Management.

Note de
curs

MANAGEMENT GENERAL

MANAGERI IN ORGANIZATII

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

1. MANAGEMENT: DEFINIII, ABORDRI

Termenul management este un termen generic cruia i se pot atribui multiple interpretri. Idei
dintre cele mai diverse sunt relaionate att conceptului de management ct i muncii unui
manager. Din anumite puncte de vedere oricine poate fi privit ca fiind, ntr-o anumit msur, un
manager. Orice persoan are o anumit libertate de a face sau nu un anumit lucru i are un
oarecare control, orict de redus, asupra planificrii i organizrii muncii sale. n general ns
managementul implic considerarea unui context mai larg dect cel individual i exercitateea
unei autoriti formale asupra activitilor i performanelor altor
persoane.
Astfel,
managementul:
are loc ntr-un context organizaional structurat, pe baza unor roluri prestabilite
este direcionat ctre atingerea unor scopuri i obiective
se realizeaz prin eforturile altor persoane
utilizeaz sisteme i proceduri.
Management nseamn sarcini. Managementul este o disciplin. Dar management nseamn i
oameni. Fiecare realizare managerial este realizarea unui manager. Fiecare eec este eecul
unui manager.

Peter Druker
n cadrul unei organizaii, un manager nu poate fi identificat ns numai n funcie de denumirea
postului pe care l ocup sau de titlul care i este atribuit. n unele organizaii exist practici
deliberate de a utiliza termenul manager cu scopul de a conferi un statut mai nalt i de a crete
moralul anumitor angajai. Ca urmare exist anumii angajai care, dei au n denumirea postului
termenul manager, nu desfoar toate activitile unui manager.
Pe de alt parte, exist angajai care, dei nu au inclus n denumirea postului termenul
manager, din punct de vedere al activitilor desfurate i al autoritii i responsabilitii
exercitate sunt de fapt manageri (ex. contabil ef, inspector ef, ef catedr, diriginte, ef clinic,
etc.).
Managerii se nasc sau se fac? Managementul este o art sau o tiin? Nici unul dintre
rspunsurile la aceste ntrebri nu le exclude pe celelalte. Chiar dac o persoan are anumite
caliti nnascute, care contureaz un real potenial de a deveni manager, talentul natural trebuie
ghidat i dezvoltat prin educaie, training i experiene adecvate.
Managementul este tiina de a lua decizii i arta de a-i face pe alii s le
aplice.

Henry Fayol

Din anumite puncte de vedere managementul va fi ntotdeauna o art, n special n ceea ce

privete raionamentul, judecata proprie, ca i modul de a relaiona cu cei din jur. Totui, necesit
un anumit bagaj de cunotine, fundamentale, din domeniul managementului ca i anumite
competene n utilizarea abilitilor i tehnicilor specifice.
Alte definiii:
Management atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier att eficient ct i
1
eficace, prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor organizaiei.
Management procesul crerii i meninerii unui mediu n care anumite persoane, care
2
lucreaz n grupuri, realizeaz n mod eficient anumite obiective.
1

Daft (1998)

Management. Note de
curs

Indiferent de definiia adoptat, exist anumite trsturi universal valabile:

Managementul se aplic oricrui tip de organizaie
Managementul exist la diferitele nivele (ierarhice) ale unei organizaii
Obiectivul major al tuturor managerilor este acelai: acela de a crea valoare
Managementul implic att eficien (a face lucrurile cum trebuie) ct i eficacitate (a face
lucrurile care trebuie)
De asemenea, exist n societatea contemporan o mare varietate de organizaii care, dincolo de
elementele distinctive care le caracterizeaz, prezint i unele trsturi comune:
Existena oricrei organizaii este legat de unul sau mai multe obiective majore
n orice organizaie exist un program sau un plan pentru atingerea acestor obiective
n orice organizaie exist un anumit grad de specializare a rolurilor, ceea ce necesit
coordonare
Orice organizaie exist i funcioneaz ntr-un acelai mediu cu alte organizaii i persoane
de care depind datorit resurselor de care au nevoie
n orice organizaie exist manageri care au responsabilitatea atingerii obiectivelor stabilite.
Organizaia o entitate social direcionat ctre atingerea unui obiectiv i care este structurat
3
n funcie de anumite legiti.
Semnificaii:
Entitate social alctuit din dou sau mai multe persoane
Direcionat ctre atingerea unui anumit obiectiv proiectat pentru a produce un
anumit rezultat: profit, satisfacerea nevoilor spirituale, satisfacie social, etc.
Structurat (n mod deliberat) sarcinile sunt divizate iar responsabilitatea realizrii
unui anumit nivel de performan este alocat membrilor organizaiei
aceast definiie se aplic tuturor organizaiilor, inclusiv celor non-profit
2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I ACTIVITI MANAGERIALE
HENRI FAYOL

