Capitalul de lucru (working capital)

1. Importana capitalului de lucru pentru management

Capitalul de lucru al unei companii reprezint diferena dintre activele curente i
datoriile curente.
n categoria activelor curente cele mai reprezentative grupe sunt: stocurile de materii
prime, producia n curs, stocurile de produse finite, stocurile de mrfuri, creanele de la
clieni, lichiditile i investiiile financiare pe termen scurt.
n categoria datoriilor curente, reprezentative sunt urmtoarele categorii: furnizorii,
salariaii, taxele i impozitele, dividendele de plat, mprumuturile pe termen scurt, partea din
mprumuturile pe termen lung scadent sub 1 an.
Este foarte important pentru fiecare companie pstrarea unui echilibru ntre activele
curente i datoriile curente, adic realizarea unui management eficient al capitalului de
lucru. Aceasta presupune din partea managementului gsirea unor soluii de evitare a riscului
de insolven, dar i de maximizare a eficienei activelor.
Principalele obiective ale managementului capitalului de lucru sunt:
-

Creterea profitului companiei

Furnizarea de lichiditi suficiente pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt care
devin scadente

ntrebare: Cum poate afecta creterea stocurilor sau a creanelor:

a) Profitul?
b) Lichiditatea?

2. Ciclul capitalului de lucru (working capital cycle or cash conversion

cycle)
Ciclul capitalului de lucru reprezint perioada de timp dintre ieirea de cash pentru
achitarea furnizorilor de materii prime i intrarea de cash de la clieni.
Lungimea optim a acestui ciclu depinde de industria n care funcioneaz compania.
Calculul ciclului capitalului de lucru (aflarea numrului de zile al ciclului) presupune
aplicarea urmtoarelor relaii:
1. Stocuri Nr zile pentru stocuri = (Stoc mediu / Costul vnzrilor) x 365
2. Creane Nr zile pentru creane = (Creane medii / Vnzri) x 365
3. Datorii Nr zile pentru furnizori = (Datorii medii fa de furnizori / Cumprri de
la furnizori) x 365
Problem.
Se cunosc urmtoarele date despre o companie:
1

Stocuri de materii prime

Producie n curs
Stocuri de produse finite
Cumprri de materii prime
Cost de producie
Costul bunurilor vndute
Vnzri
Creane clieni
Datorii curente (furnizori)

108.000
75.600
86.400
518.400
675.000
756.000
864.000
172.800
86.400

Cerine:
1. Calculai lungimea ciclului capitalului de lucru (zile)
2. Calculai rata Vnzri / Capital de lucru (arat modul n care capitalul de lucru
poate susine vnzrile companiei)
3. Care este nivelul capitalului de lucru necesar pentru a susine vnzrile, n cazul
n care acestea vor crete cu 30% anul viitor?

3. Managementul stocurilor
Managementul stocurilor este n mod tradiional explicat ca fiind orientat spre
minimizarea costului stocurilor, dar fr a exista riscul de supra stocare sau riscul de
insuficien de stocuri.
Viteza de rotaie a stocurilor este o metod util i ne d o imagine general
asupra poziiei stocurilor n totalul activelor. Dar la companiile mari, care au sute de tipuri de
stocuri, i care vor s afle informaii despre fiecare tip n parte, aceast metod devine
ineficient.
Tocmai de aceea, economitii au propus un model economic de determinare a
cantitii comandate pe fiecare tip de stoc n parte. Este cunoscut sub numele de
ECONOMIC ORDER QUANTITY MODEL (EOQ Model). Costul stocurilor este afectat
de mrimea (cantitatea) comenzilor, care implic:
-

Costurile de depozitare (costul depozitului, asigurarea, costul de oportunitate al

capitalului)
Costurile de emitere i urmrire a comenzii (cheltuieli administrative i de urmrire a
livrrii).

