Capitolul 4

ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia

4.1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii

Cadrul legal este asigurat de Legea nr.133/1999 privind stimularea

ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii, publicat n Monitorul Oficial nr. 349 din 23 iulie 1999

ntreprinderea reprezinta orice form de organizare a unei activiti economice,

autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i
fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri
materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n
condiii de concuren.
Pentru ca o ntreprindere s se ncadreze n categoria ntreprinderilor mici i
mijlocii ea trebuie s ndeplineasca cumulativ urmtoarele trei condiii:
S aib sub 250 de angajai:
a. pn la 9 salariai - microntreprinderi;
b. ntre 10 i 49 de salariai - ntreprinderi mici;
c. ntre 50 i 249 de salariai - ntreprinderi mijlocii.
S fie independente fa de marile societi comerciale, adic s nu aib ca
acionar sau asociat persoane juridice care ndeplinesc cumulativ urmtoarele
dou condiii:
a. au peste 250 de angajai;
b. dein peste 25% din capitalul social.
S aib o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 milioane euro.
Nu sunt ntreprinderi mici i mijlocii societile bancare, societile de asigurare i
reasigurare, societile de administrare a fondurilor financiare de investiii, societile
de valori mobiliare i societile cu activitate exclusiv de comer exterior.

Nu intr sub incindenta acestor prevederi persoanele fizice i juridice a cror activitate
principal o reprezint cumprarea i revnzarea de produse sau nchiriere de bunuri
mobile sau imobile.

4.2. Faciliti acordate ntreprinderilor mici i mijlocii

Potrivit Ordonanei de urgen a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea

unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii
comercianilor, s-a instituit o procedur unic de nregistrare a ntreprinderilor
mici i mijlocii, prin completarea unui singur formular i prin depunerea
acestuia la Biroul unic din cadrul Camerei de Comert i Industrie - oficiul
teritorial al registrului comerului. Pe baza cererii de nregistrare se
declaneaza procedurile necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii
comerciantului.Certificatul de nregistrare al comerciantului, care va cuprinde
i codul unic de nregistrare, va fi eliberat n termen de 20 de zile de la
nregistrarea cererii. n anexa la certificatul de nregistrare vor fi cuprinse, dup
56
 caz, avizele, autorizaiile i/sau acordurile necesare pentru autorizarea
funcionrii comerciantului.
In condiiile Legii nr. 133/1999, ntreprinderile mici i mijlocii au acces la
activele disponibile ale societilor comerciale i companiilor naionale cu
capital majoritar de stat, precum i ale regiilor autonome. De asemenea,
instituiile publice, societile comerciale i companiile naionale cu capital
majoritar de stat, precum i regiile autonome au obligaia, potrivit dispoziiilor
Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici
i mijlocii, s organizeze prima procedura de achiziie public doar pentru
ntreprinderile mici i mijlocii, dup cum urmeaz:
pentru procurri de bunuri, cu excepia echipamentelor, i servicii, cu
excepia reparaiilor, care nu depesc 500.000.000 lei;
pentru procurri de echipamente care nu depesc 1.000.000.000 lei;
pentru reparaii care nu depesc 2.000.000.000 lei;
pentru construcii care nu depesc 3.000.000.000 lei.
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaza de servicii de informare, asisten,
consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar-bancar,
management i marketing.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru
importul de maini, instalaii, echipamente industriale, instrumente, aparate i
know-how, cu excepia autoturismelor, i la cap.90 din Tariful vamal de import
al Romniei, achiziionate n vederea dezvoltrii activitilor proprii de
producie i servicii.
Profitul brut utilizat n anul fiscal curent de ctre ntreprinderile mici i mijlocii
pentru investiii n active corporale i necorporale amortizabile, definite
potrivit Legii nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active
corporale i necorporale, cu modificrile ulterioare, destinate activitilor
pentru care contribuabilul este autorizat, nu se impoziteaz. Aceast facilitate
se calculeaz lunar, iar sumele reinvestite se repartizeaz ca surse proprii de
finanare.
Pentru investiiile care nu sunt finalizate n valoarea lucrrilor realizate efectiv
n baza unei situaii pariale de lucrri.
Investiiile realizate potrivit prezentului articol vor rmne n patrimoniul
ntreprinderilor mici i mijlocii cel puin o perioad egal cu jumtate din
durata de funcionare a acestora. In caz contrar impozitul se recalculeaz
pentru perioada n care ntreprinderea a beneficiat de prevederile alin. (1) i se
vars la bugetul de stat, mpreun cu majorrile de ntrziere aferente.
Pentru mainile, instalaiile, echipamentele industriale, instrumentele, aparatele
i know-how se poate utiliza regimul de amortizare accelerata, cu condiia ca
ntreprinderea s nu nregistreze pierderi.
ntreprinderile mici i mijlocii vor beneficia de reducerea impozitului pe profit
n proporie de 20%, n cazul n care creeaza noi locuri de munca, dac se
asigur creterea numrului mediu scriptic anual cu cel putin 10% fa de anul
financiar precedent.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru
importul unor materii prime deficitare sau care nu se produc n ar, necesare
57
 activitilor proprii de producie i/sau de prestri de servicii . Lista cuprinznd
produsele scutite se aprob anual prin hotrre a Guvernului.

