dr.

Stefan Ungurean

,,Cultur organizaional

modelul ,,Hofstede
Dimensiunea ,,Distana de putere

I.

Aspecte generale

1 ,,inegalitatea se poate manifesta n diverse arii ca: prestigiu, bogie, putere, diferite
societi pun accent diferit pe importana statusului acestor arii; n cadrul
organizaiilor inegalitatea puterii ( cunoscut ca relaia ef-subordonat) este
inevitabil i funcional; n rile cu PDI ridicat prestigiul, bogia i puterea
coreleaz ntre ele, n rile cu PDI sczut, prestigiul, bogia i puterea nu coreleaz
ntre ele;
2. ,, n unele societi structurile sociale n zig-zag ( Galtung, 1966), existena n
structura societii a unor indivizi aparinnd unor grupuri disparate care pot servi
ca ,,poduri ( legturi) n caz de conflict. Acetia formeaz clasa de mijloc ntr-o
societate ntre cei bogai i puternici ( ,,topdogs) i cei sraci i fr putere (
,,under dogs). Aceast ptur de mijloc are rol stabilizator n societate;
societile cu structuri n zig-zag se numesc pluraliste, cele fr aceste structuri,
dar cu consisten de status ( corelaie puternic ntre criteriile de status) se
numesc elitiste; cele pluraliste sunt mai puin inegale dect cele elitiste, dar
manifest i ele inegaliti;
3. mobilitatea social: n societile pluraliste noii membri vor fi mai uor acceptai
n rndurile elitei dect n societile de tip elitist pentru c acea clas de mijloc
din societile pluraliste este treapta care propulseaz indivizii n rndurile celor
de sus;
4. fiecare cultur i justific autoritatea i valorile ei majore, propune un continuum
ntre monopolitism ( puterea este deinut de cteva persoane) i pluralism ( se
ncurajeaz competiia ntre grupuri i lideri, iar controlul deinut de lideri este
limita, informaiile nu vin de la o singur surs sau organizaie);
5.

n rile cu PDI ridicat puterea are nevoie de mai puin legitimare dect n rile
cu PDI sczut; n rile cu PDI sczut, puterea este ceva de care deintorii ei
aproape se jeneaz i pe care ncearc s o foloseasc ct mai puin;

6. ,, n rile cu PDI mare, oamenii de rnd sunt nvinuii pentru orice

disfuncionalitate a sistemului, n timp ce n rile cu PDI sczut, sistemul este
nvinuit pentru orice disfuncionalitate. Totui, exist posibilitatea ca, n rile cu
PDI mare, vina s fie aruncat pe cel care deine puterea, ceea ce d natere la
filosofia revoluiei care susine, c schimbnd persoane de sus ( deintorul
puterii), schimbi sistemul;