Modelul EOQ cuantific stocul optim pe comand i calculeaz costurile totale, cu

scopul minimizrii costurilor stocurile. Modelul utilizeaz urmtorii termeni:
-

Cererea anual n uniti de stoc

Costul de emitere al unei comenzi
Costul anual de pstrare a unei uniti de stoc
Preul de cumprare pe unitate de stoc
Numrul de uniti comandate

Modelul economic determin cantitatea ideal de comandat pentru a minimiza costul

stocurilor, pe baza relaiei:

EOQ =
De asemenea, pentru determinarea costurilor totale referitoare la stocuri, alturi de costul de
achiziie, trebuie s urmm paii:
1. Primul pas l constituie determinarea costului de depozitare anual al stocurilor
Cost depozitare = Costul anual de pstrare a unei uniti de stoc x Numrul de
uniti comandate/2
2. Al doilea pas l constituie determinarea costului de emitere i urmrire a comenzii
Cost comand = Costul de emitere al unei comenzi x Nivelul cererii/Nr de
uniti comandate
Exemplu
Compania comand n mod regulat 150uniti de stoc pe lun, costul de achiziie
fiind de 25 pe unitate. Fiecare lansare de comand cost 32, iar costul anual de depozitare
este 18% din costul de achiziie.
Cerine:
1. Calculai EOQ i nivelul mediu al stocului
2. Calculai costurile totale referitoare la stoc utiliznd modelul EOQ
REZOLVARE

1.

EOQ =

= 160 uniti

Nivelul mediu al stocului = 160 /2 = 80 uniti

2.
-

Total cost:
Cost de achiziie = 1.800 x 25 = 45.000
Cost depozitare = 4.5 x 160/2 = 360
Cost comandare = 32 x 1.800/160 = 360
TOTAL COST
= 45.720

4.Managementul creanelor

Decizia de a oferi o perioad de creditare clienilor poate fi privit ca o decizie de

investiii, avnd efecte directe n Contul de Profit i Pierdere (CPP). Pentru multe companii,
oferirea unui termen de plat generos pentru clieni este esenial n ideea de competitivitate pe
pia.
Cele mai importante aspecte ce trebuie luate n calcul managementul creanelor sunt:
- analiza individualizat, pe fiecare client (volum vnzri, analiza riscului de nencasare,
obinerea de referine comerciale despre client).
- evidena costurilor administrative de colectare a creanelor
- costul suplimentar pentru companie n cazul creterii volumului creanelor (dobnda)
- politicile de reduceri acordate clienilor:
o acordarea de reduceri de natur comercial (perioad mai mare de creditare n
condiiile creterii volumului vnzrilor)
o acordarea de reduceri de natur financiar pentru pli nainte de scaden
- folosirea unui sistem de colectare propriu al creanelor:
o existena unei liste cu creanele, dup vechime
o procedura standard de informare asupra scadenei
o demersul juridic n cazul n care scadena este depit (ex. peste 90zile)
- folosirea unui sistem de tip factoring pentru colectarea creanelor (avantajele i
dezavantajele apelrii la factoring).
Exemplul 1.
n anul 2008 vnzrile companiei au fost n sum de 700.000lei, iar soldul creanelor
la 31dec. era de 90.000lei. n anul 2009 vnzrile companiei au fost n sum de 600.000lei, iar
soldul creanelor la 31dec. era de 70.000lei.
Calculai nr de zile de credit comercial acordat de companie clienilor n cei doi ani i
interpretai evoluia datelor n timp.
Exemplul 2.
Compania are la finalul lunii martie creane de 1.000.000lei. Vnzrile au fost: n
martie 500.000lei, n februarie 450.000lei, n ianuarie 500.000lei.
Care este durata n zile a creditului comercial acordat clienilor?
Exemplul 3.
Compania A are vnzri anuale de 12.000.000lei, cu o perioad de creditare acordat
clienilor de 3 luni. Este luat n discuie oferirea unui discount de 2% dac plata se face la 10
zile de la facturare. Estimrile companiei arat c 50% din clieni vor accepta acest discount.
Costul capitalului este de 10%.
Care va fi decizia managementului referitoare la impactul pe profitul companiei al
acestei modificri de politic de creditare?
Exemplul 4.
Compania A are vnzri la export de 480.000.000$ pe an, cu o perioada medie de
colectare a creanelor de 3 luni, cu creane irecuperabile de 2%. Compania decide s apeleze
la factoring pentru ncasarea creanelor, pt. un comision de 5% din creane, n varianta
ncasrii ntregii sume a creanelor de la factor. Perioada de creditare va scdea la 2 luni, i
vor fi salvate costuri de administrare interne de 8.000.000.
4

