2

ORGANIZAREA STRUCTURAL
A SISTEMELOR DE PRODUCIE

2.1 Procesul de producie: noiune, tipologie, factori de influen

2.1.1 Noiunea de proces de producie

Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri

materiale i servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.
Coninutul activitii de producie are un caracter complex i cuprinde att
activiti de fabricaie propriu-zise ct i activiti de laborator, de cercetare i
asimilare n fabricaie a noilor produse etc.
Fabricaia este o activitate de producie care transform materiile prime n
produse finite de un nivel calitativ ct mai ridicat i cu costuri ct mai reduse.
Procesul de producie este format din:
procesul tehnologic ;
procesul de munc.
Procesul tehnologic este format din ansamblul operaiilor tehnologice prin
care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul
tehnologic modific att forma i structura ct i compoziia chimic a diverselor
materii prime pe care le prelucreaz.
Procesele de producie sunt:
elementare;
complexe.
Procesele de producie elementare sunt acele procese prin care produsul
finit se obine printr-o singur operaie tehnologic.
Procesele de producie complexe exist atunci cnd asupra obiectelor
muncii se execut mai multe operaii tehnologice.
Procesele de munc sunt acele procese prin care factorul uman acioneaz
asupra obiectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de munc.
Pe lng procesele de munc i tehnologice n unele ramuri industriale
exist i procese naturale n cadrul crora obiectele muncii sufer transformri
fizice i chimice sub aciunea unor factori naturali (industria alimentar - procese
de fermentaie, industria mobilei - procese de uscare a lemnului etc.)
 Managementul produciei

2.1.2 Tipologia proceselor de producie

Datorit marii diversiti a proceselor de producie acestea trebuie grupate

n grupe de procese care au caracteristici comune n funcie de anumite criterii de
grupare.
Cele mai utilizate criterii de grupare a proceselor de producie sunt:
a) dup modul de participare la obinerea produsului finit;
b) dup gradul de continuitate;
c) dup modul de obinere a produsului finit;
d) dup gradul de periodicitate;
e) dup natura tehnologic.

a) n funcie de modul cum particip la realizarea produsului finit

procesele de producie sunt:
procese de producie de baz;
procese de producie auxiliare;
procese de producie de servire;
procese de producie anex.
Procesele de producie de baz transform materiile prime i materiale n
produse finite care constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii: procese
de prelucrare mecanic i montaj n construcii de maini, estorie n industria
textil etc.
Procesele de producie de baz pot fi la rndul lor:
procese de baz pregtitoare;
procese de baz prelucrtoare;
procese de montaj-finisaj.
Procesele de baz pregtitoare pregtesc materiile prime i materialele
pentru prelucrarea propriu-zis - procesele de turnare i forjare n industria
construciilor de maini, procesele de vopsire i filatura din industria textil,
procesele de croit n industria confeciilor sau de nclminte.
Procesele de baz prelucrtore efectueaz operaii de prelucrare propriu-
zis a materiilor prime i a materialelor n vederea transformrii lor n produsele
finite-procese de prelucrri mecanice n construcii de maini, procesele de
estorie n industria textil, procesele de coasere n confecii etc.
Procesele de baz de montaj-finisaj sunt acele procese care asigur
obinere formei finale a produsului nainte de livrarea la consumator.
Procesele de producie auxiliare asigur obinere unor produse sau lucrri
care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care asigura buna
funcionare a proceselor de producie de baz - procesele de reparare a utilajelor i
echipamentelor, de obinere a SDV-urilor necesare n procesele de producie de
baz, de obinere a diferitelor feluri de energie etc.
Organizarea structural a sistemelor de producie

Procesele de producie de servire asigur obinerea unor servicii care nu

constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar ajut la buna desfurare
a proceselor de producie de baz i auxiliare-procesele de transport intern, de
depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte.
b) Dup gradul de continuitate procesele de producie sunt:
procese de producie continue;
procese de producie periodice.
Procesele de producie continue se caracterizeaz prin aceea c asigur o
transformare continu a materiilor prime n produse finite n instalaii de aparatur,
pe tot parcursul fluxului de producie parametrii tehnologici avnd aceleai valori.
Procesele de producie periodice se caracterizeaz prin aceea c produsele
sunt elaborate sub form de arje la distane de timp egale cu timpul necesar pentru
elaborarea unei arje.
c) Dup modul de obinere a produselor finite din materia prim
procesele de producie sunt:
procese de producie directe;
procese de producie sintetice;
procese de producie analitice.
Procesele de producie directe se caracterizeaz prin aceea c produsul
finit se obine ca urmare a executrii unor operaii succesive asupra aceleiai
materii prime - procese de obinere a produselor lactate, de obinere a zahrului etc.
Procesele de producie sintetice conduc la obinerea produsului finit dup
prelucrarea succesiv a mai multor materii prime - procese de producie din
construcii de maini, confecii, industria alimentar etc.
Procesele de producie analitice conduc la obinerea a mai multor produse
finite n urma unor prelucrri succesive a unei singure materii prime - procesele de
producie din petrochimie, rafinrii etc.
d) Dup gradul de periodicitate procesele de producie sunt:
ciclice;
neciclice.
Procesele de producie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului
de producie de serie mare sau de mas. n cadrul acestor procese prelucrarea
produselor se face pe loturi de fabricaie sau sub form de arje.
Procesele de producie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt
specifice pentru tipul de producie de serie mica sau unicate.
e) n funcie de natura tehnologic a operaiilor, procesele de producie
sunt:
procese chimice;
procese de schimbare a configuraiei;
procese de asamblare;
procese de transport.
 Managementul produciei

Procesele chimice se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora

materiile prime se transform n urma unor reacii chimice sau termochimice -
procese din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.
Procesele de schimbare a configuraiei au la baz operaii de prelucrare
mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor maini sau agregate tehnologice -
procese de strunjire, rectificare, frezare etc.
Procesele de asamblare asigur sudura , lipirea sau montajul unor
subansamble n vederea obinerii produsului finit.
Procesele de transport asigur deplasarea materiilor i materialelor de la un
loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii.