7. ,,n societile cu PDI ridicat, exist un conflict latent ntre deintorii puterii i cei
fr putere, o nencredere fundamental care ar putea s nu explodeze niciodat,
dar care este mereu prezent. n societile cu PDI sczut, modelul este cel al unei
armonii perfecte ntre cei ce dein puterea i cei care nu au putere, care la fel poate
fi latent, ceea ce nu exclude totui conflictul de facto, dar care ns tinde s fie
mai mult pragmatic, dect fundamentalist;
8. ,, n rile cu PDI crescut, atitudinea vis-a-vis de oameni este una de team i
respect, pe cnd nici respectul, nici teama nu sunt normale n rile cu PDI
sczut;
9. respondenii care aleg egalitatea aparin mai degrab rilor cu PDI ridicat, n timp
ce respondenii care aleg libertatea aparin mai degrab rilor cu PDI sczut;
10. n rile cu PDI ridicat, leaderii n vrst sunt mai puin pregtii s renune la
puterea lor; PDIse potrivete cu gerontocraia, unde exist o relaie puternic ntre
vrsta naintat, putere i respect;
11. n rile cu PDI ridicat oamenii erau considerai ca avnd o vrst mijlocie mai
mic dect n rile cu PDI sczut; i dac n rile cu dinstan mare de putere
vrsta genereaz putere, studenii i doreau s ajung mai repede la vrsta
respectiv;
12. ,,inegalitatea n rile cu PDI sczut este vzut ca un ru necesar, care trebuie
minimizat; n societile cu PDI ridicat inegalitatea este baza ordinii sociale. Att
n rile cu PDI ridicat ct i n rile cu PDI sczut exist ierarhii, dar n rile cu
PDI sczut, ierarhia reprezint un aranjament de convenien, n timp ce n cele cu
PDI ridicat ea este existenial, cei cu poziie mai nalt n ierarhie sunt vzui ca
persoane superioare; tendina de micorarea a distanei nu este prezent la cei
lipsii de putere, ci la cei care sunt parial satisfcui;
13. n rile cu PDI ridicat, inegalitatea printe-copil este perpetuat de cea profesorelev de unde i nevoia de dependen i de respect; procesul educaional este
centrat pe profesor; prinii sunt ateptai s susin procesul de disciplinare a
elevului impus de profesor; calitatea a ceea ce nva individul este strict i
exclusiv legat de excelena profesorului, aceste devenind un ,,guru;
14. n rile cu PDI sczut profesorii i trateaz pe elevi ca pe egalii lor; procesul
educaional este centrat pe elev, accentundu-se iniiativa acestuia; ntregul sistem
este construit n jurul nevoii bine dezvoltate a elevului de a fi independent;
calitatea a ceea ce nva este, ntr-o msur considerabil legat de excelena
elevului, nu a profesorului;
15. ,,pedeapsa corporal n societile cu PDI mare simbolizeaz i accentueaz
inegalitatea dintre profesor i copii i este vzut ca bun pentru dezvoltarea
caracterului elevului; n rile cu PDI sczut, este vzut ca abuz asupra minorilor;

16. n rile cu PDI ridicat utilizarea forei este esena puterii, n timp ce n rile cu
un PDI sczut, fora reprezint eecul puterii; n rile cu Pdi ridicat abordarea de
tip ,,leu este agreat, n rile cu Pdi sczut, este agreat abordarea de tip
,,vulpe; n rile cu PDI sczut, gndirea este ,, un semn de defalcare de putere;
17. studiu Inglehart ( World Values Survey): postmaterialitii au dat importan
faptului c oamenii au mai multe de spus privind la ceea ce se ntmpl la locul de
munc i n colectivitatea lor ( expresie a unei distane mai mici de putere);
II.
,,Distana de putere n organizaie
18. inegalitatea n organizaii se manifest sub forma inegalitii abilitilor i
inegaliti de putere;
19. inegalitatea de putere este necesar pentru a realiza controlul i a realiza o
depire temporar a legii entropiei ( sistemele fizice lsate libere tind s devin
dezordonate); chiar i organizaiile proiectate s fie egalitariste i dezvolt
propriile elite ( legea de fier a oligarhiei a lui Michels);
20. distribuia puterii n organizaii prin intermediul piramidei ierarhice, ca relaie
dintre ef ( Boss) i Subordonat ( S), relaie definit de programarea mental i
valorile dominante culturale; dependena relaie B-S de relaia prini-copii,
profesori-elevi, adic de mediile educaionale i culturale anterioare;
21. leadershipul poate exista numai n prezena subordonateshipului; autoritatea nu
poate exista dect acolo unde exist obedien; la nivel psihologic, nevoia de
independen i are ca pereche nevoia de dependen, iar nevoia de putere pe cea
de securitate; supunerea n faa puterii este cea mai timpurie i mai formativ
experien din viaa uman; indivizii sunt nvai/ educai n sistemul dominansupunere i nu fie n sistemul dominan, fie n domeniul supunerii;
22. ipotezele lui Mulder legate de distana de putere:
1. cel mai simplu exerciiu de putere va crea satisfacie;
2. indivizii cu mai mult putere se vor lupta/ strdui s menin sau s
creasc distana puterii fa de persoanele care dein mai puin putere;
3. cu ct este mai mare aceast distanare fa de cei fr putere, cu att va fi
mai puternic lupta de a mri aceast distanare;
4. indivizii vor lupta s reduc distana dintre ei i cei puternici;
5. cu ct aceast distan fa de cei puternici este mai mic, cu att va exista
o tendin mai puternic de a o reduce;
6. tendina celor mai puternici de a menine distana puterii i tendina celor
mai puin puternici de a reduce distana puterii se consolideaz reciproc;
23. alte cercetri: persoanele cu mai mult pricepere tind s devalorizeze meritul
performanei celor fr putere i s-i atribuie eforturile i meritele acestora;
24. inegalitatea are tendina de a se confirma i de a se perpetua singur;