Costul capitalului este de 10%, iar rata de schimb este 2$/ l.

Evaluai dac este profitabil pentru companie s apeleze la factoring.

5.Managementul datoriilor comerciale

Managementul datoriilor comerciale (furnizorilor) implic att meninerea unei relaii
comerciale bune cu creditorul, ct i prelungirea periodei de creditare din partea acestuia. De
asemenea poate fi luat n calcul i varianta unui pli imediate ctre furnizor, cu obinerea
unei reduceri a sumei datorate.
Exemplul 5.
Compania A a primit de la furnizor un discount de 2,5% pentru plata facturilor n
termen de 10 zile, n comparaie cu situaia actual, n care plile se fac la 30 zile. Achiziiile
de bunuri de la furnizor se ridic la suma de 1.000.000lei.
Costul finanrii este de 10% (dobnda la overdraft).
Evaluai situaia i luai decizia dac este profitabil pt. compania A s fac plile la 10
zile i s obin discountul.

5.Managementul lichiditilor
Pentru ca o companie s se dezvolte este nevoie ca finanarea capitalului de lucru s
creasc. ntrebarea cheie pentru departamentul de trezorerie este cum s aduc fonduri
suplimentare care s susin creterea capitalului de lucru.
Tocmai de aceea se opereaz cu noiunea de bugetarea de cash-flow. n acest scop se
face o estimare a viitoarelor ncasri i pli i se ine seama c nu toate elementele care
contribuie la determinarea profitului pot fi incluse n bugetul de lichiditi.
Exemplul 6.
Compania A este un vnztor en-gross de biciclete pentru copii. Despre companie se
cunosc urmtoarele informaii:
Vnzrile pe credit comercial n ultimul trimestru al anului 2015 au fost:
Q biciclete vndute
2.000
2.000
2.500

Octombrie
Noiembrie
Decembrie

n primul trimestru al anului 2016 vnzrile pe credit comercial au fost:

Q biciclete vndute
3.000
5.000
4.500

Ianuarie
Februarie
Martie
5

Compania A le acord credit clienilor 60 de zile, iar preul de vnzare al unei biciclete
este de 10.
Celui mai mare client al su (compania B), compania A i acord un discount de 2%
pentru plata n cash la cumprare. Acest client intenioneaz s cumpere n ianuarie 150
biciclete i n martie 250 biciclete. Aceste vnzri sunt suplimentare fa de vnzrile
obinuite ale companiei.
Compania A achiziioneaz bicicletele cu un cost de achiziie de 4, cu 30 de zile
nainte de a le vinde i obine un credit comercial de 30 zile de la furnizorul su.
Lunar, cheltuielile indirecte ale firmei sunt n sum de 2.000, din care cheltuielile cu
deprecierea activelor fixe (amortizarea) sunt 400, iar cheltuielile cu salariile sunt 1.000.
Toate celelalte cheltuieli indirecte se pltesc dup o perioad de credit de 30 de zile.
Compania A intenioneaz s majoreze capitalul social cu 5.000 n luna martie, n
vederea achiziiei de active fixe n sum de 24.000, cu plata pe loc. Acestea se vor amortiza
liniar n urmtorii 5 ani.
Cerin:
ntocmii bugetul lunar de cash-flow pe primul trimestru al anului 2016, tiind c
soldul iniial al lichiditilor este (5.000).