4.3. Stimularea ntreprinderilor mici i mijlocii

Guvernul consider c stimularea ntrepriderilor mici i mijlocii i a cooperaiei

reprezint o prghie important pentru dezvoltarea economiei de pia. Aciunile
ntreprinse n primele luni ale anului 2001 au avut n vedere mbuntirea cadrului
legislativ i administrativ. Astfel, au fost aprobate Normele metodologice de aplicare a
prevederilor Legii nr. 133/1999 cu scopul operaionalizrii legii privind stimularea
IMM-urilor. Au fost organizate reuniuni i conferine regionale i/sau naionale pentru
identificarea i gsirea soluiilor la problemele majore ale dezvoltrii sectorului IMM.
A fost realizat un Minister pentru IMM i Cooperaiei i au fost promovate
iniiative de creare a trie Ciber Centre pentru educarea prin intermadiul IT a resurselor
umane din cadrul IMM.
Este foarte important monitorizarea efectelor msurilor i programelor de
dezvoltare a IMM realizat pentru a oferi informaii necesare derulrii n continuare a
programelor i perfecionrii modului de sprijinire a sectorului IMM n viitor. n acest
sens, a fost demarat studiul problemelor i cerinelor exprimate att de sistemul
financiar, bancar ct i de sectorul IMM privat.
Pentru mbuntirea accesului IMM-urilor la finanare au fost prevzute
urmtoarele aciuni:
pentru analiza schemelor de finanare a IMM a fost transmis primul proiect al
Raportului de evaluare realizat de firma Pohl Consulting & Associates. Proiectul de
evaluare a fost elaborat pe baza studiilor schemelor de finanare pentr IMM derulate
pn n prezent, chestionarele trimise la bnci i IMM-uri;
continuarea derulrii programului de creditare pentru IMM (RO 9711) i
monitorizarea acestuia;
elaborarea de programe de finanare pentru IMM cu sprijin financiar extern i/sau de
la bugetul de stat: micro-credite, scheme de creditare, acordarea de asisten pentru
dezvoltarea sistemelor moderne de finanare, granturi pentru promovarea
antreprenoriatului i nfiinarea de ntreprinderi i pentru proiecte/activii specifice
(protecia mediului, cercetare-dezvoltare, inovare, transfer tehnologic, introducerea
standardelor de calitate);
pentru elaborarea de programe, pentru sprijinirea IMM n colaborare cu alte
instituii, a fost ncheiat Memorandumul de nelegere privind cooperarea n domeniul
IMM ntre Guvernul Romniei i Guvernul Republicii Italiene. Prin acesta se pun
bazele schimbului de informaii i experiene privind elaborarea de strategii, definirea
de programe i instrumente i pregtirea unor proiecte specifice. De asemenea, s-au
elaborat i transmis propuneri de programe pentru dezvoltarea IMM n cadrul
Programului Elen de reconstrucie al Balcanilor; proiecte de subcontractare n cadrul
Acordului de cooperare cu Flandra; programe bilaterale cu Frana, Israel, Bulgaria
sunt n curs de analiz i selecie de ctre partenerii externi.
Pentru mbuntirea ofertei de srevicii pentru IMM n vederea creterii
performanelor n afaceri i a capacitii IMM de a opera, inclusiv pe piee externe, au
fost ntreprinse urmtoarele aciuni:

58
 organizarea n cadrul MIMMC a unui birou specializat pentru colectarea sesizrilor,
reclamaiilor, opiniilor i sugestiilor din partea IMM i stabilirea procedurilor de
prelucrare operativ a acestora;
n vederea sprijinirii utilizrii tehnologiei informaiei n activitatea IMM i
transferului de tehnologie ctre IMM-uri, s-a asigurat participarea la prima reuniune a
Grupului de Elaborare a Strategiei pentru trecerea la Noua economie i implementarea
societii informaionale n Romnia. Acestea vor continua s se realizeze pe baza unui
chestionar, ce cuprinde o analiz a incubatoarelor de afaceri;
n vederea ncurajrii activitilor de export i lrgirea pieelor externe a IMM-urilor,
MIMMC transmite n mod regulat ctre asociaiile IMM i prefecturi, oportunitile de
afaceri i programul misiunilor ceonomice primit de la MAE.

4.4. Srategii de dezvoltare a IMM

Cnd o ntreprindere mic sau mijlocie decide s elaboreze i s pun n aplicare un

plan de dezvoltare pe termen mediu sau lung, ea este inevitabil pus n situaia de a se
ntreba cum i n care direcie se va face creterea sa, adic a elabora o strategie de
dezvoltare. n privina ei i se ofer patru posibiliti19:
1. prima const n a se strdui s creasc partea actual a pieei n care ea este deja
implantat, lrgind foarte lejer gama sa actual de produse. Aceast metod are dublul
avantaj, de a fi cea mai simpl i de a comporta mai puine riscuri dect altele. ntr-
adevr, este o politic bun de a ncepe prin a examina dac obiectivele stabilite vor
putea fi atinse utiliznd aceast strategie nainte de a ntrevedea folosirea altora.
2. a doua startegie are ca scop s produc i s comercializeze ntr-una sau mai
multe piee actuale, produse cu totul noi, utiliznd mijloacele de producie i structura
comercial de care dispune deja firma.
3. a treia modalitate const n a considera comercializarea produselor actuale pe
piee noi. Ea presupune o utilizare a mijloacelor de producie i a cunotinelor de care
dispune ntreprinderea i, n plus, o lrgire a structurii sale comerciale.
4. n sfrit, a patra posibilitate const n dezvoltarea de noi produse pentru piee
noi. Din diverse strategii menionate, aceasta comport cel mai mare numr de riscuri,
pentru c factorii necunoscui sunt numeroi, att n domeniile de marketing ct i n
producie. n acest caz, ntr-adevr, firma utilizeaz destul de puin cunotinele i
resursele tehnice de care ea dispune deja.