a analizat activitile organizaiei industriale grupndu-le n 6 categorii:

tehnice (producie, fabricaie, adaptare)

comerciale (cumprare, vnzare, schimburi, informaii legate de pia)
financiare (obinerea capitalului necesar i utilizarea optim a resurselor financiate
disponibile)
de securitate (pstrarea n siguran a proprietilor i persoanelor)
contabile (gestionarea informaiilor privind poziia economic a firmei, situaia aciunilor
firmei, elaborarea bilanului i a documentelor contabile, statistici economice, etc.)
manageriale (administrare)
toate fiind n strns interdependen una cu alta.

Weihrich & Koontz (1993) n Hannagan (1995)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

4
3

Daft (1998)

Management general. Note de

curs

Principala sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operaionale pe care l-a

definit n termeni de cinci funcii:
Y Planificare un curs de aciune pentru ca organizaia s-i realizeze obiectivele; a
examina viitorul, a decide ceea ce trebuie realizat i a dezvolta un plan de aciune
Y Organizare asigurarea disponibilitii i co-ordonarea resurselor materiale i umane ale
organizaiei necesare pentru desfurarea activitilor i realizarea planurilor
Y

Comand - a da angajailor un curs de aciune;

Y Co-ordonare a face ca resursele i activitile organizaiei s lucreze mpreun pentru

atingerea obiectivelor stabilite; unificare i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor
organizaiei pentru a facilita succesul acesteia
Y Control a verifica desfurarea activitilor n conformitate cu principiile, planurile i
instruciunile prestabilite i cu comenzile exprimate
Tabelul 1. Principiile clasice de management (dup H. Fayol)
Principiile clasice de management (dupa H. Fayol)
1. Diviziunea muncii cu ct indivizii sunt mai specializai, cu att mai eficient i pot
desfura munca; a obine rezultate ct mai mari i mai bune cu un acelai efort
2. Autoritatea i responsabilitatea ar trebui corelate; exercitarea oricrei autoriti este
nsoit de responsabilitatea corespunztoare; autoritatea formal d managerilor dreptul
de a comanda, dar poate s nu fie n totalitate eficace dac nu este completat de
autoritatea personal
3. Disciplina este esenial pentru funcionarea eficient a organizaiei; reprezint n esen
simbolul repectului fa de acordurile dintre organizaie i membrii acesteia ; disciplina
rezult dintr-un bun leadership la toate nivelele, susinut de acorduri echitabile completate
cu penalizri pentru ne-respectri.
4. Unitatea de comand fiecare angajat trebuie s primeasc ordine numai de la o singur
persoan; n caz contrar, autoritatea este subminat iar disciplina, ordinea i stabilitatea au
de suferit; dualitatea n comand este o surs perpetu de conflicte
5. Unitatea de direcie fiecare grup de activiti similare, care au acelai obiectiv, trebuie s
aib un singur manager i un singur plan
6. Subordonarea interesului individual binelui general interesele organizaiei ar trebui s
domine interesele individuale sau de grup
7. Remunerarea muncii trebuie s fie echitabil att pentru angajat ct i pentru companie;
modalitile de plat utilizate pot influena performana organizaiei
8. Gradul de centralizare a procesului de luare a deciziilor este o chestiune de a gsi un
echilibru adecvat care va da cel mai bun ctig general
9. Lanul scalar sau linia de autoritate ar trebui s mearg n mod clar de la nivelul cel mai
ridicat la cel mai sczut i, n mod normal nu ar trebui scurt-circuitat
10. Ordinea este important i att oamenii ct i materialele ar trebui s fie la locul portivit la
momentul potrivit; ordinea material are ca scop evitarea pierderilor; ordinea social omul potrivit la locul potrivit implic o bun organizare i o bun selecie a
personalului

