UNIVERSITATEA "POLITEHNICA" BUCURETI

Facultatea de Transporturi

Lucrarea 1:
CONDUCEREA TIINIFIC
(MANAGEMENT)

Student: Lixndroiu Elena-Claudia

Cuprins
1.1. Necesitatea procesului de conducere................................................3
1.2. Cum au aparut premisele teoriei conducerii tiinifice?...................5
1.3. Ce reprezint sistemul condus si sistemul de conducere?................9
1.4. Ce sunt activitile manageriale?....................................................12
1.5. Conceptul de management. De ce management i nu conducere?. 13
1.6. Resursele managementului.............................................................15
1.7. Niveluri de management.................................................................17
1.8. Managerul.......................................................................................19
Bibliografie.............................................................................................20

1.1. Necesitatea procesului de conducere

Conducerea practic, art, tiin. n expresia ei general, se poate de afirmat, c

conducerea este o form de activitate uman. Dup cum accentueaz muli cercettori n
domeniu, de-a lungul timpului conducerea a aprut i s-a dezvoltat n trei ipostaze: ca
practic, art i tiin.
Conducerea ca practic este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de dirijare cu
activitatea altor persoane. Conducerea era redus la o simpl aciune practic, iar
conductorul avea sarcina de a gsi modaliti de aciune concrete pentru rezolvarea
problemelor care apreau. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au
modificat i modalitile prin care conductorii ncercau s ajung la atingerea obiectivelor.
Competenele i abilitile, celor ce desfoar activitatea de conducere ncep s joace un rol
primordial pentru eficiena muncii. Pentru a reui era nevoie de cutat, sau chiar inventat, noi
procedee i reguli de aciune. n aceast nou ipostaz, conducerea vizeaz priceperea i
iscusina conductorului de a alege cele mai bune modaliti de utilizare a resurselor pentru
atingerea obiectivelor fixate. Deci, de la o simpl practic, se ajunge la transformarea
conducerii ntr-o art, iar rezultatele spre care se tinde n activitate depind n mare msur de
arta conductorului.
Procesul de conducere n societatea contemporan este practic imposibil fr o
reflecie teoretic, fr utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea i formularea
legitilor de manifestare a fenomenelor specifice din acest domeniu. Deci, se poate de spus,
c se trece de la conducerea empiric la conducerea tiinific.
Element esenial al procesului de conducere, decizia reprezint actul de trecere de la
gndire la aciune. Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare
menite s asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a
eficienei aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic
fundamentare tiinific. Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint, expresia unui act
raional, coerent formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul
3

alegerii unei alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite. Decizia

constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de
exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai
bine prin deciziile elaborate si aplicate. In literatura de specialitate exista o multime de
definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata
definitia deciziei astfel: Decizia reprezint un proces dinamic, raional, n care, pe baza unor
informaai corespunztoare, se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de
posibiliti (alternative) n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un
anumit rezultat.
Asigurnd conducerii posibilitatea de a atrage i combina resursele disponibile i de a
dirija procesul de producie, decizia de conducere reprezint principalul instrument rte
realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad dat. Dat fiind faptul c n cadrul
unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe, ci, cu resurse
diferite, se solicit din pairtea conducerii societii o nalt competen profesional i
responsabilitate, att n ceea ce privete stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor i
alegerea celei mai avantajoase, ct si cu privire la consecinele acestora. Alternativele prin
care se poate realiza acelai obiectiv prezint fiecare anumite particulariti din punct de
vedere tehnico-economic i social, avnd, n acelai timp, diferite consecine imediate sau n
perspectiv. Acest fenomen impune evaluarea just a fiecrei alternative, n baza unui sistem
unitar de parametri i indicatori, astfel nct s se poat stabili cu precizie care din variante
rspunde cel mai bine scopului urmrit de decident. Activitatea de elaborare i adoptare a
deciziilor impune perfecionarea profesional permanent, dezvoltarea capacitii de a
aprecia apariia diferitelor consecine n urma materializrii n practic a acestora.

