Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
OBIECTIVE:
7
a) abordrile biologizante/naturaliste, care pun accent pe natura uman,
considernd c datul biologic este rspunztor n cea mai mare msur de
comportamentul uman;
b) abordrile culturalizante/convenionaliste, care pun accent pe datul cultural n
explicarea comportamentului uman;
c) abordrile dialectice, care conciliaz printr-o perspectiv complementar
primele dou abordri.
1
v. Bourdieu, P., Limbaj i putere simbolic, Editura Art, 2012;
8
ele i matematice, nu sunt complete i nu pot explica totul. Cu att mai mult cele din domeniul
vieii sociale. Care ar fi concluzia? Perspectivele diferitelor teorii cu privire la
comportamentul uman ar trebui s ne mbogeasc. Toate aceste teorii ne ajut s nelegem
anumite aspecte ale realitii, ele fiind complementare. Tocmai de aceea considerm c n
domeniul cunoaterii trebuie aplicat principiul terului inclus (al antagonismului, al
contradiciei v. tefan Lupacu). Gndirea dialectic, care permite concilierea unor
perspective diferite, chiar opuse, poate genera aspecte pozitive n managementul strategic al
resurselor umane. Iar cu privire la caracterul complementar al celor dou abordri, putem veni
cu exemple care confirm acest lucru. Paralelismul dintre viaa biologic i viaa social a
omului (v. Tabel nr. 1.1) nu corespunde realitii pentru c n realitate nu putem delimita clar
aceste aspecte. Exist o strns legtur ntre natur i cultur, astfel nct ne-ar fi imposibil s
precizm, de exemplu, ct din comportamentul altruist se datoreaz nivelului de oxitocin2 i
ct este dobndit ntr-un mediu care a valorizat pozitiv acest comportament.
Tabel nr. 1. 1 - Caracteristici privind viaa biologic i social a omului. Relaia nevoi-valori
VIAA BIOLOGIC A OMULUI VIAA SOCIAL A OMULUI
Cod biologic (endosomatic) care regleaz Cod social (exosomatic) care ghideaz activitatea social
viaa biologic; transmis cultural valori, tradiii, instituii;
transmis prin gene;
Logic ce ine de legturile chimice ale unei Logic interioar;
gene, nucleului; transmite numai caractere dobndite;
nu transmite caractere dobndite;
Explic continuitatea biologic; articulaiile Explic continuitatea existenei umane ca animal social;
dintre elementele matricei biologice sunt articulaiile dintre elementele matricei culturale permit
rigide. adaptarea, schimbarea, dar sunt destul de tari pentru a
ntmpina rezisten, inerie.
Sursa: sistematizare i adaptare (Neculesei .a., 2012) dup Georgescu-Roegen, N. (2009),
Legea entropiei i procesul economic, Bucureti, Editura Expert
Nu trebuie s uitm c tot mai multe teorii contemporane (v. Iluzia utilizatorului, Tor
Norrentranders) vin cu ideea c multe decizii comportamentale i au sediul n incontient, o
zon care rmne ascuns, greu de neles, interpretabil, deci care ne conduc la ideea
imposibilitii prediciei comportamentului uman. Cu toate acestea, teoriile comportamentale
2
v. Zak, P., Molecula moral, Humanitas, 2014;
9
ne pot ajuta n managementul resurselor umane tocmai prin accesarea, de multe ori
incontient, a acelui incontient.
10
genul 3 + - Actele instinctuale (reflexe)
genul 4 + + Actele politice bazate pe
tradiie
Sursa : Rdulescu, 2006, p. 125
11
Comportamentul intenional seamn n utilizare cu limbajul. Este un gest sau o lips a
unui gest prin care se semnific ceva (aa cum cuvintele sau tcerile transmit semnificaii,
actele sau abinerile comunic ceva). Caracterul intenional al comportamentului rezult din
faptul de a fi vzut de agent sau de observator ori din faptul c este situat ntr-un anumit
context voliional-cognitiv.
Tipuri de intenionalitate:
- n funcie de cunoaterea de sine i de convingerile fa de starea de spirit a altcuiva;
- rol important: incontientul
Intenionalitate de gradul 1
Intenionalitate de gradul 2
Intenionalitate de gradul 3
12
Se constat n domeniul socialului probleme la care explicaia construit prin analogie
cu cea oferit de ctre tiinele naturii nu poate oferi soluii complete, deoarece aceasta nu ia
n considerare un element important, subiectul cultural3.
n sistemele sociale este inclus subiectul, motiv pentru care interpretarea este legat de
comprehensiune, nelegere i de intenionalitate (cauza final). Indiferent dac cel care ofer
explicaia face parte din procesul analizat sau nu, prin scop, confer o anumit perspectiv. De
aici, aspecte specifice ale explicaiei n ariile socio-umane, inclusiv n economie.
Odat cu introducerea fiinei umane n sistem, lucrurile devin deosebit de sensibile
deoarece legile nu mai pot explica n totalitate fenomenele.
3
subiectul capabil de reprezentri, pe lng percepii ale realitii; subiectul non-cultural este capabil doar de
percepii;
13
C. Doctrina trend (se pot realiza predicii cu privire la aciunile umane, valabile doar
dac nu apar factori perturbatori care s modifice trendul)
Ideea susinut n cadrul acestei doctrine este aceea c dac nu apar factori perturbatori
nu exist nici un motiv pentru care trendul ar trebui s se modifice. Problema este
aceea c nu se tie nimic cu privire la apariia unor astfel de noi factori.
14
Cauzalitate Cauza Voina sistemului - celelalte trei cauze nu
final fac dect s se conformeze
teleologic scopului/finalitii4 ;
Sursa: traducere i adaptare (A.N.N.) apud Aristotel, 2007, Wacheux, 1996, Flew, 2006 (din Neculesei, 2013)
Multicauzalitatea sau pluricauzalitatea (un eveniment poate avea mai multe cauze sau
cauze diferite pot conduce la acelai efect);
Simultaneitatea cauz-efect;
4
La Aristotel, cauza final nu e neaprat de natura unui scop sau a unei intenii contiente; ea poate fi o
finalitate, spre care se tinde natural, incontient (exemplu: fenomene din interiorul corpului uman). n teoria
aciunii umane, cauza final este asociat cu scopul, neinteresnd finalitile, zon care nu ine de aciunea
uman. Intenionalitatea se refer la scopuri contiente. Se face o distincie clar ntre finalitate i scop.
15
Relaia triadic gndire limbaj aciune uman
LIMBAJ GNDIRE
ACIUNE
Alte probleme legate de erori de percepie, decizii induse, reacii chimice, valori etc.
fac impredictibil comportamentul uman i greu de neles i explicat.
n concluzie, este greu de neles comportamentul uman, deoarece este dificil de
cunoscut scopul contient/incontient al individului. Exist ns teorii sociale care pot face
lumin pe unele zone comportamentale, iar prin abordarea lor ntr-o manier dialectic pot fi
utile celor interesai, mai ales prin contientizarea limitrilor noastre n luarea deciziilor
referitoare la proiectarea/planificarea viitorului.
Tem:
Vizionai i reflectai asupra ideilor transmise n filmele TED de la adresele:
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions#t-193273
https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin
https://www.ted.com/talks/donald_hoffman_do_we_see_reality_as_it_is
16
BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
17
UNITATEA DE NVARE 2
OBIECTIVE:
18
Tabel 2. 1. Paralel ntre organizaiile militare i cele economice 5
Organizaii militare Org. economice (corporaii, firme)
DEX:
Strategia = partea cea mai important a artei militare, care se ocup cu problemele
pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului, campaniilor i operaiilor militare
Matematic:
Strategia = plan complet, un plan care specific ce opiuni va avea [juctorul] n orice
situaie posibil (Neumann& Morgenstern)
Management:
Strategia = un model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale
organizaiei, politicile i etapele aciunii (Quinn)
Cuvinte-cheie: plan, obiective/scopuri, unitar, coerent, tot, opiuni
MRU:
Strategia n MRU reprezint direcia i anvergura de aciune pe termen lung a
organizaiei, pentru realizarea unei concordane perfecte ntre resursele acesteia i
mediul n schimbare n care activeaz, n particular pieele, clienii i beneficiarii,
pentru a ndeplini scopul organizaional i pentru a rspunde ateptrilor persoanelor
interesate de buna ei funcionare (M. Armstrong);
5
Completai, n urma refleciei personale, n casetele cu ?.
19
Strategia de resurse umane trebuie gndit i formulat ntr-o manier care s conduc,
prin implementare, la obinerea unui AVANTAJ COMPETITIV, n raport cu ceilali furnizori
de locuri de munc.
Pentru a ajunge la acest deziderat e nevoie de capacitate strategic, adic de
capacitatea de a crea o viziune realizabil asupra viitorului organizaiei prin anticiparea
evoluiei pe termen lung i stabilirea variantelor alternative, la nivel general (organizaional),
apoi la nivelul celorlalte funcii.
Strategia prezint urmtoarele caracteristici:
este emergent i flexibil - arat ntotdeauna ce urmeaz s fie i nu exist
niciodat la timpul prezent;
se materializeaz prin aciune i reaciune;
este ndreptat spre schimbare;
este condiionat de procesul de management.
O strategie este ceva mult mai intuitiv, fiind vizibil adesea doar post factum,
ca un tipar ntrezrit n desfurarea evenimentelor.
(M. Armstrong)
20
Strategiile de RU
n organizarea clasic, strategiile de resurse umane sunt privite ca strategii
funcionale. Strategiile funcionale reprezint modul n care domeniile funcionale
intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de
companie i de uniti de afaceri.
Urmtoarele sunt strategii funcionale:
- Strategiile de resurse umane
- ex: McDonalds nr. mare de angajai, calificare redus, salarii mici,
fluctuaie; BMW angajai cu calificare nalt, programe de training, salarii
mari;
- Strategiile de marketing
- Strategiile de producie/operaiuni
- Strategiile financiare
n acest tip de organizare, se observ abordarea separat a funciei de resurse umane,
chiar dac exist coordonare.
n organizarea modern (pe echipe de proiect, n reele, matricial etc.), funcia de
resurse umane este integrat. Exist o viziune integratoare care asigur mobilitatea n echipe,
mobilitatea funcional sau mobilitatea la nivel naional i internaional.
n abordarea modern resursele umane sunt elementul cheie, resursa cea mai
important, iar funcia de RU este urmrit permanent, la orice nivel. Accentul se pune pe
descentralizare, delegare, mobilitate funcional, echipe mobile, subordonai care fac parte din
mai multe echipe concomitent (cu roluri diferite, de membri sau coordonatori), flexibilitate,
coordonare a eforturilor din domeniul resurselor umane prin implicarea tuturor celor interesai
i, nu n ultimul rnd, prin asumarea unei misiuni privind responsabilitatea social fa de
angajai.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezint o manier de
abordare folosit n procesul decizional, legat de inteniile i planurile organizaiei cu privire
la:
Raporturile de munc dintre organizaie i angajai;
Strategiile, politicile i practicile de resurse umane:
recrutare/selecie;
integrare/formare profesional;
dezvoltare profesional;
management al performanei;
21
recompensare;
management al relaiilor cu angajaii.
Trstura definitorie a MSRU const n caracterul integrat la nivel strategic.
Integrarea strategic presupune:
a) coerena ntre strategia ntreprinderii i MRU:
- practicile MSRU sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice;
- resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea strategiei organizaiei.