Management. Note de
curs

11. Echitate managerii trebuie s fie coreci i prietenoi cu angajaii politica

oportunitilor egale
12. Stabilitatea personalului - este important deoarece o fluctuaie mare a personalului duce
la ineficien
13. Iniiativa - este important i managerii ar trebui s-i sacrifice vanitatea personal
astfel nct angajaii s aib o anumit libertate de a concepe i a pune n aciune
planuri; reprezint o surs de putere pentru organizaie i ar trebui ncurajat i
dezvoltat; este nevoie de tact i integritate pentru a promova iniiativa i a menine
n acelai timp respectul pentru autoritate i disciplin
14. Spiritul de echipa (esprit de corps, team spirit) va da organizatiei un sens unitar

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Planificarea

Definete unde dorete s ajung organizaia n viitor i cum intenioneaz s ajung acolo
Semnific definirea obiectivelor de performan viitoare, precum i definirea sarcinilor i a
modalitilor de utilizare a resurselor necesare atingerii acestora
Lipsa planificrii sau o planificare defectuas pot avea un impact major asupra performanei
organizaiei

Organizarea

De obicei urmeaz planificrii i descrie modul n care organizaia intenioneaz s realizeze

planurile stabilite
Implic alocarea sarcinilor de munc, gruparea sarcinilor n departamente i alocarea
resurselor ctre departamente

Conducerea / Leading

Se refer la utilizarea influenei pentru a motiva angajaii n atingerea obiectivelor

organizaionale
Implic
crearea unei culturi i a unor valori mprtite de ctre toi membrii organizaiei
comunicarea obiectivelor tuturor angajailor, n ntreaga organizaie
a induce angajailor dorina de a obine un nivel de performan ct mai bun
ntr-o er domint de incertitudine, restrngerea activitii, competiie internaional i o
diversitate tot mai mare a forei de munc, abilitatea de a modela cultura organizaional, de a
comunica obiective i de a motiva angajaii este critic pentru succesul afacerilor.

Controlul

Se refer la monitorizarea activitilor angajailor, evaluarea concordanei dintre activitile

desfurate i obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare
Managerii au responsabilitatea de a verifica dac organizaia se ntreapt ctre obiectivele
definite
Tendinele recente de a acorda mai mult ncredere angajailor (empowerment) au determinat
tot mai multe companii s pun un accent tot mai redus pe controlul ierarhic (de sus n jos) i
un accent tot mai mare pe instruirea angajilor pentru autocontrol i auto corecie
Pot apare probleme serioase fie atunci cnd managerii nu ntreprind aciuni serioase de control,
fie atunci cnd lipsesc informaiile necesare unui control adecvat.
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

PLANIFICARE
Definirea obiectivelor i a
modalitilor de atingere a
acestora
PERFORMAN

RESURSE
Umane
Materiale
Financiare
Tehnologice
Informaionale

CONTROL
Monitorizarea activitilor
i efectuarea coreciilor
necesare

ORGANIZARE
Alocarea
responsabilitilor pentru
realizarea sarcinilor

CONDUCERE
Utilizarea influenei
pentru a motiva angajaii

Figura 1. Funciile managementului

Atingerea
obiectivelor
Produse
Servicii
Eficien
Eficacitatea

M
a
n
ag
e
m
en
t
ge
ne
ra
l.
N
ot

Management. Note de
curs

3. ABILITI MANAGERIALE
Munca unui manager este complex i multidimensional i ca urmare necesit o serie de
abiliti deosebite. Dei n literatura de specialitate se regsesc o multitudine de abiliti
manageriale, abilitile necesare pentru a conduce un departament sau o organizaie pot fi n
general grupate n urmtoarele categorii: abiliti conceptuale, abiliti umane i abiliti tehnice
(figura 2.).
Nivelul
managerial
Manageri de vrf
Manageri de
mijloc
Manageri de
linie
Nonmanageri