2.1.3 Factorii care influeneaz asupra modului de organizare

a proceselor de producie

Modul de organizare a procesului de producie este influenat de o serie de

factori, dintre care cei mai importani sunt:
felul materiilor prime folosite;
caracterul produsului finit;
felul procesului tehnologic utilizat;
volumul produciei fabricate etc.
a) Felul materiilor prime folosite determin gruparea proceselor de
producie n dou mari grupe:
grupa proceselor de producie extractive;
grupa proceselor de producie prelucrtoare.
Procesele de producie extractive se caracterizeaz prin aceea c factorul
uman cu ajutorul mijloacelor de munc acioneaz n vederea extragerii din natur
a unor minereuri, iei, crbune, lemn etc. fapt ce contribuie la adugarea de valoare
i valoare de ntrebuinare transformndu-le n materii prime.
Procesele de producie prelucrtoare au ca obiect prelucrarea materiilor
prime extractive i a celor din agricultur.
n funcie de felul materiilor prime utilizate exist diferenieri foarte mari
din punctul de vedere al organizrii proceselor de producie att a celor de baz ct
i a celor auxiliare sau de servire.
Exemple:
1) n cadrul ntreprinderilor care utilizeaz materii prime n cantiti sau
greuti mari se ridic probleme speciale legate de modul de organizare
a transportului sau depozitrii acestora. n funcie de felul materiilor
prime utilizate transportul va fi rutier sau pe calea ferat, iar volumul
depozitelor se va determina n mod corespunztor.
2) n ntreprinderile la care din procesul de producie rezult cantiti mari
de deeuri se vor crea condiii corespunztoare de valorificare a acestora
Organizarea structural a sistemelor de producie

fie n interiorul ntreprinderii, fie vor fi livrate altor ntreprinderi n

scopul reciclrii acestora.
3) n ramurile industriale n care rezult cantiti mari de noxe, se vor crea
condiii de captare a acestora i de condiionare continu a aerului.
4) n ntreprinderile care utilizeaz materii prime corozive se vor utiliza
instalaii de prelucrare din materiale rezistente la coroziune, dup cum
n ntreprinderile care folosesc materiale perisabile se vor crea condiii
de pstrare a calitii acestora.
b) Felul produsului finit prin particularitile de ordin constructiv sau prin
forma i proprietile sale determin o anumit organizare a procesului
de producie.
Produsele finite pot fi grupate n dou mari grupe:
produse omogene, care au caracteristici identice n toat masa
produsului;
produse eterogene, cu proprieti diferite n masa produsului.
Produsele omogene pot fi fluide cu livrare continu n cadrul unor reele de
conducte, sau cu livrare discontinu - livrare n butelii sau ambalate sub form de
pudr n cutii sau saci; produsele omogene pot fi i sub form solid cu una, dou
sau trei dimensiuni i n acest caz livrarea lor se face sub form solid.
Produsele eterogene sunt de uz curent sau de uz excepional.
Gradul de complexitate a produsului finit precum i dimensiunile acestuia
determin un anumit mod de organizare a procesului de producie sau altul. Astfel;
n funcie de aceste proprieti se va face o aprovizionare cu materii prime i
materiale n cantiti mai mari sau mai mici, procesul tehnologic este mai simplu
sau mai complex, utilajele sunt mai complexe sau fora de munc are o calificare
mai mare sau mai redus.
c) Felul procesului tehnologic utilizat determin un anumit fel de operaii
tehnologice , executate ntr-o anumit succesiune, anumite utilaje i
fora de munc de un anumit nivel de calificare. Deoarece un anumit
produs poate fi realizat prin dou sau mai multe variante de proces
tehnologic, se pune problema alegerii acelei variante de proces
tehnologic, care s conduc la obinerea unor produse de calitate
superioar i cu cheltuieli ct mai reduse.
n mod similar se pune problema influenrii procesului de producie i de
ctre ceilali factori de influen ai acestuia.

2.2 Structura organizatoric a unei ntreprinderi de producie

Una dintre cele mai importante funciuni ale managementului unei

ntreprinderi de producie este funciunea de organizare. Aceasta se caracterizeaz
printr-un ansamblu de aciuni care vizeaz toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii, precum i relaiile de interdependen dintre acestea.
 Managementul produciei

Funciunea de organizare de ansamblu a ntreprinderii se desfoar la

nivelul ei cel mai superior i se materializeaz n structuri organizatorice, prin care
se combin, ordoneaz i actualizeaz componentele umane, materiale i financiare
ale acesteia.
n concluzie, structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea orientate spre
realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii.
Structura organizatoric este componenta principal a structurii generale a
ntreprinderii. Locul ei n cadrul structurii generale este prezentat n fig.2.1

STRUCTURA GENERALA
A
NTREPRINDERII

STRUCTURA STRUCTURA COMPONEN-

ORGANIZATORICA TELOR SOCIO-CULTURALE

STRUCTURA STRUCTURA
OPERATIONALA
FUNCTIONALA
(DE PRODUCTIE
(DE CONDUCERE) SI CONCEPTIE)

Fig. 2.1 Structura general a unei ntreprinderii de producie industrial

Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i al

compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i
grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii
corespunztoare a procesului managerial i de execuie.
Structura de producie i concepie, din punct de vedere organizatoric,
reflect locul de desfurare a activitii de producie, de control tehnic de calitate
i de cercetare n cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate.

2.2.1 Structura de producie i concepie; noiune,

verigi structurale de baz

Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi de producie

industriala se refer la numrul i componenta unitilor de producie, de control
i cercetare, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de
Organizarea structural a sistemelor de producie

organizare intern a acestora i legturile funcionale care se stabilesc ntre ele n

cadrul procesului de producie i cercetare.
Structura de producie i concepie este formata dintr-un numr stabilit de
verigi organizatorice de producie dintre care cele mai des ntlnite sunt
urmtoarele:
secii de producie, montaj sau "service";
ateliere de producie, montaj, proiectare;
laboratoare de control i cercetare;
sectoare de producie;
locuri de munca.

Secia de producie este o verig de producie, distinct din punct de

vedere administrativ, n cadrul creia se execut un produs, o parte a acestuia sau o
faz de proces tehnologic. Constituirea unei secii de producie i propune
organizarea i coordonarea unitar a activitilor corelate din punct de vedere
tehnologic.
n funcie de felul proceselor tehnologice care se desfoar n cadrul
seciilor de producie exist:
secii de baz;
secii auxiliare;
secii de servire;
secii anex.