4.4.1. Coninutul planului de dezvoltare pentru IMM

Planul de dezvoltare este compus, n general, dintr-o sintez de informaii prealabile

pe care se vor baza principalele decizii. Aceste informaii l vor lumina (orienta) pe
responsabilul IMM i i vor permite s elaboreze un prognostic realist asupra
ntreprinderii sale. Aceste informaii comport n general:
- o evaluare a constrngerilor exterioare de mediu care limiteaz posibilitile de
aciune ale IMM;
- o evaluare a pieei actuale ca i o previziune a tendinelor sale de evoluie pe termen
mediu i lung. Aceast evaluare poate fi determinat de o manier global dar, de
19
Cristea, Horia; Mocanu, Marian, Studii de caz pentru ntreprinztori, Ed. Eurobit, Timioara, p. 105
59
asemenea, pentru diferitele segmente de pia care intereseaz mai direct pe eful
ntreprinderii;
- o evaluare a forelor i slbiciunilor principalilor concureni. O evaluare sau mai
precis un diagnostic va permite responsabilului dezvoltrii i efului de ntreprindere
s evalueze propriile fore i slbiciuni ale societii lor n raport cu nevoile pieii i
aciunii concurenei.
Aceste evaluri pot fi prezentate sub forma tabelelor sintetice a cror principal
calitate este c permite ntreprinztorului de a avea dintr-o singur privire o viziune
global a factorilor i a slbiciunilor sale. Aceste tabele pot fi n sfrit rezumate sub
forma unei prezentri de ansamblu care dei nu comport nc decizii strategice,
degaj deja amorsri de soluii, datorit prezentrii logice, evidente n funcie de
diferitele segmente ale pieii.
Plecnd de la aceste informaii, eful IMM trebuie s poat decide asupra punctelor
urmtoare:
1. determinarea unui prognostic de dezvoltare pentru ntrepridere.
2. alegerea de obiective, inte i subobiective.
3. definirea strategiilor.
4. pregtirea de tactici i mijloace.
5. elaborarea de elemente de control a realizrilor planului.

4.4.2. Elementele de analiz prealabile la elaborarea

planului de dezvoltare pentru IMM

Analiza mediului de constrngere

ntreprinderea mic i mijlocie ca toate celelalte ntreprinderi evolueaz n cadrul

unui mediu reglementar care constrnge activitile sale. Dac eful ntreprinderii
dorete s elaboreze un plan realist, el trebuie s in cont n special, de aceste
constrngeri. Acest mediu cuprinde un ansamblu de constrngeri i reglementri care
sunt proprii rii, regiunii n care IMM are activiti, dar i sectorului sau ramurii
profesionale n care ea evolueaz.
Anumite profesiuni au ntr-adevr propriile lor reguli de joc, juridic, impuse sau pur
i simplu consimite de o majoritate a membrilor acestei profesiuni care se impun
ansamblului ntreprinderilor. Astfel farmacitii, experii contabili, consultanii nu au n
general posibilitatea de a se face cunoscui fcnd publicitate, ca i marile firme. Dac
managerul general al IMM care lucreaz de mult timp n aceste sectoare cunoate bine
aceste constrngeri, nu acelai este cazul totdeauna pentru viitorul ntreprinztor care
dorete s creeze o ntreprindere ntr-un sector pe care l cunoate imperfect.
Evaluarea acestor constrngeri, impuse de ctre mediu, nu trebuie s se fac unic,
de o manier punctual ci, de asemenea, de o manier previzional, aa c IMM s nu
investesc n domenii susceptibile de a fi puternic regresai n viitor.
Printre principalele constrngeri de mediu pe care le ntlnete cel mai adesea
managerul IMM se disting de obicei:
a)reglementrile statului, luarea n considerare a acestora i evaluarea evoluiilor sale
fiind fundamentale pentru IMM. ntr-adevr, un astfel de canal poate s se confirme n
mod deosebit, interesant de exploatat n cadrul reglementat dat, poate s se releve
perfect neinteresant ca urmare a anumitor evoluii constrngtoare.

