Comunicarea n cadrul firmei

1.4.1 Retele de comunicatie

Pentru circulatia informatiei n cadrul unei firme canalele de comunicatie, privite n contextul lor specific,
se structureaza n retele de comunicatie care formeaza toate la un loc sistemul de comunicatie al firmei. n
cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, sefi si executanti de specialitate analizeaza comunicarea formala si
informala, comunicarea verticala si orizontala (R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 367-369). ntre grupuri si
persoane se creeaza legaturi (ilustrate n figura 1.5.) n forma de Y, de lant, de cerc sau stea.

Fig. 1.5. Diferite tipuri de retele de comunicare (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicatii n interiorul firmei (O. Nicolescu

si I. Verboncu, 1997, p. 338):
- de adaptare la provocarile de mediu curente, sustinnd realizarea
obiectivelor firmei si subsistemelor sale;
- introducere si sustinere a schimbarii organizationale: orice organizatie
se transforma pentru a se adapta la nou, ceea ce implica modificari ale inclusiv ale
sistemului de comunicatie;
- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica si consolida ntre
componentii grupurilor legaturi care sa serveasca scopurile organizatiei;
- permite activitatea manageriala adica, pe de o parte, da managerului
posibilitatea de a se informa si, pe de alta parte, acesta are posibilitatea de rezolvare
decizionala si operationala a provocarilor ntlnite de subordonatii sai.
Retelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmator:
a) retele descentralizate (n "cerc" sau n "lant"), n care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) si b)). Reteaua sub forma de "cerc" corespunde stilului de
management participativ, permitnd comunicatii eficiente. Reteaua "n lant", nsa,
diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare manager - subordonat.
b) retele centralizate (n "Y" sau n "stea"), n care membrii grupului sunt
inegali, ntre acestia existnd relatii de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) si d)).
Aceste retele corespund stilului de management autoritar, permitnd doar comunicatii
ntre manager si subordonat, dar nu si ntre egali.
1.4.2. Tipologia comunicarii
Comunicarea dintr-o firma se pot clasifica n functie de cteva criterii (O.
Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:
a) canalul de comunicatie
- comunicare formala, exact stabilita prin acte normative, dispozitii cu
caracter intern etc. si concretizate n informatii strict necesare pentru ndeplinirea
proceselor de munca;
- comunicare informala, stabilita spontan ntre posturi si compartimente si
reflectate n informatii neoficiale cu caracter personal sau general.
b) directie (sens)

- comunicarea verticala descendenta apare ntre manageri si subordonati si

se concretizeaza n transmiterea de decizii, instructiuni, regulamente, sarcini ori n
solicitarea de informatii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul
de management - preponderent autoritar ori participativ.
- comunicare verticala ascendenta stabilita ntre subordonati si manageri,
prin intermediul carora acestia din urma primesc feed-back, adica reactia, a modul de
receptare de catre subordonati a mesajelor anterior transmise "de sus n jos".
Totodata, sunt oferite informatii pertinente cu privire la situatia domeniilor conduse
(realizari, abateri, resurse s.a.m.d).
- comunicarea orizontala, regasita ntre posturi sau compartimente de pe
acelasi nivel ierarhic, ntre care exista relatii organizatorice de cooperare. Ea vizeaza
conlucrarea, consultarea pentru ndeplinirea unor obiective comune ori pentru
elaborarea unor rapoarte complexe.
- comunicarea oblica apare, de obicei, ntre posturi si compartimente situate
pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exista relatii de autoritate de tip ierarhic.
Comunicarea de acest fel are forma indicatiilor metodologice furnizate de un post sau
compartiment n legatura cu desfasurarea activitatii altor posturi sau compartimente.
c) continut
- comunicare operatorie, utilizata pentru reusita tehnica a sarcinilor unor
posturi de executie sau de management, care ia forma explicatiilor, instructiunilor etc.
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor si a obiectivelor individuale.
- comunicarea optionala, este importanta pentru relatiile dintre salariati si
nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creeaza si
mentine un climat organizational si motivational favorabil realizarii obiectivelor firmei
si componentelor sale.
- comunicarea generala, referitoare la domenii de interes comun n ntreaga
firma, cum ar fi piata firmei, strategia si politica sa, punctele sale forte si slabe
- comunicarea motivationala, are ca obiect functiunea de personal (salarii,
drepturi si obligatii, relatii cu sindicatul, posibilitati de promovare, administratie etc.) si
are loc ntre manageri si executanti.
d) mod de transmitere
- comunicarea directa (st. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte
personale nemijlocite si interactive ntre fiintele umane si se bazeaza pe tehnici
naturale sau "primare": cuvntul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de
comunicare este tratat n capitolul 2 al acestei lucrari si care are componentele:
- comunicarea
transmise;

verbala, care se refera exclusiv la sensul cuvintele

- comunicarea para-verbala - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea

cuvintelor
- comunicarea non-verbala, ce detine aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit si se primesc ntr-o conversatie, permite perceperea si reprezentarea
realitatii att vizual, ct si auditiv, kinestezic ori olfactiv si contine:
- limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica, privire;

