - evaluarea interdependentelor care ex procesului managerial; = cocficientul de regresic - evaluarea raporturilor care exista intre elementele procesului managerial; = CPM. (CRITICAL PATH METHOD) - programarea judicioasi a a manageriale; 4 intre elementele mnilor 31 = drumul critic - programarea judicioasa a actiunilor si stabilirea de fluxuri de actiuni si procese; 1m extrapolatea - stabilirea de trenduri privind evolutia unor proceses 1m matricea descoperirilor - objinerea de idet si solutit noi; m= metoda scenariului - conturarea unor posibilitati ale dezvoltatii organizatiei; 1m _sesiunea Philips 66 - obtinerea de idei si solutii noi. ©) Metode,sisteme si tehnici tlizate predominant pentru organizare: = analiza morfologica - objinerea de idei si solufii noi pentru management; = analiza postului - definirea rationala 2 postului si realizarea concordangei cerinjele postului si caltafile personalului; analiza variabilelor organizafionale - elaborarea de structuri organizatorice pe baza luarii in considerare a factorilor implicetis 1 autofotografierea zilei de munca - determinarea nivelului de inedrcare a personalului si stabilirea structurii efective a timpului de munca; 1 coeficientul de corelatie - evaluarea interdependenfelor care exista intre elementele procesului managerial; m= vocficientul do regresic - evaluarca raporturilor care existi intie clementele procesului managerial; 1m cronometrarea - determinarea nivelului de inedrcare cu sareini a personaluluis = diagrama ASME - reprezentarea grafic a fluxurilor informationale in vederea rationalizarii lor; = diagrama complex - reprezentarea desfigurériiunor proces supuse ‘managementului; 1 observarea instantanee - determinarea nivelului de incdrcare cu sarcini a personalului si stabilirea structurii efective a timpului de munca; m organigrama - reprezentarea grafica a structurii organizatorice; @ponderea ierarhica - asigurarea de raporturi rafionale intre conducatori si subordonati. @) Sisieme, metode si telmici utilizate predominant pentru coordonare: m= Graficul lui HYJMANS - reprezentarea grafic a circuitelor de documente rafionalizarea fluxurilor informationale; = Graficul lui PLANUS - rationalizarea fluxurilor informationate; = PERT - programarea judicioas’ a actiunilor de organizare si stabilirea de fluxuri rationale de actiuni; = Ponderea ierarhicd -asigurarea de raporturi rationale intre conducitori si subordonatis = Scenariul - conturarea unor posibilitafi ale dezvottarii organiza ©) Sisteme, metode si tehnict uilizate predominant pentru antrenare: = aprecierea functionala - realizarea corespondenfei dintre cerinjele postului si calitatile personaluluis = analiza postului - definirea rationaldi a posturilor si realizarea concordanfei dintre ele postului si calitatile personalului; 32 = cutia cu idei - obfinerea de idei si = autoafilierca zilei de munca - determinarea nivelului de incarcare a personalului si stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munci filmarea zilei de munca; fotografierea zilei de munca; microobservari instantanee; observari instantance. Sisteme si telmici utlizate predominant pentru control: cronometrarea - determinarea nivelului de inedreare cu sarcini @ personalului; filmarea zilei de munca fotografierea zilei de munca; microobserviiri instantanee; observari instantanee; PHILL CAROL - evaluarea structurii timpului de munca ponderea ierarhic& - asiguratea de raporturi rationale intre conducatori si subordonatis schema bloc - reprezentarea desfigurérii proceselor supuse managementului in vederea raifonalizaril lor. Sistemul de management al organizati + subsistemul metodoloic + subsitemul decizional;, + subsistemul organizatoric; + subsistemul informational. ee este format din urmatoarele subsisteme: Subsistemul metodologic cuprinde metodele si tehnicile de management care sunt utilizate in managementul unci organizafii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezint pentru manageri instrumentarul de munci prin care acestia reusese exercitarea cu succes @ functiilor managementului. ca exemple putem aminti: ‘managementul prin proiecte; managementul prin excepfii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participatiy; tabloul de bord al conducdtorului; gedinta; analiza- diagnostic; studiul de fezabilitate etc. ‘Subsistemul decizional este considerat un adevarat sistem de comand’ care reglementeaza ansamblul activititilor de conducere, Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, flind deci, un sistem integrat in sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigura derularea (exercitarea) tuturor funcfiilor managementului, decizia regasindu-se in toate componentele procesului de management, de calitatea acesteia depinzind calitatea si eficienta proceselor de management. Subsistemul decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind in ultima instanta determinant pentru obtinerea unei inalte eficiente. 