60
 b) presiunile sindicale, mai puin importante pentru IMM dect pentru marea
ntreprindere, aceste presiuni constituie constrngeri pe care ntreprinderea nu trebuie
s le neglijeze. La nivelul micii ntreprinderi care prevede n planul su de dezvoltare,
pe termen mediu, o anumit cretere a personalului su, astfel de constrngeri sunt cu
totul speciale.
c) analiza mediului economic. ntrepriderea mic sau mijlocie lucreaz ntr-un mediu
economic naional i regional n perpetu mutaie. Este vorba de a evalua acest mediu
i de a determina factorii generali i cei particulari care exercit influent asupra
activitii ntreprinderii. Astfel, IMM trebuie s fie la curent cu msurile
guvernamentale, naionale i regionale, decise n favoarea sa. Prea numeroase sunt
nc micile ntreprinderi care nu tiu s profite de avantajele noi la care ele au dreptul.
O dorin sistematic de cercetare, de informaii, n aceste domenii constituie fr nici
o ndoial o mare calitate pentru managementul IMM.
d) variaiile de mediu tehnologic. Este foarte important pentru IMM de a ti dac
produsele sau serviciile pe care ea le propune acum sau n care ea dorete s
investeasc nu risc de a fi rapid demodate sau nvechite din faptul c exist un alt
produs sau serviciu mai practic sau mai modern dect cel produs. Pentru aceasta, i
trebuie s se informeze asupra ansamblului de produse i servicii care apar n mod
regulat n ramura sa de activitate, fie c aceasta este n ara lui, fie n alt ar i care
risc de a repune n discuie propria sa producie, ntr-un viitor apropiat. Astfel de
produse chiar dac exist undeva nu vor fi obligatoriu i rapid introduse pe pieele care
intereseaz IMM, totui ameninarea lor trebuie analizat.

Cunoaterea pieei

Cunoaterea pieei este un element capital n elaborarea unui plan de dezvoltare

pentru IMM. Chiar dac ea nu are mijloacele s o analizeze sau s fac un studiu de
pia, managerul IMM trebuie s se strduiasc s culeag un maxim de informaii
asupra pieei sale. Un rezumat al principalelor informaii obinute, uneori comentate de
consecinele care pot antrena ntreprinderea, trebuie s figureze n introducerea
planului de dezvoltare.

Cunoaterea concurenei

O cunoatere a concurenei i a puterii sale competitive trebuie s figureze, de

asemenea, n introducerea planului. Aceast cunoatere permite ntreprinderii s-i
evalueze piaa sa net, adic piaa pe care ea poate spera s o ating innd cont de
puterea competitiv real a concurenei directe i indirecte care acioneaz pe aceast
pia. Se va realiza n acest scop:
a) analiza cantitativ a pieei. Aceast prim analiz se poate face n numr de
consumatori, care trebuie tradus n capacitatea de produse susceptibile de a fi vndute
acestora. Aceast traducere a potenialului pieei n numr de produse susceptibile a fi
vndute, comparat cu obiectivele cantitative ale ntreprinderii pot permite evaluarea
prilor de pia dorite de IMM.
b) analiza calitativ a pieei. Aceast analiz are ca scop de a cunoate gusturile,
nevoile, atitudinile, comportamentul consumatorului fa de ntreprindere,
produsele/serviciile sale. Ea ajut foarte mult conducerea unitii permindu-i o bun
orientare n politica comercial i mai ales cea de comunicare. Din nefericire, n cadrul

61
IMM, dac aceste informaii nu exist deja undeva, ele sunt aa de costisitoare nct
ntreprinderea nu are posibiliti de a le procura prin cercetarea direct pe pia.
c) segmentarea pieei. Responsabilul IMM nu trebuie s se mulumeasc cu o
apreciere global a pieei sale. El trebuie s se strduiasc s culeag informaii
pertinente n funcie de diferitele segmente ale pieei care l intereseaz. Astfel, n
msura posibilitilor trebuie s ncerce s obin informaii pe tip de segmente,
determinate n funcie de criteriile cele mai potrivite problemei sale. Printre aceste
criterii sunt adesea utilizate acelea de ordin socio-demografice sau geografice, cnd
IMM se adreseaz consumatorilor persoane fizice. Cnd acetia sunt persoane juridice,
se pot utiliza criterii precum talia ntreprinderi, sectorul de activitate, regiunea de
activitate, forma juridic a societii, stilul de conducere etc. Una din dificultile
importante ntlnite pentru a realiza o bun segmentare a pieei provine din faptul c
este adesea dificil de a seleciona criteriul de segmentare cel mai potrivit.
d) analiza marilor tendine ale evoluiei de pia. Este important pentru elaborarea
planului de dezvoltare al IMM de a stabili cum va evalua piaa n cursul anilor viitori.
Previziunea este cu att mai fundamentat cu ct termenul planului este mai lung.
Printre marile tendine semnificative de analizat sunt acelea de ordin: conjunctural,
demografic, cultural, sociologic, tehnologic. Consecinele pe care le poate avea
evoluia acestor date despre pia sunt adesea capitale pentru dezvoltarea IMM.
e) analiza cantitativ a canalelor i circuitelor de distribuie disponibile pentru a
comercializa produsele ntreprinderii. Este vorba de a recenza tipurile de canale i
de circuite de distribuire disponibile, ca i forma lor. Aceast analiz este foarte
important pentru ntreprindere datorit puterii de negociere i a influenelor pe care le
exercit intermediarii asupra ntreprinderii.
f) analiza calitativ a canalelor i circuitelor de distribuire. Aceast analiz
corespunde cu un veritabil studiu al gusturilor, nevoilor i motivaiilor intermediarilor
fa de ntreprindere, de produsele i serviciile sale. Responsabilul IMM trebuie s
determine care sunt avantajele oferite de intermediari n favoarea ntreprinderii sale:
preurile, marjele, service-ul post-vnzare, exclusivitate, sfatul, ajutor n gestiune,
condiii de plat etc.
g) evoluia cantitativ i calitativ a circuitelor i canalelor de distribuie.
Distribuia este n continu transformare. Forme noi apar atunci cnd altele mai
tradiionale nu mai controleaz dect o parte infim a activitilor. Este foarte
important pentru IMM de a anticipa aceste mutaii pentru a realiza alegeri bune pentru
viitor. La fel ca previziunea de evoluie a tendinelor pieei, i evoluia formelor de
distribuie trebuie s constituie o grij permanent pentru responsabilul IMM
clarvztor.