1.2. Cum au aparut premisele teoriei conducerii tiinifice?

Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ea are rdcini

milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i
Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.
Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii.
Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el
nu poate reui n toate.
Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n
fond ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul
cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile
primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru
un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa
fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul
terenului darea de seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele
preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat.
T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de
putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a
demonstra eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de
copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor)
(experiena cu remunerarea moral - lenta la strung)
5

 Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii

fizice i intelectuale.
Conturarea tiinei managementului se realizeaz abia n capitalism la nceputul
secolului XX, dat fiind nevoia de organizare i conducere.
n lume sunt 4 scoli de management:
1. clasic (tradiional) are ca reprezentani de baz pe:
- Frederic Taylor (1856 1915) - Principiile managementului tiinific;
- Henry Fayol (1841 1925) Administrarea industrial i general.
Acetia sunt considerai ntemeietorii tiinei managementului. Caracteristic acestei
coli este c folosete concepte i instrumente economice: profit, cheltuieli, investiii, merit.
Meritul principal al acestei coli const n contribuia decisiv la constituirea tiinei
managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului.
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de
ctre Frederick Taylor. Acesta a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea
unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine
rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor
sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine
i mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui
Taylor avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon
de msurare eficiena operaiei.
Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o
ndeplinesc managerii. Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste
schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat
ntr-o permanent transformare

2.

behaviorist sau comportist :conturat n ultimele 4 decenii este reprezentat prin:

George Mayo, Douglas Mc.Gregor, Rensis R. Lickert (americani); M. Weber
german; Moreno italian.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la

conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre

clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s
fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea
problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XXlea,. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de
cercetare abia n anii 1900.
Caracteristic acestei coli este c folosete concepte i metode sociologice i psihologice
ca: sistem de valori, comportament individual i organizaional, atitudini, aptitudini,
leadership, cultur organizaional, motivaie etc. Contribuia major o reprezint situarea n
prim-plan, n procesul managementului, a resurselor umane ale firmei.
3.

cantitativ reprezentat prin:

- A.Kaufman (francez) la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial;

- J. Starr i F. Goronzy (americani).
Se folosesc mai ales concepte i metode din statistic i matematic.
4.

sistemic este reprezentat de: P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H.Mintzberg, M.

Porter .
Organizaia este privit ca un sistem, aceasta este considerat ca o unitate funcional

total format din pri integrate necesare care permit unitii s funcioneze/opereze n
ncercarea de a-i ndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast i J. E. Rosenweig). O analogie
des ntlnit este aceea care compar sistemul organizaional cu corpul uman. Corpul este
alctuit dintr-o serie de pri sau subsisteme integrate, toate trebuind s se afle n
interdependen pentru a permite individului s funcioneze ca un ansamblu bine nchegat.
Aceast coal este cea mai tnr, complex i aplicativ i s-a conturat ca o sintez a
colilor precedente. Se caracterizeaz prin folosirea unor metode i concepte care provin din
analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic.

Contribuia esenial const n faptul c ntreprinderea este abordat ca un sistem, ntr-o

optic multidisciplinar, integratoare. Reprezint coala viitorului.
n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:
se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte
discipline;
ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;
abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;
recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.
n evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor s-au evidentiat urmatoarele
etape:
1. Etapa conducerii stiintifice: Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor
realizari maxime cu eforturi minime, prin evitarea atat a irosirii, cat si a ineficientei
muncii direct productive. In aceasta etapa principalele metode utilizate au fost:
experimentul, elaborarea normelor de munca , planificarea muncii si respectarea
normelor stabilite.
2. Etapa organizarii: In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii, se axau in
principal, pe problemele organizarii , aceasta determinand structura muncii de
conducere. Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si
control in ansamblu , in vreme ce conducerea(managementul) avea functii specifice:
planificarea operativa, indrumarea si controlul operativ in intreprindere.
3. Etapa conducerii bazate pe obiective: Cea de a treia etapa in evolutia manageriala , ca
urmare a evolutiei conceptiei despre conducere, se caracterizeaza prin alegerea si
realizarea unor obiective proprii intregii organizatii sau numai unor compartimente din
structura acesteia.
4. Etapa aparitiei teoriei generale a dezvoltarii: Se apreciaza ca suntem la inceputul acestei
etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile prioritare de
interes.
8

1.3. Ce reprezint sistemul condus si sistemul de

conducere?