- proxemica - distantele pastrate n timpul discutiei;

- vestimentatia si accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
- produse cosmetice utilizate;
- coafura si, n cazul barbatilor, mustata sau barba.
- comunicarea
indirecta (st.
Prutianu,
2000,
p.
37-41)
este
cea intermediata de mijloace si tehnici "secundare" precum: scrierea, tiparirea,
imprimarea n relief, nregistrarea magnetica sau laser, transmisiile prin cablu, prin
fibre optice sau prin unde hertziene. n raport cu suportul utilizat, comunicarea
indirecta poate fi diferentiata n: a) scrisa si imprimata (scrisorile, rapoartele, presa
scrisa, cartea, afisul, bannerul, materialele publicitare); b) nregistrata (banda
magnetica, discul, filmul, cartela magnetica, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul,
telegraful,
telexul,
faxul,
email-ul,
cablul,
fibrele
opti

ce); d) prin unde hertziene (radioul si televiziunea).

Delegarea. Ce este? De ce este importanta? Care sunt etapele ei?

Din punct de vedere legal, delegarea consta in exercitarea temporara de catre salariat, prin dispozitia
angajatorului, a unor lucrari sau sarcini corespunzatoare atributiilor de serviciu, in afara locului sau de munca .

Din punct de vedere managerial, delegarea inseamna impartasirea de proiecte cu membrii echipei tale prin
oferirea acestora a posibilitatii de a finaliza aceste proiecte in mod eficient cu un minim de interventie. Ea
reprezinta si una dintre cele mai cunoscute metode de gestionare eficienta a timpului, fiind totodata un
instrument eficace de motivare si dezvoltare a angajatilor.

Delegarea nu inseamna sa dai subordonatilor tai activitatile grele pe care tu nu vrei sa le faci sau sa transferi
activitatile tale de rutina care te plictisesc, in aceste cazuri ea avand tocmai efectul de a-i demotiva pe cei vizati
pentru delegarea activitatilor.

Delegarea este asadar procesul prin care se da angajatilor de la toate nivelurile atat autoritatea de a lua decizii
cat si responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Cel mai important aspect al delegarii este ca reprezinta un
important

factor

motivator

pentru

ca

este

asociata

cu

acordarea

increderii

din

partea

managerului/antreprenorului.

Delegarea = Responsabilitate + Autoritate + Raspundere pentru rezultate

Cand este necesara delegarea? Atunci cand:

Sarcinile tale ca antreprenor sunt prea multe multe si complexe, iar dead-line-ul nu-ti
permite finalizarea acestora la timp;

Sarcinile tale sunt de rutina, iar delegarea acestora iti ofera posibilitatea sa te concentrezi
asupra problemelor strategice ale companiei;

Doresti sa ridici nivelul de incredere si de implicare al membrilor echipei, pentru ca

delegarea constituie un factor de maxima motivatie pentru cei carora li se distribuie
sarcinile.

Atunci cand te hotarasti sa delegi anumite activitati trebuie sa tii cont daca:

Persoana careia intentionezi sa-i delegi activitatile are capacitatea, pregatirea si experienta
necesara indeplinirii sarcinii, pentru ca altfel, delegarea ar putea avea un efect negativ si
anume demotivarea persoanei in cauza;

Persoana doreste sa se implice in acele activitati.

Etapele care trebuie parcurse in delegarea activitatilor:

1.

Explica in detaliu rezultatul dorit.

2.

Verifica daca interlocutorul a inteles care este rezultatul urmarit.

3.

Verifica care sunt resursele necesare pentru realizarea activitatilor si daca persoana
respectiva are acces la ele.

4.

Discuta eventualele constrangeri si situatii neprevazute care pot aparea.

5.

Fii deschis si spune-i cand si cum poate sa apeleze la tine in situatia in care se afla intr-un
impas.

6.

Monitorizeaza progresul, dar nu-l dadaci, lasa-l sa se descurce singur.

