Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicarea În Cadrul Firmei
Comunicarea În Cadrul Firmei
Fig. 1.5. Diferite tipuri de retele de comunicare (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338).
Din punct de vedere managerial, delegarea inseamna impartasirea de proiecte cu membrii echipei tale prin
oferirea acestora a posibilitatii de a finaliza aceste proiecte in mod eficient cu un minim de interventie. Ea
reprezinta si una dintre cele mai cunoscute metode de gestionare eficienta a timpului, fiind totodata un
instrument eficace de motivare si dezvoltare a angajatilor.
Delegarea nu inseamna sa dai subordonatilor tai activitatile grele pe care tu nu vrei sa le faci sau sa transferi
activitatile tale de rutina care te plictisesc, in aceste cazuri ea avand tocmai efectul de a-i demotiva pe cei vizati
pentru delegarea activitatilor.
Delegarea este asadar procesul prin care se da angajatilor de la toate nivelurile atat autoritatea de a lua decizii
cat si responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Cel mai important aspect al delegarii este ca reprezinta un
important
factor
motivator
pentru
ca
este
asociata
cu
acordarea
increderii
din
partea
managerului/antreprenorului.
Sarcinile tale ca antreprenor sunt prea multe multe si complexe, iar dead-line-ul nu-ti
permite finalizarea acestora la timp;
Sarcinile tale sunt de rutina, iar delegarea acestora iti ofera posibilitatea sa te concentrezi
asupra problemelor strategice ale companiei;
Atunci cand te hotarasti sa delegi anumite activitati trebuie sa tii cont daca:
Persoana careia intentionezi sa-i delegi activitatile are capacitatea, pregatirea si experienta
necesara indeplinirii sarcinii, pentru ca altfel, delegarea ar putea avea un efect negativ si
anume demotivarea persoanei in cauza;
1.
2.
3.
Verifica care sunt resursele necesare pentru realizarea activitatilor si daca persoana
respectiva are acces la ele.
4.
5.
Fii deschis si spune-i cand si cum poate sa apeleze la tine in situatia in care se afla intr-un
impas.
6.
Pierderea controlului. O data ce te-ai obisnuit sa iti dai acordul pentru fiecare produs sau
material promotional care iese din firma, delegarea este perceputa ca fiind o forma de
pierdere a controlului asupra activitatii firmei. In realitate, concentrarea pe detaliile de micromanagement te fac sa pierzi din vedere tocmai dimensiunea strategica a firmei.
Daca inca nu esti hotarat sa delegi o parte din atributiile tale din motivele expuse mai sus, intreba-te: care ar fi
riscul la care te expui in cazul in care activitatea delegata de tine ar fi defectuos indeplinita si ce sanse sunt ca
acest lucru sa se intample?Si tine cont ca delegarea este cea mai buna modalitate de a schimba perspectiva de
la a face la a conduce.
Motivarea angajatilor
Teoria lui Abraham Maslow. Conform A.Maslow, indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior
pn n momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care acestea nceteaz s mai motiveze i ncepe s
se manifeste tendina spre nevoile de rang superior (fig.1). Satisfacerea relativ a unei nevoi, care se ntmpl
pentru cei mai muli indivizi, transfer o anumit doz de insatisfacie nivelului superior, urmtor de nevoi.
Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane
Autorealizare
Stima
Apartenena
Sigurana
Fiziologice
Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apa,hrana, stimulare senzoriala, si alte nevoi fundamentale pentru
supravietuire
Nevoi de securitate fata de amenintarile din mediu, nevoia de adapost, de ordine si predictibilitate in
lumea in care traiesc
Nevoi afective si de apartenenta: nevoia de relatii cu ceilalti, de a primi si a da afectiune, de a fi membru
al unui grup
Nevoi de stima: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atentie, recunoastere, importanta din partea
celorlalti, nevoia de reputatie si prestigiu, de independenta, incredere in sine, de a avea incredere in sine, de a
avea o imagine de sine statatoare bazata pe capacitatile proprii si pe respectul celorlalti
Nevoi de actualizare de sine si de autodepasire: nevoia de dezvoltare personala, de a-si dezvolta
capacitatile proprii si de a-si realiza propriul potential
Nevoia libertatii de exprimare: nevoia de a-si exprima liber opiniile, de echitate si dreptate
Teoria Y
Angajaii sunt n esen:
Harnici
Devotai organizaiei
Pasionai de dezvoltare
Doritori de a lua n consideraie
schimbrile
Capabili de a cugeta individual
Responsabili
Managerii trebuie s:
Dirijeze
Controleze
Impun necesiti organizaionale
Conving, recompenseze, pedepseasc
Managerii trebuie s:
Ofere responsabilitate
Permit subalternilor s-i dirijeze
propriile eforturi
Permit subalternilor s realizeze
scopurile propuse prin auto-dirijare
Teoria F.W.Herzberg. Conceptul lui Herzberg se concentreaz pe influena satisfaciei n munc
asupra motivaiei. Potrivit lui exist dou categorii de factori, care influeneaz motivaia: factori ce aduc
satisfacia, adic motivatori i factori care genereaz insatisfacii, pe care i-a numit de igien.
Factorii de igien: politicile i administrarea ntreprinderii, supravegherea, relaiile cu colegii,
condiiile de munc, salariul, securitatea postului.
Factorii de motivaie: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, posibilitatea de cretere
personal.
Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevrat de un coninut interesant, incitant al
muncii postului su, salariaii de astzi percepnd ca fiind normale condiiile sigure de munc i un salariu
corect. Angajaii din ziua de astzi sunt motivai de nevoile de rang superior, respectiv cele de stim i
autorealizare.
Exemple de factori de motivare non-financiar
Personal
Posibiliti de avansare
Recunoaterea public a
meritelor
Dezvoltare profesional
Realizare profesional
ncredere i respect din partea
colegilor
Mndrie
Securitate
Satisfacie
Echilibru munc-via
Munca
Resurse
Dotri
Ergonomie
Securitate fizic
Autonomie
Responsabilitate
Flexibilitate
Eficien
Pregtire profesional
Feed-back
Companie
Calitatea mrfii i a serviciilor
oferite
Legalitate
Stabilitate economic
Obiective definite
Strategie competitiv
Sistem decizional rapid
Comunicare clar
Transparen
Leadership
Etic
Imagine comercial
Aceste forme de salarizare constituie i obiect dar i cauz a contractului individual de munc.
C e l e t r e i f o r m e d e s a l a r i z a r e m e n i o n a t e a u p r o p r i i l e l o r p r i n c i p i i , c a r e c o n s t i t u i e ad
evrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu. Teoria i
practicam a n a g e r i a l n d o m e n i u l M a n a g e m e n t u l R e s u r s e l o r U m a n e e v i d e n i a z f a p t u l
c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele
principiigenerale:
F o r m a r e a s a l a r i u l u i e s t e s u p u s m e c a n i s m e l o r p i e e i i i m p l i c r i i a g e n i l o r economic
o-sociali (raportul ntre cererea i oferta de munc)
Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de munc)
Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiie de protecie social
La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a drepturilor omului)
Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii (acord i regie)
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional(motivare)
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc (obligaia ntreprinderii dea compensa
prin intermediul salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii demunc nocive)
C a r a c t e r u l c o n f i d e n i a l a l s a l a r i u l u i ( s e s p e c i f i c n c o n t r a c t u l i n d i v i d u a l d e munc).
1.3 Deosebiri ntre concepte
ntre cele trei forme de salarizare exist mai multe diferenieri conceptuale la nivel de sferi coninut.
Salarizarea n regie
reprezint remunerarea salariatului dup timpul lucrat: or, zi,sptmn, lun.
Aceast form se practic atunci cnd munca este complex i dificil de
normat. Fiecrui salariat i se stabilete ce are de realizat, rspunderile ce-i revin n funcie
decalificarea pe care o posed, de domeniu, de locul pe care l ocup n ealoanele de conducere iorganizare
a activitii. Dac salariatul nu depune munca minim n unitatea de timp prevazut ncontract, el va fi
disponibilizat de ctre unitatea respectiv. Cel care depune munc mai mult ide bun calitate n
unitatea de timp prevzut poate fi recompensat prin premii, gratificaii, anumite faciliti atribuite
de unitatea n care lucreaz. Mrimea total a salariului este produsuldintre timpul lucrat i salariul pe
unitatea de timp.P e n t r u e x e c u t a r e a u n u i p r o d u s s e p o a t e s t a b i l i o d u r a t d e t i m p
necesar realizrii,den umit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat
p o r n i n d d e l a s a l a r i u d e ncadrare pe ora, plata efectundu-se n funcie de timpul de lucru
normat.Sistemul este larg practicat n industria confeciilor, echipamentelor electronice,
construcia demaini, utilaje i agregate
Salarizarea n acord
este acea form de remunerare a individului sau grupului n funciede cantitatea de produse
realizate, de numrul operaiilor executate. Aceasta se practic n aceled o m e n i i d e a c t i v i t a t e u n d e
s e p o a t e n o r m a i c o m e n s u r a m u n c a c h e l t u i t p r i n c a n t i t a t e a d e produse sau numrul
de operaii. Salarizarea n acord pune mai pregnant n eviden legtura dintre mrimea salariului
i munca depus de salariat; n acest caz, cheltuielile de supravegheres e p o t r e d u c e , i a r i n t e n s i t a t e a
m u n c i i c r e t e . D a c n u i - a n d e p l i n i t n o r m a d e p r o d u s e s a u operaii, dac nu a asigurat
calitatea corespunztoare, lucrtorul este penalizat.P e n t r u e x e c u t a r e a u n u i p r o d u s s e p o a t e
stabili o durat de timp necesar realizrii,den umit norm de timp i
u n s a l a r i u s a u t a r i f p e f i e c a r e b u c a t p o r n i n d d e l a s a l a r i u d e ncadrare pe ora , plata
efectundu-se n funcie de numrul de produse executate