25. n sistemele n care exist distane mari de putere sunt preferai managerii de tip
autocratic sau paternalistic, ( reacie de dependen), sau merg ctre cealalt
extrem n care managerii nu decid deloc, ci aleg prin vot majoritar al
subordonailor;
26. unde superiorii menin distana de putere apare reacia de dependen sau
contradependen, unde managerii menin o distan mic de putere, subordonaii
manifest reacie de interdependen ntre ei i superiori;
27. ocupaiile ce presupun educaie sczut i un status sczut tind s produc valori
ridicate ale PDI i viceversa;
28. unde PDI este sczut, oamenii au educaie mai scurt, dar mai practic, rile cu
PDI mare produc candidai cu studii extinse ( cu durat mare) , dar care nu pot fi
puse n practic;
29. persoanele mai puin educate cu status sczut n organizaii dein valori mai
autoritariste;
30. un studiu: organizaiile franceze erau structurate sub forma piramidal n
comparaie cu cele daneze care erau mai puin nalte i cu granie mult mai
flexibile; francezii vorbesc despre delegarea puterii n timp ce danezii despre
delegarea responsabilitii; efii francezi sunt mult mai respectai i ntotdeauna
coreci, n timp de danezii dovedesc respect n relaii indiferent de rang; un ef
danez poate face munca unui subordonat fr s piard prestigiul, n timp ce un
ef francez nu poate face acelai lucru; totui nu exist diferene de productivitate
ntre cele dou sisteme din cele dou ri;
31. n rile cu PDI sczut, ierarhia este doar o inegalitate de roluri, iar rolurile pot fi
uor schimbate: o persoan care astzi este subordonatul meu poate fi mine eful
meu;
32. managerii din rile cu PDI crescut se vd ca bunuri creatori de decizie, iar cei din
rile cu un PDI sczut ca oameni practici, normali, crora le place s fie tratai cu
nelegere;
33. alt studiu: n ri cu PDI ridicat, managerii de mijloc se sprijin pe reguli formale
atunci cnd trebuie s rezolve o problem de zi cu zi i mai puin pe experiena
personal sau pe cea a subordonailor;
34. abuzul de putere al managerilor n rile cu PDI crescut este vzut de subordonai
ca un ghinion personal;
35. chestiunea privilegiilor: n rile cu PDI crescut, semne vizibile ale statusului
efului contribuie la autoritatea lui, n timp ce n rile cu PDI sczut este de

nedorit pentru toti cei de sus s se bucure de privilegii, toi angajaii folosesc
aceleai lucruri de parcare, case de odihn sau restaurante.
36.

PDI sczut

37.

PDI ridicat

38. structuri de decizie descentralizate

- o mai mic concentrare a
autoritii,
40. piramide organizaionale mai
joase;
42. personal de supervizare mai puin
numeros;
44. ierarhie n organizaii nseamn
roluri, stabilite prin convenie;

39.

structuri de decizie centralizate- o

mai mare concentrare a autoritii;

41.

piramide organizaionale nalte;

43.

personal de supervizare numeros;

45.