33, Subsistemul organizatoric reprezint& cea mai conereti componenté a sistemului global de management al firmei, cireia i-au fost consacrate majoritatea studiilor si Iucrarilor de management. Acest subsistem reuneste dowa principale categorii de organizare, specifice oricarei organizati 2) organizarea formala (oficiald sau institutionala); ) organizarea informala (neoficiala). Organizarea formald (oficial) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice in cadrul organizafiei pe care le stabileste oficial (institujional) organizatia, prin regulamentul de organizare si funetionare, prin organigrame, deserieri de postu Organizarea formal (oficial) are dow’ componente organizarea structurala si ‘organizarea procesuala. ‘Organizarea informala - reprezint un ansamblu de grupuri de oameni si rela neoficiale dintre ei, constituie pe baza de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informali este prezenti intotdeauna in cadral organizarii formale ca expresie a interacjiunilor umane care se manifesté spontan, neoficial, natural, firesc, intre ‘componenfii unei organizatii Subsistemnd informaional reprezinté totalitatca datelor, informefiilor, cireuitelor informafionale, fluxurilor informajionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informafiilor existente in organizatie. Are drept componente de bazi urmatoarele elemente: = data; ~ informatia; = fluxul informational; = cireuitul informational; = procedura informational; = _ mijloacele de tratare a informatiilor. Subsistemul informational in cadrul organizatiei are rolul de a asigura ansamblul informatiilor necesare pentru inifierea, fundamentarea gi adoptarea deciziilor manageriale. Capitolul 10: ETICA iN AFACERILE ECONOMICE INTERNATIONALE Etica in afaceri inseamnai a introduce in deciziile de zi cu zi si in strategiile de management si alte norme decét cele impuse de lege. O companie este responsabila social in masura in care fine seama nu doar de interesele actionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica in 24 afaceri este un cost. Etica in afaceri presupune a abate niste resurse de la traseul impus de calculul strict al eficientei economice. Etica in afaceri costa: bani, resurse umane si de timp, expertizé, oportunititi, precum investitii sau dezvoltare. Mai mult, etica in afaceri si forma ei cea mai vizibibi, implicarea social a companitlor, sunt optiuni nedeterminate de lege. Etica poate fi definita intr-un dublu sens, dup cum urmeazi: + Disciplina stiifics avid drept obiect de studiu normele de comportament care reglementeacii relajile dintre oameni. Cu alte ewvinte, etica este stinfa despre moralé, despre bine si despre rétu + Ansamblul normelor care reglementeazé comportamentul oamenilor in societate, rnorme a edror respectare este impust prin forja obiceiurllor si deprinderilor consacrate 1 societate Cole doua sensuri menfionate sunt folosite in literatura de management, Picdndu- ._ se distincfia in funetie de context. Astiel, etica este perceputa fie ca studiu al moraliti si «al normelor de conduita, fie ca regul $i principti care definese conduita bund sau red. {in opinia nosstra etica desemneazi acea parte a filosofiel care studiazd fundamentele moralei, respectiv, ansamblul Ue reyuli, de credinje si de valuri eae functioneaza ea norme intr-o societate, + Biica profésionali impune stabilirea unor reguli interne in fiecare profesiune, care pot Iua forma bunelor practici, a codtwilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C. Chitiba, 2003) + Etica afacerilor este o forma particulara a eticii aplicate, care se referé la comportamentul operatorilor economici, al angajatilor, patronilor si managerilor. i literatura de specialitate se vorbeste si de etica economic, aceasta vizind determinarea scopurilor si normelor eaora le sunt supuse activitajile economice, private sau publice. + Fiiea managementului este, de asemenea, o forma a eticii aplicate, care se referd la conduita si acfiunile persoanelor eu funcfii de conducere in organizagiile publice sau private Etica in afaceri reprezinti totalitatea normelor de conduit in afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al eriteriilor morale si sociale a ceea ce este bine gi ce este rau in relapile dintre angajaj, dintre indivizi gi firma, dintre organizaii si parteneri de afaceri, dintre organizatie si societate, in scopul stabilirii unor raporturi folositoare intre in cadrul eticii in afaceri se disting trei