Determinarea prognosticului IMM

Confruntarea evoluiei previzibile a mediului cu aceea a ntreprinderii permite s se

stabileasc un prognostic. Acesta va ajuta IMM s rspund la ntrebrea: unde
mergem? dup ce a rspuns la alte dou ntrebri: ce parcurs am umblat? i unde
suntem?
Rspunsul poate fi pozitiv: noi mergem n sensul dezvoltrii mediului. n acest caz,
planul trebuie s permit asigurarea i amplificarea acestei dezvoltri.
Invers, rspunsul poate nsemna: noi mergem mpotriva evoluiei, iar n acest caz
planul ar trebui s permit s se redreseze situaia.
62
 4.4.3. Determinarea obiectivelor, intelor i subobiectivelor

Obiectivele au o importan esenial n procesul de planificare, cci ele servesc de

ghid la punerea n aplicare a aciunilor care trebuie s asigure realizarea lor. Nu exist
clasamente exhaustive, nici un numr standard de obiective care se pot considera ca
dorite. Toate ntreprinderile care practic planificarea, fixeaz obiective n termeni de
profit i de vnzare.
Peter Drucker afirm c trebuie stabilite obiective pentru toate domeniile de
activiti n care performanele i rezultatele atinse au o influen direct asupra
supravieuirii i a prosperitii ntreprinderii.
Se pot stabili aceste obiective plecnd de la elemente foarte diferite. Ele pot fi
fixate de managerul IMM fr a proceda la nici o analiz aprofundat, sau s fie
elaborate plecnd de la rezultatele unei analize serioase a elementelor precedente
studiate.
Totui, oricare ar fi definiia i proveniena lor, pentru a fi operaionale, obiectivele
trebuie s comporte urmtoarele caracteristici eseniale20:
- s fie cu adevrat n msura de a orienta i a justifica, cu ct ele sunt mai concrete i
mai specifice, cu att au mai multe anse de a realiza acest rol directiv;
- s fie realiste. Pentru a fi justificate ele nu trebuie s fie supraestimate n raport cu
previziunile;
- s fie bine asimilate i nelese de aceia care au sarcina de a asigura realizarea lor;
- s fie bine legate ntre ele.

Alegerea clienilor propui. Clarificat prin segmentarea pieelor i orientat de

obiectivele determinate mai sus, alegerea clientelei-int const n selecionarea de
grupe de indivizi fa de care IMM dorete s aib o aciune prioritar. Alegerea
intelor prioritare nu mpiedic evident ntreprinderea s aib o aciune secundar
asupra altor grupe.
Astfel exist pentru ntreprindere urmtoarele categorii de consumatori:
consumatori direci sau cumprtori-utilizatori;
consumatori indireci sau cumprtori-neutilizatori, adic acei intermediari care
particip direct la actul de cumprare, dar n scopul unei utilizri efectuate de ctre un
ter: prini pentru copii, proprietarul pentru animal, ntreprindere care fabric produse
intermediare;
prescriptorii, care nu particip dect indirect ca i consilieri la decizia de cumprare:
sindicate, cabinete i consilieri financiari pentru nreprinderi, doctori etc.
Alegerea de piee int n mod voluntar restrnse, poate fi un mod deosebit de
profitabil pentru o IMM, pentru c i permite s-i concentreze eforturile sale pe o
pia limitat i poate lupta cu arme grele mpotriva unui concurent mai important care
este obligat s-i disperseze mijloacele sale de lupt pe mai multe piee. Ea i permite
de asemenea, s exploateze piee neglijate de marile ntreprinderi.
Este de subliniat, ns faptul c o IMM nu-i poate permite un atac pe orice pia,
spre deosebire de marile ntreprinderi. Ea trebuie s se limiteze absolut la o pia
compatibil cu ansamblul mijloacelor sale evaluate n cursul diagnosticului su.
Numeroase cauze de falimente n micile ntreprideri sunt n mod precis datorate
unui atac al unei piee prea mari n raport cu mijloacele sale proprii. De unde
20
Cristea, H., Mocanu, M., op. cit., p. 104
63
importana pentru managerul IMM de a ti s aleag canalele de dezvoltare, s-i
definineasc intele compatibile cu posibilitile sale.

Fixarea de subobiective. Dup ce s-a procedat cu grij la alegerea strategiei i a

intelor prioritare, ntrepriderea mic sau mijlocie poate s se intereseze de
determinarea eventual a subobiectivelor corespunztoare fiecrei inte n particular.
Este vorba de o divizare a obiectivelor generale pe produs n funcia de clientela
vizat. IMM fixeaz, de exemplu, numrul i suma fiecrui produs care este necesar de
plasat fa de o clientel special.