COMPORTAMENTUL UNUI SISTEM:

sistemul condus (reuniune de subsisteme care se dirijeaz coordonat, inndu-se
seama de intercondiionarea lor);
structura sistemului (conine feed-back-uri, puncte de informare, centre de prelucrare
a datelor, puncte de decizie, locuri de finalizare a aciunilor declanate prin decizii);
subsistemele componente (care au domenii proprii pentru datele de intrare-ieire i
comport n structura lor procese de autoconducere);
sistemul conductor (reprezint reunirea de subsisteme care dirijeaz sistemul
condus)

Proces de transformare
Comparaie

Decizie

Feed-back
Fig.1. Suma relaiilor care determin comportarea unui sistem

Ca sistem ntreprinderea este format dintr-un ansamblu de elemente n interaciune,

avnd relaii cu ambientul i fiind orientat ctre rezolvarea unui obiectiv.
Subsistemele care intr n structura sistemului ntreprindere pot fi dezvluite i
cercetate n raport cu criteriul folosit. Spre exemplu, dac ntreprinderea este analizat din
9

punct de vedere al conducerii atunci sistemul ntreprindere este constituit din subsistemele
conductor i condus .

NTREPRINDEREA
Sistem conductor

Principii

Metode

Instrumentar

Procese i procedee
Tehnici i tehnologii
Sistem condus
Fig.2. Analiza sistemului ntreprindere

Sistemul de conducere sau sistemul managerial este definit ca ansamblul de actiuni

din cadrul procesului managerial, referitor la previziune , organizare, decizie, coordonare si
control, necesare realizarii obiectivelor propuse prin folosirea resurselor in mod eficient si
efectiv. [1]
Sistemul de management al intreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional prin care se realizeaz
procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitiv i a unui
nivel de performan ct mai ridicat. La proiectarea i realizarea practic a sistemului de
management trebuie cunoscute i evaluate o serie de elemente specifice funcionrii unei
societati:
profilul activitii;
dimensiunile firmei;
10

dimensiunea i structura resurselor umane,

materiale, financiare; dispersia teritorial;
capitalul uman;
poziia firmei pe piaa local, naional i internaional.
Indiferent de aspectele particulare ale funcionrii unei firme, sistemul de

management este format din urmtoarele componente:

- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conductor);
- subsistemul informaional;
- subsistemul metodelor i tehnicilor de management;
- alte elemente de management.

11

1.4. Ce sunt activitile manageriale?

Activitile manageriale se regasesc ca i componente ale ramurii procesurale din

componena elementului organizatoric, element de baza al sistemului de management.
Acestea reprezint ansamblul atribuiilor omogene realizate de personalul care are
competene de specialitate, intr-un domeniu restrns, cu scopul realizrii unor obiective
secundare.
Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric
care asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.
Acest susbsistem reunete dou categorii de organizare:
1. organizarea formal care reprezint elementele organizatorice stabilite de
management;
2. organizarea informal care const n totalitatea elementelor i interaciunilor umane
cu caracter organizatoric care se deruleaz ntre componenii firmei.
Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:
a) stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;
b) interconecteaz subdiviziunile organizatorice;
c) combin resursele firmei;
d) asigur cadrul organizatoric pentru activitile firmei.

12

1.5. Conceptul de management. De ce management i nu

conducere?
Managementul este disciplina care studiaz practica de conducere i urmrete s
descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei.
Sarcina managerilor este de a aciona astfel nct fiecare persoan s-i poat aduce cea mai
bun contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului, adic de a crea un cadru pentru efortul
comun, astfel nct indivizii s contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic
volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul i materialele. Ori, pentru aceasta, ei au
nevoie de principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea teoretic a experienei
reuite (concepte, ipoteze, teorii).
Conceptul de management
Din punct de vedere etimologic actualul concept de management provine din cuvntul
latinesc "manus" (mn), n nelesul de ceea ce se face cu mna, adic "manevrare, pilotare".
Lutem3 considera c n rile de limb latin termenul de management deriv tot de la
"manus" In italian termenul provine de la "maneggio" cu verbul "maneggiore", care n
traducere nseamn "a mnui" (un cal n rzboi) Limba francez, care a fost impus in Anglia
dup cucerirea normand, folosea cuvntul "menage", cu verbul "menager" care n traducere
nsemna "a folosi cu grij, cu dibcie, a nu extenua puterile cuiva pentru a obine de la el un
randament maxim". n limba englez a aprut verbul "to manage" cu substantivul
"management" cu sensul iniial de "a mnui, a struni caii" i apoi cu sensul de "a chibzui
corect relaiile cu diverse lucruri sau fiine n vederea obinerii unui rezultat corespunztor"
(A Voicu, 1995:125) n timp, termenul a nceput s fie utilizat n administraia public, n
domeniul militar i n publicistic Consacrarea termenului n economie s-a realizat dup ce
13