Abiliti
conceptuale

Abiliti
umane

Abiliti
tehnice

Figura 2. Abiliti manageriale

Abiliti conceptuale
abilitatea cognitiv de a vedea att organizaia ca ntreg ct i relaiile dintre elementele
sale componente
implic att gndirea managerului ct i abiliti de procesare a informaiilor i
planificare
se refer la capabilitatea de a vedea locul unui anumit departament n cadrul
organizaiei, ca i locul organizaiei n cadrul industriei, al comunitii i al mediului
social i de afaceri n general
semnific abilitatea de a gndi strategic - de a avea o gndire larg, pe termen lung
sunt necesare managerilor de la toate nivelele, dar n special managerilor la vrful
organizaiei; acetia trebuie s aib att abilitatea de a percepe detalii semnificative ct
i abilitatea de a dobndi imaginea de ansamblu i de a observa anumite tipare /
modele conceptuale
pe msur ce managerii urc n ierarhia organizaiei, acetia trebuie s-i dezvolte
abilitile conceptuale, deoarece multe din sarcinile specifice managerilor de la vrful
organizaiei, cum ar fi luarea deciziilor, alocarea resurselor sau innovarea, reclam o
perspectiv de ansamblu i o gndire larg.

Abiliti umane

abilitatea de a lucra cu i prin ali oameni, ca i de a lucra eficace ca membru al unui

grup
aceast abilitate este demonstrat prin modul n care un manager interacioneaz cu cei
din jur: prin abilitatea de a motiva, facilita, coordona, conduce, comunica i de a rezolva
conflicte

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

un manager care posed abiliti umane permite subordonailor s se exprime, fr

teama de a fi ridiculizat, i ncurajeaz participarea angajailor
unui manager cu abiliti umane i plac ceilali i este la rdul su plcut de cei din jur
pe msur ce fenomenul globalizrii ia amploare iar diversitatea forei de munc este din
ce n ce mai mare, abilitile umane devin din ce n ce mai importante
abilitile umane eficace permit managerilor s deblocheze energia angajailor i s-i
ajute s se dezvolte ca viitori manageri

Abiliti tehnice

nelegerea anumitor sarcini specifice, nsoit de competena de a le realiza la un

nivel performant
includ abilitile de a utiliza metode, tehnici i echipamente specifice anumitor funcii
(fabricaie, finane, cercetare-dezvoltare, etc.)
includ de asemenea cunotine specializate, abiliti analitice i utilizarea competent a
instrumentelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor ntr-o anume disciplin /
funcie
sunt importante n special la nivelele inferioare ale organizaiei; muli manageri obin
primul lor post managerial datorit unor excelente abiliti tehnice, totui abilitile
tehnice devin din ce n ce mai puin importante, fa de cele umane i conceptuale, pe
msur ce managerii urc n ierarhie.

4. TIPURI DE MANAGERI
Managerii utilizeaz abilitile conceptuale, umane i tehnice pentru a ndeplini / desfura cele
patru funcii manageriale de planificare, organizare, conducere i control n toate tipurile de
organizaii: mari sau mici, de producie sau de servicii, generatoare de profit sau non-profit, etc.
Dar nu toate posturile manageriale sunt la fel: diferii manageri sunt responsabili pentru diferite
departamente, lucreaz la diferite nivele ale organizaiei i trebuie s fac fa unor cerine
diferite pentru a atinge un anumit nivel de performan.
4.1. Diferene ierarhice
Un important factor determinant al postului unui manager este nivelul ierarhic al acestuia. Pe
acest considerent, se pot deosebi urmtoarele tipuri de manageri: manageri de vrf, manageri de
mijloc i manageri de linie.

Managerii de vrf

Se afl n vrful ierarhiei i au responsabilitatea ntregii organizaii

4
Pot avea titluri ca: preedinte, director executiv, vicepreetinde executiv, etc.
Au ca responsabiliti:
stabilirea obiectivelor organizaionale
definirea strategiilor pentru atingerea acestora
monitorizarea i interpretarea mediului extern
luarea unor decizii care afecteaz ntreaga organizaie

Temenul uzual n SUA este CEO Chief Executive Officer iar n Marea Britanie de Managing Director; n ambele
situaii titlul semnific persoana din vrful ierarhiei organizaiei

Management. Note de
curs

Au preocupri privind viitorul pe termen lung al organizaiei, tendinele din mediul general i
succesul de ansamblu al organizaiei
Printre cele mai importante responsabiliti ale managerilor se numr:
Crearea unei viziuni mprtite asupra organizaiei i comunicarea acesteia n ntreaga
organizaie
Modelarea culturii organizaionale
Cultivarea unui spirit antreprenorial care s ajute organizaia s in pasul cu
schimbrile rapide din mediu: n mediul contemporan managerii la vrf trebuie s fie
capabili s foloseasc cunotinele, abilitile i capabilitile unice ale fiecrui angajat.

Managerii de mijloc

Lucreaz la nivelele de mijloc ale organizaiei i au responsabilitatea unitilor de afaceri sau

departamentelor majore. Ex.: ef de departament, ef de divizie, director de calitate, director
de cercetare - dezvoltare, etc
De obicei au n subordine dou sau mai multe nivele ierarhice
Au responsabilitatea de a implementa strategiile i politicile definite de mangerii de vrf,
fiind preocupai mai mult de viitorul apropiat
Li se cere s stabileasc relaii bune de colaborare cu colegii, s ncurajeze lucrul n echip i
s rezolve conflicte
Recent s-a dezvoltat pe plan mondial tendina de a reduce numrul de nivele manageriale de
mijloc, n special ca urmare a restructurrii i re-dimensionrii activitii marilor corporaii.
Structurile piramidale clasice devin din ce n ce mai aplatizate, permind o circulaie rapid
a informaiei i o mai mare vitez n luarea deciziilor, ambele necesare din ce n ce mai mult
datorit concurenei ridicate de pe piaa global. De ex.: Eastman Kodak a redus cu 30%
numrul angajailor de pe nivelele manageriale de mijloc, iar numrul acestora a fost redus
de la 7 la 3.
Astfel de reduceri au ca rezultat creterea eficienei i performanei organizaiei datorit
mbuntirii gradului de rspuns la cererile clienilor, creterii vitezei de dezvoltare a
produselor noi i creterii profitului.
Declinul managementului de mijloc i mbuntirea simultan a eficienei organizaionale se
datoreaz n parte utilizrii din ce n ce mai mult a managerilor de proiect.
Managerul de proiect este responsabil pentru o munc de proiect temporar care implic
participarea altor persoane aflate pe un nivel similar n organizaie; aria de responsabilitate a
managerului de proiect se ntinde pe orizontal iar responsabilitile manageriale ale acestuia
iau sfrit atunci cnd proiectul este finalizat; managerul de proiect poate fi simultan membru
n echipa unui alt proiect

Managerii de linie

Sunt direct responsabili pentru producerea bunurilor sau serviciilor

Se situeaz pe primul sau al doilea nivel managerial, iar posturile pot avea nume ca:
supervizor, manager de linie, ef de secie, ef de birou, etc.
Rspund pentru activitatea unui anumit grup de angajai (non-manageri)
Preocuparea lor principal o constituie aplicarea regulilor i procedurilor n vederea realizrii
unei produciii eficiente, oferirea asistenei tehnice i motivarea angajailor
La acest nivel orizontul de timp este redus, accentul fiind pus pe realizarea obiectivelor
zilnice

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

4.2. Diferene orizontale

Manageri funcionali

Responsabili pentru departamente n cadrul crora se realizeaz o singur sarcin funcional

i n care se regsesc angajai cu pregtire i abiliti similare
Departamentele funcionale pot include: publicitate, vnzri, financiar, resurse umane,
fabricaie / producie, contabilitate
Managerii de linie sunt responsabili, de exemplu, pentru departamentele de producie i
marketing, care produc i vnd produsul sau serviciul
Staff managers sunt responsabili pentru departamente cum ar fi Financiar sau Resurse
umane care susin (sunt departamente suport pentru) departamentele de linie

Manageri generali

Sunt responsabili pentru mai multe departamente care ndeplinesc funcii diferite
Un manager general este responsabil pentru o divizie autonom, o unitatea strategic de
afaceri, un grup de departamente funcionale, etc
Managerii de proiect au de asemenea responsabiliti de management general, deoarece
trebuie s coordoneze persoane din mai multe departamente pentru a realiza un anumit
proiect
Pe msur ce companiile vor continua s reduc numrul de nivele ierarhice i s promoveze
structurile organizatorice orizontale / aplatizate, abilitile de management al proiectelor vor
deveni din ce n ce mai necesare; la rndul lor, managerii de proiect vor trebui s-i dezvolte
din ce n ce mai mult abilitile umane, datorit necesitii de a coordona diferite persoane
pentru a realiza obiectivele proiectului