Seciile de baz sunt acele verigi de producie n cadrul crora se execut

procese de producie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i
materiale n produse finite ce se constituie n obiecte ale activitii de baz al
ntreprinderii, cum ar fi procese de prelucrri mecanice i montaj n industria
construciilor de maini, procese de filatur i estoriile n ntreprinderile textile
etc.
Seciile de producie de baz ale unei ntreprinderi de producie industrial
se pot grupa n mai multe categorii de secii n funcie de principiul care a stat la
baza organizrii seciei:
secii de baz organizate dup principiul tehnologic;
secii de baz organizate dup principiul pe obiect;
secii de baz organizate dup principiul mixt.
Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic presupun
amplasarea utilajelor i a locurilor de munc astfel nct s asigure executarea unui
stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. Conform acestui principiu exist secii
de producie de turntorie, forja, prelucrri mecanice sau de montaj n industria
construciilor de maini, de filatur i estorie n industria textil etc.
Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic, n funcie de
operaiile tehnologice care se execut n cadrul acestora se grupeaz n:
 Managementul produciei

secii de baz pregtitoare;

secii de baz prelucrtoare;
secii de baz de montaj - finisaj.
Seciile de baz pregtitoare sunt acele secii n care se execut faze
pregtitoare ale procesului tehnologi cum sunt: turnare i forjare de piese n
construcii de maini, filatura n industria textil, croire n industria de confecii etc.
Seciile de baz prelucrtoare sunt acele secii n cadrul crora are loc
transformarea propriu-zisa a materiilor i materialelor n produse care constituie
obiectivul de baz al ntreprinderii. Aceste secii sunt cele de prelucrri mecanice n
construcii de maini, cele de estorie n industria textil sau cele de confecionat
din industria confeciilor.
Seciile de baz de montaj - finisaj cuprind procese de producie n cadrul
crora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele
componente sau de finisare a produsului finit, cum ar fi seciile de montaj i probe
tehnologice din construcii de maini i seciile de imprimare sau apretare din
industria textil.
Seciile de baz organizate dup principiul pe obiect sunt astfel organizate
nct s asigure transformarea complet a materiilor i materialelor n produs finit
sau componente ale acestuia. Astfel n cadrul acestor secii sunt reunite un
ansamblu de operaii tehnologice care vor prelucra produsul de la stadiul de
materie prim la stadiul de produs finit. Exemple de astfel de secii pot fi seciile de
pompe i compresoare din construcii de maini sau secia pentru confecii femei
sau brbai din industria de confecii.
Seciile de baz organizate dup principiul mixt presupune acel mod de
organizare n cadrul cruia anumite secii (de regul cele pregtitoare) sunt
organizate dup principiul tehnologic, iar alte secii dup principiul pe obiect
(seciile de prelucrri mecanice).
Seciile auxiliare sunt verigi de producie n cadrul crora se execut
produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii,
dar care sunt absolut obligatorii pentru buna desfurare a proceselor de producie
de baz. Seciile auxiliare cele mai des ntlnite n cadrul ntreprinderilor
industriale sunt secia energetic (centralele productoare de diferite feluri de
energie - energie electric, abur, aer comprimat etc.), secia de SDV-uri, secia de
reparaii etc.
Seciile de servire sunt acele verigi structurale n cadrul crora se execut
activiti de producie ce se constituie ca servicii att pentru seciile de baz, ct i
pentru seciile auxiliare, cum ar fi spre exemplu secia reele energetice (pentru
transportul diferitelor tipuri de energie ctre diferiii consumatori din cadrul
ntreprinderii industriale), secia depozite i secia transport intern.
Seciile anex sunt verigile organizatorice destinate valorificrii deeurilor
n acele ntreprinderi n care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. Se
constituie ca secii anex ale ntreprinderii i standurile de prezentare a produselor
din expoziii i trguri sau magazinele proprii de desfacere.
Organizarea structural a sistemelor de producie

Atelierul de producie este o verig organizatoric care i poate desfura

activitatea ca subunitate de producie a unei secii de producie sau n mod
independent i atunci se deosebete de secia de producie doar prin volumul de
activitate care se desfoar n cadrul acestuia.
n primul caz, atelierul de producie este o verig structural delimitat
teritorial, n cadrul cruia se execut fie acelai proces tehnologic, fie acelai
produs sau component a unui produs. n cel de-al doilea caz, atelierul este o verig
structural delimitat din punct de vedere administrativ, cu aceleai caracteristici
din punct de vedere al procesului de producie ca i n primul caz. Activitile de
producie care pot s aib loc n cadrul unui atelier pot fi activiti de producie,
montaj, service etc.
Atelierul de proiectare este veriga structural a crei activitate este
orientat n executarea acelor lucrri de proiectare de dimensiuni mai reduse i care
nu au fost executate de institutele de specialitate. De altfel existena acestui atelier,
mpreun cu cea a laboratorului de control i cercetare este impus de situaiile n
care trebuiesc gsite soluii rapide n urma numeroaselor modificri ce pot surveni
la cererea consumatorilor. Considerm de aceea c este pe deplin justificat
denumirea de structur de producie i concepie.
Laboratorul de control i cercetare este veriga organizatoric n cadrul
creia se execut diferite analize i msurtori a calitii produselor i a materiilor
i materialelor.
Sectoarele de producie sunt subuniti ale atelierului, delimitate teritorial
unde se execut o anumit faz de proces tehnologic sau anumite componente ale
unui produs. ntr-un atelier de prelucrri mecanice poate exista sectorul de
strunguri, de freze etc.
Locurile de munc sunt verigile organizatorice de baz ale ntreprinderii
industriale. Acestea ocup o anumit suprafa de producie dotat cu utilaj i
echipament tehnologic corespunztor destinat executrii unor operaii tehnologice
sau servicii productive.
Locurile de munc pot fi specializate n realizarea unei operaii, sau
universale, cnd execut o varietate mare de operaii.

2.2.2 Tipuri de structuri de producie i concepie

n funcie de particularitile fiecrei ntreprinderi industriale, acesteia i

corespunde un anumit tip de structur de producie i concepie. Activitatea de
proiectare i organizare a ntreprinderilor industriale evideniaz trei tipuri de
structuri, i anume:
a) structura de producie i concepie de tip tehnologic;
b) structura de producie i concepie de tip pe obiect;
c) structura de producie i concepie de tip mixt.
 Managementul produciei

Structura de producie i concepie de tip tehnologic

Caracteristici:
organizarea seciilor de baz se face dup principiul tehnologic,
denumirea seciilor de baz fiind dat de procesul tehnologic care se
execut n cadrul acestora (turnatorie, forja, filatur, estorie etc.)
n cadrul seciilor de producie locuri de munc universale a cror
funcionare este asigurat de fora de munc de nalt calificare;
amplasarea acestor locuri de munc se face dup principiul grupelor
omogene de maini.

Avantajele acestui tip de structur:

permite realizarea unei varieti mari de produse;
are loc o ncrcare complet a locurilor de munc;
are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al
locurilor de munc;
acest tip de structur este caracteristic tipului de serie mic sau
individual.