curente, teorii ce acoperd domeniile de interese ale organizatiei: responsabilitatea social corporatisté, teoria stakeholders (a grupurilor cointeresate) si teoria guvernarii corporatiste Responsabilitatea socialtt corporaristd priveste mai ales relafiile cu sfera cea mai larga de public, de regula, entitaji din afara companiei (comunitate, societate in ansamblu, piafa si concurenta, ONG-uri, mediu, institutii guvernamentale et.) 35 Teoria grupurilor cointeresate vizeaz& raporturile cu cei care, intr-o forma sau alta, investesc ceva intr-o companie (nu nespérat capital, ci incredere, fidelitate, timp, inovafie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt: creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea local, uneori angajati Teoria guvernrit corporatiste acoper’ relatiile: manag: wari sau actionari majoritari-actionari minoritari. In general, e vorba aici de posibilele conflicte etice generate de inciledri ale dreptului de proprietate (al acfionarilor minoritari de cite eei majoritari, sau al actionarilor de citre management). {n cadrul procesului de management din organizatie, etica in afaceri imbarca 0 serie de forme ce decurg din atitudinea si personalitatea managerului: = etica bazattl pe convingeri are 1a baz propria experienfa a managerului in confruntarca cu diferite situafii si cu ideile celorlalfi, conducand la acfiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reactiile provocate in organizatie; 1m etica bazatii pe respectarea legilor, pe deontologia profesionald, pe conformism in care managerii, din lipsa de curaj sau opunandu-se schimbatilor, iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerind ca ceea ce este legal e si moral), pe obiceiurile rediului si profes a etica bacatt pe responsabilitate are Ia baz ideea de responsabilitate asupra actelor proprii, ludnd in considerare consecingele acestora; 1 etica bazata pe reguli, pe coduri de conduita in afaceri are Ia baza ideea ci 0 persoand sau organizatiel trebule s8 respecte principiileetice unanim acceptate. in acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv documente care consemneaza, in ‘mod formal, misiunea organizatiei si normele morale pe care angajatii trebuie s& le respecte. in acest sens, diferitele forme de pregitite moralé, cum sunt seminariile si conferinfele, pot juca un rol in eresterea responsabilitafii etice @ angajatilor. © corporatie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele si serviciile dorite, Regulile etice de baz pe care o firma trebuie s& le urmeze sunt > in privinta clientilor- produsele trebuie sa fie de calitate, sigure, sa aiba instrucfiu de folosire, Comertul merge pe ideea consumatorului adult, cu discerndmént, responsabil, capabil si-si dea seama de riscuri. in cazul producdtorului, se presupune ca este matur, inteligent, responsabil si bine intengionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totusi iresponsabil, iar productitorul dubios, piafa singura nu poate reglementa astfel de situafii, Unoeri, ceca ce se oferd pe pial’ nu doar ci nu satisfacc o nevoie, dar poate leza cele mai semnificative datorii faji de sine ale consumatorului gi datorii fafa de alfii ale producitorului O reclama uzeaza de minciuni, iluzii pozitive, de seductie, kitsch. Este sistematic violat principiul veridi in urma unui astfel de principiu ar trebui petmisa doar prezentarea informatiilor despre calitate si utilizare, Producatorii mizeaza pe araté comportamente reale frecyente. ins in cazul in care consumatorul es 36 faptul cd un consumator mediu poate s& nu le infeleagd, dar cA astfel are si el responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi eticd, trebuie si fie reciproca. > In privinta angajatilor- pentru a aseza relatiile intre angajat gi firma pe temeiuri etice se introduc urmatoarele categorii de principii si norme: o S-au introdus: drepturile angajatilor si reglementari in privinga loialitigié faya de companie. Tratarea angajailor ca pe un simplu mijloc, ea pe o piesa care poate fi usor de inlocuit, conduce la faptul ca si ci trateazi compania ca pe o simpli sursi de salariu si beneficii, ca pe o stafie de tranzitie. Renunfi la ea imediat ce gisese ceva mai bun pentru ei. « Loialitatea fafa de companie se contureaza prin obligatiile reciproce: companie-angajat, prin atribuirea de roluri si responsabilitaji. Cele contractuale si legale se indreapt& doar citre indeplinirea sarcinilor si nu au 0 componenta eticd. O slujbd mu e niciodatd doar 0 slujba (Norman Bowie, 1982). Existi mereu o dimensiune moral: méndria fat de proprile produse, spiritul de echipa, grija faja de bundstarea companiei, atagamentul fa de colegi. Afacerile mu sunt un scop in sine 37