7. Evalueaza rezultatul final si ofera credit pentru succesul obtinut!

Unul dintre motivele pentru care antreprenorii evita sa delege din activitatile lor si isi asuma sa muncesca uneori
mult peste puterile lor este acela ca doresc sa evite anumite riscuri, reale sau inchipuite.
Care sunt riscurile care decurg din delegarea responsabilitatilor:

Pierderea autoritatii. Multi antreprenori au senzatia ca daca deleaga o parte din

atributiile lor isi vor pierde autoritatea pe care o au asupra firmei si ca angajatii ii vor percepe
in mod diferit.

Pierderea controlului. O data ce te-ai obisnuit sa iti dai acordul pentru fiecare produs sau
material promotional care iese din firma, delegarea este perceputa ca fiind o forma de

pierdere a controlului asupra activitatii firmei. In realitate, concentrarea pe detaliile de micromanagement te fac sa pierzi din vedere tocmai dimensiunea strategica a firmei.
Daca inca nu esti hotarat sa delegi o parte din atributiile tale din motivele expuse mai sus, intreba-te: care ar fi
riscul la care te expui in cazul in care activitatea delegata de tine ar fi defectuos indeplinita si ce sanse sunt ca
acest lucru sa se intample?Si tine cont ca delegarea este cea mai buna modalitate de a schimba perspectiva de
la a face la a conduce.

Motivarea angajatilor

Teoria lui Abraham Maslow. Conform A.Maslow, indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior
pn n momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care acestea nceteaz s mai motiveze i ncepe s
se manifeste tendina spre nevoile de rang superior (fig.1). Satisfacerea relativ a unei nevoi, care se ntmpl
pentru cei mai muli indivizi, transfer o anumit doz de insatisfacie nivelului superior, urmtor de nevoi.
Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Autorealizare

Stima
Apartenena
Sigurana
Fiziologice
Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apa,hrana, stimulare senzoriala, si alte nevoi fundamentale pentru
supravietuire
Nevoi de securitate fata de amenintarile din mediu, nevoia de adapost, de ordine si predictibilitate in
lumea in care traiesc
Nevoi afective si de apartenenta: nevoia de relatii cu ceilalti, de a primi si a da afectiune, de a fi membru
al unui grup
Nevoi de stima: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atentie, recunoastere, importanta din partea
celorlalti, nevoia de reputatie si prestigiu, de independenta, incredere in sine, de a avea incredere in sine, de a
avea o imagine de sine statatoare bazata pe capacitatile proprii si pe respectul celorlalti
Nevoi de actualizare de sine si de autodepasire: nevoia de dezvoltare personala, de a-si dezvolta
capacitatile proprii si de a-si realiza propriul potential
Nevoia libertatii de exprimare: nevoia de a-si exprima liber opiniile, de echitate si dreptate

 Nevoia de cunoastere: de a sti si de a intelege, de a dobandi si de a sistematiza conostinte, de a explora si

experimenta, nevoia de filozofie, curiozitate.
Teoria X-Y. Mc Gregor examineaz motivaia angajailor n termenii concepiilor opuse, respectiv,
Teoria X i Teoria Y (tab.1).
Tabelul 1
Caracteristicile angajailor i activitile managerilor n concepia Mc Gregor
Teoria X
Angajaii sunt n esen:
Lenei
Neambiioi
Stupizi
Iresponsabili

Teoria Y
Angajaii sunt n esen:
Harnici
Devotai organizaiei
Pasionai de dezvoltare
Doritori de a lua n consideraie
schimbrile
Capabili de a cugeta individual
Responsabili

Managerii trebuie s:
Dirijeze
Controleze
Impun necesiti organizaionale
Conving, recompenseze, pedepseasc

Managerii trebuie s:
Ofere responsabilitate
Permit subalternilor s-i dirijeze
propriile eforturi
Permit subalternilor s realizeze
scopurile propuse prin auto-dirijare
Teoria F.W.Herzberg. Conceptul lui Herzberg se concentreaz pe influena satisfaciei n munc

asupra motivaiei. Potrivit lui exist dou categorii de factori, care influeneaz motivaia: factori ce aduc
satisfacia, adic motivatori i factori care genereaz insatisfacii, pe care i-a numit de igien.
Factorii de igien: politicile i administrarea ntreprinderii, supravegherea, relaiile cu colegii,
condiiile de munc, salariul, securitatea postului.
Factorii de motivaie: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, posibilitatea de cretere
personal.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevrat de un coninut interesant, incitant al
muncii postului su, salariaii de astzi percepnd ca fiind normale condiiile sigure de munc i un salariu
corect. Angajaii din ziua de astzi sunt motivai de nevoile de rang superior, respectiv cele de stim i
autorealizare.
Exemple de factori de motivare non-financiar
Personal
Posibiliti de avansare
Recunoaterea public a
meritelor
Dezvoltare profesional
Realizare profesional
ncredere i respect din partea
colegilor
Mndrie
Securitate
Satisfacie
Echilibru munc-via

