Negocierea n afaceri

Negocierea este un proces interacional care implic dou sau mai multe entiti
sociale (persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti) , cu interese
neomogene ca intensitate i orientare, n schimburi reciproce de informaii,
schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a
conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, n
general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le
afecteaz interesele. Negociem zilnic i peste tot, n diferite posturi sau poziii; de
aceea este destul de dificil de a scrie despre negocieri i de a defini termenul.
Negocierea este o comunicare n ambele sensuri, care duce la o nelegere atunci
cnd cele dou pri au interese comune sau opuse. Negocierea este o cale
fundamental prin care obinem ceea ce dorim de la alii .Negocierea este un
proces n care dou sau mai multe pri schimb bunuri sau servicii i ncearc s
fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are pentru ele. Negocierea este,
probabil, cea mai folosit strategie de rezolvare a conflictului intergrupuri. n esen,
negocierea este o form de compromis. Negocierile efective depind de modul n
care are loc comunicarea ntre negociatori. Negocierea reprezint procesul de
ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau
grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare, sau la
o serie de garanii sociale16. Negocierea colectiv este considerat drept un
instrument de protecie a salariailor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a
exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea drepturilor de personal.
nainte de a ncepe negocierea propriu-zis, o etap foarte important o reprezint
pregtirea negocierii, utilizndu-se cele trei prghii de baz care stau la ndemna
negociatorului competent:
1. Informaia; indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinele i
constrngerile adversarului, date biografice despre el i familie, competena
profesional, performane n munc, etc) este o resurs important n negociere,
mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus. Aciunea de
strngere a informaiilor trebuie nceput cu mult timp nainte de negocierea
propriu-zis. Informaia poate fi strns de la oricine l cunoate pe adversar sau a
lucrat sau negociat cu el. O bun surs de informaii sunt concurenii lui. Se pot
obine, de asemenea, informaii chiar de la adversar pe parcursul negocierii, dac
se adopt un stil de comunicare ce nu genereaz starea defensiv i nu trezete nici
o banuial. Indicii n legtur cu ce se ntmpl de partea adversarului, pe parcursul
discuiilor, se pot obine dac se acord atenie mesajelor nonverbale. Informaia
are un rol important n negociere i prin felul n care este dozat atunci cnd este
transmis sau prin repetarea ei ntr-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare
pentru prima dat n discuie ar putea s ocheze i s genereze rezisten, dar
repetnd-o, o dat instalat obinuinta, va genera o rezisten tot mai slab,
puterea de convingere crescnd. Ideile noi, schimbarea n general, se accept mult
mai uor dac sunt introduse n pai mici, consecutivi.
2. Timpul; Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune
asupra adversarului. Se vorbete chiar despre o putere a timpului n procesul
negocierii : cel care este constrns s se grbeasc trebuie s accepte o ofert mai
proast. Adesea este folosit apropierea de ora mesei, a unei edine, a unui
eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a fora
acceptarea unei soluii. n negociere, toate aciunile importante, concesiile,
compromisurile intervin n apropierea termenului limit, cnd nivelul de stres al
celui care are termenul limit cel mai acut crete. Rbdarea este o calitate de baz
n negociere. Este important, de asemenea, s se cunoasc momentul potrivit
pentru a face oferta sau contraoferta . Exist unele situaii care favorizeaz
acest moment.
3. Puterea; H. Cohen definete puterea n contextul negocierii drept abilitatea de
a induce ndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor,
evenimentelor, situaiilor, propriei persoane ; puterea nu e un scop n sine, ci
trebuie s fie o for neutr, care s mping lucrurile n direcia dorit.
Exist mai multe surse de putere la care se poate apela n cadrul negocierii :
- Puterea competiiei - ori de cte ori evideniem existena unei competiii n
legtur cu ceva ce posedm sau depinde de noi, valoarea acestui ceva crete n
faa adversarului;
- Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris.
Cuvintele, semnele tiprite au nglobat n ele un anume fel de autoritate i
majoritatea oamenilor nu o contest;
- Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect numai
asupra acelora care mprtesc acelai sistem de valori etice i morale la care se
apeleaz;
- Puterea asumrii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para
tendina adversarului de manipulare. Ca form extrem de risc este bluful (risc
fr acoperire);
- Puterea angajrii - const n ctigul de cauz care se poate obine dac se
reuete implicarea acelora de la care se urmrete obinerea unui lucru, luarea
unor decizii;
- Puterea posedrii de cunotine profesionale - putem face apel la ea cnd cei din
jur ne percep ca fiind specialiti, cu experien, mai pricepui dect ei;
-Puterea cunoaterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz ca urmare a
cunoaterii acestora, fr expunerea lor adversarului;
- Puterea investiiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit
n noi timp, energie, sentimente sau alte resurse; este o legtur direct
proporional ntre cantitatea resursei investite de adversar n noi i dorina
acestuia de a face compromisuri;
- Puterea ce rezult din capacitatea de a rsplti sau pedepsi - este puterea de a
controla comportamentul cuiva care crede c putem aciona ntr-un mod pozitiv sau
negativ asupra a ceva important pentru el;
- Puterea identificrii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identific
cu noi;
- Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a face
lucrurile aa cum au fost fcute i nainte (evitarea efortului de schimbare);
-Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este tenace
i consecvent;
- Puterea abilitii de a convinge - este puterea pe care o avem dac suntem corect
nelei, dovezile si argumentaia sunt foarte bune, ideea transmis satisface
nevoile i dorinele interlocutorului;
-Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem dac abordm negocierea ca pe
un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastr.

FAZELE NEGOCIERII SI TRESATURILE ALE NEGOCIERILOR

COMERCIALE INTERNATIONALE

Abordarea negocierii pornete de la interpretarea acesteia fie ca un proces cu

caracter conflictual, fie ca un proces cu caracter cooperant. Aceast prezentare
tranant nu corespunde ntrutotul realitii; dei nu sunt excluse negocierile care
s corespund acestor situaii limit, totui marea majoritate a negocierilor sunt
mixte, caracterizate printr-un dozaj al elementelor conflictuale i cooperante.
Una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face un analist sau
un profesionist al negocierilor este de a subestima rolul diferentelor culturale si
specificitatile nationale. Ceea ce face ca un negociator sa fie performant ntr-o
cultura poate sa nu fie valabil n alta cultura. De aceea, echipele de negociatori care
duc discutii cu parteneri din alte zone ale globului trebuie sa se informeze n
prealabil, asupra practicilor culturale ale adversarilor.
Iata cteva din principalele stiluri de negociere, ntr-o succinta prezentare:
Stilul francez- este elastic si elegant. Negociatorul francez considera
negocierea ca fiind o competitie antagonista, lipsita de scrupule. n faza de
ncheiere, francezul poate sa devina, uneori, arogant. Evident, aceasta atitudine
poate fi caracteristica si altor culturi. Francezii pun mare accent pe logica si pe
ratiune, tinnd seama deopiniile individuale.
Stilul italian- este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos si cald.
Negocierile cu un partener italian vor ncepe deschis si cu salutari ceremonioase.
Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii apreciind muzica, bauturile fine si
meselecopioase. Chiar daca afacerea ncheiata este profitabila, negociatorii italieni
nu renunta la placerea de a se tocmi.
Stilul nord-european este unul rece, cu negociatori precauti si reticenti,
care vorbesc putin dar consistent. Au o pregatire profesionala de exceptie, dublata
de studii temeinice de psihologie si sunt capabili sa citeasca si sa interpreteze toate
mesajele partenerilor (intonatie, nonverbalul etc.). Ei fructifica la maxim
informatiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si
modesti. Nordicii pot fi totusi sensibilizati prin atentii protocolare, dar numai cu
valoare simbolica. Danemarca si celelalte tari scandinave se caracterizeaza prin
acceptarea unui risc mai mare de afacere.

Stilul german- este un stil clar, ferm, bazat pe logica, aproape matematic.
Negociatorul german si face riguros pregatirile pentru ntlnire, nu emite pretentii
exagerate, dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel
de stil, este bine a se crea un mediu de gociere specific partenerului de negociere,
caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor, dar si prin solutii noi si originale,
ce nu au fost anticipate.

Stilul englez. Negociatorul englez poate trece drept amator sau naiv, desi
este foarte bine pregatit. Se prezinta la ntlnirea de negociere cu punctualitate,
este protocolar si politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere riguros
elaborate si fise despre partenerii de negocieri.Puternica traditie a claselor sociale
face ca securitatea sa fie un obiectiv de baza, desi placerea este prezentata ca un
scop n viata.

Stilul nord-american- este asemanator celui englez. Negociatorul american

va demara negocierea ntr-o atmosfera calda, lipsita de formalism. Stilul american,
n ansamblu, se caracterizeaza prin profesionalism. Punctul vulnerabil l reprezinta
lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce merita sa fie exploatat. La
rndul lor, canadienii au una dintre cele mai pronuntate orientari pe termen scurt.
Stilul arab. Este, n general, un stil dezordonat, aparent lipsit de logica, n
care timpul nu conteaza, iar negociatorul se ocupa si de alte lucruri n timpul
negocierii propriu-zise - raspunde la telefon, semneaza hrtii, bea cafea. ncrederea
negociatorului arab se cstiga greu. Negocierea cu un astfel de partener poate sa
fie adesea dificila. Aprecierea negociatorului arab poate fi cstigata, nsa usor de
partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si ntelegerea modului de viata arab.
n cultura araba, cu ct negocierea dureaza mai mult timp, omul de afaceri
respectiv este mai apreciat.
Stilul japonez- se recunoaste prin formalism, ritualuri legate de protocol, iar
tinuta partenerilor de negociere caracterizata prin sobrietate n mbracaminte si,
obligatoriu, carti de vizita, este un imperativ. Gesturi obisnuite n Occident - de
apropiere amicala precum batutul pe umar, strnsul minii, sarutul minii - pot
provoca adevarate crize, fiind neconforme culturiiponeze. Niponii prefera
raspunsurile vagi si nu apreciaza graba. Sunt perfectionisti n ndeplinirea ntocmai a
contractelor.
 Stilul chinez- este marcat de reputatie. Negociatorul chinez este bine pregatit,
cu o nalta specializare si aparent modest. Echipele includ specialisti si experti care ,
consultndu-se permanent, obosesc pna la extrem partenerul de negociere. Desi
negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligatiile, o data asumate prin
finalizarea tranzactiei, sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care stiu sa
faca si sa aprecieze complimentele.
n concluzie-, negocierile comerciale reprezinta un proces extrem de complex, care
presupune foarte multe pregatiri, cu att mai detaliate cu ct discutiile urmeaza sa
se poarte la nivel international. De aceea, se impune ca negociatorul sa fie o
persoana deschisa, cu o vasta cultura generala si, obligatoriu, cu o mare capacitate
de a comunica. Sa nu uitam ca suntem adeseori marcati de stereotipuri si nu
suntem constienti de normele noastre culturale, ceea poate avea uneori consecinte
grave. Ca urmare, atunci cnd veti fi n situatia de a negocia o afacere, nu uitati
vorbele lui Pascal:
Ceea ce este adevarat pe o parte a Pirineilor, nu este adevarat pe partea cealalta.