4.4.4. Controlul realizrii planului de dezvoltare a IMM

Oricare ar fi grija cu care a fost pregtit planul de dezvoltare al IMM, este necesar
de a controla realizarea sa. Acest control permite nu numai de a evalua rezultatele
obinute, dar de asemenea, de a analiza abaterile constatate ntre previziune i realizare
i de a obine informaii importante pentru elaborarea de planuri viitoare.
Orice control necesit trei etape21:
1. prima const n a defini cu precizie obiectivele urmrite i normele de respectat;
2. a doua const n a compara situaia real, la un moment dat, cu situaia normal, a
nota i a explica eventualele deviaii;
3. a treia const n a lua msuri corective, permind a remedia devierile, abaterile
constatate.
Creterea fr ncetare a concurenei oblig IMM s planifice dezvoltarea precum
i politicile i aciunile care i vor permite realizarea obiectivelor propuse. Managerul
trebuie s prevad cel mai bine hazardul viitorului i s predispun pe colaboratorii si
i organizaia sa s reacioneze i s se adapteze multiplelor presiuni la care ea este
supus fr ncetare.

4.5. Particulariti ale managementului ntreprinderilor agroalimentare

Cu toate c elementele menionate n capitolele precedente sunt aplicabile i n

domeniul agriculturii, exist totui unele particulariti ale proceselor manageriale
desfurate ntr-o ntreprindere aagroalimentar. Mai mult dect n orice alt domeniu
al activitii umane, datorit componentelor aleatorii ale mediului agricol,
managementul este o adevrat art, ntruct mbin conceptele teoretice cu cele
metodologice n procesele i relaiile de conducere, ceea ce-i confer un caracter
particular n spaiu i n timp.
Managementul agricol are ca obiective formarea la manageri a competenelor n
domeniile strategiei i politicii ntreprinderii, gestiunii organizrii produciei i
afacerilor agricole, urmrete dezvoltarea capacitilor de a nelege schimbrile
profunde din structurile agrare, n contextul restructurrii economiei naionale pe
principiile i legile pieei. Conducerea acestui proces de schimbare, astfel nct s se
realizeze performane economice ridicate, accentueaz caracterul integrator al
managementului agicol, ntruct sistemul de producere a bunurilor agroalimentare se
desfoar ntr-o strns interdependen a fazelor de producere n interiorul
agriculturii i chiar al unei ntreprinderi a unor inputuri (semine, animale de prsil,

21
Cristea, H., Mocanu, M., op. cit., p.109
64
furaje etc.), a materiilor prime specifice, a prelucrrii i desfacerii produselor
agricole22.
Exploataiile agricole mici i mijlocii, alturi de afacerile agricole de mari
dimensiuni, fac necesar dobndirea de ctre productorii individuali i manageri a
unor cunotine complexe de gestiune i administraie care le asigur competene n
relaiile cu furnizorii i clienii, n folosirea facilitilor create de politicile agricole
guvernamentale i de programele de solidaritate i sprijinire a integrrii promovate de
Uniunea European.

4.5.1. Funciile ntreprinderilor agroalimentare

Rolul produciei agroalimentare n dezvoltarea economiei naionale depinde de

importana pe care o are agricultura de a aproviziona industriile alimentare i
nealimentare, precum i tendina de limitare a consumului alimentar pe cap de locuitor
n rile dezvoltate, ca urmare a supraalimentaiei.
n raport cu profilul ntreprinderii i a sistemului de producie n cadrul acesteia se
desfoar o gam variat de activiti care, avnd n vedere derularea lor logic, sunt:
cercetare, aprovizionare, producie, valorificare, financiare, de contabilitate, de
personal. Aceste activiti se intercondiioneaz reciproc.
Avnd n vedere coninutul, omogenitatea, ct i relaiile care se creeaz ntre ele,
activitile se grupeaz pe funciuni. ntreprinderile agroalimentare au, la fel ca i
celelalte tipuri de ntreprinderi, cinci funciuni:cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil i de resurse umane, fiecare purtnd amprenta
caracteristicilor din domeniul agroalimentar23.
Funcia de cercetare-dezvoltare grupeaz activitile de introducere a inovaiilor,
a progresului tehnic i tehnologic, asigur performana ntreprinderii, ptrunderea pe
noi piee i meninerea celor existente, de orientare a investiiilor, stabilirea
obiectivelor, fundamentarea strategiilor, a planurilor i a programelor.
n cadrul acestei funciuni a unitii economice agricole se desfoar activitile
de organizare a experienelor i de valorificare a rezultatelor acestora(introducerea
celor mai adecvate i mai productive soiuri sau rase de animale, perfecionarea
tehnologiilor, economisirea resurselor, protecia mediului etc.)
Funcia de producie are un rol determinist constituind raiunea existenei
ntreprinderii. Ea reunete activitile care privesc procesul de producie cum sunt:
pregtirea produciei din punct de vedere tehnic, tehnologic, organizatoric i financiar,
respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale i
financiare, controlul calitii lucrrilor i produselor obinute etc.
Funcia comercial cupride activiti de aprovizionare a ntreprinderii cu resurse,
precum i de valorificare a produselor i serviciilor. Un rol important n cadrul acestei
funciuni le revine activitilor de marketing. Productorii agricoli trebuie s aib
informaii privind piaa intern, ct i cea extern, sistemele de prelucrare a produselor
i posibilitile de aprovizionare cu resurse.
Funcia financiar-contabil cuprinde activiti de eviden a resurselor, a
produselor, a cheltuielilor i a veniturilor, de ntocmire a bugetului de venituri i
cheltuieli, a bilanului, respectarea disciplinei financiare i a legislaiei.
Perisabilitatea produselor agricole i alimentare i dificultile de stocare fac ca
gestionarea produselor s fie mai dificil, dect n alte ntreprinderi. Activitile
22
Zahiu, Letiia, Management agricol, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.104
23
Goian, M., Vlad, S., op. cit., p. 21
65
contabile au ca scop o eviden permanent i corect a patrimoniului, urmrirea
modului de gestionare a mijloacelor materiale i bneti.
Funcia de resurse umane integreaz activiti legate de determinarea necesarului
de personal (manageri i executani), recrutarea, selecionarea, calificarea,
perfecionarea i promovarea acestuia.
Activitile grupate pe funciuni nu se desfoar izolate, ci n strns
interdependen, toate urmnd aceleai obiective globale, ndeplinirea strategiei
generale, fiecare funciune avnd obiectivele sale specifice.