- se cunoate faptul c realizarea misiunii i a obiectivelor strategice ale organizaiei
depind de comportamentul i performana angajailor.
Coeren cu strategiile generale (corporative)
Cretere
Concentrare
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea produsului
Integrare orizontal
Integrare vertical (n amonte/n aval)
Diversificare (concentric/conglomerat)
Stabilitate
Descretere (redresare, stoarcere, dezinvestiie, lichidare)
(angajare/calificare/dezvoltare vs. disponibilizare)
Coeren cu strategiile concureniale:
Dominarea global prin costuri sczute (SRU: costuri reduse de personal)
Diferenierea produselor i serviciilor (SRU: calificare nalt)
Focalizarea asupra unui segment de pia (SRU: cunotine, adaptare la
segmentul de pia considerat)
Coeren cu celelalte strategii funcionale:
Exemple:
- Pentru un produs A - stea (piaa este n continu cretere i compania are o poziie
dominant pe aceasta pia) sau dilem (piaa este n continu cretere, dar cota de
pia a companiei este mic)
22
Dezvoltare
Dezangajare/dezinvestire
23
Cultura organizaional
Mediul firmei:
Obiectivele, pentru a fi operaionale i etice trebuie s fie de tip SMARTE:
Specifice domeniului;
Msurabile;
Posibile de Atins;
Relevante (importante);
Legate de un interval de Timp specificat
Ecologice (impact pozitiv mediu, angajai, comunitate)
Exemplu: aliniere la misiunea firmei
Misiunea firmei:
Oferim servicii de prim clas i produse inovative clienilor notri i profituri
atractive consistente acionarilor afacerii.
Scopul RU
Ne vom asigura c organizaia are oamenii potrivii, n posturile potrivite, la
momentul potrivit, cu abilitile necesare pentru a satisface / depi ateptrile clienilor i
acionarilor.
Clientul este intotdeauna pe primul loc, iar dorintele sale sunt lege. Pasiunea noastra
pentru calatorii este nelimitata, dar placerea de a o impartasi o depaseste. Nu pretindem ca
le stim pe toate, specialitatea noastra sunt calatoriile. Scump nu inseamna obligatoriu si bine.
Raportul calitate / pret imbatabil este esential. La orice ora din zi sau din noapte, singura
24
noastra preocupare este vacanta dumneavoastra. Consultantii nostri nu sunt agenti de
vanzari, ci asistentii dumneavoastra personali de calatorie. Indiferent de destinatie, expertii
nostri va asista pentru a va rezolva orice problema neprevazuta. Experientele traite de clienti
sunt ingredientul magic al vacantelor reusite. Nici un client nu este mai important decat altul.
Oferim tuturor servicii de travel cu aceeasi valoare adaugata. Preocuparea noastra
principala este identificarea mijloacelor potrivite pentru a fi cu adevarat utili. Fiecare client
este unic, iar consultantii nostri sunt specializati pe servicii si regiuni geografice.
Observaie: De multe ori, n documentele publice, aspectele strategice apar ntr-un mod
voalat; e nevoie s analizm declaraii, activiti pentru a stabili (post factum) strategiile unei
firme.
Tem de reflecie:
Stabilii cteva elemente de baz pentru o strategie RU coerent cu o strategie general
de cretere prin integrarea n aval i cu strategia concurenial de difereniere, dup ce definii,
n prealabil, un obiectiv general i un obiectiv n domeniul RU.
25
Mediul legislativ
Atenie! Cele mai multe firme opereaz ntr-un mediu dinamic, extraordinar de
complex, care presupune adaptabilitate i proactivitate (anticipare probleme, gsire de soluii,
msuri). n acest context devine important analiza conexiunilor, interdependenelor, chiar
dac este dificil i presupune mult efort.
26
n pregtire. De aceea, multe dintre companii ncearc s colaboreze cu autoritile sau cu
politicienii pentru mbuntirea situaiei.
Statutul legal incert al refugiailor creeaz riscuri pentru companii. Dei guvernul a
promis c va relaxa legislaia privind accesul refugiailor la munc, este incert ct timp
aceste persoane pot rmne n Germania att timp ct cererile lor de azil sunt sub analiz.
Pregtirea profesional este o investiie din partea companiilor. Din acest motiv Camera
german a industriei sprijin aa-numita regul 3+2. Regula spune c oricine a trecut
prin trei ani de pregtire nu poate fi deportat i are dreptul de a munci cel puin nc doi ani
dup finalizarea pregtirii.
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-
germane-pot-primi-refugiatii-14710957
3. ...In primul rand, o mare parte a Terrei va deveni desertica. Desertul pe care il numim
Sahara - si care azi se intinde in nordul Africii - se va extinde, in cateva decenii, pana in
pragul caselor romanilor, grecilor si bulgarilor, ba chiar si al germanilor si austriecilor, caci
sudul Europei si chiar centrul ei, cu mare probabilitate, se vor desertifica. Un climat
subtropical arid va inlocui climatul temperat continental cu care ne-am obisnuit. ... In
schimb, pentru locuitorii regiunilor nordice ale Europei, Asiei si Americii, va fi ca si cand s-
ar muta acum din Siberia, Scandinavia si Alaska in Florida sau sudul Spaniei. Aceste regiuni
nordice vor deveni viitoarele granare are planetei...
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
Care ar fi consecinele nclzirii globale (mediul natural) asupra organizaiilor? Cu ce
probleme se va confrunta MRU?
Tem:
Reamintii-v coninutul strategiilor organizaionale nvate la Management, consultnd
urmtoarele materiale:
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom
Libris, Iai.
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
Plan de recapitulare:
Strategii generale:
Strategii de cretere/stabilitate/descretere
Strategii de afaceri:
Dominare prin costuri/Difereniere/Focalizare pe un segment de pia
27
BIBLIOGRAFIE:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
Bcanu, B. (2014), Anti strategic management. Teorie i studii de caz, Polirom, Iai.
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureti.
Fukuyama, F. (2011), Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale,
Humanitas, Bucureti.
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom
Libris, Iai.
http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantul-
fagaduintei-pentru-refugiatii-sirieni/
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-
germane-pot-primi-refugiatii-14710957
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
28
UNITATEA DE NVARE 3
OBIECTIVE
nelegerea coninutului planificrii strategice generale i n MSRU;
Cunoaterea etapelor parcurse n procesul planificrii strategice;
Aplicarea cunotinelor prin realizarea unui mini-plan strategic
personal.
29
scopul este stabilit i acordat cu scopul general?;
se cunoate i se nelege mediul (mai ales forele care afecteaz sau mpiedic
atingerea scopului) ?
au fost dezvoltate soluiile cele mai eficace n conformitate cu forele identificate
(creativitate)?
Se presupune o flexibilitate implicit n stabilirea obiectivelor i/sau a strategiilor (prin
utilizarea de SCENARII: pentru un obiectiv se vine cu diferite alternative, n funcie
de diferite situaii posibile):
Exemplu:
Definire obiectiv standard: ceea ce se planific a se realiza n condiiile preconizate i
modul cum se va realiza;
Alternativa 1: ceea ce se propune pentru situaia n care lucrurile nu se deruleaz
conform ateptrilor i strategii alternative;
Alternativa 2: ceea ce se propune pentru situaia n care lucrurile se deruleaz peste
ateptri i strategii alternative.
30
Planificarea strategic a resurselor umane include:
- procesul de anticipare a necesarului de munc;
- modalitile de atragere a personalului;
- crearea de programe de formare/dezvoltare care s asigure necesarul de personal cu
calificrile potrivite, cnd i unde sunt necesare;
- meninerea resurselor umane prin diverse ci de motivare/ recompensare
Prin dezvoltarea planului de resurse umane, organizaia va putea s:
i ating obiectivele de afaceri. Compania trebuie s i stabileasc numrul de
angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea obiectivelor. Odat ce i-a
stabilit n mod clar tipul de structur pentru atingerea obiectivelor, organizaia i
poate defini planul de resurse umane;
rmn flexibil. O planificare atent a resurselor umane va permite organizaiei s
rspund proactiv oportunitilor pieei. Aceasta reprezint o opiune pentru extinderea
rapid a afacerii i, uneori, poate face diferena atunci cnd competitorii sunt mai puin
activi;
minimizeze riscul. Planificarea eficient a resurselor umane poate proteja organizaia
de riscul unor greeli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea
unui angajat valoros n favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfctoare a
reclamaiilor clienilor.
31
- stabilirea rolurilor n cadrul procesului de planificare;
- dezvoltarea unui profil al organizaiei;
- identificarea informaiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
ETAPA a II-a clarificarea misiunii i valorilor organizaionale
Redactarea misiunii
Misiunea este/trebuie s fie formulat ca paragraf introductiv al planului startegic.
Ofer informaii cu privire la direcia n care se ndreapt organizaia i demonstreaz
faptul c autorul (misiunii) tie ncotro se ndreapt.
Descrie organizaia din urmtoarele puncte de vedere:
scop de ce a luat fiin organizaia i ce dorete s realizeze;
afacere cum? - principala metod sau activitate prin care organizaia
ncearc s i ating scopul;
valori principiile sau credinele care ghideaz membrii organizaiei n
vederea ndeplinirii scopului.
ETAPA a III-a analiza situaiei curente
Dup parcurgerea primelor dou atape are loc analiza situaiei curent (puncte tari,
puncte slabe, performana pe pia etc.) i a altor aspecte primare (surse de finanare,
oportuniti de programe, schimbri legislative, schimbri ale nevoilor populaiei etc.).
Activitatea de analiz are drept scop alegerea celor mai importante probleme ce
trebuie rezolvate (minim 5 maxim 10 probleme importante). Aceast list este
ntocmit de ctre Comitetul de planificare, iar problemele vor trebui s primeasc
soluii n planul strategic.
Rezultatele acestei etape constau, aadar, n:
o baz de date cu informaii de calitate, care poate fi utilizat pentru luarea
deciziilor;
o list a problemelor importante care necesit un rspuns din partea
organizaiei.
ETAPA a IV-a dezvoltarea obiectivelor i strategiilor
Odat ce organizaia i-a stabilit misiunea i problemele importante, este timpul s
decid ce trebuie s fac, adic:
- s precizeze rezultatele generale i specifice ce trebuie obinute (obiective);
- s traseze liniile generale de aciune (strategiile).
32
Obiectivele i strategiile pot fi generate/formulate la nivel individual sau de grup, prin
tehnici formale de luare a deciziilor sau prin culegere de opinii/idei n cadrul unor
discuii informale:
n esen, n aceast etap conducerea trebuie s ajung la consens n privina modului
n care ar trebui s abordeze problemele importante.
Caracteristicile acestei etape:
- poate consuma mult timp;
- presupune de obicei mult flexibilitate (discuiile necesit de multe ori informaii
suplimentare sau reevaluarea concluziilor la care s-a ajuns n cadrul etapei a III-a);
- este posibil s apar noi aspecte care s conduc chiar la modificarea misiunii
organizaiei;
- rezultatul este creionarea direciilor strategice ale organizaiei (strategiile generale,
obiectivele pe termen lung i obiectivele specifice ca rspuns la problemele
importante).