Dezavantajele acestei structuri:

datorit faptului c fiecare faz de proces tehnologic se realizeaz n
secii diferite, transportul intern n ntreprindere este foarte ridicat;
deoarece locurile de munc trebuie s se adapteze la fabricaia unei
varieti mari de produse, timpul pentru reglare al acestora este uneori
foarte mare ducnd la creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea
utilajului;
micoreaz rspunderea pentru obinerea unei caliti ridicate, datorit
faptului c produsele se prelucreaz n mai multe secii de producie;
produsele au un ciclu lung de fabricaie i deci exist stocuri mari de
producie neterminat, care vor influena negativ costul produselor i
viteza de rotaie a mijloacelor circulante.
Organizarea structural a sistemelor de producie

n fig.2.1 este prezentat un exemplu de structur de producie de tip

tehnologic ntr-o ntreprindere textil.

ntreprindere
textila

Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa Laborator de conrol

Vopsitorie Reparatii Transport intern Valorificare deseuri

Magazin de prezentare
Filatura Centrala energetica Depozite

Productia de fuse si Standuri n expozitii si

Tesatorie
suveici trguri
Imprimare
Apretura

Fig. 2.1 Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi textile

Structura de producie i concepie pe obiect

Caracteristici:
organizarea seciilor de producie este realizat dup principiul
obiectului de fabricaie;
n fiecare secie se fabric un singur produs sau componente ale
acestuia, iar seciile poart denumirea produsului pe care-l fabric;
locurile de munc sunt specializate n realizarea unei singure operaii
sau a unui numr foarte mic de operaii;
amplasarea locurilor de munc se face sub form de linii tehnologice
specializate n fabricaia unui produs sau a unor componente ale
acestuia;
acest tip de structur este specific tipului de producie de serie mare sau
de mas.

Avantaje:
asigur organizarea liniilor de producie n flux cu eficiena ridicat;
permite o cretere a specializrii n producie;
reduce volumul de transport intern;
reduce durata ciclului de fabricaie i a costurilor de producie;
determin o reducere substanial a stocurilor de producie neterminat.
Dezavantaje:
este tipul de structur de producie cu o flexibilitate foarte redus la
schimbrile sortimentale;
nu poate fi folosit n mod eficient dect pentru tipul de serie mare sau
de mas.
 Managementul produciei

n fig.2.2 este prezentat structura de producie i concepie pe obiect a

unei ntreprinderi de confecii.
ntreprindere de confectii

Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa

Atelier de proiectare
produse noi
Confectii femei Reparatii Transport intern Magazin de
prezentare si
desfacere
Confectii barbati Scularie Depozite

Expozitii si
Confectii copii Ambalaje
trguri

Lenjerie Centrala de abur

Fig. 2.2 Structura de producie i concepie pe obiect a unei ntreprinderi de confecii

Structura de producie i concepie mixt

Caracteristici:
organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a
seciilor de producie organizndu-se dup principiul tehnologic (cele
pregtitoare), iar celelalte dup principiul pe obiect;
acest tip de structur este specific tipului de serie mic i mijlocie;
acest tip de structura mbin avantajele celorlalte dou tipuri i le
elimin dezavantajele.
n fig. 2.3 este prezentat structura de producie i concepie de tip mixt a
unei ntreprinderi constructoare de maini.
ntreprindere
constructoare de masini

Atelier de
Sectii de baza Sectii auxiliare Sectii de servire Sectii anexa
proiectare

Pregatitoare Prelucratoare Montaj Reparatii Transport intern Produse de larg

Produse noi Tehnologii
consum
Debitare Subansamble Scularie Depozite
Montaj Valorificare
subansamble deseuri
Turnatorie Motor Modelarie Retele
energetice
Forja Sasiu Centrala
Montaj
energetica
general

Fig. 2.3 Structura de producie i concepie de tip mixt

a unei ntreprinderi constructoare de maini
Organizarea structural a sistemelor de producie

Analiznd aceste tipuri de structuri, se observ cum particularitile fiecrei

ntreprinderi influeneaz asupra structurilor de producie determinnd numrul i
tipul subunitilor de producie de baz.

2.3 Posibiliti de perfecionare a structurii de producie i concepie;

indicatorii care reflect eficiena economic
a unei structuri raionale

Asigurarea unei structuri de producie i concepie raionale are loc n dou

situaii i anume:
n momentul proiectrii ntreprinderii;
n momentul funcionrii ntreprinderii n funcie de modificrile care
survin n nomenclatorul de produse, n tehnologiile de fabricaie sau n
organizarea produciei i a muncii.
Indiferent de situaia n care are loc perfecionarea structurii de producie i
concepie exist un ansamblu de msuri care trebuie adoptate pentru atingerea
acestui obiectiv:
a) creterea ponderii subunitilor de producie (secii, ateliere) organizate
dup principiul pe obiect n totalul subunitilor de producie ale
ntreprinderii;
b) adncirea specializrii subunitilor de producie i extinderea relaiilor
de cooperare dintre acestea;
c) creterea ponderii volumului de producie pentru activitatea de baz a
ntreprinderii de ctre ntreprinderi specializate i reducerea activitii
seciilor auxiliare i de servire proprii;
d) asigurarea proporionalitii dintre capacitile de producie ale
subunitilor de producie ale ntreprinderii;
e) sistematizarea ntreprinderii prin care se va realiza un flux tehnologic
continuu, pe traseele cele mai scurte.
Toate aceste msuri de perfecionare a structurii de producie i concepie
vor influena n mod pozitiv o serie de indicatori ai ntreprinderii dintre care mai
importani sunt:
volumul i costul aferent activitilor de transport intern;
numrul, felul, mrimea, locul de amplasare i costurile aferente
depozitelor ntreprinderii;
numrul de personal i fondul de salarii aferent aparatului administrativ;
durata ciclului de producie al produselor ntreprinderii, mrimea
stocurilor de producie neterminat i viteza de rotaie a mijloacelor
circulante etc.
 Managementul produciei

Perfecionarea structurii de producie i concepie trebuie s in seama de

mbuntirea permanent a tuturor acestor indicatori, att n momentul proiectrii
ntreprinderii, ct i pe tot parcursul funcionrii ei.

2.4 Structura organizatoric a ntreprinderii

pe baza centrelorde responsabilitate

n evoluia produs pe parcursul ultimului deceniu de ctre ntreprinderile

romneti este tot mai evident tendina acestora ca activitatea managerilor acestora
s fie orientat ctre client i ctre schimbare. Aceasta face s fie cutate acele
metode de conducere care s asigure desfurarea activitii ntreprinderilor n
condiii de competitivitate i profitabilitate, ceea ce presupune ns desfurarea
unor aciuni organizatorice, capabile s permit utilizarea ct mai uor posibil a
metodelor i tehnicilor moderne de conducere i organizare.
n acest context, structurarea activitii ntreprinderii pe centre de
responsabilitate a devenit o prioritate n satisfacerea cerinelor clienilor i
obinerea unei activiti profitabile.
Dac n rile dezvoltate, managementul pe baza centrelor de
responsabilitate este foarte rspndit, n Romnia exist o rezisten fa de acest
mod de structurare a activitii firmelor, datorit n special mentalitii unor
conductori de firme.*
Cu toate acestea sunt foarte multe argumente, care susin organizarea
activitii firmelor pe baza acestui procedeu:
posibilitatea de stabilire a responsabilitii pentru cheltuielile efectuate;
urmrirea i fundamentarea corect a cheltuielilor chiar pe locurile lor
de formare;
delimitarea cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producie
de cele care sunt legate strict de acest proces;
stabilirea abaterilor de la nivelurile prestabilite ale acestor cheltuieli;
stabilirea unui sistem de reguli care s permit evidenierea
responsabilitilor fiecrui executant;
introducerea unui sistem de alocare a resurselor i de urmrire a
modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de cheltuieli
specifice fiecrui centru de responsabilitate.
Exist numeroase abordri ale acestei probleme i vom meniona aici doar
cteva dintre acestea.
Astfel, J. Margerin, n lucrarea sa Gestiunea bugetara** arat c centrele
de responsabilitate pot fi considerate centre de decizie, fiind conduse de un
manager, deoarece n acest context, managementul nu este o activitate exclusiv a
conducerii generale a firmei. Centrele de responsabilitate pot s se situeze la toate

* C. Rusu, M. Voicu Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economic, 2001

** J. Margerin La gestion bugetaire, Paris, 1990
Organizarea structural a sistemelor de producie

nivelurile piramidei ierarhice a firmei, avnd un anumit grad de descentralizare i

delegare a puterii de decizie.

nainte de mprirea ntreprinderii pe centre de responsabilitate, la nivelul

conducerii acesteia se va stabili gradul de delegare pe care aceasta dorete s-1
realizeze, fiind important n acest moment stabilirea viitoarei structuri
organizatorice a ntreprinderii.

2.4.1 Cerinele mpririi pe centre de responsabilitate

mprirea activitii ntreprinderii n centre de responsabilitate trebuie s ia

n considerare urmtoarele cerine:
mprirea pe centre de responsabilitate trebuie s se bazeze pe
organizarea existent n cadrul ntreprinderii i s fie actualizat doar
atunci cnd mprirea responsabilitilor trebuie modificat;
n cadrul centrelor de responsabilitate trebuie s fie cuprinse toate
domeniile de activitate ale ntreprinderii, fr a exista o suprapunere a
activitilor desfurate n mai multe centre de responsabilitate;
un centru de responsabilitate nu poate fi condus dect de un responsabil.
Problema mpririi n centre de responsabilitate nu se pune n
ntreprinderile mici, unde proprietarul acestora i exercit n mare msur puterea
de decizie. n acest caz ntreprinderea are un singur centru de responsabilitate ale
crui performane vor fi analizate cu ajutorul indicatorilor de profit i rentabilitate.
n ntreprinderile mari i mijlocii, activitatea se structureaz n centre de
responsabilitate situate pe mai multe niveluri ierarhice, astfel nct bugetul general
al ntreprinderii va fi mprit n subbugete corespunztoare fiecrui centru de
responsabilitate.
Un centru de responsabilitate este o diviziune a ntreprinderii care are
urmtoarele caracteristici:
este plasat sub autoritatea unui responsabil;
exercit una sau mai multe misiuni concretizate n obiective
cantitative i valorice;
dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite;
are autonomie relativa n cadrul bugetului de resurse.
Punerea sub control a unui centru de responsabilitate const n:
determinarea i evaluarea obiectivelor;
previziunea i evaluarea consumurilor necesare pentru atingerea
obiectivelor;
controlul eficacitii i eficienei centrului de responsabilitate.
Eficacitatea este o relaie ntre producia unui centru i obiectivele sale. Se
spune c un centru de responsabilitate a avut o activitate eficace, atunci cnd i
 Managementul produciei

atinge obiectivele propuse.

Eficienta este un raport ntre efectele obinute i efortul depus de un centru
de responsabilitate. Se spune c un astfel de centru este eficient, atunci cnd:
consum puine resurse pentru un volum de producie dat;
produce mai mult pentru un consum identic de resurse.
Eficiena unei gestiuni a ntreprinderii se msoar comparnd costurile
reale cu cele standard. n aceste condiii, un centru de responsabilitate poate fi
eficace , dar nu poate fi eficient. Este situaia acelui centru care i atinge
obiectivele de producie, dar consum mai mult dect normele de consum stabilite.
Din acest tip de structur rezult trei subbugete principale:
9 bugetul produselor sau ncasrilor;
9 bugetul cheltuielilor;
9 bugetul marjelor.
Este evident c ntreprinderile nu vin ntotdeauna n contact direct cu
mediul lor nconjurtor, din acest motiv ele neputnd s aib o cifr de afaceri n
sensul contabil al cuvntului. Rezult c trebuie determinate diferitele tipuri de
centre de responsabilitate, deoarece nu toate asemenea centre vor avea un buget
structurat n forma prezentat mai nainte.

2.4.2 Tipuri de centre de responsabilitate

Autorul lucrrii menionate mparte centrele de responsabilitate n

urmtoarele categorii:
centre de costuri;
centre de cheltuieli discreionare;
centre de cifr de afaceri;
centre de profit;
centre de rentabilitate.
Centre de costuri (standard) sunt specifice seciilor sau atelierelor de
producie.
Obiectivul efului de secie sau de atelier este concretizat n producerea
unei cantiti de produse n condiiile unui consum minim de resurse materiale sau
de munc vie. n practic, normele de consum sunt stabilite de ctre serviciile
tehnice sub forma unor standarde de consum, obiectivul efului de atelier sau de
secie constnd n minimizarea abaterilor dintre costurile reale i cele standard.

ntr-un astfel de centru, eficiena i eficacitatea acestuia sunt exprimate n

indicatori msurabili.
Organizarea structural a sistemelor de producie

Procesul de elaborare a ansamblului de cheltuieli al centrelor de costuri

este prezentat n fig. 2.4.

Obiectiv Cheltuieli
de producie de activitate

Resurse Cheltuieli
la dispoziia de structura
centrului

Fig. 2.4 Procesul de elaborare al ansamblului de cheltuieli

pentru un centru de costuri

Centre de cheltuieli discreionare

Cheltuielile discreionare sunt acele cheltuieli care nu pot fi stabilite n
funcie de un plan de activitate de producie. Aceste centre de cheltuieli se
caracterizeaz prin aceea c rezultatul activitii lor nu este direct msurabil. De
asemenea, n aceste centre este dificil s se fac o departajare a cheltuielilor
variabile de cele de structur. De aceea toate cheltuielile unui astfel de centru vor fi
considerat cheltuieli de structur.
Aceste centre se numesc "de cheltuieli discreionare" datorit faptului c
bugetul lor se stabilete pe baza experienei responsabililor acestor centre;
obiectivul acestora const n executarea de servicii de bun calitate n condiiile
ncadrrii lor ntr-un buget stabilit. De remarcat este faptul c serviciile acestor
centre nu pot fi msurate n mod direct. Rezult c bugetul centrelor de cheltuieli
discreionare este un buget de autorizare a cheltuielilor sau altfel spus, este un
buget al Administraiei.
Cheltuielile acestor centre fiind "la discreia" responsabililor lor,
modalitatea de a supraveghea modul de utilizare al acestor bugete const n:
limitarea la maximum a numrului de centre de responsabilitate n
cadrul serviciilor funcionale;
supravegherea tendintei de crestere a nivelului cheltuielilor acestor
centre.
Trebuie menionat c eficacitatea i eficiena nu sunt msurabile n cazul
acestor centre.