James Burnham a publicat n anul 1941 la New -York, lucrarea "The Managerial
Revolution". n literatura de specialitate, mai ales dup anul 1950, cnd efectele economice
ale aplicrii principiilor de management au nceput s fie recunoscute ca benefice, s-au
propus mai multe definiii care de altfel converg spre obiectiv comun, respectiv creterea
profitului unitii. Klein Jaques, n lucrarea sa "Ou'est le management?" a definit
managementul ca un proces care acoper toate activitile dintr-o unitate pentru a obine un
profit.
Conceptul de conducere (leadership) : a ptruns n terminologia specialitilor, fiind
unul dintre elementele actuale ale managementului. John Kotter de la Harvard Business
School consider c leadership-ul desemneaz procesul de orientare a unui grup sau a unor
grupuri de persoane prin mijloace necoercitive. Definiia dat de James Kouzes i Barry
Posner este: leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care se
decid s i urmeze. Pentru John Harvey Jones leadership-ul se refer la obinerea unor
rezultate extraordinare prin oameni obinuii. Specialitii americani de la mai multe
universiti, constituii n Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui cadru de
conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs
de aciune. n accepiunea lui Jacques Clement, leadership-ul reprezint procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin
s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Organizaiile furnizeaz managerilor si autoritate legitim de a conduce, dar nu
exista nicio asigurare c ei vor fi n msur sa conduc n mod eficient. Organizaiile au
nevoie de o conducere puternic i de un management puternic. La locul de munc dinamic
de astzi, avem nevoie de conductori pentru a provoca status qu-ul i de a inspira i
convinge membrii organizaiei. Avem de asemenea nevoie de manageri pentru a ajuta la
dezvoltarea i de a menine lin funcionarea locului de munc. n acelai timp, prezena lor
nuntru organizaiei este influenat de asemnrile i diferenele ntre manager i
conductor? Este nevoie de ambele feluri de conductori ntr-o organizaiei sau este suficient
unul, n funcie de obiective. Liderii sunt cei care fac modificri, iar managerii sunt folosi i
pentru a le aplica. Cu toate acestea, implementarea acestor modificri n via a organiza iei nu
este uoar, astfel ca managerii au o rezisten n a aplica aceste noi idei. De aceea, echilibrul
dintre rolurile managerului i rolurile liderului este esen ial pentru ca organiza ia s se
asigure c se obin cele mai bune rezultate. n dinamica actual a pie elor i de la locul de
14

munc, organizaiile au nevoie de lideri pentru a face fa noilor provocri, dar i pentru a le
transforma n organizaii care au i obin un avantaj competitiv pe pia . Organiza iile au
nevoie de manageri pentru a utiliza n mod eficient resursele i de a men ine func ionarea
corect a activitii. De aceea, o organizaie bine echilibrat ar trebui s aib o combina ie de
lideri i manageri suficient de solid pentru a reui s- i ndeplineasc scopurile.

