Rolurile de Echip Belbin

Teoria Rolurilor de Echip Belbin reprezint rezultatul a peste 9 ani de cercetri realizate de ctre Dr. Meredith Belbin i
echipa sa n domeniul comportamentului uman i contribuiei la locul de munc. Rezultatul acestor cercetri a fost
publicat pentru prima oar n anul 1981, iar teoria rolurilor de echip a fost imediat recunoscut i acceptat de mediul
academic i de afaceri ca reprezentnd un instrument foarte important de management al resurselor umane.
Rolul de Echip este definit de Meredith Belbin ca tendina specific unei persoane de a se comporta, contribui i
interaciona cu cei din jur. Belbin i echipa sa au identificat nou astfel de roluri reprezentnd combinaii unice de
aspecte comportamentale pozitive i negative. n practic, o persoan este capabil s abordeze dou, trei sau chiar
patru roluri preferate, principale. Aceeai persoan poate deine cteva roluri secundare, pe care s le abordeze atunci
cnd situaia o cere i un numr de roluri pentru care nu este potrivit, pe care de fapt trebuie s le evite. Distribuia
acestor roluri deriv din profilul personal ce se realizeaz prin captarea prin mijloace specifice a percepiei proprii i a
percepiei observatorilor (colegi, manager, subordonai, colaboratori, clieni, etc.) asupra comportamentului persoanei
respective.
n plus fa de profilul personal se poate realiza i un profil al postului deinut de persoana respectiv. Multitudinea de
informaii obinute la nivel individual, al posturilor i al ntregii echipe fac din teoria rolurilor de echip un instrument
excelent de evaluare individual, management a dezvoltrii personale, construire i dezvoltare a echipei, conducere a
echipei, selecie a candidailor pentru un anumit post, educaie managerial.
Evaluarea personal
Aa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizeaz prin prisma a dou tipuri de
percepii: percepia proprie i percepia observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicrii teoriei rolurilor de echip este tocmai
aceast posibilitate de a capta percepia observatorilor: a acelor persoane care interacioneaz i intr n contact cu
persoana observat. Cumularea informaiei subiective obinut din partea fiecrui observator permite identificarea unor
caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante ofer credibilitate
pentru c reprezint rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. i n final, ceea ce conteaz n realitate este
modul n care o anumit persoan este perceput de ctre cei cu care vine n contact, mai degrab dect ceea ce crede
persoana respectiv despre comportamentul su.
Aceast comparaie dintre percepia proprie i percepia observatorilor reprezint un aspect cheie n managementul
personal. n acest caz este important s ne raportm la percepia observatorilor i s nelegem de ce exist anumite
diferene dintre cele dou percepii, atunci cnd ele exist. Acest lucru poate fi realizat prin investigaii ulterioare
evalurii, prin discuii cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonai), prin stimularea furnizrii de
feedback de ctre acetia i prin acordarea unei atenii sporite nelegerii feedback-ului primit.
Graficul alturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare i prezint distribuia rolurilor n cadrul percepiei proprii
(n stnga) i n cadrul percepiei observatorilor (n dreapta).
Profilul individual al rolurilor de echip ne ajut s ne nelegem mai bine pe noi nine, ne explic anumite abordri i
preferine proprii prin prisma unui concept, respectiv cele nou tipologii de comportament i contribuie la locul de munc.
Dac reuim s ne descoperim pe noi nine prin prisma acestor roluri, cu siguran c putem s-i nelegem i pe cei din
jurul nostru folosind acelai procedeu. Pin intermendiul rolurilor de echip putem nelege i interpreta mai bine
informaiile pe care le deinem despre noi nine i despre persoanele cu care lucrm.
Dezvoltarea personal