Centre de cifra de afaceri (centre de produse sau centre de ncasri) au

ca obiectiv realizarea unui volum de producie sau de vnzare dinainte stabilit, n
vederea maximizrii cifrei de afaceri. Este cazul unui compartiment de vnzri al
 Managementul produciei

crui responsabil nu are autoritate asupra nivelului preurilor, dar care trebuie s
respecte tariful stabilit de ctre conducerea general a ntreprinderii. De asemenea
responsabilul acestor centre nu are controlul cheltuielilor de distribuie; acest
responsabil trebuie s se ncadreze n bugetul alocat pentru a crete ct mai mult
nivelul vnzrilor.
Centre de profit sunt centrele ai cror responsabili trebuie s gseasc cele
mai bune corelaii ntre costuri i ncasri. Aceast situaie se regsete cel mai bine
n cadrul unei linii de producie sau ntr-un magazin de produse finite care vinde la
un cost de producie prestabilit (costuri standard) i care este responsabil de profitul
rezultat din activitatea desfurat n cadrul centrului; profitul astfel obinut este
msurabil n termeni de "marj" care se definete ca o diferen ntre:
cifra de afaceri, pe de o parte;
suma costurilor de producie ale produselor vndute i ale cheltuielilor
de desfacere (de distribuie) pe de alt parte.
Obiectivul unui centru de profit se poate exprima:
n valori absolute
n procente, n funcie de cifra de afaceri.
Bugetul general al unui centru de profit poate fi descompus n :
bugetul produselor;
bugetul de cheltuieli;
bugetul de profit sau al marjei.
Centre de rentabilitate (centre de investiii) sunt centre a cror
responsabilitate este orientat ctre activele utilizate. Centrele de rentabilitate
reprezint o variant a centrelor de profit dar o form mai elaborat a acestora.
Astfel, centrele de rentabilitate sunt centre de profit, al cror responsabil are un
obiectiv de rentabilitate nu numai n funcie de vnzri ci i n funcie de capitalul
utilizat. n realitate se pot considera dou niveluri diferite ale centrelor de
rentabilitate:
nivelul care particip activ la alegerea tipului de investiie i al crui
obiectiv se exprim sub forma unui raport:
Rezultatul (sau marja) centrului
Imobilizri brute + nevoile fondului de rulment ale centrului
nivelul compartimentelor care sunt responsabile de gestiunea activelor
circulante, al cror obiectiv se exprim sub forma:
Marja centrului
Nevoile fondului de rulment ale centrului

Schema sintezei diferitelor tipuri de centre de responsabilitate poate fi

prezentat n urmtoarea form:
Organizarea structural a sistemelor de producie

Tipul centrului Exemple Responsabilitate Obiectiv

Centre de Serviciile Utilizarea bugetelor Fr obiective
cheltuieli administrative pentru obinerea celor de profit
discreionare mai bune servicii
(nemsurabile n mod
direct
Centre de cifra Compartimentele ncadrarea n Fr obiective
de afaceri de vnzri obiectivul cifrei de de profit
afaceri sau
maximizarea
volumului
vnzrilor;
Centre de Seciile i atelierele ncadrarea n bugetul Fr obiective
costuri de producie i de cheltuieli i de profit
unele servicii minimizarea
administrativ abaterilor
Executarea
programelor de
producie;
Centre de profit Uniti de Minimizarea Maximizarea
producie abaterilor ntre profitului
consumurile
realizate i cele
previzionate.
Centre de Unele uniti de Maximizarea Rentabilitatea
rentabilitate producie rezultatului global prin capitalului
cea mai bun corelaie
ntre costuri i cifra de
afaceri
Maximizarea
rentabilitii
capitalului utilizat

n lucrarea Controlul i gestiunea prin sistemul bugetar*, M. Gervaiss

consider c n prezent ntreprinderea este obligata s se adapteze mediului n care
evolueaz i strategiei care i-a fost elaborat, fcnd s evolueze i structura sa
organizaional. Astfel la nivelul ntreprinderii se regsesc urmtoarele grupe de
centre de responsabilitate:
Centre de costuri standard care corespund unui departament al
ntreprinderii, unde pentru a produce produse sau servicii aciunile ntreprinderii

* M. Gervais - Le control et la gestion bugetaire de l'entreprise, Paris, 1986

 Managementul produciei

necesit un ansamblu de cheltuieli cu ajutorul crora se msoar eficiena i

eficacitatea ntreprinderii.
ntr-un astfel de centru, responsabilul nu are nici un fel de influen asupra
volumului vnzrilor, investiiilor sau profitului, iar misiunea sa consta n a furniza
serviciile cerute (n termeni de cantitate, calitate i de cost) n condiii de
minimizare a costurilor.
Exemplu: ntr-un atelier de producie al unei ntreprinderi, responsabilul
acestuia va avea ca obiectiv producerea cantitii de produse cerute pe pia, n
condiii de calitate i de cheltuieli deja stabilite. Dac apar constrngeri,
performanta acestui responsabil se va msura prin mrimea bateriilor care au aprut
ntre realizri i previziuni n domeniul costurilor.
Centre de cheltuieli discreionare cel mai des ntlnite sunt n
compartimentele administrative. Aici, eficiena i eficacitatea centrului se msoar
destul de greu, deoarece legtura ntre nivelul cheltuielilor i rezultatele obinute
sunt greu de stabilit; cu alte cuvinte, costurile sunt la discreia responsabililor
acestor centre. Destul de frecvent, bugetul se stabilete n urma unei decizii a
efului de compartiment care va fi influenat de obiectivul pe care acesta l are de
atins (de cele mai multe ori acesta const n a oferi cele mai bune servicii celor
interesati), dar se tie c n cea mai mare parte a acestora calitatea lor este greu de
apreciat. A avea un cost real, inferior celui previzionat, nu nseamn neaparat i o
bun performan, deoarece se tie c utiliznd resurse mai puine, calitatea
serviciului va avea de suferit.
Centre de ncasri
Exemplul cel mai relevant este cel al unei agenii comerciale, n care
responsabilul va avea ca misiune obinerea unui anumit nivel al vnzrilor (cifra de
afaceri) fr a avea un control asupra preurilor de vnzare sau asupra cheltuielilor
de distribuie.
Urmrirea performanelor ageniei este concentrat asupra cifrei de afaceri.
Acest obiectiv poate fi descompus n subobiective, cum ar fi: tipurile de produse
care vor fi vndute, categoria de clieni creia se adreseaz, sau zona geografic
unde se vnd acestea. Urmrirea structurii vnzrilor n funcie de aceste criterii va
conduce n final la urmrirea modului de realizare al cifrei de afaceri.
n mod concret, responsabilul se va orienta spre o mai bun utilizare a
resurselor care i-au fost repartizate, astfel nct structura previzionat a vnzrilor
s conduc la o maximizare a ncasrilor.
Centre de profit
Acestea sunt compartimente al cror responsabil are posibilitatea de a
combina cele mai bune costuri i ncasri.