4.5.2. Strategii la nivelul agriculturii

Liberalizarea pieei agricole necesit mecanisme de orientare i reglementare a

pieei similare cu cele ale Pieei Unice Europene, cere organizare i adaptare elastic la
realitile produciei agricole din fiecare an agricol. n acest scop se utilizeaz balane
la produsele agricole strategice i se elaboreaz strategii la nivel naional, bazate pe
studii de prognoz i previziuni de preuri.
Strategia de dezvoltare a agriculturii are ca scop fundamental asigurarea securitii
alimentare a ntregii populaii. Opiunea strategic principal trebuie s se bazeze pe
efortul de formare a sistemului exploataiilor agricole viabile, de integrare a tipurilor i
formele de exploatare agricol, n strategia ramurii i a economiei naionale24.
Programele i planurile de dezvoltare a agriculturii trebuie s se bazeze pe analiza
tendinelor evoluiei cererii i ofertei de produse agricole pe piaa intern i extern.
Studiile prospective, pe orizonturi de timp, utiliznd informaii largi i metode i
tehnici diferite asigur un grad ridicat de fundamentare tiinific a deciziilor de
planificare strategic la nivelul ramurilor i al exploataiilor agricole.
Prognozele (previziunile) agricole opereaz cu multe elemente de incertitudine i
imprevizibil, cu stri aleatorii. Necesitatea lor deriv i din necesitatea furnizrii
informaiilor care s permit prevenirea efectelor negative ale impactului factorilor
naturali i biologici i ale fluctuaiilor preurilor pe piaa agricol i s previzioneze
viitorul posibil.
n agricultur sunt posibile combinaii complexe, inepuizabile i n continu
schimbare. Pentru prognozarea acestora se utilizeaz scenarii care s permit
identificarea alternativelor posibile, lund n considerare efectele aplicrii legii
fondului funciar i impactul restructurrii activitilor din amonte i aval de
agricultur. Diferitele obiective i ipoteze posibile, precum i cile i mijloacele
specifice fiecrei alternative trebuie coordonate cu mecanismele de pia i cu
specificul procesului de producie agricol.
Prognozele agricole trebuie s fundamenteze opiunile strategice, deciziile i
aciunile economice astfel nct acest domeniu al produciei de bunuri i servicii s se
dezvolte pe baza unei planificri de tip nou, orientativ i coordonat cu funcionarea
economiei de pia n ansamblu.
Prognozele agricole se bazeaz pe ample cercetri n institute de cercetare
tiinific de profil, dar i n marile ntreprinderi moderne. innd seama de evoluiile
randamentelor medii pe hectar i pe animal, pe o perioad lung de timp, de resursele
naturale i de multitudinea factorilor economico-sociali de influen, de impactul
progresului tehnico-tiinific, prognozele agricole pot orienta planificarea i oferi mai
multe alternative de realizare a obiectivelor de plan.
24
Zahiu, L., op. cit., p. 334
66
 Activitatea de planifiacare cuprinde evaluarea sistematic a alternativelor de
dezvoltare a ntreprinderilor agricole25. Etapele de planificare i termenele pentru care
se elaboreaz planurile necesit abordarea diferit a coninutului planurilor, a
restriciilor folosite i a metodelor i tehnicilor de fundamentare.
n prima etap de planificare este necesar de a se clarifica strategia de baz,
scopurile i obiectivele pe termen lung. Elaborarea strategiei ntreprinderii agricole
cuprinde ansamblul elementelor componente ale procesului de elaborare a deciziilor,
alegerea mijloacelor necesare pentru alocarea resurselor i organizarea ntregii
activiti de producie i comercializare.
Strategia este stabilit de echipa managerial sau poate fi consecina iniiativelor
individuale. Mijloacele de realizare a strategiei sunt planificarea strategic i
planifiacarea dinamic, care necesit n prealabil un diagnostic strategic.
ntreaga strategie a unitilor agricole este ndreptat ctre realizarea eficienei
economice, a competitivitii, a obinerii veniturilor care s asigure condiii
corespunztoare de via familiilor , securitatea social i protecia n faa riscurilor,
dar i obinerii profitului maxim ca obiectiv final n cazul ntreprinderilor agricole care
produc pentru pia.
Urmrind realizarea veniturilor sau profitului maxim, obiectivele strategice se pot
nfptui pe ci diferite, ca: sporiea produciei, creterea productivitii muncii,
introducerea tehnicii i tehnologiilor avansate, extinderea pieei i supremaia pe piaa
unor produse, schimbarea unor resurse de baz etc. Totodat, strategia ntreprinderii
este ndreptat i ctre mijloacele concrete de realizare, n special ctre modalitile de
aprovizionare cu factorii de producie i investiii.