46. eful ideal este un democrat

descurcre care se percepe , fiind
tipul practic, disciplinat pe care te
poi bizui;
48. managerii se bizuiesc pe
experiena personal i pe
subordonai;
50. subordonaii se ateapt s fie
consultai;
52. modul de conducere consultativ
duce la satisfacie, performan i
productivitate;
54. relaie pragmatic ef-subordonat;

47.

ierarhiile organizaionale arat

inegalitatea existenial dintre cei
de sus i cei de jos;
eful ideal este un autocrat;

56. modaliti de plngere

instituionalizate n caz de abuz de
putere din partea superiorilor;
58. inovaiile au nevoie de campioni
buni;
60. managerii implicai decizii
relevante de achiziie
62. privilegiile i simbolurile de status
pentru manageri arat sfidarea fa
de ceilali;
64. diferena mici de salariu dintre
vrful i baza organizaiei;
66. managerii se simt pltii corect;

57.

68. managerii satisfcui de cariera lor,

69.

49.

managerii se bazeaz pe reguli

formale;

51.

subordonailor ateapt s li s
spun ce au de fcut;
modul de conducere autoritar
duce la satisfacie, performan i
productivitate;
relaii adesea emoionale dintre
superior i subordonat;
nu exist nicio modalitate de
aprare de abuzul de putere;

53.
55.

59.
61.
63.
65.
67.

subordonaii sunt influenai de

autoritatea formal i de sanciuni;
managerii nu se implic n
deciziile relevante de achiziie;
privilegiile i simbolurile de status
sunt ateptate i populare,
diferen mare de salarii dintre
vrful i baza organizaiei;
managerii se simt prost pltii;
managerii nemulumii de
carierele lor;
5

70. posibilitatea de a evada din

ambiguitatea de rol i
suprancrcare;
72. deschidere spre informare, chiar
ctre subalterni;

71.

ambiguitate de rol i
suprancrcri frecvente;

73.

informaia ntemniat n ierarhie:

74. managementul din Olanda nu este bazat pe ordine, ci pe consens, a-l convinge pe
cellalt, superior sau subordonat, despre ceea ce trebuie s fie fcut; pentru asta e
nevoie de multe discuii ntre patru ochi sau n cadrul unei ntlniri;
75. distana de putere stilul de conducere:
1. autocratic ,,tells
2. persuasiv ,, sells;
3. consultativ ,, consults
4. democratic ,, joins;
76. studiu: dac eful este catalogat ca autocrat, de cele mai multe ori angajatului i
este fric s se contrazic cu acesta;
77. Problematizri:
1. n ce situaii o distan mai mare de putere ef-subaltern este funcional? n ce
situaii este disfuncional?
2. n ce situaii o distan mai mic de putere este funcional? n ce situaii este ea
disfuncional?
3. care este sentimentele dominante n culturile marcate de distan mare de putere
comparativ cu ceea ce se ntmpl n culturile cu distan mic de putere?
4. care sunt faptele care ar fi posibil s se ntmple atunci cnd un manager provenit
dintr-o cultur cu distan mic de putere ajunge s conduc o firm n care exist
o cultur a distanei mari fa de putere?
5. descriei modul n care se reacioneaz la apariia unei deficiene i se ncearc
rezolvarea problemei ntr-o situaie de distan mare de putere comparativ cu o
distan mic de putere;
6. cum se definesc relaiile de munc ntr-o firm definit de o cultur bazat pe
distan mare de putere?
7. cum se definesc relaiile de munc ntr-o firm definit de o cultur bazat pe
distan mic de putere?
8. ati putea sa va imaginati cum arata mobilierul intr-un spatiu definit de o cultur
centrat pe distan mare de putere?
78. 9.daca vi s-ar da drept tema sa organizai spaiul, din punct de vedere al
mobilierului, al unei culturi cu distan mic de putere, de la ce principii ai pleca?
9. care sunt elementele ce in de artefacte care ar defini existena unei culturi a unei
distane mici a puterii n cadrul unei firme?