Luarea n considerare a centrelor de profit implic apariia urmtoarelor

situaii:
cnd ntreprinderea are un grad mare de sensibilitate la situaii de
cretere a preurilor sau de inflaie galopant, convenia contabil de
Organizarea structural a sistemelor de producie

evaluare a costurilor nu mai este valabil.;

neutralizarea elementelor necontrolabile nu este ntotdeauna justificat
dect dac responsabilul nu dispune de nici un mijloc pentru a putea
profita de evoluia lor;
o generalizare a centrelor de profit n ntreprindere poate s-i
determine pe responsabili s nu se gndeasc dect la beneficii pe
termen scurt i s prefere s renune la acele oportuniti care n
prezent sunt puin rentabile, dar n viitor vor asigura prosperitatea
firmei (inovaiile). Utilizarea n paralel cu centrele de profit i a
centrelor de investiii ar elimina n mare msur acest risc.
Exemple de dificulti ce pot s apar n aprecierea performanei unui
centru de profit
Presupunem c pentru calculul rezultatului unui centru de profit s-au
obinut urmtoarele rezultate intermediare:
Vnzari 30 000 uv
Cheltuieli variabile de vnzare 20 000 uv
Marja asupra cheltuielilor variabile 10 000 uv
Cheltuieli fixe controlabile 1 600 uv
Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile 8 400 uv
Cheltuieli fixe necontrolabile 2 400 uv
Marja asupra costului centrului 6 000 uv
Cota parte a cheltuielilor generale ale ntreprinderii 2 000 uv
Rezultatul analitic 4 000 uv
Dac responsabilul centrului este apreciat n funcie de marja asupra
cheltuielilor variabile (10 000 uv), el poate fi tentat s utilizeze mai multe cheltuieli
fixe controlabile i mai puine cheltuieli variabile.
Marja asupra cheltuielilor fixe controlabile (8 400 uv) pare s reflecte mai
bine capacitatea responsabilului de centru de utilizare eficient a resurselor pe care
le are n administrare. Problema care apare n acest caz este dac acest responsabil
va putea s estimeze apriori care este influena sa exact asupra diferitelor elemente
ale cheltuielilor fixe.
Marja asupra costului centrului (6 000 uv) este un element cu ajutorul
cruia se poate decide dac activitatea poate fi abandonat sau nu; dar aceast
marj nu este controlat de responsabilul centrului, deoarece o parte a cheltuielilor
fixe rezult din deciziile de investiii luate la nivelurile ierarhice superioare.
Aprecierea activitii responsabilului plecnd de la rezultatul analitic
(4 000 uv) nu este de asemenea corect, deoarece nu exist o relaie de cauzalitate
ntre aciunile centrului de profit i cheltuielile generale ale ntreprinderii,
repartizate cu ajutorul unor chei de repartiie arbitrare;
Pentru a evita aceste dificulti, trebuie ca profitul s fie apreciat n funcie
de criteriile menionate anterior.
Centre de investiii sunt acele centre unde conductorii lor sunt n egal
 Managementul produciei

msur responsabili de activele fixe utilizate; n cadrul acestor centre sunt mai bine
combinate profiturile imediate cu investiiile n urma crora vor creste viitoarele
beneficii.
Cu un astfel de centru, responsabilul acestuia are o larg autonomie, iar
obiectivul sau va consta n maximizarea randamentului investiiei (rata profitului,
dac vorbim de centre de rentabilitate) sau beneficiul rezidual (beneficiu din care s-
au sczut cheltuielile de utilizare a capitalului).
n comparaie cu responsabilii altor centre de responsabilitate,
responsabilul centrului de investiii are destul de rar autoritate asupra activelor pe
care le are la dispoziie. El are autoritate asupra activelor circulante, mai puin
asupra elementelor de trezorerie (stocuri, creanele clienilor etc.) i autoritate
parial asupra activelor imobilizate (echipamente, materii prime etc...), deciziile
referitoare la cele din urm fiid luate de conducerea general a ntreprinderii.
Utilizarea unor astfel de centre ridic urmtoarele probleme:
~ Activele fixe vor fi evaluate la valoarea lor net sau brut? Dac se
evalueaz la valoarea net, rata profitului se amelioreaz pna cnd
echipamentul mbtrnete. Dac se evalueaz la valoarea brut, o
decizie de investiii va avea un risc foarte mare n mbuntirea ratei
profitului, deoarece decizia de investiii nu este luat dect dac
proiectul are o rentabilitate superioar sau cel puin egal cu
rentabilitatea actual.
~ Randamentul capitalului investit nu poate fi evaluat dect n
concordan cu perioada de rotaie a acestuia. Ori se tie c perioada
de rotaie a activelor fixe este mai mare de un an; n acest caz
folosirea unei rate anuale este o msur imperfect de msurare a
performanei realizate. Folosirea profitului rezidual elimin acest
inconvenient.
Cu ajutorul acestui indicator, vom avea:
PR =CA-C-r*A:
unde:
PR - profitul rezidual;
CA - cifra de afaceri unitar;
C - costurile proprii
R - randamentul pe care ntreprinderea dorete s-1 obin pe o
perioad mare de timp pentru ansamblul capitalului investit;
A - activele unitare utilizate.

n lucrarea "Managementul pe baza centrelor de responsabilitate"*, autorii

C. Rusu i M. Voicu definesc cenrul de responsabilitate ca fiind n ansamblu de
elemente dependente ntre ele, care formeaz un tot organizat, avnd un grad mare
de autonomie n utilizarea i optimizarea resurselor de care dispune.
n aceeai lucrare autorii grupeaz centrele de responsabilitate ale