ETAPA a V-a redactarea unui plan strategic scris
presupune scrierea tuturor ideilor reinute;
un membru al Comitetului de planificare redacteaz documentul final
l transmite tuturor factorilor de decizie pentru a fi revizuit
managerii superiori trebuie consultai cu privire la posibilitatea transformrii acestui
document n planuri operaionale
timp de cel puin cteva luni nu ar trebui s apar modificri ale planului, ns sunt
necesare rspunsuri la toate ntrebrile importante ce apar pe parcurs
aplanarea conflictelor n aceast faz n vederea implementrii mai rapide ar fi o
greeal
33
Pentru o bun analiz, care s rspund ct mai bine necesitilor de realizare a unui
plan strategic prin a crui implementare s se realizeze obiectivele organizaionale,
trebuie s se cunoasc aspectele precizate n figura urmtoare:
34
Obiective Strategii Activiti Resurse Perioada Responsabili
A2 R2 ....... .........
A3 R3 ....... .........
....... R4...
Exerciiu:
Realizai un plan strategic personal pornind de la definirea a 3 obiective.
BIBLIOGRAFIE:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureti.
I. Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs
2012-2013)
F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iai.
35
UNITATEA DE NVARE 4
OBIECTIVE:
Cunoaterea scopului MSRU;
nelegerea coninutului diverselor abordri ale MSRU i a implicaiilor
acestora;
Dezvoltarea capacitii de a formula strategii i politici de RU, respectnd
principiul integrrii (coerenei) strategice;
1. Orientri n MSRU
Orientarea spre resurse
Valorile i politicile de RU ale organizaiei sunt vzute ca resurse importante i
neimitabile;
Se urmrete obinerea avantajului concurenial prin resursele umane (calitatea
oamenilor; investiia n oameni, exploatarea resurselor, liantul oferit de valori);
Orientarea ctre nalta performan
Urmrete munca la un nalt nivel de performan: productivitate, calitate,
cretere, profitabilitate, evaluarea continu, leadershipul, viziunea,
benchmarkingul (utilizare comparativ de date n procesul de luare a deciziilor
cu privire la dezvoltarea/supravieuirea pe pia a organizaiilor);
Orientarea ctre angajamentul total
Se pune accent pe comportamentul autodeterminat;
Presupune un grad nalt de ncredere n relaia cu organizaia;
36
Exemple de strategii:
Dezvoltarea sentimentului de proprietate (convingerea c sunt acceptai
ca o component-cheie a organizaiei)
Programele de comunicare (pentru a nelege fa de ce se angajeaz)
Formarea liderilor (pentru a ctiga ncrederea/respectul subordonailor,
pentru a-i stimula prin corecta gestionare a performanei acestora)
- Factori de influen a gradului de angajament i satisfaciei RU (Armstrong, p.
229):
Relaia cu managerul 63%
Relaia cu colegii 60%
Calitatea managementului de linie 62%
Recunoaterea contribuiei 56%
Leadershipul: vizibilitatea liderului i ncrederea n acesta 55%
- Exemple de aciuni care pot fi ntreprinse pentru creterea angajamentului
asumat: focus-grupuri, briefinguri de echip, consultri cu sindicatele, sondaje de
atitudine, sesiuni de comunicri/informare, excursii, ateliere de formare a echipelor,
cluburi sociale, forumuri de consultare a personalului, srbtorirea succeselor firmei,
recompensarea i recunoaterea meritelor etc.
Orientarea ctre implicarea total
Tratarea angajailor ca parteneri (considerarea intereselor lor i a opiniilor cu
privire la lucrurile care i afecteaz);
Dialogul permanent;
nelegerea comun a ceea ce urmeaz a fi realizat;
Crearea cadrului de conducere i dezvoltare a oamenilor pentru a putea realiza
ceea ce s-a propus;
Exemple: programe de colectare/implementare sugestii angajai, descentralizarea
aciunilor de mbuntire a calitii, rotaia posturilor etc.
2. Implementarea MSRU
Prin abordrile MSRU
Pentru realizarea avantajului competitiv prin RU
Presupune formularea i implementarea unor strategii generale i specifice
37
ABORDRI n elaborarea STRATEGIILOR de RU:
UNIVERSALIST (a practicii optime)
CONTINGENIAL (a concordanei optime)
CONFIGURAIONAL (cuplare)
Indiferent de tipul de abordare, se vor considera i urmtoarele:
- Integrarea cu strategia general a organizaiei;
- Compatibilitatea cu cultura organizaional.
38
3. Strategii de RU
Strategii generale de RU
Descriu inteniile generale cu privire la maniera de atragere, formare, dezvoltare,
meninere a angajailor;
Uneori sunt formulate sub form de principii;
Exemple:
Ex. 1: Resursa uman reprezint cea mai valoroas resurs a noastr, succesul
ArcelorMittal Tubular Products Iai depinznd de activitatea i contribuia fiecrui
angajat. Angajamentul catre oameni, comunicarea deschis i conducerea eficient
formeaz temelia procesului de business al ArcelorMittal Tubular Products Iai.
Integritatea i accentul pe resursa uman asigur c traditia ArcelorMittal Tubular
Products Iai de excelen la fiecare nivel al su dainuie in timp. Furnizarea de
performan prin depunerea efortului comun presupune comunicarea onest i
fundamentat. (http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html)
39
Ex. 1: Integrare rapid, eficient prin:
revitalizarea raportului mentor-discipol;
asumarea de fiecare nou angajat a culturii instituionale, inclusiv a brand-ului
,,UBB;
msuri stimulatorii (faciliti acordate debutanilor, asisten profesional etc);
motivare superioar, menit a instaura n opiunea angajatului principiul
avantajului comparativ.
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-1.pdf
Ex. 2: Recompensare i recunoatere:
prin introducerea unor programe de recunoatere a meritelor i recompensare
pentru a stimula echipele i angajaii cu rezultate deosebite n munc
Ex. 3: Recompensare i recunoatere:
prin utilizarea unui model integrat care s se bazeze pe abordarea holist a tuturor
aspectelor legate de angajai
(obs. de exemplu, modelul recompensei totale)
4. Politici de RU
Linii directoare constante cu privire la modul n care compania abordeaz MRU;
Definesc valori i filosofii;
Ajut la definirea procedurilor (cum se procedeaz n aceast organizaie?)
Politica Procedura
40
Recompensarea
Implicarea i participarea
Relaiile de munc
Introducerea noilor tehnologii
Sntate i siguran n munc
Disciplina
Nemultumiri i plngeri ale angajailor
Disponibilizare
Hruire sexual i intimidare
Abuzul de substane nesntoase
Fumatul
Bolnavii de SIDA
Comunicarea prin email etc.
n stabilirea politicilor trebuie inut cont de reglementrile legislative, dar i de
proiectele sau planurile de reglementare legislativ.
Exemple: Echilibrul munc-via
- Introducerea unor practici de munc menite s-i ajute pe oameni s menin echilibrul
ntre obligaiile personale i cele profesionale (formulare general a politicii);
- Specificri cu privire la flexibilizarea programului de munc, a modului n care se vor
introduce aceste programe, a aranjamentelor care se pot face (orar flexibil, sptmn
de lucru redus, munca la domiciliu, ntreruperi) etc. (aspecte specifice).
5. Procedurile de RU
Detaliaz planurile i politicile firmei
PS proceduri standard
PSO proceduri standard de operare
standarde care asigur consecvena n tratarea situaiilor particulare;
pentru activiti de rutin;
cerine: claritate, flexibilitate;
Exemple: proceduri privind msurile de securitate (protecia muncii), proceduri de angajare
etc.
Bibliografie:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html
http://www.energobit.com/APP_cms/content.asp?CatId=349&contenttype=Car
iere
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-
1.pdf
42
UNITATEA DE NVARE 5
OBIECTIVE:
Dezvoltarea capacitii de analiz a strategiilor de resurse umane pe baz de
studiu de caz;
Dezvoltarea capacitii de integrare/corelare a cunotinelor din domeniul
managementului general i a managementului resurselor umane.
1. Cadrul metodologic
Obiectivul prezentului studiu de caz a fost acela de a pune n eviden strategii de
resurse umane n firme de turism romneti de succes pentru a le oferi ca orientri n
gndirea strategic sau ca bune practici. Managementul romnesc n general, cel al
resurselor umane n special, se confrunt cu un mare decalaj ntre teorie (mprumutat,
neadaptat) i practic (ntr-un context specific), de aici ideea de a analiza modul n care
gndesc i acioneaz managerii romni pe zona de HR.
Pentru a realiza demersul propus am selectat firmele cu capital romnesc din Top 10
agenii de turism pe 2014 (Iancu, 2014), ajungnd la un numr de ase. Pentru cele ase
agenii de turism am cules informaii de pe site-uri, bloguri, din articole de pres, interviuri
acordate de manageri, documente postate, alte articole, tiri etc. (lista acestora se gsete
separat, la partea de bibliografie). Deoarece referinele directe la strategie sunt extrem de
puine (este normal ca orientrile strategice s fie confideniale), am recurs la raionamentul
deductiv pentru a extrage, prin interpretare, semnificaia declaraiilor i aciunilor, avnd ca
punct de plecare observaia lui Armstrong (2009): O strategie este ceva mult mai intuitiv,
fiind vizibil adesea doar post factum, ca un tipar ntrezrit n desfurarea evenimentelor.
Ca urmare, analiza calitativ i interpretarea datelor cu privire la valori, principii, atitudini,
comportamente ne-au condus la ideile i concluziile prezentate mai jos.
43
2. Opiuni strategice n ageniile de turism romneti
Strategia calitii este laitmotivul constant care se desprinde din analiza ageniilor de
turism selectate, avnd clientul n centrul ateniei. Fie c este vorba de servicii standardizate,
fie de oferte personalizate, conteaz exigenele, sigurana, confortul, timpul clientului, de aici
i necesitatea de a investi permanent n calitatea resurselor umane, n calitatea produselor i
serviciilor, n tehnologie (privit ca surs de inovare care conduce la dezvoltarea muncii n
echip, asigur obinerea de date n timp real, transmite feedback i ajut n prevenirea
neconformitilor, sprijin comunicarea informal, susine controlul proceselor interne etc.).
De altfel, ageniile dein numeroase acreditri, certificri, licene care susin capabilitatea
lor n domeniu.
Printre valorile manageriale care susin performana n turism sunt enumerate munca,
seriozitatea, pasiunea, tenacitatea, ambiia, onoarea n afaceri, responsabilitatea fa de
angajai, comunicarea, transparena etc.
Flexibilitatea ca valoare a culturii organizaionale i condiie sine qua non a
funcionrii n acest domeniu asigur adaptarea la regulile pieei i la nevoile particulare ale
clienilor, iar procedurile, standardele i regulile clare i transparente asigur consecvena
n tratarea situaiilor particulare.
Factorul uman este privit ca factor-cheie al avantajului competitiv. Chiar dac
produsul turistic poate fi copiat, nu pot fi copiate talentul, pasiunea, modalitatea n care
personalul se implic prin livrarea produsului/serviciului la pachet cu povestea, emoia,
apropierea, ospitalitatea, promptitudinea etc., ntr-un cuvnt profesionalismul personalului,
de aici interesul major pentru resursa uman. De exemplu, viziunea ageniei Perfect Tour
(ajuns pe prima poziie n top), s fim cei mai buni, corelat cu axul de marketing
experiena clientului i cu un set de valori care susin turismul de calitate (profesionalism,
creativitate, flexibilitate, ncredere, consecven) poate fi mplinit prin strategia de resurse
umane bazat pe calitate nalt, implicare i angajament (profesioniti n domeniu, experi,
consultani specializai pe servicii i regiuni geografice, cei mai buni asisteni personali,
oameni talentai i pasionai, echipe tinere, dinamice, creative etc.).