1.6. Resursele managementului

Resursa cea mai importanta a unei organizaii este cea umana.[1].
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialel lor de crestere si
dezvoltare, in capacitatea lor de a -si cunoaste si invinge propriile limite. Succesul unei
organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul
cel mai de pret al organizatiei. Resursele umane constituie un potential uman deosebit care
trebuie inteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei.
Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor.
In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in
care executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite
activitati. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forta de munca", definind totalitatea
aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii. Aceste concepte
(forta de munca, mina de lucru) se utilizau definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face
trimitere la salariati ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si
valori specifice.
In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii
nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul
lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atit mai evident cu
cit, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si

15

interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele

umane si managementul acestora.
Resursele materiale reprezint totalitatea echipamentelor, materiilor prime, i
materialelor, a terenurilor, cldirilor, etc. constituie resursele materiale sau capitalul real al
ntreprinderii.
Resursele financiare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare realizrii
anumitor obiective economice, sociale sau de alt natur. Pentru o ntreprindere n funciune,
resursele financiare sunt obinute prin vnzarea produselor i serviciilor sau prin
mprumuturi; iar n cazul nfiinrii unei activiti, a unei ntreprinderi, resursele financiare
se constituie prin aportul acionarilor, asociailor, proprietarilor, prin donaii, moteniri sau
prin atragerea unor resurse bancare.
Resursele financiare susin investiiile, procesul de producie sau prestaia de servicii,
asigur salariile, sursele energetice, materiile prime i materialele, astfel nct ncasrile
obinute din vnzarea rezultatului activitii (produse sau servicii) s nlocuiasc suma
investit i s asigure un profit, ambele capabile s condiioneze reluarea procesului ciclic de
producie, cel puin pe aceeai scar i, treptat s constituie un fond de rezerv pentru
dezvoltare i modernizare.
Resursele informaionale : informaiile desemneaz acele date care aduc
adresantului un plus de cunoatere privind firma respectiv i care furnizeaz elemente noi,
aplicabile n desfurarea activitilor firmei. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint
temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor. Unele date au caracter de informaii.
Cunotinele sunt stocuri cumulative de informaii i abiliti generate de receptarea i
utilizarea informaiilor.
Principalele trsturi ale informaiei ca resurs intangibil a ntreprinderii moderne :
constituie materia prim implicat n toate procesele organizaiei;

16

 reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc de producie,

comercial, tehnic, financiar, de personal etc.;
confer avantaje concureniale celor care o posed;
are valoare economic pentru c este potenial generatoare de eficien, fiind
fundamentul constituirii stocului de cunotine.

1.7. Niveluri de management

Literatura de specialitate din domeniu distinge urmtoarele niveluri ale

managementului:

17

Tab.1. Niveluri ale managementului

Corespunztor celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei

tipuri de manageri: de top, funcionali, operativi. Stabilirea celor trei niveluri de management
este determinat de natura i complexitatea obiectivelor i deciziilor respectivului nivel
organizatoric.

Ierarhizarea nivelurilor managementului:

- managementul de vrf (top managementul)
elaboreaz politicile educaionale;
ia deciziile importante;
elaboreaz strategiile pe termen lung i mediu la nivelul sistemului de
nvmnt;
- managementul intermediar / de mijloc
vizeaz conducerea activitilor medii;
implementeaz deciziile de tip strategic;
elaboreaz planuri pe termen mediu;
- managementul de linie/operativ;
organizarea i monitorizarea efectiv a activitilor efectuate de personalul din
subordine pentru realizarea planurilor i programelor;
elaborarea planurilor pe termen scurt, potrivit strategiei generale.
n funcie de specificul activitii exist manageri: financiari, operaionali, de
marketing, de resurse umane, de cercetare i dezvoltare etc.

18

1.8. Managerul

Managerul este persoana mputernicita si special pregatit, care orienteaz,

coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unor organiza ii n scopul realizarii
obiectivelor pe care si le-au propus. Acesta se implica in administratia uneri organizatii cu
autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si
informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei respective.
Caracteristicile care definesc un manager sunt redate in Tabelul 2.

19

Tab.2. Caracteristicile definitorii ale unui manager( Sursa [1] )

Bibliografie

[1] Prof. Ioan Tanasuica, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor;

[2] CORNESCU, MARINESCU, CURTEANU SI TOMA, MANAGEMENT DE LA
TEORIE LA PRACTICA ;
[3] Universitatea Crestin Dimitrie Cantemir, Cursuri de Management Online
20

[4] Lect.univ.dr. Ctlin POPA, Generaliti privind teoria managementului

[5] Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale,

Ed. Teora, Bucureti 1999

21