* C. Rusu, M. Voicu - lucrarea citata

Organizarea structural a sistemelor de producie

ntreprinderii n patru grupe:

centre de venituri;
centre de cost;
centre de profit;
centre de investiii.
Centre de venituri sunt acele verigi organizatorice n care activitatea se
apreciaz valoric n funcie de veniturile realizate (compartimentul de vnzri al
ntreprinderii).
Veniturile se planific pe baza realizrilor din anul precedent i a
previziunilor din anul de plan. Recompensarea angajailor acestor centre se face n
funcie de veniturile realizate. **
Centre de cost sunt acele verigi organizatorice n care se obin produse sau
servicii care genereaz costuri i pe baza crora se poate calcula eficacitatea i
eficiena activitii centrelor. Aceste centre pot fi reprezentate de o secie, un atelier
sau un serviciu funcional care utilizeaz cheltuieli indirecte. Dac pentru un loc de
munc se poate elabora un buget de cheltuieli, acesta poate fi considerat centru de
cost.
Recompensarea angajailor se bazeaz pe nivelul economiilor la
cheltuielile de producie realizate de fiecare executant.
Centre de profit sunt verigi organizatorice n care se poate calcula profit
n cadrul acestor centre se produc produse finite, subansamble sau servicii care se
vnd n afara ntreprinderii i pentru care se stabileste un pre de vnzare. Este
cazul acelor subuniti de producie al cror proces tehnologic este organizat dup
principiul obiectului de fabricaie i care vnd produsele n afara ntreprinderii. La
nivelul acestor subuniti de producie se ntocmesc bugete de cheltuieli i se
calculeaz profitul ca diferena ntre veniturile obinute i cheltuielile antrenate.
Sistemul de recompense al angajailor se bazeaz pe ndeplinirea sau nendeplinirea
profitului previzionat n cazul n care apar abateri, concretizate n special n
nerealizarea profitului previzionat, se identific cauzele care au condus la aceasta
situaie i se iau msuri de corectare a lor.
Centre de investiii sunt verigi organizatorice n care se poate evidenia
raportul sau diferena dintre veniturile obinute din vnzarea produselor sau
serviciilor i investiiile fcute pentru obinerea resurselor necesare obinerii lor.
Avantajele utilizrii centrelor de investiii sunt urmtoarele:
faciliteaz controlul unor indicatori financiari de ctre persoane care
nu sunt socializate n tehnologii de fabricaie;
permite identificarea contribuiei fiecrui centru de responsabilitate la
realizarea profitului ntreprinderii.
Obiectul de activitate al unui centru de responsabilitate se stabilete pe
baza statutului sau contractului de constituire, dup efectuarea analizelor, studiilor
i luarea deciziilor referitoare la configuraia noii structuri organizatorice.

** T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Ed. Holding - Report, 1996

 Managementul produciei

Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza:

unei activiti de producie (executarea unui produs sau serviciu);
unui proces tehnologic (prelucrri mecanice, montaj, finisaj etc.)
unui domeniu de activitate (proiectare, vnzare, aprovizionare etc.)
unor activiti auxiliare (reparaii, producerea unor anumite tipuri de
energie, SDV-uri etc.)
Indiferent de obiectul de activitate n cadrul fiecrui centru de
responsabilitate :
se ntocmete bugetul propriu de cheltuieli;
se urmresc abaterile de la bugetul previzionat;
se caut care sunt cauzele care au produs abaterile;
se iau msuri de corecie a abaterilor i de eliminare a cauzelor care le-
au produs.
Din cele prezentate pna acum rezult c o mprire a activitii
ntreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este o activitate exclusiv la
nivelul conducerii generale a acesteia, care va ine seama de gradul de delegare al
autoritii pe care dorete s-1 acorde centrelor de responsabilitate. Pentru reuita
acestei aciuni, conducerea general trebuie s in seama de urmtoarele reguli:*
mprirea n centre de responsabilitate trebuie s aib la baz
organigrama existent n ntreprindere, i s fie actualizat de fiecare
dat atunci cnd are loc o remprire a autoritii;
toate domeniile de activitate ale ntreprinderii trebuie s fie incluse n
cadrul unui centru de responsabilitate, deoarece nici o decizie nu poate
fi luata fr a se regsi sub autoritatea unui centru de responsabilitate;
nici o decizie nu poate fi sub incidena unei duble autoritti i de aici
rezult ca o aceeai activitate nu se poate desfura n mai multe centre
de responsabilitate;
dac o aceeai persoan nu poate desfura activiti n dou centre de
responsabilitate, un acelai centru de responsabilitate nu poate fi condus
dect de un responsabil.

Pot exista centre de responsabilitate n afara structurii organizatorice a

ntreprinderii; acestea se numesc "proiecte" ale cror misiuni nu sunt permanente la
nivelul ntreprinderii i care vor disprea o dat cu ndeplinirea misiunii pentru care
au fost create.
Organizarea activitii pe centre de responsabilitate este o activitate care
trebuie s in seama de factorii care influeneaz un asemenea mod de organizare.

* G. Charreaux - Gestion financiere, Paris, 1990

Organizarea structural a sistemelor de producie

Factorii de influen ai activitii centrelor de responsabilitate

Tabelul 2.1
Denumirea factorilor Influenta

Proprietarul Influenteaza strategia i obiectivele

organizatiei i implicit a centrelor de
responsabilitate
Influenteaza marimea resurselor
Conducerea generala a Stabileste strategia i obiectivele
ntreprinderii orbganizatiei din care decurg obiectivele
centrului
Negociaza sistemul de recompense si
procedurile de control
Marimea ntreprinderii Influeneaz prin mrimea resurselor pe
care la are ntreprinderea i n funcie de
care se poate stabili bugetul
Influeneaz acceptarea sau respingerea
schimbrii concretizate n reorganizarea
activitii pe centre de responsabilitate
Numrul de centre
Dotarea tehnic Performana
Incadrarea n buget
Potenialul uman Pregatirea profesional vrsta, motivarea,
capacitatea de munc
Situaia economico - financiar Marimea fondurilor la nivelul fiecrui
centru
Succesul n afaceri
Strategia centrelor de responsabilitate
Cultura i comportamentul Normele de comportament ale angajailor
ntreprinderii Msurarea performanelor i stabilirea
recompenselor

Principalele nsuiri ale unui centru de responsabilitate sunt:

Autostabilizarea - proprietatea centrului de a-i menine o anumit
stare, prin adaptare la schimbrile care l influeneaz;
Autoorganizarea - proprietatea centrului de a-i crea n situaii noi
structuri stabile.
 Managementul produciei

Centrul de responsabilitate poate fi privit i ca un sistem, dar i ca un

subsistem al ntreprinderii cu propriile sale intrri, ieiri i mecanism de
autoreglare.

Fig. 2.5 Centrul de responsabilitate - subsistem al ntreprinderii

(dup C. Rusu i M. Voicu)

Conducerea de vrf trebuie s urmreasc i activitatea centrelor de

responsabilitate care au obiective specifice, derivate din obiectivele generale.
Corespunztor acestor obiective conducerea general trebuie s intervin n
fiecare centru, n sensul reglrii n mod diferit a acestora n funcie de modul de
evoluie a activitii fiecruia.