Specialitii n turism sunt atent selecionai i pregtii. n general, ei trebuie s dein
experien n domeniu, s fie capabili s ofere consultan, sfaturi, recomandri, s dein
abiliti de comunicare, de lucru n echip, s aib un comportamentul decent i etic, s dea
dovad de flexibilitate i profesionalism, s fie motivai, deschii ctre cunoatere i ctre
culturi noi, s dea dovad de un comportament proactiv, s fie creativi. Unele dintre aceste
caliti sunt deinute la angajare, altele se formeaz/se dezvolt pe parcurs. Exist i alte
44
cerine specifice, n funcie de post. Investiiile n formare sunt consistente, au loc training-
uri, team building-uri, infotrip-uri n ar i strintate. Printre cursuri se remarc i cele de
educaie ecologic, semn c CSR-ul devine o component strategic important.
Legat de calitatea resurselor umane, strategiile de asigurare cu personal, integrare,
formare i dezvoltare sunt diferite: unii aleg s angajeze un nucleu de experi dar i personal
deja format, pentru care dezvolt, n funcie de necesiti, programe de formare n ar i
strintate, alii aleg s-i fac propriile coli (privite chiar ca alt afacere) n care angajaii
trebuie s achiziioneze cunotine i competene specifice (managerii remarc discrepana
ntre programele universitare de formare i nevoile reale). n aceste coli predau proprii
experi sau ali experi din domeniu (din firme renumite sau de la coli de prestigiu). Una
dintre coli a dezvoltat i un centru de evaluare a competenelor profesionale.
De evideniat i o calitate de excepie a proprietarilor, capacitatea acestora de a
delega sarcini i responsabiliti majore persoanelor avizate, profesionitilor angajai. Se tie
c, n general, managerii romni au un stil autocrat i doresc s controleze totul. n turism,
cel puin la nivelul marilor firme (poate i din cauza mizei foarte mari), se observ faptul c
nivelul de autoritate este corelat cu nivelul profesional, deci expertul este cel care ia decizii.
Delegarea nu se refer doar la experi. Echipelor de tineri, extrem de creative i dinamice, li
se deleag ct mai multe competene. Se remarc, de asemenea, descentralizarea prin
divizarea unor companii pe centre de profit i activiti pentru a flexibiliza activitatea i
pentru a degreva angajaii de sarcini din arii multiple. n acest fel, acetia se pot concentra
mai bine pe activiti din zona lor specific i pot oferi servicii de calitate, adaptate pe
grupuri de clieni/vrst etc. i chiar individualizate.
Meninerea angajailor i a echipelor de excepie prin strategii motivaionale adecvate
este o alt preocupare n aceste agenii. Sunt importante satisfacia i entuziasmul
angajailor, ca urmare, recompensele, climatul de munc, perfecionarea continu i
perspectivele de viitor sunt considerate prioritare n managementul strategic al resurselor
umane. Muli angajai dein acreditri i brevete specifice i particip periodic la aciuni de
training intern sau extern de specializare pe diferite domenii (vnzri, comunicare, relaii cu
clienii, organizare de evenimente etc.) iar aceste aciuni i motiveaz i le ofer diferite
perspective de carier. Multe activiti de acest gen au loc n strintate, n destinaii
turistice cu un cadru deosebit, relaxant, care conduce la ntrirea coeziunii membrilor i
augmenteaz sentimentul apartenenei. Evident, sunt importante i recompensele financiare,
tocmai de aceea salariile sunt motivante i in cont de performana n munc, iar avantajele
care decurg din munca ntr-un astfel de domeniu se rsfrng i asupra angajailor.
45
Strategiile de responsabilitate social fa de angajai vizeaz domenii precum grija
fa de angajai, sntatea i securitatea ocupaional, egalitatea anselor, drepturile
angajailor, combaterea discriminrii, dar nu toate companiile din acest studiu ofer
informaii publice cu privire la acest subiect.
3. Concluzii
O prim concluzie la care am ajuns n urma analizei datelor este aceea c strategiile
de resurse umane, ca parte integrant a managementului strategic al companiilor sunt
cuplate strategic cu strategiile generale i concureniale n toate firmele analizate. Gndirea
strategic are un caracter coerent i unitar, de aici rezultatele deosebite.
O a doua observaie este aceea c managerii din ageniile de turism analizate au
dezvoltat strategii de cretere i/sau stabilitate. Exist agenii care merg doar pe ideea de
cretere, exist agenii care alterneaz strategiile de cretere cu cele de stabilitate pentru a-
i ntri poziia i pentru a se stabiliza pe domeniul de activitate/segmentul de pia ctigat,
dup cum exist agenii care i propun doar s-i menin statusul actual, fiind mulumite de
creterea pe care au avut-o n timp i dorind s se stabilizeze. Creterea este susinut prin
dezvoltarea pieei, a produsului, achiziionare agenii, francizare etc.
O alt concluzie care se desprinde din datele culese este aceea c, dei toate ageniile
ofer servicii i pachete turistice diverse (la un prim contact ar prea c toate fac de toate),
fiecare ncearc s obin specializare nalt pe un singur domeniu, s se focalizeze pe un
ceva anume care s fac diferena (de exemplu, una dintre agenii este interesat doar de
segmentul vacanelor pentru persoane fizice, o alta pune accentul pe serviciile dedicate
corporaiilor, n timp ce a treia i propune s exceleze n zona evenimentelor). Practic,
aceasta este modalitatea principal prin care se construiete i se pstreaz avantajul
competitiv: prin cunoaterea nevoilor specifice ale clienilor vizai i prin calitatea nalt a
serviciilor oferite. n acest caz, interesul pentru client merge deseori pn la personalizare.
Exist i companii care ncearc strategia dominrii prin costuri sczute prin dezvoltarea
diviziilor low cost, optnd pentru un marketing mai agresiv i concurnd cu ageniile strine
(ca observaie, managerii respectivi fac parte din categoria sexului puternic).
n privina strategiilor de resurse umane putem meniona c managerii ageniilor de
turism analizate sunt extrem de preocupai de calitatea personalului, motiv pentru care
investesc foarte mult pentru a se asigura c dispun de competenele necesare pentru
realizarea tuturor activitilor propuse. Tot ceea ce ine de resursele umane este atent
planificat i urmrit. n general sunt cutate persoanele talentate, pasionate, cu potenial.
46
Sunt angajai tineri dar i persoane cu experien i se merge foarte mult pe ideea nucleului
de experi care s formeze, s susin, s coordoneze pe aria de specialitate. Formarea i
dezvoltarea sunt n centrul ateniei, mergndu-se pn la nfiinarea propriilor coli. Muli
opteaz i pentru formarea n strintate, mai ales pentru posturile importante.
Oportunitile de carier, pachetele salariale, posibilitatea de a cltori, dar i climatul
contribuie la satisfacia i meninerea angajailor valoroi.
(Extras din Ttruanu, Neculesei/Onea, Zai, 2016)
BIBLIOGRAFIE:
Tatarusanu, M., Onea, A., & Zait, D. (2016). HUMAN RESOURCES STRATEGIES IN
ROMANIAN TOURISM COMPANIES. Analele stiintifice ale Universitatii Al. I. Cuza din
Iasi. Stiinte economice/Scientific Annals of the" Al. I. Cuza".
47
UNITATEA DE NVARE 6
OBIECTIVE:
Cunoaterea principalelor aspecte legate de activitatea de planificare a RU n
MSRU;
nelegerea importanei concordanei ntre descrierea i specificarea postului;
Dezvoltarea cunotinelor/competenelor legate de elaborarea unei fie de post;
nelegerea importanei estimrii necesarului de personal;
Cunoaterea metodelor de analiz a fluctuaiei personalului.
48
Atenie!!!
Nu confundai PLANIFICAREA R. U. cu PLANIFICAREA STRATEGIC n
MRU/MSRU
Planificarea RU - parte a planificrii Planificarea strategic n MSRU
strategice n MRU
49
Importana descrierii postului (ce trebuie s fac?):
Angajare: cutarea angajailor corespunztori
Instruire: pentru dezvoltarea competenelor/abilitilor necesare
Referin: pentru supervizare (lideri, manageri)
Performan: standarde de evaluare
Apreciere: apreciere formal (fia postului instrument de evaluare a performanelor)
Componentele specificaiei postului (ce trebuie s tie?):
Educaie
Calificri
Experien n munc
For fizic
Inteligen
Abiliti de comunicare
Acurateea muncii (atenie la detalii)
Stpnirea stresului
Factori speciali (disponibilitatea de a...)
50
importanta (semnificatia) sarcinii reprezint gradul n care un post are un impact
semnificativ asupra vieii altor oameni din organizaie sau din afara ei.
51
- Interviul structurat
- Workshopul de analiz
- Tehnica incidentelor critice
- Grila de repertoriu (judeci privind descrierea i specificarea postului pornind de la o
list realizat prin alt metod jetoane cu trei elemente)
Analiza competenelor tehnice
- Analiza funcional (efectele activitii rezultate concrete + urmri mai ample
ex: satisfacia clientului, motivarea unui angajat)
Fia postului
Denumirea postului
Departamentul
Cui se subordoneaz?
Cine i se subordoneaz?
Scopul
Rezultate ateptate (pe domenii principale domeniile rezultatelor cheie DRC cel
mult 7-8) i standardele n raport cu care va fi msurat performana
Cunotine necesare
Aptitudini necesare
Competene comportamentale
Observaie: Analiza postului st la baza tuturor celorlalte procese de MSRU !!!
52
Exemplu de formular: Fia postului
Titlul postului.........................................................
Superiorul imediat.................................................
Sarcini...................................................................
Echipament utilizat...............................................
Calificri implicate................................................
Responsabiliti de lider.......................................
Responsabiliti financiare...................................
2. 1. Previzionarea cererii
- presupune estimarea numrului de angajai necesari n viitor i a aptitudinilor/competenelor
lor, prin considerarea:
bugetului anual;
planului de afaceri pe termen lung:
dezvoltare/restrngere a activitii
volumul de activitate pe departamente
- tehnici de previzionare a cererii:
Judecata managerilor sau experilor
Analiza trendurilor indicatorilor
Tehnici de studiere a muncii
Previzionarea cerinelor de calificare i competene
53
2. 2. Previzionarea ofertei
estimarea numrului probabil de personal disponibil din interiorul i exteriorul firmei;
aplicarea unui coeficient de corecie prin considerarea unor factori precum: reducerile
pe cale natural (ex. pensionri), absenteismul, promovrile, mobilitatea, modificrile
de orar, condiiile de munc etc.
Observaii:
Analiza diagnostic a planificrii forei de munc ofer cteva elemente-cheie legate de:
- stabilitate/rat de retenie;
- fluctuaie de personal;
- absenteism,
Aceste date pot fi utilizate n vederea identificrii zonelor cu probleme i nelegerii
motivelor pentru care respectivele probleme apar.
La limit, putem vorbi de dou extreme privind strategiile MSRU: a) strategii pentru a
ajunge la cel mai nalt nivel al RU (accent pe instruirea continu, creterea implicrii,
recompensarea efortului, creterea continu a calitii etc.); b) strategii de cel mai
sczut nivel (salarii mici, lipsa siguranei locului de munc, lipsa intensitii muncii
etc. n practic regsim un nivel intermediar!
Fluctuaia forei de munc indic turbulenele din interiorul organizaiei, cauzate de:
54
Metode de calcul:
Costurile fluctuaiei
ale plecrii din organizaie (pn la angajarea altei persoane...);
ale recrutrii/timpului investit;
ale integrrii/timpului consumat;
ale formrii/timpului consumat;
pierderi provocate (financiare, producie, servire clieni etc.);
pierderi din prestaia nou-veniilor pn n momentul integrrii/formrii.
Evaluri comparative ale fluctuaiei forei de munc reflect eficacitatea politicilor i
practicilor din organizaie
Exemple rate de fluctuaie;
- n Marea Britanie: 15,7% pentru toi angajatorii
55
- n Romnia: "n companie, exist o rat de plecare a angajailor situat ntre 5 i
10%, n contextul n care, n general, in Romnia, fluctuaia este de 10 - 15 %".
(Eduard Radu, director de resurse umane al Heineken Romania)
Alte consecine negative ale pierderii oamenilor din organizaie (prin fluctuaie,
disponibilizare etc.):
II. Analizai, comparativ, fiele de post ale unei persoane cu funcie de conducere i ale unui
subaltern (disponibile pe internet). Descriei diferenele.
BIBLIOGRAFIE:
56
UNITILE DE NVARE 7-8
OBIECTIVE
Cunoaterea abordrilor MSRU privind strategiile de recrutare;
Descrierea tipurilor i metodelor de recrutare;
Descrierea factorilor care conduc la alegerea unei metode de selecie;
Cunoaterea metodelor de selecie.
Prin recrutare i selecie se urmrete identificarea unui numr ct mai mare de persoane,
dintre care s se poat alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai
bun.
Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot
fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante;
2. Sistemul de recrutare
- are la baz planul de recrutare;
- presupune un ansamblu de aciuni;
- este mult mai mult dect un procedeu mecanic - implic mecanisme psihologice:
- n viziunea mecanic (viziunea managerial tradiional) candidaii poteniali
sunt considerate persoane care pot fi citite i manipulate cu uurin;
- n realitate, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i
manipuleze interlocutorul prin accentuarea/exagerarea propriilor caliti.
57
- Observaie: sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi incorect utilizate i pot
genera erori (datorate unor aparene, stereotipuri, influene etc.)
Una din companiile cu cea mai mare rat de recrutare din rndurile stagiarilor pare
a fi KMG Internaional, fostul grup Rompetrol, unde anual sunt recrutai aproximativ
50% dintre studenii care particip la un stagiu de internship. Anul acesta (2015
n.n.), programul de internship al grupului petrolier se adreseaz nu doar studenilor ci
i elevilor de liceu, fiind disponibile peste 200 de poziii de interni, att la sediul mare
al companiei din Capital ct i n orae mai mici unde compania i desfoara
activitatea, printre care Nvodari, Ploieti i Zalu. Programul de internship dureaz
3 luni, timp n care fiecrui tnr student i este alocat un mentor care joac rol de
facilitator n procesul de nvare i care l ajut s se integreze n organizaie, ne-a
declarat Florin Luca, directorul de resurse umane al KMG Internaional. Potrivit lui,
fiecare intern are obiective stabilite de managerul echipei din care face parte i un plan
de dezvoltare potrivit cu acestea, iar mentorul este ghidul care urmrete realizarea
planului, ofer feedback continuu i se asigur c intele de nvare sunt atinse.
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
O alt companie care ofer ansa tinerilor absolveni sau studeni de a se obinui cu
munca ntr-o multinaional este Enel Romnia. Anual aproximativ 300 de studeni
sunt familiarizai cu industria energetic... De-a lungul ultimilor ani au existat cazuri
n care o parte dintre studenii i elevii cu care am colaborat au fost angajai n
companie, fie imediat, fie atunci cnd au aprut nevoi suplimentare (Florin Ttaru,
vicepreedinte HR&Organization Enel Romnia).
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
58
3. Abordrile strategiei de recrutare (A. Price, apud Ciobanu, Ciulu)
Secvenele logice ale procesului de recrutare, n aceast situaie, decurg din trei ntrebri:
Strategia compatibilitii presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit
persoan poate fi identificat. Organizaia este abordat ntr-o manier conservatoare,
intenia fiind aceea de a gsi persoanele potrivite pentru posturi inflexibile.
Caracteristici:
- Se caut candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti personale, care s se
potriveasc culturii i structurii organizaionale;
- Se prefer tinerii sau cei care dein puin experien de munc;
- Se presupune c, o dat identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise;
- Aceast abordare se focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor
japoneze.
Observaie: Att strategia compatibilitii, ct i strategia maleabilitii sunt strategii care
privesc ctre trecut, fcnd trimitere la un cadru fix: posturi fixe, prestabilite sau
structur/cultur date care cer recrui maleabili, cu personaliti slabe.
59
Scopul acestei strategii este acea de a avea angajai pregtii pentru schimbrile
viitoare.
Un bun exemplu al combinrii acestor abordri o reprezint strategia de recrutare a
companiei McDonalds, pentru care compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea
candidailor sunt extrem de importante:
1. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post.
4. Tipuri de recrutare:
60
Recrutarea extern
Avantaje:
- disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul identificrii a noi
opinii i perspective pentru companie;
- poate fi mai ieftin i mai facil (promovarea duce la costuri suplimentare).
Dezavantaje:
- atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor candidai sunt mai dificile;
- perioada de adaptare i de orientare va fi mai lung;
- probleme morale/de motivare pot aprea n rndul vechilor angajai.
ATENIE: trebuie s se asigure totala transparen a procesului.
Recrutarea mixt (combinat)
n acest caz, poziia vacant este oferit att candidailor interni, ct i celor externi. Se
merge pe ideea unui sistem deschis de abordare competitiv, scopul fiind acela de
asigurare a compatibilitii candidailor cu nevoile curente i viitoare ale organizaiei.
ATENIE: organizaia trebuie s se asigure c nu exist posibilitatea favorizrii
candidailor interni (aspect de multe ori dificil de evitat, n condiiile n care candidaii
interni tind s fie la curent cu practicile i cultura organizaiei).
5. Metode de recrutare
- depunerea neprogramat a CV-urilor;
- referine ale angajailor;
- publicitate;
- asociaii/agenii profesionale/headhunters;
- asociaii educaionale;
- participare la trguri de locuri de munc;
- utilizarea serviciilor guvernamentale;
- servicii de recrutare online (companii de recrutare, site-uri de companii, site-uri
specializate se solicit CV, formular de aplicaie);
- propria pagin web;
- selecie anticipat;
- internship-uri;
- viu grai etc.
61
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)
- utilizarea Internetului pentru publicarea posturilor vacante.
Avantaje:
- mari economii prin eliminarea imprimrii de materiale costisitoare;
- permite o mai bun/complet prezentare a ofertei de munc;
- viteza (potenialii candidai pot rspunde n interval de secunde dup citirea
mesajului, trimind CV-ul ctre angajator).
Dezavantaj: angajatorii sunt bombardai cu sute de aplicaii datorit numrului mare de
persoane care citesc anunul i a efortului foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n
prealabil. Soluia ar fi includerea de chestionare de autoselecie pentru eliminarea celor
neeligibili.
62
2. Angajamentul (organizaional) reprezint o atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare
a mediului de lucru, care leag sau creeaz sentimentul de ataament al individului fa de
locul su de munc;
Creterea ataamentului se poate realiza prin considerarea caracteristicilor/nevoilor
individuale, de exemplu, pentru angajaii care posed standarde de lucru nalte vor fi
accesate niveluri de recompense care se potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii, cu
nevoi diferite, trebuie s fie tratai diferit pentru dezvoltarea angajamentului fa de
organizaie.
Observaie: este important ca MSRU s urmreasc crearea unui sistem MRU care s
conduc la creterea angajamentului prin examinarea recompenselor existente pe pia:
- munc interesant i plin de sens;
- climat de susinere;
- un bun nivel salarial;
- perspective de promovare i dezvoltare etc.
7. Anunul de recrutare
n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s-i anune
intenia de a ocupa postul n cauz. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul anunului de
recrutare.
Anunul de recrutare trebuie conceput n aa fel nct s ndeplineasc, concomitent,
urmtoarele (modelul AIDA):
- S capteze Atenia;
- S strneasc i s menin Interesul;
- S construiasc Dorina;
- S determine Aciunea.
Anunul de recrutare este i o form de publicitate pentru companie. Cu acest prilej se
relev valorile companiei, elementele de difereniere, imaginea care se dorete s se
comunice publicului larg, de aceea este important maniera conceperii lui.
Redactarea anunului presupune acordarea de importan urmtoarelor informaii:
- titlu (incitant);
- informaii despre:
- organizaie;
- post;
- atributele persoanei cutate calificri, experien etc.;
63
- remunerare/avantaje oferite;
- amplasament;
- ce trebuie s fac un posibil candidat.
Urmeaz alegerea mijlocului de comunicare, a formei anunului (inserat, n caset,
compoziia text-imagine etc.) i planificarea apariiei n mijloacele de comunicare.
n final este recomandat evaluarea reaciei la tipul de anun i metodele de promovare
(cost/nr. rspunsuri) pentru corecii ulterioare.
Procesul de recrutare este facilitat de utilizarea reelelor sociale care are drept avantaje
costul i timpul. Eficacitatea procesului de recrutare n acest caz depinde de capacitatea
recrutorului de a exploata inteligent informaiile specifice fiecrei reele (LinkedIn,
Facebook, Twitter, Google +).
Documentare individual:
http://www.learningnetwork.ro/articol/recrutarea-de-personal-prin-intermediul-retelelor-de-
socializare/1830
Documentare individual:
http://www.managerexpress.ro/companie/hr/recrutare-vs-head-hunting.html
64
9. Alegerea unei metode de selecie
Exist numeroase metode de selecie aflate la ndemna organizaiilor, fiecare
prezentnd puncte tari i puncte slabe. Cea mai bun strategie este gsirea combinaiei
optime de metode de selecie, care s conduc la gsirea celui mai bun ocupant al
postului.
Alegerea metodei/metodelor de selecie depinde de urmtorii factori:
Criteriile selectate pentru postul vacant;
Acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei;
Abilitile personalului implicat n procesul de selecie;
Uurina folosirii elementelor administrative ale metodei;
Factorii legai de timp;
Gradul de precizie necesar;
Costurile implicate.
Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai
sus, n funcie de natura organizaiei, natura postului i a sarcinilor implicate.
Exemple:
- testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar dup instalare sunt relativ ieftin de
administrat;
- interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin de administrat, dar presupun mai mult
timp;
- pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate, care s justifice
utilizarea lor.
65
Avantaj: Fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile
solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare.
Dezavantaj: Prin controlul asupra informaiilor, organizaia poate pierde informaii
importante i dificil de identificat.
Soluie: preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice
alte informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare.
Criterii pentru crearea unei fie de aplicare:
s nu fie prea lung (ar putea alunga candidaii); spaiul alocat s dea posibilitatea
oferirii de rspunsuri la ntrebrile enunate;
completarea s nu dureze prea mult; timpul necesar ar trebui s fie proporional cu
nevoile informaionale ale deciziei de angajare;
s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea unei decizii de angajare;
poate fi n format fizic i/sau electronic (versiunea electronic are avantajul uurinei
completrii i transmiterii pentru candidat, al gestionrii pentru companie).
Screening-ul telefonic
Avantaje:
- poate fi utilizat n locul fiei de aplicare, n cazul n care viteza este un element
deosebit de important sau dac distana geografic reprezint o problem pentru
culegerea urgent a unor informaii n mod direct;
Dezavantaj:
- luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul; acest neajuns
poate fi eliminat dac, n avans, se stabilesc nite standarde.