Munca
Resurse
Dotri
Ergonomie
Securitate fizic
Autonomie
Responsabilitate
Flexibilitate
Eficien
Pregtire profesional
Feed-back

Companie
Calitatea mrfii i a serviciilor
oferite
Legalitate
Stabilitate economic
Obiective definite
Strategie competitiv
Sistem decizional rapid
Comunicare clar
Transparen
Leadership
Etic
Imagine comercial

1.2 Asemnri ntre cele trei forme de salarizare

Aceste forme de salarizare se bazeaz pe elemente comune, dup cum urmeaz:

Cele trei reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor i

arezultatelor acestora precum i a salariului ce li se cuvine.

Aceste forme de salarizare constituie i obiect dar i cauz a contractului individual de munc.

C e l e t r e i f o r m e d e s a l a r i z a r e m e n i o n a t e a u p r o p r i i l e l o r p r i n c i p i i , c a r e c o n s t i t u i e ad
evrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu. Teoria i
practicam a n a g e r i a l n d o m e n i u l M a n a g e m e n t u l R e s u r s e l o r U m a n e e v i d e n i a z f a p t u l
c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele
principiigenerale:

F o r m a r e a s a l a r i u l u i e s t e s u p u s m e c a n i s m e l o r p i e e i i i m p l i c r i i a g e n i l o r economic
o-sociali (raportul ntre cererea i oferta de munc)
Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de munc)
Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiie de protecie social
La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a drepturilor omului)
Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii (acord i regie)
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional(motivare)
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc (obligaia ntreprinderii dea compensa
prin intermediul salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii demunc nocive)
C a r a c t e r u l c o n f i d e n i a l a l s a l a r i u l u i ( s e s p e c i f i c n c o n t r a c t u l i n d i v i d u a l d e munc).
1.3 Deosebiri ntre concepte
ntre cele trei forme de salarizare exist mai multe diferenieri conceptuale la nivel de sferi coninut.
Salarizarea n regie
reprezint remunerarea salariatului dup timpul lucrat: or, zi,sptmn, lun.
Aceast form se practic atunci cnd munca este complex i dificil de
normat. Fiecrui salariat i se stabilete ce are de realizat, rspunderile ce-i revin n funcie
decalificarea pe care o posed, de domeniu, de locul pe care l ocup n ealoanele de conducere iorganizare
a activitii. Dac salariatul nu depune munca minim n unitatea de timp prevazut ncontract, el va fi
disponibilizat de ctre unitatea respectiv. Cel care depune munc mai mult ide bun calitate n
unitatea de timp prevzut poate fi recompensat prin premii, gratificaii, anumite faciliti atribuite
de unitatea n care lucreaz. Mrimea total a salariului este produsuldintre timpul lucrat i salariul pe
unitatea de timp.P e n t r u e x e c u t a r e a u n u i p r o d u s s e p o a t e s t a b i l i o d u r a t d e t i m p
necesar realizrii,den umit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat
p o r n i n d d e l a s a l a r i u d e ncadrare pe ora, plata efectundu-se n funcie de timpul de lucru
normat.Sistemul este larg practicat n industria confeciilor, echipamentelor electronice,
construcia demaini, utilaje i agregate
Salarizarea n acord
este acea form de remunerare a individului sau grupului n funciede cantitatea de produse
realizate, de numrul operaiilor executate. Aceasta se practic n aceled o m e n i i d e a c t i v i t a t e u n d e
s e p o a t e n o r m a i c o m e n s u r a m u n c a c h e l t u i t p r i n c a n t i t a t e a d e produse sau numrul
de operaii. Salarizarea n acord pune mai pregnant n eviden legtura dintre mrimea salariului
i munca depus de salariat; n acest caz, cheltuielile de supravegheres e p o t r e d u c e , i a r i n t e n s i t a t e a
m u n c i i c r e t e . D a c n u i - a n d e p l i n i t n o r m a d e p r o d u s e s a u operaii, dac nu a asigurat
calitatea corespunztoare, lucrtorul este penalizat.P e n t r u e x e c u t a r e a u n u i p r o d u s s e p o a t e
stabili o durat de timp necesar realizrii,den umit norm de timp i
u n s a l a r i u s a u t a r i f p e f i e c a r e b u c a t p o r n i n d d e l a s a l a r i u d e ncadrare pe ora , plata
efectundu-se n funcie de numrul de produse executate