4.5.3. Importana sectorului de prelucrare a produselor agroalimentare

pentru judeul Timi

n ultimele decenii agricultura a nceput s fie adoptat ca o component a

economiei naionale. n diferitele grupuri de ri, ntreprinderile de industrie
alimentar, de distribuie a produselor agricole sunt dependente n procesul de
organizare a pieei i de cretere economic.
Prin faptul c ponderea cheltuielilor alimentare n totalul cheltuielilor de consum
este n ara noastr de 58%, fa de Belgia-16%, Danemarca-20%, Germania-14%,
SUA-15%, Ungaria-24%, putem observa importana pe care sectorul agroalimentar l
are n dezvoltarea economiei agroalimentare a rii noastre.
Economia agroalimentar cuprinde ansamblul activitilor care concur la
realizarea funciei alimentare a unei ri. Economia agroalimentar cuprinde apte
sectoare principale: (1) agricultura, (2) industriile agricole i alimentare, (3) distribuia
agricol i alimentar, (4) restaurantele i alimentaia public, (5) industriile i
serviciile care furnizeaz filierelor agroalimentare consumurile interne directe i
echipamente necesare funcionrii acestora, (6) comerul internaional, (7) gospodriile
cu autoconsumul lor. Ponderea acestor sectoare n valoarea produciei alimentare
finale difer n funcie de nivelul de dezvoltare al fiecrei ri, n funcie de resursele
alimentare, n funcie de populaie, tradiie, cultur.

n domeniul prelucrrii produselor agroalimentare, pe teritoriul judeului Timi

funcioneaz 566 ageni economici structurai conform tabelului 4.1.
25
Zahiu, L., op. cit., p. 342
67
 Tabelul 4.1.
Structura agenilor economici
Nr. Domeniu Numr de uniti Sector de stat Sector privat
1. Carne 119 16 103
2. Morrit i panificaie 363 6 357
3. Ulei 26 - 26
4. Lapte 52 8 44
5. Legume-fructe 6 1 5
Sursa: Camera de Comer Industrie i Agricultur Timioara

n domeniul prelucrrii produselor agro-alimentare numrul de angajai este de cca.

6700 de persoane din care n domeniul prelucrrii crnii 3990, morrit-panificaie
1600, ulei 160, lapte 700, legume-fructe 100, vinificaie 150 (totalul populaiei active
ocupate n agricultur n judeul Timi este de cca. 33100 de persoane).

Un rol important n economia acestui jude l constituie sectorul prelucrrii

produselor agroalimentare, ponderea acestuia ajungnd pn la aproape 50% n 1995,
din totalul industiei prelucrtoare.
Dezvoltarea acestui sector se datoreaz pe de o parte produciei agricole ridicate,
favorizat de condiiile pedocliamtice, la care s-a adugat succesul privatizrii,
investiiile private n acest sector atingnd n 1995 aproape 43 miliarde de lei,
reprezentnd 81% din investiiile totale fcute n aceast ramur.
n figura 4.1. se face referire doar la investiiile publice i private, deoarece
investiiile cooperatiste i mixte au o pondere nesemnificativ, relativ la cele dou
menionate anterior (n medie, aproximativ 0,12%).

19%
Privata
Publica
81%

Figura 4.1. Proveniena investiiilor n sectorul prelucrrii produselor

agroalimentare
Sursa: Mocanu, Marian, Ghidul judeului Timi pentru investitori, Ed. Marineasa,
Timioara, 1998, p. 32

Datorit acestui fapt ramura industriei alimentare este una din cele mai
modernizate ramuri din judeul Timi, prezentnd un ritm de cretere anual n preuri
curente de aproximativ 45%. Lund n considerare indicele anual al preurilor de
consum la produsele alimentare, ritmul real de cretere se dovedete a fi considerabil
mai mic, dar totui pozitiv, constituind un factor favorabil pentru dezvoltarea judeului.

68
 Importana acestei ramuri pentru economia judeului este reflectat i de ponderea
produselor alimentare n totalul exporturilor, judeul reprezentnd resurse
considerabile n ceea ce privete materiile prime eseniale acestui sector.
Cu toate acestea, pentru ca potenialul de cretere al acestei ramuri s nu rmn
doar teoretic, este necesar investirea n continuare a unor sume considerabile n
tehnologie modern, ducnd astfel la creterea productivitii firmelor, iar prin aceasta
la mbuntirea competitivitii produselor alimentare timiene.

69