Interviul
- este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile;
- forme:
- dup gradul de structurare :
interviul structurat presupune intervievarea conform unui plan
preliminar; dezavantaj: lipsa flexibilitii n obinerea informaiilor
necesare;
66
interviul nestructurat presupune intervievarea fr un plan preliminar
(e nevoie de atenie pentru obinerea de informaii relevante ntr-un
anumit interval de timp);
interviul semistructurat - mix ntre primele dou variante; elimin
neajunsurile prezentate;
- dup forma de intervievare :
67
- Capacitatea de a pstra controlul asupra discuiei, fr a crea tensiuni;
- Capacitatea de a desprinde i nota aspectele eseniale.
Atenie: Interviul trebuie bine pregtit pentru evitarea unor factori negativi precum:
momentele de impas/derut ale intervievatorului; efectul de halou; subiectivismul/ideile
preconcepute; exagerarea unor puncte tari/slabe; oboseala etc.
Testele de selecie
Testele de selecie Furnizeaz date valide care permit anticiparea unor atitudini,
comportamente, compatibiliti, pe baza unor criterii standardizate
Exemple:
Teste de inteligen
Teste de personalitate
Teste de abilitate (abilitatea verbal, perceptual, mecanic etc)
Testele de aptitudine (pentru lucrul cu cifre, pentru tehnic, dexteritate etc)
Teste de capacitate (abiliti/aptitudini deja dobndite)
Important: testarea psihologic (sntatea mental)
Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale pentru
selecie:
1. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost;
2. senzitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un
candidat de altul;
3. fiabilitate reproductibilitatea rezultatelor;
4. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile
de succes pentru post.
68
- Acceptarea strii cldue (angajarea unei persoane care nu are calificarea necesar
pentru ca n-a aprut candidatul potrivit...);
- Clonarea cutarea copiei angajatului care a plecat;
- Promovarea...exagerat uneori e nevoie de oameni noi...;
- Prietenul prietenului contactele personale pot conduce la decizii greite (rude,
persoane care nu corespund, apreciate n funcie de alte criterii);
- Anunuri fr efect (atenie la redactare i plasare!);
- Lipsa pailor activi n cutarea candidailor (internet, alte surse);
- Fanteziile din CV-uri (separarea faptelor de exagerri: a citi printre rnduri);
- Renunarea la CV i/sau prezentarea personal sau prin telefon (se pierde mult timp
pentru eliminarea candidailor nu exist informaii structurate);
- Interviul conversaional (conversaiile politicoase...);
- Ultrastructurarea interviului (pierderea unor informaii relevante);
- Adresarea de ntrebri ilegale (legate de orientarea sexual, limba matern, starea
civil, experiena militar, numele original, naionalitatea de origine,
grupurile/cluburile de apartenen, ras, religie, informaii despre rude) pot conduce
la discriminare;
- A spune prea devreme prea multe (modelarea CV-ului candidatului);
- Neverificarea celor declarate de candidai;
- Luarea deciziei n funcie de farmecul candidatului (efectul de aureol vs. efectul de
furc generalizarea pe baza unei caracteristici);
- Luarea deciziei n funcie de preferine/gusturi personale (avantajarea persoanelor
asemntoare decidentului, eliminarea pe baza unei aversiuni personale);
- Angajarea n funcie de existena unor specificaii, dar nu a celor mai importante;
- Neglijarea valorilor intangibile ale personalitii (ex. factori de personalitate);
- Prezentarea unor oferte nerealiste (fr deplasri, ore suplimentare etc.);
- Pachet de compensaii prea mic (stabilirea unei marje de valori a salariului i pentru
posturile de jos...i aducerea lor la cunotin);
- Neconsiderarea partenerului de via n situaii care implic schimbarea domiciliului;
- Neconsiderarea posibilitii ...contraofertelor (ex. pentru angajai care vor s-i
prseasc postul actual, din alte companii, crora angajatorii lor le fac o ofert mai
bun).
69
BIBLIOGRAFIE:
- Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
- Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs,
2012-2013).
- Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche,Bucureti.
- F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
- Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iai.
70
UNITATEA DE NVARE NR. 9
OBIECTIVE
Cunoaterea perspectivelor, abordrilor i strategiilor de dezvoltare a resurselor
umane;
nelegerea importanei strategice a activitilor DRU pentru organizaie;
Cunoaterea programelor, tipurilor, tehnicilor de nvare i instruire;
Dezvoltarea capacitii de corelare a elementelor din descrierea postului cu cele
din specificarea postului n vederea stabilirii nevoilor de dezvoltare a unor
cunotine, competene, capabiliti.
71
Perspectiva nvrii colective sau a organizaiei care nva percepe organizaia ca
o entitate ce genereaz, amelioreaz i transform cunotinele, n opoziie cu
focalizarea tradiional pe nvarea individual.
DRU ar trebui s ajute la Rolul principal al DRU este DRU este cheia pentru
atingerea nivelului dorit de de susinere a competitivitii realizarea strategiei de
competene pentru susinerea n general. afaceri. De asemenea, este
implementrii strategiei prin inima MRU i a
reducerea ecartului dintre comportamentului uman.
performana dorit i cea
actual.
72
Sperana de via;
Mortalitate;
Morbiditate;
Calitatea vieii;
Indicatori ce caracterizeaz condiiile de via i de munc
Protecia sntii
Indicatori ai stilului de via
Consum tutun, alcool, droguri
Diet
Caracteristici socio-demografice
Bunstarea
Bunstarea subiectiv un studiu (2011-2012, realizat n rile UE) ne arat c
cel mai ridicat nivel se nregistreaz n rile social-democrate din nordul
Europei (Danemarca, Finlanda, rile de Jos i Suedia), iar cel mai sczut n
Bulgaria, Grecia, Ungaria, Letonia i Romnia).
http://eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/591/ro/1/E
F13591RO.pdf
Indicele Bunstrii Interioare Nete
- consumul mediu (20 % ) - include un algoritm care combin
cheltuielile private cu cele publice;
- egalitatea social (40%) - include nivelul saraciei, ecartul salarial,
ocuparea cu caracter parial a forei de munc;
- securitatea economic (30 %) - nivelul somajului, durata lui medie,
cheltuieli de sanatate;
- valoarea capitalului uman (10 %): nivelul educaiei, poluarea etc.
(Andrei Sharpe)
Indexul "Fericirii naionale brute"
msoar calitatea vieii i a progresului social ntr-o abordare holistic;
ia n calcul nou componente, ntre care sntatea, educaia i bunstarea
psihologic;
starea material nu este neaprat corelat cu fericirea (exemplu: 19% din
populaia Bhutanului triete sub pragul srciei, ns, potrivit unui studiu,
96% din ceteni se declar fericii sau foarte fericii).
73
Supliment informativ:
http://www.grossnationalhappiness.com/articles/
https://bulletindada.wordpress.com/2013/09/01/unitatea-de-masura-pentru-fericire/
http://www.financiarul.ro/2011/09/20/fib-indicatorul-fericirii-interne-brute-in-locul-
sperietorii-pib/
http://www.alimentatienaturala.ro/oameni-longevivi-si-populatii-longevive/
Educaie nvare n vederea pregtirii Pregtirea unui individ pentru un anumit post
individului pentru posturi diferite. n viitorul relativ apropiat.
74
nvare Utilizarea practicii i experienei Asigurarea i realizarea unei permanente
ctigate din educaie i instruire schimbri de comportament. Aceasta poate fi
pentru dezvoltarea individual, a atins doar dac se acord atenie
echipei sau a organizaiei. transferului ctre actuala situaie de la locul
de munc.
Dezvoltare nvare legat de creterea Cretere general care nu este legat de un
individual, legat de cerinele anumit loc de munc.
postului actual i viitor.
Dezvoltarea strategic a resurselor umane (DSRU) este vzut de muli autori drept o
viziune larg i o perspectiv pe termen lung referitoare la formularea politicilor i
practicilor potrivite pentru susinerea realizrii operaiunilor de afaceri ale unei
organizaii.
Pentru a-i atinge obiectivele i a fi competitiv, o organizaie trebuie s aib calitatea
potrivit a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaional i a angajailor,
ceea ce reprezint o consecin a nvrii n cadrul organizaiei.
Raportul nvare- dezvoltare este privit diferit de autori diferii, dou opiuni fiind
prezentate mai jos:
1) DSRU implic acumularea de experiene prin instruire, educaie i dezvoltare ,
toate aceste procese fiind integrate n conceptul de nvare (Garavan)
=I+E+D
2) Dezvoltarea include mai multe tipuri de experiene de nvare (Nadler), precum
educaia, instruirea, nvarea, ca urmare dezvoltarea este conceptul care le integreaz
pe celelalte:
D=E+I+
DSRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experiene de nvare,
care vor conduce la dezvoltarea angajailor, fcnd din dezvoltare al patrulea element
al conceptualizrii. Pentru aceast a doua opiune vom opta i noi n cursul de fa.
Ceea ce pare s lipseasc din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordri
holistice i strategice a dezvoltrii resurselor umane. Activitile de DRU sunt deseori
desfurate fr a fi legate de obiectivele strategice ale organizaiei, ceea ce poate fi
ameliorat cu ajutorul DSRU, care propune un model n cinci etape de dezvoltare a
resurselor umane:
75
1. formularea politicii;
2. sporirea contientizrii;
3. intervenia;
4. transferul i rezultatul;
5. utilizarea.
76
ETAPA a 5-a: ASIGURAREA UNEI UTILIZARI CORECTE A RESURSELOR
Trebuie asigurat cadrul de manifestare pentru utilizarea noilor cunotine, competene,
abiliti, cadru care s permit i evaluarea noilor achiziii (fr aceasta, importana
programelor de dezvoltare ar fi supraestimate n mod grosier).
Tipuri de nvare:
a) Dup rezultat:
nvare instrumental
nvarea executrii sarcinilor pe post conform cu nivelul standard de
performan (ex: nvarea pe post)
nvare cognitiv
creterea nivelului de cunotine i nelegere
nvare afectiv
formarea unei atitudini/ unor sentimente
nvare autoreflexiv
tipare de gndire, nelegere, comportament (ex: nvarea autonom)
77
b) Dup cadrul n care are loc i maniera de structurare
nvare formal
Planificat i sistematic
Susinut financiar de companie
Programe de instruire structurate
Componente didactice
Componente practice
nvare informal
Nestructurat, nesusinut financiar
Nespecific, neplanificat
Predomin nvarea pe baza experienei
Teoria ntririi
teoria condiionrii operante (Skinner);
bazat pe relaia stimul-rspuns (comportamentul apreciat se va repeta,
comportamentul pedepsit se va elimina).
Teoria cognitiv
presupune dobndirea de cunotine/nelegere prin absorbirea informaiilor
(principii, concepte, date factuale), urmat de internalizarea lor (individul este
privit ca un mecanism de procesat informaii);
Teoria nvrii experieniale
oamenii nva din ceea ce fac;
este important crearea unui mediu care stimuleaz aciunea i fructificarea
propriilor experiene;
Teoria social
consider c nvarea depinde de interaciunea social, comunitile de
practic avnd un rol esenial.
78
Controlul nvrii
79
- instructorii trebuie s posede nu numai cunotine relevante i experiene necesare n
cadrul aspectelor legate de ndeplinirea sarcinilor, ci s fie i capabili s neleag
exact ce pot facilita i pot dezvolta n cadrul proceselor de nvare.