n baza profilului individual al rolurilor de echip putem decide care sunt domeniile pe care ar trebui s le dezvoltm n
aa fel nct performana noastr individual s se mbunteasc. Primul punct de plecare este dat de comparaia dintre
natura sarcinilor pe care le ndeplinim n mod curent, respectiv tipurile de contribuii cerute de acestea pe de o parte i
profilul personal al rolurilor de echip pe de alt parte. S-ar putea s ne aflm n situaia n care s trebuiasc s
dezvoltm cteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca n felul acesta s abordm cu naturalee acele aspecte
ale activitii noastre care reclam exploatarea acelor roluri. nelegnd natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe care le
ndeplinim i comportamentele specifice rolurilor de echip putem s decidem care sunt direciile pe care trebuie s le
dezvoltm i care sunt cele mai potrivite metode prin care s realizm acest lucru. Aceast decizie este cu att mai
important dac lum n discuie paii viitori de carier i cerinele viitoare crora trebuie i dorim s le facem fa.
Al doilea punct de plecare n dezvoltarea personal const n comparaia dintre percepia proprie i percepia
observatorilor i luarea unei decizii referitoare la aciunea pe care trebuie s o ntreprindem pentru a egaliza cele dou
percepii. O persoan de succes este caracterizat de o coresponden bun dintre percepia proprie (ceea ce crede
despre sine) i percepia observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acest coresponden, n cazul n
care ea nu se manifest, exist dou opiuni. Prima ar fi ca persoana respectiv s-i ajusteze percepia proprie n funcie
de percepia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectiv s-i promoveze mai bine anumite atu-uri pentru ca
acestea s fie percepute ca atare de ctre observatori.
Al treilea punct de plecare l constituie cerinele echipei pentru anumite roluri. S-ar putea ntmpla ca nici un membru al
echipei s nu abordeze n mod natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor i de contextul n care se afl echipa.
n acest caz o anumit persoan poate decide s dezvolte un rol secundar pentru a umple golul din cadrul echipei. n
acest caz am putea discuta despre o decizie natural de dezoltare personal sau despre un sacrificiu pe care l face o
anumit persoan n interesul echipei. n ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu s nu dureze foarte mult pentru a
nu genera demotivarea persoanei respective.
Obiectivele de dezvoltare a unor roluri de echip pot fi incluse n planul general de dezvoltare personal i pot fi
coroborate cu sistemul de evaluare a performanei. Evaluarea rolurilor de echip poate fi repetat la intervale regulate de
timp pentru a identifica modul n care evolueaz profilul personal de-a lungul timpului, n ce msur obiectivele de
dezvoltare personal au fost atinse i ce anume mai trebuie realizat.
Construirea i dezvoltarea echipei
Informaiile despre rolurile de echip obinute pentru indivizi i pentru posturile pe care le ocup ne ajut s construim o
echip echilibrat. Echilibrul echipei reprezint un concept foarte important n cadrul teoriei rolurilor de echip deoarece
rezultatele cercetrilor au demonstat c echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru
presupune ca echipa s dein acele roluri cerute de natura obiectivelor i a contextului n care se afl ea i n acelai
timp s nu existe n cadrul echipei prea multe roluri de acelai tip care pot intra n conflict. Echipele de success
contientizeaz atu-urile i slbiciunile pe care le dein, maximizeaz punctele tari i evit s se angajeze n domenii pe
care nu le stpnesc, sau caut soluii alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante eueaz fie
pentru c nu contientizeaz starea lor i atunci se nvrt ntr-un cerc vicios de ncercri i eecuri consecutive, fie pentru
c, dei obin informaiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la lucru.
Informaiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