5. ROLURI MANAGERIALE

Activitatea managerial este caracterizat de varietate, fragmentare (discontinuitate), aspecte

incidentale
Munca managerilor se desfoar ntr-un ritm foarte rapid i necesit o energie foarte mare
5
Henry Mintzberg , n urma cercetrilor efectuate asupra activitilor i muncii managerilor,
propune o organizare a activitilor acestora n 10 roluri, grupate la rndul lor n trei
categorii.
Rolurile
6

reprezint un set de ateptri privind comportamentul unor persoane

sunt poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente

7
ateptate
Cele trei categorii de roluri sunt:
Roluri informaionale (managementul informaiilor)
Roluri interpersonale (managementul oamenilor)
Roluri decizionale (management prin aciune)
Fiecare rol reprezint n fapt activiti pe care managerii le desfoar pentru a-i ndeplini
funciile de planificare, organizare, conducere i control

Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row
Daft (1998)
7
Johns, G. (1998) Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economica
6

Management. Note de
curs

11

Dei este necesar o separare a componentelor muncii unui manager pentru a nelege
diferitele roluri i activiti ale acestuia, totui trebuie reinut c n practic munca
managerial nu poate fi desfurat sub forma unui set de componente independente n
lumea real a managementului toate rolurile sunt interdependente

Tabelul 2. Roluri manageriale (H. Mintzberg)

Categoria

Activiti

Rolul

Monitorizare

Roluri
informaionale

Diseminare

Purttor de
cuvnt

Reprezentant

Leader

Prezidarea unor ceremonii, desfurarea unor activiti

simbolice (semnificative) pentru departament sau
organizaie
Reprezint mai mult un simbol al organizaiei dect un
factor de decizie activ
Ex: pregtirea unei cuvntri pentru un grup de clieni,
ntreinerea vizitatorilor, semnarea documentelor legale

Persoan de
legtur

ntreprinztor

adaptat dup Daft (1998) i Johns (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

transmite informaii altor membri ai organizaiei

ntocmete i transmite, prin diferite mijloace, rapoarte i
informri
Ex: eful departamentului C-D transmite subordonailor si,
prin pota electronic, un rezumat a ceea ce s-a discutat la
ultima conferin la care acesta a participat
Transmite mesaje ctre mediul extern al organizaiei
Ex: rapoarte anuale pentru acionari sau interviuri date
presei

Roluri
decizionale

cut i obine informaii din diferite surse (persoane sau

documente)
scaneaz periodic mediul intern i extern al organizaiei,
pentru a cunoate situaia real i pentru a fi la curent cu
idei i tendine noi
consult rapoarte i alte documente periodice
menine contacte personale

Roluri
interpersonale

Direcioneaz i motiveaz angajaii

i
disciplineaz
Selecteaz,
ndrum,
rspltete
subordonaii
Menine contacte pe orizontal / legturi informaionale, n
interiorul i n afara organizaiei
Ex: discutarea unui proiect cu un coleg din alt departament;
contactarea ataatului comercial al ambasadei unei ri n
care firma intenioneaz s fac afaceri n viitor
Iniiaz schimbri / proiecte de mbuntire
Identific idei noi, delegnd altora responsabilitatea ideii
Transform att problemele ct i oportunitile n planuri
de aciune pentru schimbare
Ex: introducerea unui nou produs sau serviciu

Rezolvarea
perturbaiilor /
conflictelor
Alocarea
resurselor
Negociator

ntreprinderea de aciuni corective n timpul crizelor sau

disputelor
Adaptarea la crizele din mediu
Tratarea problemelor aprute ca urmare a conflictelor dintre
subordonai (care de obicei au ca obiect fie resursele, fie
teritoriul sau aria de control)
Decide cine ce resurse primete
Planific, bugeteaz, stabilete prioriti
Reprezint interesele departamentului sau ale organizaiei
Reprezint departamentul la negocieri cu sindicatele,
negocieri de vnzri, achiziii, negocieri de bugete