80
Exemple de programe de nvare:
Exploatarea optim a posibilitilor de nvare
Identificarea i ndeplinirea nevoilor de nvare
Contractul de nvare (ntre manager i angajat poate fi inclus n planul
de dezvoltare personal)
Tutoriatul/Coachingul/Mentoringul
E-learning (nvare pe baza tehnologiei)
Forma autonom
Forma asistat
nvarea combinat
nvare i dezvoltare
nvarea este un proces continuu care contribuie la creterea capacitii existente prin
dezvoltarea aptitudinilor, cunotinelor, atitudinilor. Pentru achiziii strategice e nevoie
de o planificare a dezvoltrii personale, n etape:
1. evaluarea poziiei actuale;
2. stabilirea obiectivelor;
3. ntocmirea planului de aciune;
4. implementarea.
Planul poate fi formulat ca un contract de nvare, ce presupune activiti de nvare
combinat, urmtoarele forme putnd fi accesate:
- experiena planificat (nvare experienial ucenicie);
- nvarea n universitile corporative;
- nvarea prin aciune (confruntarea cu probleme reale);
- nvarea n natur/aer liber;
nvare i instruire
nvarea are loc pe baza unui model de proces
presupune facilitarea activitilor de nvare i alocarea de resurse;
situat n domeniul de aciune al individului;
Instruirea (formarea) are loc pe baza unui model de coninut
presupune alegerea cunotinelor, aptitudinilor ce trebuie mbuntite;
situat n domeniul de aciune al organizaiei;
81
Tipuri de instruire:
Formarea aptitudinilor manuale;
Formarea aptitudinilor n domeniul IT;
Instruirea managerilor;
Formarea competenelor interpersonale;
Instruirea legat de proceduri/practici organizaionale (ex: inducia, protecia
muncii, managementul performanei, practicile privind diversitatea etc.).
Tehnici de instruire/nvare
- Instruire axat pe specificul postului;
- Prelegeri;
- Dezbateri;
- Controversa creativ;
- Studii de caz;
- Interpretare de roluri;
- Instruire pre-operatorie (vestibul training);
- Simulare;
- Exerciii de grup;
- Cursuri prin coresponden;
- Brainstorming;
- Tehnica acvariului (roluri alternative de participani i observatori);
- Predarea reflexiv (participanii sunt pe rnd cursani i profesori);
- Discuia-panel (moderator + participani + public; bazat pe spontaneitate,
exprimare puncte de vedere).
Strategii DRU
Centralizare (control de la centru);
Centru specializat (toate programele de nvare/training);
Descentralizare (unitile decid);
Partener de afaceri (fiecare unitate are un responsabil DRU);
Servicii centrale de DRU (un departament central ofer servicii de
nvare/dezvoltare);
Externalizare;
Combinaie ntre dou sau mai multe strategii.
82
Dezvoltarea managerilor
Abordri formale
Dezvoltare la locul de munc
Dezvoltare prin experien, rotaia/lrgirea postului, proiecte, detaare
Dezvoltare prin programe de nvare autonom
E-learning etc.
Abordri informale
Dezvoltare bazat pe experien
Abordri semi-formale - autoevaluare, planuri de dezvoltare, discuii cu efii etc.
Abordarea integrat - abordri formale i abordri informale
Principii de baz care trebuie considerate n dezvoltarea managerilor:
Realitatea managementului (vorbim de o munc fragmentat, relativ
dezorganizat)
Relevana (n funcie de postul ocupat i de posturile viitoare);
Autodezvoltarea (sprijin pentru perfecionare, responsabilizare);
nvarea din experien (nvarea activ);
Instruirea formal (cursuri n funcie de necesitile de formare);
n cazul managerilor, planurile de dezvoltare personal trebuie s aib n vedere att
aptitudini manageriale de ordin general, ct i de dezvoltare a inteligenei emoionale.
BIBLIOGRAFIE:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iai.
Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs).
Pnioar, G., Pnioar I.O. (2004), Managementul resurselor umane ghid practic,
Polirom, Iai.
83
UNITATEA DE NVARE 10
OBIECTIVE:
Conceptul de motivaie
Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) postuleaz faptul c oamenii au nevoi care
trebuie satisfcute. Aceste nevoi pot fi grupate pe mai multe niveluri (v. Fig. 6.1), ele
necesitnd a fi satisfcute progresiv, de la baza piramidei ctre vrf, astfel:
- nevoi fiziologice cele mai puternice aflate la baza piramidei (ap, mncare, aer,
odihn, haine, sex);
- nevoi de securitate (sigurana fizic i psihic);
- nevoi sociale (prietenie, familie, apartenena la diferite grupuri ; omul este un animal
social);
- nevoi de stim i autostim (respect, recunoatere, preuire, respect de sine etc.);
84
- nevoi de autorealizare (cunoatere, nelegere, creativitate, moralitate, ordine,
simetrie etc.);
Fig. 6.1.
Categoria de nevoi nesatisfcut aflat la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel
mai nalt; motivaia depinde de poziia persoanei n ierarhia necesitilor.
Cand nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia
ctre nivelul superior.
Dorina de autorealizare nu poate fi niciodat satisfcut - perpetuu motivatoare dac celelalte nevoi
Tem
sunt de reflecie:
satisfcute.
- Identificai ci de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui Maslow;
- Explicai domnia lung a comunismului n Romnia precum i cderea lui pornind
de la aceast teorie.
85
Exerciii:
politica universitii;
sala de clas;
biblioteca FEAA;
bursa;
statutul de student;
relaiile cu colegii;
recunoatere din partea profesorilor / colegilor;
considerai procesul de nvare ca pe un progres individual;
v place s nvai;
considerai c procesul de nvare este o slujb important pentru cariera
voastr;
b) Comparai munca efectuat de un liftier cu cea a unui profesor. Care sunt aspectele
pe care le putem avea n vedere atunci cnd dorim s cretem motivaia prin
mbogirea postului ?
O persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se ateapt ca efortul respectiv
s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru
sine.
M- fora motivaiei
86
Exerciiu:
Cum pot managerii s intervin pentru a-i face pe angajai s lucreze la o performan
mai nalt?
Oamenii din organizaii judec rezultatele pe care le obin dintr-o situaie de munc
(recompensele) prin prisma contribuiei lor la aceea situaie de munc i apoi compar
propriile raporturi recompense/contribuii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei.
Studiu de caz:
Terry, un manager de nivel mediu dintr-o companie de bunuride consum are 5 ani vechime
i o diplom M.B.A.i consider c lucreaz bine. Salariul su este de 45.000 $/an. Terry
descoper c Maxine, o coleg de munc cu care se identific ndeaproape, ctig acelai
salariu ca i el. Totui ea nu avea dect un an experien i o diplom de subinginer i el
consider activitatea sa mai degrab medie dect bun. Astfel din punctulul de vedere al lui
Terry, exist urmtorul raport ntre recompense i eforturi:
Care ar putea fi reaciile celor doi fa de inechitatea resimit ( subaprecierea n cazul lui
Terry i suprarecompensarea n cazul lui Maxine) ?
R: Terry - ar putea distorsiona recompensele;
- ar putea solicita o marire de salariu;
- i-ar putea reduce eforturile;
- ar putea renuna la slujb:
Maxine - ar putea distorsiona performanele lui Terry;
- ar putea face eforturi mai mari;
- s-ar putea nscrie la un MBA;
87
Observaie: n general femeile se compara cu femeile, iar barbaii ntre ei. Din aceast cauz
femeile nu ncearc s schimbe inechitatea n legtur cu diferenele salariale dintre ele i
brbai.
Motivaia optim reprezint experiena unei energii i vitaliti susinute, a unei stri
de bine, ce rezult din satisfacerea nevoilor psihologice de autonomie, conectare i
competen, dar i din autoreglare prin introspecie, valori i scop/ sens, n timp ce
urmreti un rezultat.(Fowler, 2016)
Autonomia: persoana simte c este originea, sursa comportamentului su; alege, se exprim;
Motivaia autonom presupune a te comporta cu contiina deplin a voinei i alegerii.
Motivaia controlat implic un comportament supus presiunilor i imperativului obinerii de
rezultate specifice din partea unor fore percepute a fi externe sinelui (Deci, Ryan, apud Pink,
2011, p. 102).
Natura primar a omului este autodirijarea i curiozitatea, de aceea e foarte important
autonomia. Controlul conduce la ascultare, autonomia la implicare.
Interconectarea: persoana simte c este parte a unui ntreg, c este conectat cu celelalte pri
pentru a realiza ceva important, c-i pas de ceilali i c celorlali le pas de ea;
Modelul ROWE (Result-only work environment) Mediu de lucru orientat doar spre
rezultate (C. Ressler, J. Thompson)
ntr-un loc de munc de tip ROWE oamenii nu au un program. Vin la serviciu cnd
vor. Nu trebuie s fie la birou la o anumit or sau vreodat, la drept vorbind. Trebuie doar
s-i fac treaba. Cum i-o fac, cnd i-o fac i unde i-o fac este la latitudinea lor (Pink,
2011, p. 98).
88
Observaii: acest model funcioneaz n domeniile care presupun creativitate; de
asemenea, el presupune stabilirea de obiective i termene limit de realizare a sarcinilor.
Modelul flux (M. Csikszentmihalyi)
n teoriile motivaionale moderne se ncearc crearea premiselor pentru substituirea
muncii prin joc, pentru crearea experienei autotelice (telos gr. = obiectiv sau scop), o stare
de flux, n care activitatea este propria sa recompens (ex. pictori, alpiniti, juctori de fotbal,
nottori, speologi, chirurgi, buctari, dascli etc.). n starea de flux individul se pierde n
activitate (Csikszentmihalyi, apud Pink, 2011).
Componentele strii de flux (Csikszentmihalyi, 2015) sunt: controlul; atenia;
curiozitatea; intersul intrinsec.
Csikszentmihalyi (1990) prezint urmtoarele caracteristici ale strii de flux:
scopuri clare, feedback imediat;
echilibru ntre solicitrile sarcinii i deprinderile persoanei;
sentiment de control potenial;
fuziune ntre aciune i contiin;
diminuarea (pierderea) contiinei de sine;
alterarea percepiei timpului;
atenie concentrat asupra sarcinii curente;
crearea experienei autotelice.
Motivaie i cultur
Exemple de erori motivaionale ( orbiri culturale):
- Creterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat s lucreze mai
puine ore i nu mai multe. Explicaia lor a fost urmtoarea: acum putem s facem destui bani
pentru a tri i a ne bucura de via (una dintre valorile lor principale) n mult mai puin timp
dect nainte. Acum mai este nevoie s lucram att de multe ore.
89
Fig. 6. 3. Motivare i cultur
Sursa: Onea, A.N. (2011), apud Hofstede, 1996
90
Supliment informativ
Urmrii filmele TED de la adresele urmtoare (n bara de jos puteti alege subtitrare n limba romn):
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work/transcript?langua
ge=en
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/transcript?language=en
Tem:
Precizai ce ai face n calitate de ef al departamentului de resurse umane pentru a crete
motivaia n munc la biroul de facturare?
BIBLIOGRAFIE:
91
UNITATEA DE NVARE 11
OBIECTIVE:
Cunoaterea strategiilor de motivare a resurselor umane
Dezvoltarea capacitii de selectare a strategiilor de motivare adecvate, n
urma analizei diverselor situaii;
Contientizarea problemelor
Rspunsuri:
1. Banii motiveaz pn la un anumit nivel, care variaz de la individ la individ.
Dup atingerea respectivului nivel, banii nu mai pot motiva. De asemenea, banii
pot fi privii ca indicatori ai succesului, ca tabel de scor practic, salariul poate
fi asociat cu valoarea angajatului/muncii sale.
2. Exemple:
- salariul; (Este factor motivator sau de satisfacie?)
- beneficiile (asigurri de sntate, asigurri de via, pensii etc.); (Sunt factori
motivatori?)
- mririle de salariu; (Cnd sunt recomandate?)
- plile stimulatoare (ex. n funcie de o norm; depirea normei conduce la plata
suplimentar); (Ce efecte negative pot s apar?)
- aciuni (n general pentru posturi superioare); (Ce efecte negative pot s apar?)
- bonusuri de angajare pentru talente (Exemple?)
92
- premii speciale n bani pentru realizri deosebite (ex: idei, performan, calitate
etc.)
- participare la profit (stocuri de aciuni)
93
Strategia motivrii cu ajutorul muncii la domiciliu (telecommuting) i
programele de tip munc-via
1. Care sunt riscurile muncii la domiciliu?
2. Cum pot fi motivai angajaii care desfoar munca la domiciliu? Ce alte
programe de tip munc-via ai putea propune?
Rspunsuri:
94
- cea mai bun echip (felicitri orale sau n revista firmei)
- recunoatere din partea colegilor de echip (neatribuirea succesului echipei de
ctre...ef)
- premii speciale pentru realizri deosebite (n ceremonii de celebrare);ex:
pentru un an, maina firmei; zile libere; tricouri cu un anumit mesaj etc.)
Motivarea cabotierilor
1. Cum pot fi motivai cabotierii (cei care i-au atins scopul i nu doresc sa fac mai
mult, ca de exemplu persoane aflate n pragul pensionrii)?
Rspunsuri:
- punerea n poziia de mentori;
- alocarea unor proiecte speciale n care i pot pune n valoare experiena;
- participarea ca membri n planificarea proiectelor;
- membri de onoare n consilii, comitete de calitate etc.
Documentare individual
http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/resurse-umane_strategii-si-tehnici-de-motivare-
866.html
95
2. Dai exemplu de o schimbare pe care ai face-o n cazul proiectrii unui anumit post
pentru a crete motivaia persoanei care l ocup.
Rspuns 1:
diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificrii
identitatea sarcinii
importana (semnificaia) sarcinii
autonomia
feedback-ul
Supliment informativ
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap. 17-18.
96
Observaie: exist persoane care-i refuz starea de flux ex: cele concentrate prea
mult pe impresia pe care o las celorlali, egocentritii, cei care sufer de tulburri de
atenie
Atenie!
- nu exist o reet pentru cea mai bun strategie de motivare;
- strategia motivaional adecvat presupune realizarea unui mix optim de tehnici prin
considerarea caracteristicilor postului i a particularitilor individuale;
- pentru posturi diferite i oameni diferii e nevoie de ci motivaionale diferite; acest
lucru se poate realiza prin considerarea teoriilor motivaionale i oferirea de pachete de
beneficii flexibile.
BIBLIOGRAFIE:
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap.
17-18.
Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508
97
UNITATEA DE NVARE 12
OBIECTIVE:
Managementul recompensrii;
Managementul strategic al recompensrii;
98
Strategia de recompensare;
Sistemul de recompensare;
Recompensa financiar;
Recompensa non-financiar;
Recompensa total;
Remunerarea contingent;
Remunerarea total.
2. 1. Managementul recompensrii
Formularea i implementarea strategiilor i politicilor privind recompensarea corect,
coerent, consecvent i echitabil a angajailor, n conformitate cu valoarea lor pentru
organizaie i contribuia lor la realizarea scopurilor strategice;
2. 3. Strategia de recompensare
Declaraie de intenie prin care se arat ce urmrete organizaia s fac pe termen
lung pentru a-i dezvolta i implementa politici, practici, procese de recompensare
care s conduc la realizarea obiectivelor ei i s rspund intereselor angajailor.
Se bazeaz pe o anumit filosofie cu privire la modul n care trebuie preuii, pui n
valoare, recompensai angajaii; urmrete s creeze valori organizaionale cu privire
la modul de recompensare (v. Teoria XY McGregor, Anexa A).
Structura:
Declaraia de intenie;
Argumentaia;
Planul;
Principii fundamentale.
99
Prioritile strategiei de recompensare (Armstrong, p. 549)
2. 4. Sistemul de recompensare
cuprinde: Politicile + Practicile + Procesele + Procedurile;
presupune principii: corectitudine, echitabilitate, consecven, transparen;
2. 5. Recompensa financiar
Presupune pli directe;
2. 6. Recompensa non-financiar
Nu presupune pli directe; de multe ori decurge chiar din munca angajatului;
2. 7. Recompensa total
Toate tipurile de recompense (abordare holist):
recompense financiare i non-financiare;
recompense directe i indirecte (salariu, stimulente etc. vs. programe de
protecie, plata timpului nelucrat, servicii i alte recompense);
recompense extrinseci i intrinseci;
recompense tranzacionale (materiale) i relaionale (imateriale);
- concept de baz: configurarea (cuplarea complementar);
- se ine cont de toate teoriile motivaionale.
100
2. 8. Remunerarea contingent
Recompense financiare suplimentare corelate cu performana,
competena, aptitudinile, experiena;
2. 9. Remunerarea total
Valoarea tuturor ctigurilor bneti i a beneficiilor primite de
angajai;
101
3. Teorii ce stau la baza stabilirii nivelurilor de remunerare
Teoria salariului de eficien Plasare n poziia de lider pe pia sau cel puin peste medie
Teoria mandatrii (ageniei) Principalii (proprietarii) sunt mai motivai dect agenii
(cadrele care o conduc); necesar un sistem de stimulente pe
baza unor rezultate msurabile, pentru comportamente
acceptabile
Exemplul 1:
Dorim ca angajaii notri s se simt bine! Avem un stil de management cooperativ i
responsabil i punem accent pe implicarea personal a angajailor notri printr-un sistem de
remunerare bazat pe performan.
(Filadelfia Group - http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune/)
Exemplul 2:
n Grupul BRD privim mereu spre viitor, miznd pe diversitatea experienelor i
profilelor i spirit antreprenorial. Astfel am aliniat toate politicile de resurse umane n scopul
dezvoltrii abilitilor i competenelor colegilor notri. Obiectivul principal pe care ni l-am
setat este aadar s asigurm gestiunea de carier pentru fiecare dintre noi, astfel nct s
putem oferi oportuniti profesionale ce se potrivesc ateptrilor colegilor.
n organizaia noastr vei gsi tot suportul i resursele de care ai nevoie pentru a
profesa la potenialul tu maxim, ntr-un mediu motivant, inovativ i provocator.
Compensaii i beneficii
n Grupul BRD pachetul de beneficii a fost creat astfel nct s rspund nevoilor
fiecruia, promovnd o cultur bazat pe performan i spirit de echip! n centrul
strategiei i politicilor de resurse umane n BRD se afl ntotdeauna colegii nostri, ce
102
formeaz o organizaie solid ce actioneaz mpreun pentru atingerea obiectivelor
ambiioase pe care ni le setm.
Viziune
n Kastamonu Romania ne dorim s oferim fiecrui angajat posibilitatea de a se
dezvolta mpreun cu noi.
Valorile
Instruirea i dezvoltarea continu n vederea mbuntirii proceselor interne.
Construirea unor relaii durabile bazate pe ncredere i respect prin comunicare
eficient i spirit de echip.
Dezvoltarea spiritului proactiv prin motivarea personalului.
103
5. Exemple de scheme de remunerare
Remunerare individual
104
Alte pli variabile (care nu sunt pltite numerar sub
form de bonusuri).
Sistemele de recompensare cuprind:
Sistemul de remunerare;
Alte recompense materiale;
Recompense non-financiare/non-materiale.
Exerciii:
Construii o strategie de recompensare (schem de remunerare + recompense non-
financiare), pentru angajai i manageri, innd cont de informaiile din exemplul
Kastamonu, de teoriile motivaionale i de informaiile din acest curs.
Urmrind modelul recompensei totale, precizai (concret, punctual) care sunt
principalele elemente vizate de strategia de resurse umane a Grupui BRD. Dezvoltai
pe fiecare element n parte posibiliti alternative (v putei inspira din strategiile
concurenilor).
BIBLIOGRAFIE:
105
UNITATEA DE NVARE 13
OBIECTIVE:
106
c) definiia performanei n funcie de productivitatea i eficacitatea ntreprinderii
Performana = productivitate + eficacitate
productivitatea = raportul dintre rezultatele obinute (Output) i mijloacele
angajate (Input) pentru obinerea rezultatelor;
eficacitatea = raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele ateptate
d) definiia performanei n funcie de economicitate, eficien, eficacitate
resurse obiective
107
n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor
profesionale, n general conducnd la creterea salariului, promovare, decizii de
dezvoltare, sancionare etc., de aceea pot fi percepute ca fiind stresante.
2. 1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor?
2. 2. Sisteme de evaluare
Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate pentru
evaluarea angajailor
standarde i criterii
scheme de evaluare
surse de informaii (angajatul, colegul, clientul etc.).
Sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a
angajailor. Pentru a furniza rezultate pozitive trebuie s fie structurat i s rspund
realitilor unice administrative i operaionale.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i pentru
angajator, acestea fiind sistematizate n tabelul urmtor:
108
Tabelul 8.1. Beneficile evalurii performanelor angajailor
Cele mai importante funcii ale evalurii sunt (The Industrial Society,1997):
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.
109
gsirea sistemului relevant de evaluare;
creterea responsabilitii (managerii trebuie s fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performan i difereniere);
stabilirea rolurilor i responsabilitilor complementare pentru manageri i pentru cei
pe care i conduc;
integrarea managementului performanei cu alte afaceri i cu procesele de resurse
umane;
minimizarea povarii administrative a sistemului companiei;
oferirea instruirii i comunicrii necesare;
oferirea posibilitii de a msura i urmri rezultatele;
conducerea la ameliorarea proceselor.
(Mercer Human Resource Consulting)
110
reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n primele dou etape ale
procesului);
PASUL 4: compararea performanelor actuale cu standardele stabilite; scopul const n
determinarea i notarea deviaiilor dintre performana standard i performana curent;
PASUL 5: discutarea evalurii cu angajaii (primirea de feedback asupra performanei
unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i,
foarte important, asupra comportamentului i performanei lui viitoare)
PASUL 6: identificarea a ceea ce trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a
angajatului (aciunea corectiv imediat este de multe ori considerat ca o surs de foc;
scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen lung i ntr-un mod permanent)
111
Managementul prin obiective - un proces care include patru pai:
1. stabilirea obiectivelor;
2. planificarea aciunii;
3. autocontrolul;
4. revizuirile periodice.
112
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra
performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi, membri ai
echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere calificative
doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat este c superiorii
direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectiv ar
trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului;
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le
oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri mai
corecte.
113
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic
Tem:
BIBLIOGRAFIE:
Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic,
CODECS, Bucureti.
Analoui, F.(2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
Chiril, D. (2004), Definirea i msurarea performanelor ntreprinderii,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf.
I. Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs)
Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iai.
114
UNITATEA DE NVARE 14
RECAPITULARE
- Plan de recapitulare -
115