a determina punctele tari i slabe ale echipei i a le exploata n consecin;

a delega activitile n funcie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le ndeplini;

a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine mpreun i i pot complementa reciproc atu-urile i
slbiciunile;

a evita apariia friciunilor i conflictelor n cadrul echipei;

a organiza abordarea n paralel a activitior de ctre grupuri echilibrate n aa fel nct obiectivele echipei s fie
realizate mai eficient;

a asigura o conducere adecvat a echipei (individual sau colectiv);

a sprijini decizii de recrutare intern sau extern care s ia n considerare realizarea echilibrului echipei;

a sprijini deciziile de carier ale membrilor echipei prin indicarea domeniilor n care rolurile naturale ale acestora
sunt cel mai bine exploatate i pot conduce la obinerea unor rezultate ct mai bune.

Teoria rolurilor de echip se aplic foarte bine n cazul echipelor tinere, atunci cnd avem la dispoziie mai multe opiuni
de selecie i de organizare. Dar ea se aplic la fel de bine i n cazul echipelor mature a cror componen este stabilit
deja. Important n cazul acestor echipe este ca ele s contientizeze dinamica relaiilor din interiorul lor i de la interfaa
cu celelalte echipe i modalitile de contribuie i interaciune ale fiecrui membru. Membrii acestor echipe trebuie s
decid asupra unui stil de lucru i a unor msuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel individual i al ntregii echipe
pentru a asigura funcionarea adecvat a acesteia i furnizarea rezultatelor ateptate.
Selecia candidailor
n procesul de formare i dezvoltare a unei echipe este indicat s lum n considerare mai multe tipuri de informaii
referitoare la candidaii ce concureaz pentru ocuparea unui post vacant sau a unuia nou creat. Primul tip de informaii se
refer la eligibilitatea candidailor exprimat prin: studiile, calificarea, experiena de lucru, referinele, impresia n urma
interviurilor de recrutare. Al doilea tip de informaii se refer la potrivirea candidailor cu natura activitilor din cadrul
postului i cu cerinele de contribuii din cadrul echipei. Aceast potrivire este dat de aptitudinile, flexibilitatea,
rezultatele candidatului la testele de comportament i personalitate, dar i de necesitatea de a realiza un echilibru de
roluri n cadrul echipei.
Aa cum am menionat deja se poate realiza un profil al rolurilor de echip pentru un anumit loc de munc. Acest profil
este determinat de specificul activitilor din cadrul postului respectiv, de cerinele de interaciunea cu cei din jur, de
condiiile de lucru i eventualele constrngeri i de abilitile mentale, experiena i instruirea pe care trebuie s le dein
ocupantul postului. Avnd pe de o parte profilul rolurilor de echip al postului vacant i pe de alt parte profilul rolurilor
de echip al candidailor, putem s facem o comparaie dintre aceste dou tipuri de informaii i s identificm care este
persoana cea mai potrivit pentru a ocupa postul respectiv. Utilizarea n mod adecvat a informaiilor referitoare la criteriile
de eligibilitate ct i a celor referitoare la criteriile de potrivire ne poate ajuta s realizm decizii de recrutare mai bune cu
consecine pozitive pe termen lung.
Graficul alturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare a potrivirii unui candidat cu un post anume i prezint
profilul postului n termeni de roluri de echip (n stnga), percepia proprie a candidatului (la mijloc) i percepia
observatorilor (n dreapta).
Conducerea echipei
Cele nou roluri de echip au fost grupate n trei categorii: roluri orientate ctre aciune, roluri orientate ctre relaii i
roluri cerebrale. Modelul acestor trei categorii de roluri se suprapune foarte bine peste modelul de descriere a unei echipe
prin intermediul obiectivelor, indivizilor i relaiilor dintre acetia. Aplicarea n practic a acestor dou modele ne permite
s nelegem i s decidem asupra tipurilor de contribuii necesare echipei conform cu situaia concret n care se afl
aceasta. Dac ne referim la activitatea de conducere a unei echipe putem discuta despre trei aplicaii imediate ale teoriei
rolurilor de echip.
Prima aplicaie deriv din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite de conducere conform cu situaia n care se afl
el i echipa sa. n mod ideal un lider trebuie s fie capabil s abordeze i s combine atenia fa de realizarea
obiectivelor i furnizarea rezultatelor, cu interesul personal fa de membrii echipei i cerinele lor specifice i cu grija
pentru existena i dezvoltarea unor relaii adecvate n cadrul echipei. Informaiile de roluri de echip despre sine i
despre persoanele din subordine l pot ajuta pe lider s contientizeze diversele situaii prin care trece el/ea i echipa sa i
s acioneze n consecin.
A doua aplicaie se refer la multitudinea de informaii i moduri de exploatare a lor aflate la dispoziia managerului.
Discutm aici despre decizii i aciuni contiente ale liderului bazate pe informaiile referitoare la rolurile prezente n
cadrul echipei:

asignarea unor activiti din cadrul echipei acelor persoane care sunt capabile s le abordeze n mod natural i
care vor acoperi cu uurin cerinele acestora. Acest lucru permite obinerea rezultatelor dorite, dar i
motivarea individual pentru realizarea n bune condiii a sarcinilor echipei;

recrutarea i selecia personalului pentru a asigura echilibrul echipei i capacitatea acesteia de a rspunde pozitiv
la provocrile generate de complexitatea obiectivelor i modificrile de context intern sau extern ce influeneaz
performana echipei;

coroborarea informaiilor referitoare la comportamentul i contribuia membrilor echipei cu performana lor

individual i identificarea zonelor ce trebuiesc mbuntite;

furnizarea de sprijin i consiliere pentru dezvoltarea personal a membrilor echipei i planificarea carierelor;

construirea echipelor i dezvoltarea lor fie c este vorba de echipe tinere sau mature, echipe de proiect,
interdepartamentale sau echipe de conducere.
A treia aplicaie deriv din necesitatea de a alege un lider n funcie de situaia n care se gsete echipa. Dr. Belbin a
identificat dou tipologii de conductori de echip care se manifest distinct. Atunci cnd echipa se afl ntr-un mediu
ostil, se confrunt cu diverse obstacole sau traverseaz o perioad de criz este nevoie de un lider care se preocup n
mod natural de atingerea obiectivelor, care impulsioneaz i trage echipa dup el, are dorina, energia i capacitatea de a
trece peste orice bariere pentru a furniza rezultatele ateptate. n situaia n care echipa s-a maturizat, iar membrii ei
dein aptitudinile necesare pentru ndeplinirea activitilor este nevoie de un lider care s se asigure c toate resursele,
talentele i competenele sunt puse la lucru n mod adecvat, c relaiile din cadrul echipei se dezvolt armonios i c
obiectivele echipei sunt atinse prin coordonarea efcient a eforturilor individuale i de grup.
Educaia managerial
Teoria rolurilor de echip ne ofer un mod nou i interesant de a ne percepe pe noi nine i pe cei cu care lucrm. Ne
ofer oportunitatea de a ne cunoate i nelege mai bine, de a conceptualiza informaiile pe care le deinem despre
comporatmentul nostru i de a utiliza n practic un model eficient de aciune i decizie. Informaiile obinute despre
profilul personal i al posturilor n termeni de roluri de echip ne ofer o gam larg de aplicaii att la nivel individual ct
i la nivelul ntregii echipe. n mod special managerii echipelor pot exploata aceste informaii pentru a mbunti
performana echipelor i a asigura succesul lor. Personalul de specialitate din cadrul departamentelor de resurse umane
poate utiliza informaiile respective pentru a sprjini activitile de recrutare, evaluare a personalului, dezvoltare personal,
planificare a carierei, ndrumare i consiliere. i nu n ultimul rnd, fiecare persoan care vine n contact cu aplicarea
teoriei rolurilor de echip va beneficia de o nelegere superioar a factorilor comportamentali i de interaciune la locul de
munc, i va mbogi bagajul de cunotine i instrumente manageriale proprii i va putea exploata informaiile obinute
pentru a-i mbunti performana n cadrul organizaiei.
Aplicarea Teoriei Rolurilor de Echip
Teoria rolurilor de echip i instrumentele aferente pot fi nsuite cu ajutorul unor programe de instruire i consultan ce
au rolul de a asigura transferul de cunotine ctre participani i de a facilita aplicarea conceptelor teoretice n practic.
Aceste programe se adreseaz urmtoarelor categorii de personal:

membrii echipelor tinere care doresc s se cunoasc mai bine i s mbunteasc modul n care lucrez
mpreun;

membrii echipelor de proiect sau echipelor interdepartamentale;

membrii echipelor departamentale, formate din angajaii care lucreaz n acelai departament;

membrii echipelor de conducere, formate din managerii funcionali;

toi angajaii unei companii de dimensiuni mici sau medii.

Rolul programului de instruire este de a implica participanii n:

familiarizarea cu conceptul rolurilor de echip i cu informaiile ce sunt furnizate de instrumentele adiacente;

nelegerea profilului individual al rolurilor de echip prin prisma percepiei proprii i a percepiei observatorilor;

comunicarea acestei informaii colegilor de echip, furnizarea i primirea de feedback;

stabilirea de direcii de dezvoltare personal;

testarea i aplicarea n practic a tehnicilor de construire i dezvoltare a echipei recomandate de ctre Meredith
Belbin;

analiza echilibrului echipei participante prin prisma rolurilor de echip i discutarea modalitilor de mbuntire
a performanei echipei.

Programul de instruire poate fi complementat de activiti de consultan care s susin aplicarea n practic a
conceptelor nvate, s faciliteze utilizarea activ a informaiilor derivate din evalurile individuale, s sprijine deciziile de
dezvoltare personal i a echipelor i s asigure persoanele implicate c exploateaz corect tehnicile de mbuntire a
performanei echipei. Activitile de consultan contribuie de asemenea la corectarea eventualelor devieri i aplicri
greite a informaiile despre rolurile de echip i consolideaz ncrederea participanilor n conceptele i instrumentele
utilizate.
Teoria rolurilor de echip Belbin reprezint un instrument de management al resurselor umane, iar cele mai bune
rezultate se obin atunci cnd personalul specializat al unei organizaii contientizeaz facilitile oferite de acest
instrument i l utilizeaz n mod activ. Sprijinul oferit de ctre toate nivelele manageriale ale organizaiei este de
asemenea foarte important, la fel ca i motivarea angajailor de a utiliza informaiile obinute pentru a a-i mbunti
performana individual i contribuia la nivelul echipelor din care fac parte.
Descrierea Rolurilor de Echip Belbin
Categorii de roluri:
 roluri orientate ctre aciune: Shaper, Implementer, Completer Finisher

roluri orientate ctre relaii: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator

roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

PLANT (PL): PL sunt inovatori i inventatori, ntr-un cuvnt foarte creativi. Ei furnizeaz ideile care stau la baza
dezvoltrilor importante. De obicei ei prefer s acioneze singuri, la o oarecare distan de ceilali membri ai echipei,
utilizndu-i imaginaia i acionnd deseori n mod neobinuit. Ei tind s fie introvertii i reacioneaz puternic la critici i
laude. Unele dintre ideile lor pot fi radicale i de neaplicat n practic. PL sunt independeni, inteligeni i originali. Se
poate ntmpla ca PL s nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se afl pe aceeai lungime de und cu ei.
RESOURCE INVESTIGATOR (RI): RI sunt adesea entuziati i se remarc ca extrovertii. Sunt foarte pricepui s
comunice cu oamenii att din interiorul companiei ct i din afar. Sunt negociatori nativi, nclinai s exploreze noi
oportuniti i s dezvolte contacte. Dei nu sunt o mare surs de idei originale RI sunt foarte buni la a culege ideile
altora i a le dezvolta. Aa dup cum spune i numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil i ceea ce se
poate folosi. RI sunt bine primii de ctre cei din jurul lor datorit naturii lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un
sim al curiozitii foarte dezvoltat i cu o capacitate de a vedea oportuniti n orice lucru nou. Cu toate acestea
entuziasmul lor scade dac nu este stimulat de cei din jur.
COORDINATOR (CO): CO au drept caracteristic distinctiv capacitatea de a-i face pe ceilali s lucreze ctre atingerea
unor eluri comune. Maturi, ncreztori i de ncredere ei sunt gata s delege. n relaiile interpersonale ei sesizeaz rapid
talentele individuale i le folosesc n scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar dac CO nu sunt neaprat cei mai
inteligeni membri ai echipei, ei au un orizont larg de vederi i n general impun respect.
SHAPER (SH): SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de mult energie nervoas i de nevoia imperioas de a
atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertii i foarte hotri. Le place s provoace pe cei din jur i
sunt preocupai n permanen s nving. SH le place s conduc i s-i determine pe ceilali s acioneze. n momentul
n care se afl n faa unui obstacol gsesc un mod alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotri i convingtori n
acelai timp. Au tendina de a reaciona emoional foarte puternic atunci cnd sunt frustrai sau dezamgii. SH au pielea
groas, sunt predispui s discute n contradictoriu i s-ar putea s le lipseasc nelegerea aspectelor inter-relaionale.
MONITOR EVALUATOR (ME): ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie mult timp pentru a
lua decizii prefernd s gndeasc mult nainte. n mod obinuit ei au foarte bune aptitudini mentale i au capacitatea de
a judeca atent i de a lua toi factorii n considerare. Un bun ME se neal foarte rar.
IMPLEMENTER (IMP): IMP au sim practic foarte dezvoltat, se autocontroleaz foarte bine i sunt disciplinai. Muncesc
din greu i abordeaz problemele ntr-o manier sistematic. n general IMP este o persoan loial companiei pentru care
lucreaz i este mai puin interesat de urmrirea propriilor interese. Cu toate acestea IMP pot s le lipseasc
spontaneitatea i s fie inflexibili.
COMPLETER-FINISHER (CF): CF au o mare capacitate de a finaliza activitile i acord o mare atenie detaliilor. Ei nu
ncep ceva ce nu pot duce la bun sfrit. Motivaia lor provine dintr-o nelinite interioar dei din exterior ei par
netulburai. n mod obinuit ei sunt introvertii i nu necesit stimuli externi sau ncurajri. CF pot fi intolerani cu cei ce
sunt nepstori. Nu sunt dispui s delege, prefernd s fac ei nii ceea ce trebuie fcut.
TEAM WORKER (TW): TW sunt cei care susin echipa cel mai mult. Ei sunt temperai, sociabili i preocupai de ceilali.
Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili i de a se adapta unei diversiti de caractere i situaii. TW sunt receptivi i
diplomai. Sunt buni asculttori i de obicei sunt populari n cadrul grupului. Acioneaz cu delicatee, dar pot s fie
indecii n situaii critice.
SPECIALIST (SP): SP sunt indivizi care se dedic muncii lor, care sunt mndri de cunotinele lor de specialitate i de
acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menine standardele profesionale i de a promova i apra
propriul domeniu de activitate. Cu toate c se arat foarte mndri de specialitatea lor, nu sunt foarte interesai de alte
domenii. De fapt, SP devin experi prin concentrarea mai degrab pe un domeniu ngust. Exist puine persoane care au
fie dorina fie aptitudinile de a deveni un adevrat SP.
Autor: Dan Humelnicu, MBA Managing Partner, ROSS Consultants
Rolurile de echip i descrierea lor reprezint copyright al companiei Belbin Associates, UK
Acest articol a fost publicat n dou pri n Ziarul Financiar din 26 Aprilie i respectiv 3 Mai 2004

Distribuie pe:
Dan Humelnicu n 13 ian 2014

Distribuie pe: