HOTRRE Nr.

1807 din 13 decembrie 2006

pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central
EMITENT: GUVERNUL ROMNIEI
PUBLICAT N: MONITORUL OFICIAL NR. 1024 din 22 decembrie 2006

Avnd n vedere prevederile art. 4 lit. b) i c) din Hotrrea Guvernului nr. 870/2006
privind aprobarea Strategiei pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i
planificare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale,
n temeiul art. 108 din Constituia Romniei, republicat,

Guvernul Romniei adopt prezenta hotrre.

ART. 1
(1) Se aprob Componenta de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central,
denumit n continuare metodologie, prevzut n anexa*) care face parte integrant din
prezenta hotrre.
(2) Sarcina elaborrii planurilor strategice prevzute n metodologie revine exclusiv
ministerelor.
------------
*) Anexa este reprodus n facsimil.

ART. 2
Se desemneaz Secretariatul General al Guvernului ca instituie responsabil pentru
coordonarea implementrii metodologiei.
ART. 3
Secretariatul General al Guvernului ndeplinete urmtoarele atribuii:
a) monitorizarea respectrii termenelor de elaborare a componentei de management al
planurilor strategice prevzute n metodologie;
b) asistarea ministerelor n procesul de elaborare a componentei de management al
planurilor strategice;
c) organizarea de ntlniri periodice ntre reprezentanii ministerelor pentru prezentarea
stadiului de realizare a planurilor strategice.
ART. 4
Secretariatul General al Guvernului i ministerele elaboreaz componenta de management
al planurilor strategice n conformitate cu prevederile metodologiei.
ART. 5
(1) Pn la data de 15 mai 2007, instituiile prevzute la art. 4 vor prezenta componenta de
management al planurilor strategice n cadrul reuniunii de lucru pregtitoare edinei
Guvernului.
(2) Varianta final a componentei de management al planului strategic se aprob prin ordin
al ministrului i se public pe pagina de internet proprie, de ctre instituia emitent, pn la
data de 1 iunie 2007.
 PRIM-MINISTRU
CLIN POPESCU-TRICEANU

Contrasemneaz:
Ministrul delegat pentru coordonarea
Secretariatului General al Guvernului,
Radu Stroe

Ministrul administraiei i internelor,

Vasile Blaga

Ministrul finanelor publice,

Sebastian Teodor Gheorghe Vldescu

ANEXA 1

Metodologia privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor

administraiei publice de la nivel central

Etapa I: Elaborarea Planurilor Strategice

Componenta de Management

Introducere

Aceast metodologie a fost elaborat de Unitatea de Politici Publice (UPP) din cadrul
Secretariatului General al Guvernului (SGG) cu sprijinul partenerului din cadrul proiectului
de Twinning, Cancelaria de Stat a Republicii Letonia, proiect intitulat "Consolidarea
capacitii instituionale a Guvernului Romniei de gestionare a politicilor publice i a
procesului decizional". Metodologia a fost realizat n conformitate cu prevederile din cadrul
"Strategiei pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a
politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale", strategie care a fost adoptat
prin Hotrrea Guvernului nr. 870/2006 i n conformitate cu atribuiile SGG de a oferi
sprijin metodologic ministerelor, cu privire la planificarea politicilor publice.
n cadrul administraiei publice, planificarea strategic se folosete pentru a reuni ntr-un
singur cadru de management aspecte cum ar fi planificarea politicilor publice, elaborarea
bugetului, stabilirea prioritilor i planificarea organizaional. Principalele caracteristici ale
planurilor strategice ale instituiilor (PSI) sunt: o viziune pe termen mediu, analiza mediului
intern i extern, precum i identificarea principalilor factori implicai, analiza resurselor
disponibile, stabilirea unor obiective msurabile i relaionarea acestora cu condiiile de
finanare. n acelai timp, planificarea strategic asigur o implementare sustenabil i
coerent a politicilor stabilite de guvern.
Conform strategiei mai sus menionate, sistemul de planificare strategic va fi introdus n
Romnia n dou etape, innd cont de absena unor soluii cu privire la Cadrul de Cheltuieli
pe Termen Mediu (CCTM) care este parte integrant a acestui sistem i asigur legtura
necesar ntre planificarea politicilor publice i procesele de elaborare a bugetului.
 n cadrul primei etape de introducere a sistemului de planificare strategic, toate
ministerele, SGG i Cancelaria Primului-Ministru (Cancelaria) vor trebui s pregteasc
componenta de management a planurilor strategice, care const n mandat, viziune, valori
comune, analiza mediului intern i extern, prioriti pe termen mediu i direcii de activitate.
Aceast etap va fi una foarte util care va permite ministerelor s analizeze domeniile lor de
competen i care va nlesni elaborarea programelor bugetare. Acest lucru poate fi considerat
o evaluare pas cu pas a actualei situaii, ceea ce va crea legtura necesar ntre procesele de
elaborare a politicilor publice i cele de pregtire a bugetelor din cadrul celei de-a doua Etape
de introducere a acestui sistem.
Cea de-a doua etap a procesului de introducere a sistemului de planificare strategic se va
ocupa de componenta de programare bugetar i va asigura legtura necesar dintre procesele
de planificare a politicilor publice i cele care in de pregtirea bugetului. n cadrul cele de-a
doua etape, instituiile vor redacta descrieri detaliate pentru fiecare program bugetar care este
folosit la planificarea i implementarea politicilor care in de aria lor de competen.
Descrierea fiecrui program bugetar ar consta n - descrierea situaiei actuale, a scopurilor, a
rezultatelor i efectelor planificate precum i a indicatorilor de performan, a mecanismelor
de implementare, a noilor iniiative de finanare precum i finanarea ntregului program.
Aceast a doua etap a procesului de implementare a planurilor strategice la nivelul
instituiilor va reprezenta o continuare a iniiativei actuale de programare bugetar demarat
de ctre Ministerul Finanelor Publice (MFP), precum i a celorlalte evoluii din domeniul
planificrii politicilor publice din Romnia.
Elaborarea de planuri strategice trebuie s fie corelat cu introducerea sistemului de
management al calitii la nivelul ministerelor. Acest sistem de management al calitii
presupune introducerea anumitor proceduri care vizeaz creterea calitii generale a
serviciilor de la nivelul ministerelor. n acelai timp, prin planurile strategice sunt stabilite o
serie de obiective i inte care pot fi cel mai bine atinse dac se folosesc proceduri interne
armonizate pentru toate sarcinile aferente ariei de rspundere a ministerului. Astfel, prin
combinarea celor dou procese s-ar asigura nu doar o armonizare a diferitelor activiti care
se deruleaz la nivelul unui minister, ci i o cretere a efectelor i rezultatelor muncii derulate.
Hotrrea Guvernului nr. 870/2006 privind aprobarea Strategiei pentru mbuntirea
sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice, la nivelul
administraiei publice centrale, prevede la articolul 4 crearea unui grup de lucru comun care
s reuneasc reprezentani ai SGG, ai Ministerului Finanelor Publice i ai Cancelariei
Primului-Ministru pentru a se putea stabili noi proceduri prin care s se asigure legtura
dintre procesul de elaborare a politicilor publice i cel de pregtire a bugetului, precum i
pentru a mbunti formatul actual al programelor bugetare.
Pentru a putea oferi consiliere i sprijin ministerelor, aceast Metodologie descrie toate
componentele PSI care trebuie s fie elaborate pe durata Etapei I i, n acelai timp, face
sugestii cu privire la posibilele procese organizaionale de dezvoltare i realizare a PSI.
PSI se elaboreaz pentru o perioad de trei ani.

I. Obiectivele Metodologiei

Principalele obiective ale acestei metodologii sunt:

 - Stabilirea componentelor obligatorii ale PSI care trebuie s fie definitivate n cadrul
primei Etape de implementare a sistemului de planificare strategic;
- Stabilirea unei percepii unitare cu privire la semnificaia i scopul diferitelor componente
ale PSI;
- Formularea de sugestii cu privire la procesul intern de realizare a PSI n cadrul
ministerelor.

II. Intervalul de timp pentru elaborarea de planuri strategice

Prima Etap a procesului de introducere a sistemului de planificare strategic se va derula

ntre decembrie 2006 i martie 2007, interval de timp n care toate ministerele vor fi nevoite
s elaboreze primele variante de PSI. Aceste prime variante vor fi mai departe discutate i vor
suferi mbuntiri pn n luna mai 2007, moment n care se ateapt ca acestea s fie
adoptate oficial de ctre fiecare minister. Dup adoptare, PSI va fi publicat pe site-ul
ministerului pn la sfritul lunii mai. PSI trebuie s acopere perioada de timp 2007 - 2009,
i trebuie s reprezinte baza pentru procesul de programare bugetar din 2008.
Componenta de programare bugetar din cadrul PSI va fi detaliat la nceputul celei de-a
doua etape a procesului de introducere a sistemului de planificare strategic, care ar trebui s
demareze n luna martie a lui 2007, odat ce vor fi realizate progrese comune att la nivelul
proceselor de planificare a politicilor publice ct i al celor de elaborare a bugetelor. Etapa II
este de o importan covritoare, deoarece planificarea politicilor publice nu poate fi
realizat n mod eficient dac nu exist o legtur clar cu planificarea bugetar.
n tabelul de mai jos sunt prezentate componentele ambelor etape ale PSI i seciunile
principale.

______________________________________________________________________________
| Planul Strategic al Instituiei |
| ___________________________________ ____________________________________ |
| | Etapa I: Componenta de Management | | Etapa II: Componenta de programare | |
| | | | bugetar | |
| | 1) Mandat | | Programele bugetare: | |
| | 2) Viziune | | a) Situaia actual | |
| | 3) Valori comune | | b) Scopuri | |
| | 4) Analiza mediului intern | | c) Lista principalelor acte | |
| | 5) Analiza mediului extern | | normative | |
| | 6) Prioriti pe termen mediu | | d) Lista principalelor documente de| |
| | 7) Direcii de activitate: | | politici publice | |
| | a) Situaia actual | | e) Rezultate i efecte scontate i | |
| | b) Obiective | | indicatori de performan | |
| | c) Instituii subordonate, | | f) Noi iniiative de finanare | |
| | coordonate sau sub | | g) Descrierea mecanismului de | |
| | autoritate i rolul acestora| | implementare | |
| | d) Lista principalelor acte | | h) Finanare | |
| | normative | | | |
| | e) Documente de politici | | | |
| | existente | | | |
| | f) Lista documentelor de | | | |
| | politici publice planificate| | | |
| | g) Descrierea programelor | | | |
| | bugetare actuale | | | |
| | 8) Monitorizare, evaluare i | | | |
| | raportare | |____________________________________| |
|_| |________________________________________|
|___________________________________|
 III. Procedura de aprobare a planurilor strategice ale instituiilor

Dat fiind c procesul de introducere a sistemului de planificare strategic are dou etape,
procedura de adoptare este diferit pentru aceste etape.
Varianta final a componentei de management (Etapa I) a PSI va fi aprobat de ctre
Ministrul care conduce ministerul respectiv*1). nainte de semnarea variantei finale a PSI,
aceasta trebuie s fie armonizat (conform procedurilor prevzute n Strategia pentru
mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilor publice, la
nivelul administraiei publice centrale") la nivelul tuturor ministerelor i trebuie s fie
prezentat n cadrul reuniunii de lucru pregtitoare a Guvernului. Acest lucru va asigura
urmrirea modului n care sunt respectate normele impuse de aceast metodologie precum i
un schimb de bune practici ntre ministere.
n cazul politicilor trans-sectoriale, componentele de management din planurile strategice
ale ministerelor trebuie s fie armonizate prin intermediul consiliilor interministeriale
permanente. Consiliile au un rol consultativ, iar implicarea acestora va asigura coordonarea
activitilor care se deruleaz la nivelul diferitelor ministere crora le revin sarcini distincte n
cadrul unui segment de politic. Acest lucru va conduce la evitarea suprapunerilor n materie
de funcii i activiti.
La finalul Etapei II, varianta actualizat i mbuntit a PSI va fi adoptat de guvern,
dup ce n prealabil au fost aplicate toate procedurile de armonizare, ca i n cazul altor
documente de politici publice sau altor proiecte de acte normative.
------------
*1) Se aprob prin ordin de ministru.

__________________________________ _____________________________________
| Etapa I: Componenta de Management| | Etapa II: Componenta de Management &|
| | | Programare Bugetar |
|__________________________________| |_____________________________________|
______________________ ______________________
-->| Grupul de Management |_________ -->| Grupul de Management |________
| |______________________| | | |______________________| |
| | | | | |
| ____________v___________ | | ____________v___________ |
| | Procesul de armonizare | | | | Procesul de armonizare | |
|__| interministerial | | |__| interministerial | |
|________________________| | |________________________| |
/ \ | / \ |
/ \ | / \ |
/ \ | / \ |
/ \ | / \ |
__________/___ _____\____________ | __________/___ _____\____________ |
| Consiliul de | | Consiliu | | | Consiliul de | | Consiliu ||
| Planificare | | interministerial | | | Planificare | | interministerial ||
| Strategic | | | | | Strategic | | ||
|______________| |__________________| | |______________| |__________________||
____________________________ | ____________________________ |
| Ministru |<----- | Ministru |<-----
|____________________________| |____________________________|
| |
_____________v______________ _____________v______________
| Prezentare n cadrul | | edina Pregtitoare |
| edinei Pregtitoare | | |
|____________________________| |____________________________|
 | |
_____________v______________ _____________v______________
| Ministru | | Hotrrea Guvernului |
| (semneaz varianta final) | | |
|____________________________| |____________________________|

IV. Structur recomandabil pentru gestionarea procesului

Pentru a asigura un proces eficace i bine organizat de elaborare de PSI, structura de

management a procesului trebuie s fie conceput i stabilit chiar la nceput. Principalele
etape ale ntregului proces de elaborare trebuie s fie incluse n planul de aciune pe termen
scurt.
Trebuie s fie clar c niciuna dintre diferitele structuri care vizeaz elaborarea planului
strategic nu poate fi considerat a fi permanent. Acestea trebuie s fie create ad-hoc pentru
realizarea PSI. Structura managementului procesului, descris n cele ce urmeaz trebuie s
fie analizat numai de ctre grupurile de lucru n momentul elaborrii PSI.
n acelai timp, dac ministerul ia decizia de a urma modelul de management de proces
propus, toate echipele (fie ele i temporare) de la nivelul grupurilor de lucru (grupul de
management, subgrupurile sectoriale etc.), precum i Planul de Aciune trebuie s fie
aprobate prin ordin al ministrului.

1. Crearea grupului de management pentru PSI*2)

Grupul de management trebuie s fie condus fie de un nalt funcionar public (de cele mai
multe ori Secretarul General), fie de o persoan cu funcie de conducere de la nivelul
respectivei instituii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul
trebuie s i implice pe secretarii de stat care se ocup de politicile sectoriale i pe efii celor
mai importante departamente ale instituiei, de preferin toi efii de Departamente. Grupul
de management trebuie s fie instituionalizat prin ordin al ministrului. Grupul de
management nu este o unitate separat de la nivelul ministerului, ci mai degrab trebuie vzut
ca fiind un mecanism de coordonare n cadrul instituiei. Dac la nivelul ministerului, exist
deja un colegiu de conducere (management), acesta ar putea fi folosit i n aceste scopuri,
dac el este creat conform prevederilor descrise mai sus. De asemenea, n cazul n care
ministerul se ocup de introducerea sistemului de management al calitii, structurile create
pentru implementarea acestui proces pot fi folosite pentru elaborarea planurilor strategice.
Prezenta metodologie recomand o astfel de structur, dar structurile existente la nivelul
ministerului pot fi folosite n forma deja consacrat, cu atribuii specifice pentru elaborarea
PSI, specificate prin ordin de ministru.
Grupului de management i revine rspunderea pentru ntregul proces de elaborare a PSI.
Toate etapele principale, rezultatele i problemele trebuie s fie discutate i soluionate la
nivelul grupului de management. De asemenea, acest grup ia decizii cu privire la principalele
direcii de activitate i numete efii crora le revine responsabilitatea elaborrii
documentaiei aferente. Grupul de management ar trebui s fie direct implicat n stabilirea
mandatului, viziunii, a valorilor comune i a prioritilor instituiilor pe termen mediu.
Principalele sarcini ale grupului de management sunt:
- Supervizarea ntregului proces de elaborare a PSI;
- Adoptarea direciilor de activitate;
 - Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocup de direciile de
activitate;
- Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;
- Adoptarea planului de aciune pentru elaborarea PSI;
- Adoptarea prioritilor pe termen mediu;
- Soluionarea dezacordurilor;
- Adoptarea variantei finale care urmeaz s fie naintat Ministrului;
- Rspunderea pentru implementarea i actualizarea PSI.
------------
*2) Denumirea grupului de management este la latitudinea fiecrui minister. Ordinul
ministrului trebuie s stipuleze atribuiile pentru elaborarea PSI.

2. Asisten administrativ pentru grupul de management

UPP de la nivelul instituiei este principala resurs administrativ folosit pentru pregtirea
edinelor grupului de management, ocupndu-se de stabilirea ordinii de zi i de strngerea
informaiilor n vederea organizrii edinelor, asigurnd expertiz n privina utilizrii
diferitelor instrumente, metode etc. Dac la nivelul instituiei nu exist o UPP (structur care
face parte din schema organizatoric a ministerului), sau UPP-ul deja constituit nu are
capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de
management ar putea reveni unei alte uniti care se ocup de politici publice i de probleme
intersectoriale, sau ntr-o formul de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind
asistena administrativ a grupului de management n elaborarea PSI trebuie s aib n vedere
aspectele practice i organizaionale de la nivelul ministerului respectiv.
n vederea coordonrii ntregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnat o persoan
de la UPP, sau din departamentul care ofer acest sprijin, pentru fiecare direcie de activitate.
Aceste persoane colaboreaz cu subgrupurile sectoriale i sprijin respectarea formatului unic
i conceperea strategiei. Din punct de vedere tehnic (convocarea edinelor, colectarea
documentelor i materialelor necesare, sinteze etc.) eful UPP trebuie s i asume
rspunderea pentru elaborarea planului strategic. n cazul n care la nivelul ministerului nu
exist UPP, sau unitatea nu are ef, persoana care rspunde din punct de vedere tehnic de
elaborarea planului strategic trebuie s fie numit i aprobat de grupul de management.
La nivelul unei instituii, departamentul de buget este una dintre unitile cele mai
importante, dintre cele implicate n elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul
departamentului de buget trebuie s fie desemnate pentru a colabora cu subgrupurile
sectoriale care rspund de dezvoltarea direciilor de activitate.

3. Planul de aciune

Un plan de aciune general necesar pentru elaborarea PSI trebuie s fie pregtit i acceptat
la nivelul grupului de management la nceputul procesului. edinele periodice ale grupului
de management trebuie s fie planificate de aa manier nct s corespund termenelor
stabilite pentru elaborarea materialelor de ctre grupurile subsectoriale. Aceste termene trebui
s fie clar stabilite n planul de aciune. Planul de aciune trebuie s fie aprobat de ctre
ministru pentru a avea caracter obligatoriu pentru toate departamentele de la nivelul
ministerului.
Exemplu de componente principale ale planului de aciune:
_________________________________________________________________________
|No.| Sarcin | Rezultat | Termen | Departamente| Persoana |
| | | scontat | | implicate/ | responsabil|
| | | | | Subgrupuri | |
|___|_____________|______________|____________|_____________|_____________|
| 1.| Pregtirea | Mandatul | 15.11.2006 | Grupul de | V. Popescu |
| | mandatului | ministerului | | Management, | |
| | Ministerului| este pregtit| | toate | |
| | | i adoptat de| | subgrupurile| |
| | | grupul | | | |
| | | Management | | | |
|___|_____________|______________|____________|_____________|_____________|

4. Subgrupurile sectoriale

Subgrupurile sectoriale pot fi create dup definirea direciilor de activitate. eful

subgrupului sectorial trebuie s fie numit de ctre grupul de management i trebuie s fie
membru al grupului de Management. Activitatea subgrupurilor sectoriale este organizat de
eful care rspunde de subgrup, conform planului de aciune. Este posibil s existe situaii
cnd nu se pot crea subgrupuri sectoriale (de exemplu, n cazul n care exist un singur
departament care rspunde de derularea ntregii activiti pentru o anumit direcie de
activitate), ns n acest caz rspunderea pentru dezvoltarea acestei seciuni a PSI ar reveni n
mod explicit efului de Departament.
Principalele sarcini ale subgrupurilor sectoriale sunt:
- Elaborarea textului pentru direciile de activitate, conform structurii descrise n
metodologie;
- Asigurarea colaborrii cu persoanele desemnate din cadrul departamentului de buget i
din UPP;
- Organizarea consultrilor cu factorii implicai pe marginea componentelor propuse ale
PSI;
- Prezentarea n faa grupului de management a versiunii convenite n materie de direcii de
activitate;
- Prezentarea direciilor de activitate n toate consultrile care au loc.

5. Consultri

O abordare bun ar fi ca n anumite faze din cadrul procesului de elaborare a PSI angajaii
instituiilor s fie mai mult implicai i s se organizeze consultri cu unii dintre principalii
factorii implicai i omologi. Este nevoie s se organizeze ntlniri ale personalului (seminarii
sau conferine) n timpul procesului de elaborare a PSI, dup ncheierea discuiilor interne
finale privind misiunea, valorile i scopurile PSI. Este nevoie de asemenea, ca varianta final
a PSI s fie prezentat unui cerc mai larg de omologi externi i "clieni" ai instituiei
(beneficiari ai serviciilor furnizate de instituie).

6. Implementarea PSI
 Sarcinile grupului de management nu se ncheie cu finalizarea PSI. Acest grup deine un
rol n managementul i implementarea proceselor aferente PSI pe toat perioada. Din acest
motiv, se recomand insistent organizarea unor edine periodice la nivelul instituiei (cu
participarea tuturor efilor de uniti), care ar fi utile pentru raportarea progreselor n
implementarea PSI. Este de preferat ca un astfel de grup de management s se ntlneasc
sptmnal. Dup elaborarea i acceptarea PSI, ar trebui s fie elaborat un plan de lucru anual
pentru instituie. n acest plan de lucru anual ar trebui s fie trecute activiti punctuale pentru
fiecare direcie de activitate, menionnd clar rezultatul scontat precum i unitatea care
rspunde de implementarea acestuia. Pentru a sublinia prioritile instituiei pe termen mediu,
se recomand insistent semnalarea activitilor care vizeaz atingerea prioritilor identificate.

7. Soluionarea problemelor

UPP din cadrul SGG va deine rolul de consultant permanent pentru ministere pe durata
ntregului proces de elaborare a PSI i de implementare a sistemului de planificare strategic.
UPP din cadrul SGG va trebui s fie consultat ori de cte ori exist nenelegeri sau orice
alte probleme privind PSI.
De asemenea, UPP din cadrul SGG va asigura schimbul de informaii dintre ministere i va
publica pe site-ul su internet cele mai bune practici. Rolul UPP din SGG se va concretiza pe
urmtoarele aspecte: asisten individual la nivelul fiecrui minister (un expert de la UPP din
SGG va asista ministerul pe parcursul elaborrii PSI), transfer de bune practici ntre ministere
prin organizarea de ntlniri comune pe parcursul elaborrii PSI i urmrirea respectrii
termenelor limit stabilite pentru definitivarea acestui proces.

__________________________________________________
| __________ |
| | Ministru | |
| |__________| |
| __________|__________ |
| ____|_____ | _____|____ |
| | Secretar | | | Secretar | |
| | de Stat | | | de Stat | |
| |__________| | |__________| |
| | _________|________ | |
| | | Secretar General | | |
| | |__________________| | |
| _|___________|__________|_ |
| | GRUP DE MANAGEMENT | |
| |__________________________| |
| _______________ | _______________ |
| | UPP |_____|___ | Departamentul | |
| | |\ /| Buget | |
| |_______________| \ / |_______________| |
| ______________\/_____________ |
| | | |
| _____|______ ____________ _____|______ |
| | Direcia de| | Direcia de| | Direcia de| |
| | activitate | | activitate | | activitate | |
| |____________| |____________| |____________| |
| | | | |
| _____v______ ______v_____ _____v______ |
| | eful | | eful | | eful | |
| | subgrupului| | subgrupului| | subgrupului| |
| |____________| |____________| |____________| |
 | | | | |
| _____v______ ______v_____ _____v______ |
| | Subgrupul | | Subgrupul | | Subgrupul | |
| | sectorial | | sectorial | | sectorial | |
|___|____________| |____________| |____________|___|

V. Descrierea componentelor obligatorii ale PSI

Aceast parte a metodologiei descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie s fie
realizate de fiecare dintre ministere, de SGG i de Cancelarie n cadrul primei Etape de
implementare a sistemului de planificare strategic. Fiecare dintre componentele PSI se
prezint sub forma a trei subseciuni: (i) CE - informaii despre respectiva component; (ii)
Cum - informaii despre modul n care ar trebui s fie organizat munca pentru a face o
descriere corect a respectivei componente precum i anumite metode i tehnici care se pot
folosi; (iii) Exemple - sunt oferite exemple pentru a ilustra aceast component. Toate
exemplele date au rolul de a ilustra i nu de a reflecta situaia real.

1. Mandat

- Ce?
Aceast seciune asigur o descriere a atribuiilor instituiei referitor la efectuarea anumitor
operaiuni specifice care deriv att din actele normative ct i din politicile guvernamentale
n domeniile care in de aria sa de competen. Mandatul asigur sensul esenial n ceea ce
privete rolul instituiei n cadrul administraiei publice, precum i rezumatul analitic al
funciilor i responsabilitilor de baz ale acesteia. n principiu, descrierea mandatului
trebuie s rspund la ntrebarea "De ce ne aflm aici?", s defineasc beneficiarii serviciilor
furnizate de instituie i s asigure o anumit identitate pentru instituie n comparaie cu alte
autoriti ale administraiei publice (s rspund la ntrebarea "Prin ce anume suntem
unici?").

- Cum?
Este necesar o analiz a reglementrilor i documentelor de politici publice existente
pentru a identifica acele aspecte n materie de politici publice de care rspunde instituia.
Aceste aspecte trebuie s rezulte cu claritate din actele normative n vigoare i din
documentele de politici publice existente, ns nu trebuie s fie menionate n mod punctual n
aceste documente. Zonele de responsabilitate i de competen instituional urmeaz a fi
definite n consecin. Toate acestea trebuie s fie exprimate n mod clar i consistent. Este
necesar o implicare activ din partea grupului de management i a tuturor subgrupurilor
sectoriale n elaborarea mandatului. Odat realizat acest lucru, este nevoie ca Grupul de
Management s adopte aceast parte a PSI.

- Exemplu:
Mandatul Ministerului Justiiei este de a veghea la elaborarea, coordonarea i aplicarea
strategiei i a programului de guvernare n vederea asigurrii bunei funcionri a justiiei ca
serviciu public i de a veghea la stricta aplicare a legii, n conformitate cu principiile
democratice ale statului de drept.
 2. Viziune

- Ce?
Viziunea este o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care
ncearc s o ating o organizaie/instituie. Este o anticipare axat pe scopuri, atrgtoare din
punct de vedere emoional i stimulativ a modului n care i-ar dori angajaii s arate
managementul instituiei, lund n considerare aria de competen. Viziunea ine cont de
impactul social pe termen mediu i lung pe care l genereaz activitatea instituiei. De
asemenea, ea ar trebui s acopere la modul general toate aspectele ce in de politici publice i
de care rspunde instituia. O viziune trebuie s se preteze evalurilor, dar n acelai timp nu
trebuie s fie exprimat cantitativ.

- Cum?
UPP-urile trebuie s se consulte cu diferite subgrupuri sectoriale, pe durata elaborrii
viziunii. De asemenea, este nevoie de o participare activ din partea grupului de management.
Din punct de vedere metodologic, brainstormingul*3) poate fi folosit pentru a genera diferite
idei cu privire la substana viziunii. La finalul procesului, grupul de management trebuie s
aib cel puin trei variante din care s aleag, ns n acelai timp sunt posibile i chiar
ncurajate combinaiile ntre mai multe variante.
------------
*3) O metod care se folosete pentru identificarea i analiza problemelor precum i pentru
generarea de idei sau variante de soluionare.

- Exemplu:
Ministerul Finanelor Publice lucreaz pentru a proteja existena unor finane publice
sntoase i pentru a oferi generaiilor viitoare o varietate de opiuni i oportuniti
economice.

3. Valori comune

- Ce?
Aceast component reflect valorile comune primordiale pe care le accept toi angajaii.
Rolul ei nu este acela de a fi folosit doar cu titlu declarativ, ea trebuie s fie folosit:
- Pentru modul de comunicare intern din cadrul instituiei;
- Pentru a susine crearea imaginii publice a instituiei;
- Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanelor
Toi angajaii (att cei vechi ct i cei noi) de la nivelul instituiei trebuie s fie contieni
de aceste valori. Poate c ar fi bine dac n cadrul ntlnirilor ar fi menionate valorile
comune, pentru a le reaminti. Practica adoptat de multe companii private i autoriti publice
este aceea de a imprima aceste valori pe cri de vizit i de a le distribui angajailor. n acest
sens valorile pot fi exprimate n fraze scurte. De exemplu - "Informai-v colegii despre
iniiativele pe care le avei". n acest caz, modul n care este formulat valoarea vizeaz
mbuntirea comunicrii la nivelul instituiei.

- Cum?
 Este esenial s se ofere posibilitatea tuturor angajailor instituiei s fie implicai n
procesul de stabilire a acestor valori. Pot fi folosite mai multe abordri. Aceste valori pot fi
stabilite ca urmare a unor sesiuni de brainstorming organizate n cadrul subgrupurilor
sectoriale i a grupului de Management. Ulterior, valorile trecute pe aceast list trebuie s fie
clasificate, iar numrul lor trebuie s fie redus pn la 3 - 5 dintre cele mai des menionate
valori.
O alt practic ar fi s se foloseasc un chestionar care s fie distribuit n rndul angajailor
instituiei. n acest sens, este bine dac respectivul chestionar este organizat pe mai multe
componente:
- Valori personale;
- Valori profesionale;
- Percepia anticipat a publicului general fa de respectiva instituie.
Dup ce au fost strnse toate rspunsurile, UPP-ului i-ar reveni sarcina de a rezuma aceste
valori menionate i de a realiza formularea celor 3 pn la 5 valori pentru grupul de
management.
Procesul poate fi organizat i altfel. UPP i grupul de management ar putea pregti lista
lrgit de propuneri de valori i apoi s o distribuie angajailor. Angajailor li s-ar putea cere
s aleag cele mai importante 5 valori de pe aceast list. n cazul n care se folosete aceast
abordare, este mai uor s fie rezumate valorile alese, ns procesul devine mai puin creativ.
Distribuirea chestionarelor s-ar putea face n mai multe runde. n urma fiecrei runde de
sondaje, ar urma s se cristalizeze valorile cele mai des menionate. Din punct de vedere al
managementului de proces, chestionarul ar putea include i ntrebri cu privire la alte
componente ale PSI, dac echipa de management consider c acest lucru este necesar.
Este important ca n acest proces de stabilire a valorilor s fie implicai toi angajaii, i ca
acetia s i exprime acordul. Modul n care sunt definite aceste valori trebuie s fie unul clar
i simplu. Acordul final cu privire la valorile instituionale ar putea fi obinut pe durata
edinelor la care particip personalul instituiei. n acest caz, exist o posibilitate ca angajaii
s i exprime motivele cele mai importante de dezacord i s se ajung la un acord final. De
asemenea, este important s se asigure urmrirea modului de definire a acestor valori n
cadrul procesului anual de actualizare a PSI. Modul n care sunt definite valorile ar putea fi
modificat pentru a deplasa atenia ctre noile prioriti ale instituiei.

- Exemplu:
Valorile comune ale Secretariatului General al Guvernului sunt:
- Onestitatea i utilitatea;
- Profesionalism;
- Excelen i dezvoltare;
- Transparen i cooperare.

4. Analiza mediului intern al instituiei

- Ce?
Aceast seciune a PSI ine de analiza principalelor probleme de management - resursele
disponibile precum i coerena funcional/structural a instituiei. Investigarea acestor dou
modaliti ample asigur o analiz onest a capacitii instituiilor de a-i atinge viziunea i
scopurile propuse, precum i de a realiza sarcinile prevzute de acte normative sau
documente de politici publice.
n momentul n care sunt analizate resursele disponibile, atenia trebuie s fie deplasat
ctre cele trei tipuri elementare de resurse - resurse umane, financiare i de infrastructur,
care mpreun reprezint capacitatea total a instituiei. Este nevoie s se acorde o atenie
deosebit resurselor umane, nivelului lor actual de cunotine i competene. Toate analizele
care se ocup de problema resurselor disponibile trebuie s aib ca rezultat identificarea
mbuntirilor care se impun pentru a eficientiza instituia i pentru a spori capacitatea
acesteia de a-i atinge scopurile.
De asemenea, rezolvarea problemelor ce in de managementul resurselor umane ar putea
ncepe cu ntocmirea unor fie de post detaliate care s corespund viziunii, misiunii i
sarcinilor prevzute la nivelul unui anumit departament, precum i al unui sistem de
stimulente funcionale (trebuie luate n calcul att cele de natur financiar ct i non-
financiar).
Analiza structurii organizaionale/funcionale a instituiei reprezint o alt parte important
a analizei mediului intern. Aceast parte a analizei se ocup de evaluarea structurii
administrative actuale a instituiei, inclusiv a structurilor subordonate prin evaluarea funciilor
lor i a rolului acestora n cadrul definit anterior prin mandatul i direciile de activitate ale
instituiei. De asemenea, trebuie precizat numrul total al angajailor.
Printre altele, aceast analiz include evaluarea capacitii de formulare de politici, de
evaluare, monitorizare i implementare la nivelul ntregului minister, al unitilor structurale
i al instituiilor subordonate. Urmare a acestei analize, ministerul trebuie s opereze
mbuntirile instituionale i structurale corespunztoare. Este nevoie s fie identificate o
serie de posibile mbuntiri corect i coerent fundamentate care s fie operate la nivelul
structurii administrative.

- Cum?
n evaluarea mediului intern pot fi luate n calcul analiza i concluziile studiilor precedente,
precum i a operaiunilor de audit, a rapoartelor strategice i a altor documente realizate
anterior. De asemenea, ar putea fi creat un chestionar pentru angajai pentru a afla care este
punctul de vedere al acestora cu privire la situaia actual i la posibilele mbuntiri care ar
putea fi operate la nivelul instituiei. Grupul de management trebuie s acorde o atenie
deosebit acestei seciuni a PSI, deoarece acest lucru ar putea asigura o analiz funcional a
instituiei precum i soluii punctuale de cretere a eficienei.
Grupul de management trebuie s se concentreze pe analiza capacitii globale a instituiei
de a-i ndeplini atribuiile, pe aceea a resurselor umane disponibile i a nevoii de instruire
suplimentar la nivelul diferitelor departamente din cadrul instituiei, precum i de la nivelul
instituiilor subordonate. Dac se constat c exist suprapuneri ntre diferite departamente
sau instituii subordonate, n cadrul edinelor grupului de management trebuie s se ia o
hotrre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentanii departamentelor sau
instituiilor subordonate trebuie s participe la ntlnirile consacrate acestor chestiuni.
n realitate, analiza mediului intern ar putea fi desvrit prin utilizarea metodei de analiz
SWOT, pentru a se putea identifica punctele forte i punctele slabe ale instituiei.

- Exemplu:
 Dat fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei seciuni, nu va fi oferit nici un
exemplu. Se pot gsi exemple de analiz a mediului intern prin cercetarea resurselor
disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:
1. Noua Zeeland: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:
http://www.mfat.govt.nz/Media-and-publications/Publications/Statement-of-intent/index.php
2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:
http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf
3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005 - 2007
http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

5. Analiza mediului extern al instituiei

- Ce?
Aceast parte a PSI asigur o analiz a diferiilor factori ce in de mediul extern (att din
ar ct i din strintate) instituiei, care fie susin fie mpiedic aplicarea politicilor.
Este nevoie s se acorde o atenie deosebit faptului c Romnia va deveni membru al
Uniunii Europene (UE) n viitorul apropiat, astfel nct este nevoie s se fac o evaluare
foarte atent a implicaiilor acestui eveniment pentru administraia public romneasc. n
acelai timp, nu trebuie ignorai o serie de ali factori internaionali (Naiunile Unite, Banca
Mondial, Organizaia Mondial a Comerului, Human Rights Watch, dup caz).
Pe plan intern (naional), PSI trebuie s fac o analiz a principalilor factori implicai care
particip activ n procesul de formulare i implementare a politicilor. De asemenea, ar putea
fi analizai orice ali factori externi. Analiza trebuie s duc la o evaluarea a semnificaiei
fiecruia dintre aceti factori, precum i a impactului pe care fiecare dintre ei l are asupra
instituiei. Toate aceste analize trebuie s descrie principalele probleme actuale ale instituiei
din acest punct de vedere precum i probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.
Analiza factorilor implicai este foarte important n aceast parte a PSI, dat fiind c acetia
sunt cei care pot influena direct capacitatea instituiilor de a-i atinge scopurile.

- Cum?
Aceast analiz presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, n cadrul crora se
pot reuni reprezentani ai diferitelor departamente care ocup diferite poziii, n care s
sublinieze principalii factori care afecteaz organizaia din exterior. Se recomand ca n
analiza mediului extern s se foloseasc partea a doua a metodei SWOT*4), pentru a
identifica oportunitile i ameninrile la nivelul instituiei. Clasificarea diferitelor tipuri de
impact ar putea fi nsoit de o repartizare a factorilor externi, oferite de metode PESTLE*5).
Identificarea tuturor factorilor implicai i a clienilor este crucial pentru a nelege toate
posibilele ameninri care ar putea aprea pe viitor, iar n acest sens ar putea fi folosit
matricea factorilor implicai*6).
------------
*4) SWOT - Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities
(Oportuniti) i Threats (Ameninri).
*5) PESTLE - factorii Politici, Economici, Sociologici, Tehnologici, Legal (juridici)
Environmental (de mediu) care afecteaz organizaia.
 *6) Descrierea matricei factorilor implicai este disponibil n Manualul pentru elaborarea
de politic (www.sgg.ro/politici publice)

- Exemplu:
Dat fiind cantitatea mare de detalii aferente acestei seciuni, nu va fi oferit nici un
exemplu. Se pot gsi exemple de analiz a mediului extern prin cercetarea resurselor
disponibile pe Internet cu privire la strategii ca de exemplu:
1. Noua Zeeland: Ministry of Foreign Affairs and Trade: Statement of Intent:
http://www.mfat.govt.nz/about/oppu/soi/soiindex.html
2. Marea Britanie: Foreign and Commonwealth Office: FCO Strategy:
http://www.fco.gov.uk/Files/kfile/fullintpriorities2006.pdf
3. Irlanda: Department of the Taoiseach (Prime Minister): Strategy Statement: 2005 - 2007
http://www.taoiseach.gov.ie/index.asp?docID=2097

6. Prioriti pe termen mediu

- Ce?
Prioritile pe termen mediu sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activiti) cele mai
importante ale ministerului care trebuie ndeplinite ntr-un orizont mediu de timp. Nu ar
trebui s existe mai mult de 3 - 5 prioriti. Aceste prioriti dicteaz i distribuia resurselor
disponibile (financiare, umane i de infrastructur), astfel nct, atunci cnd se ajunge la etapa
de implementare, s nu existe nici un fel de dispute cu privire la prioritatea unui obiectiv sau
altul. Stabilirea i convenirea acestor prioriti pe termen mediu cad n responsabilitatea
direct a managementului de la nivelul instituiei (mediu i de top).

- Cum?
Definirea prioritilor reprezint o atribuie a grupului de management. Discuia cu privire
la posibilele prioriti ar trebui s se bazeze pe prioritile definite de Programul de
Guvernare, cele mai importante documente de politic la nivel naional, cum ar fi Planul
Naional de Dezvoltare, Programul Naional pentru implementarea Strategiei Lisabona,
precum i cele mai importante documente de politic sectorial. Definiiile generale ale
acestor documente la nivel nalt ar trebui transformate n definiii specifice sarcinilor
relevante. S-ar putea s fie nevoie de mai multe runde de discuii cu privire la prioriti - una
la nceputul procesului PSI, o alta n momentul n care direciile de activitate sunt deja
definite. De asemenea, elaborarea componentei de programare bugetar a PSI ar putea
conduce la necesitatea de a relua discuiile cu privire la prioriti. Toate informaiile i
analizele pentru definirea prioritilor posibile pe termen mediu trebuie furnizate de Unitatea
de Politici Publice a instituiei, ns decizia cu privire la prioritile pe termen mediu trebuie
luat de grupul de Management. Propunerea cu privire la stabilirea prioritilor trebuie
comunicat tuturor subgrupurilor sectoriale. n cazul unor dezacorduri majore trebuie
continuate discuiile i trebuie aduse argumente. Prioritile pe termen mediu nu ar trebui s
reflecte restrictiv interese sectoriale nguste, ns, n acelai timp, ele sunt inevitabil conectate
cu toate direciile de activitate relevante. Direciile de activitate formeaz imaginea tuturor
atribuiilor i responsabilitilor definite n mandatul instituiei.
 - Exemplu:
Prioritile pe termen mediu ale SGG sunt:
- Implementarea sistemului de planificare i coordonare a politicilor publice;
- Dezvoltarea sistemelor informatice i a instrumentelor de e-guvernare;

7. Direcii de activitate

- Ce?
Aceast seciune reflect principalele domenii de politici n care instituia este activ. Nu
intr n detalii, ns enun principalele direcii pe care instituia trebuie s le dezvolte pentru
a-i ndeplini declaraia de viziune. Direciile de activitate sunt ca piesele unui puzzle care,
puse la un loc, formeaz imaginea tuturor lucrurilor definite n mandatul instituiei.
ntr-o situaie ideal, direciile de activitate ale ministerului vor coincide pe deplin cu
domeniile de politic public pentru care este responsabil (singura excepie de la regul este
"managementul sectorial" sau "administraia central"). Numrul direciilor de activitate nu ar
trebui s fie foarte fragmentat. Este preferabil s nu existe mai mult de 5 - 7 direcii de
activitate, chiar n ministerele care au un mandat mai extins.
Cel mai important obiectiv al sistemului de planificare strategic n sine este de a combina
procesele de planificare a politicii publice, planificare a bugetului i planificare a
managementului. Principalul instrument pentru a atinge acest obiectiv este dezvoltarea unei
structuri coerente de politici publice care s acopere toate domeniile subscrise mandatului
instituiei i, dup aceea, s asigure restructurarea programelor bugetare n conformitate cu
structura acestor politici publice.
Atunci cnd se definesc direciile de activitate trebuie s se ia n considerare c n Etapa a
II-a a elaborrii PSI, programele bugetare vor fi subordonate direciilor de activitate.
Definirea direciilor de activitate trebuie s fie conform cu amploarea unuia sau mai multor
programe bugetare. Chiar dac programele bugetare nu sunt elaborate n detaliu n Etapa I,
structurarea corect a direciei de activitate este pasul cel mai important n vederea continurii
structurrii i dezvoltrii programelor bugetare. S-ar putea s existe unul sau mai multe
programe bugetare n cadrul unei singure direcii de activitate. Un program bugetar ar putea
avea, n unele cazuri, mai multe subprograme, ns nu pot exista programe bugetare care s
intersecteze mai multe direcii de activitate. De asemenea, nu poate exista o direcie de
activitate fr un program bugetar.
Politicile trans-sectoriale trebuie s fie clar identificate i separate pe direcii individuale de
activitate, evideniind n mod clar rolul ministerelor n implementarea respectivei politici
publice. n cazul n care se identific politici publice trans-sectoriale, trebuie s se apeleze la
Consiliile Interministeriale responsabile cu respectivul domeniu de politic public pentru a
armoniza diviziunea sarcinilor ntre diferite ministere cu rol de implementare.
Fiecare direcie de activitate trebuie s fie format din mai multe seciuni:
a. Situaia actual
Descrierea situaiei fiecrei direcii de activitate trebuie s includ analiza situaiei
respectivei direcii de activitate (domeniu de politic public), care s descrie rezultatele deja
obinute i principalele probleme ce trebuie rezolvate n viitor. Descrierea situaiei actuale ar
trebui s includ o informaie statistic cuantificat cu privire la stadiul ntregului domeniu de
politic public care este n sarcina respectivei instituii. Pe de o parte, acest lucru reprezint
un rezumat al strii de fapt i arat cifrele fa de care se va msura progresul nregistrat. Pe
de alt parte, ofer informaii utile pentru analiza progresului nregistrat de sector n trecut.
Nu ar trebui folosii mai mult de 5 - 7 parametri. Pentru a putea vedea dinamica domeniului
de politic public, ar trebui oferite informaii cu privire la o perioad anterioar de cel puin
5 ani. Atunci cnd se aleg aceti parametri trebuie s se ia n considerare faptul c ei vor
trebui msurai i n viitor, pentru a evalua progresul nregistrat.
b. Obiective
Fiecare direcie de activitate are propriile obiective. Atingerea acestor obiective ar crea o
situaie n care o parte a viziunii a fost realizat. Aceste obiective sunt cuprinztoare, ns
trebuie s fie i evaluabile n acelai timp. Subgrupurile sectoriale au sarcina de a stabili
aceste obiective. Obiectivele sunt definite pentru fiecare direcie de activitate stabilit, pe
baza analizei cercetrilor, datelor statistice i a documentelor de politic public ntocmite de
subgrupul sectorial i prezentate spre aprobare grupului de Management.
c. Instituiile subordonate, coordonate sau sub autoritate i rolul acestora
Aceast parte identific toate instituiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea
ministerului (agenii, autoriti etc.) care au inciden ntr-o anumit direcie de activitate i
descrie pe scurt rolul acestora (n principal rezultatele ateptate) n realizarea obiectivelor
identificate.
d. Lista actelor normative relevante
Aceast parte ofer o list a celor mai importante acte normative care guverneaz
respectiva direcie de activitate (domeniu de politic public). Relevana actelor normative
prezentate la aceast seciune este evaluat la nivelul fiecrui minister. Dac se consider
necesar, o list cu toate actele normative care guverneaz domeniul respectiv poate fi anexat.
e. Documentele de politic public existente
Aceast seciune ofer informaii cu privire la documentele de politici publice adoptate de
Guvern cu privire la respectiva direcie de activitate (domeniu de politic public) ncepnd
din 2003. Informaiile ar trebui structurate dup modelul de mai jos:
______________________________________________________________________________
|Nr.| Titlul | Adoptat de | Iniiator | Stadiu | Disponibilitate |
| | documentului | ctre Guvern| | | |
| | de politic | | | | |
| | public | | | | |
|___|______________|_____________|_______________|_________|___________________|
| | (Titlul | (Data i | (Numele | (nc n| (Disponibil n |
| | ntreg al | numrul | instituiei | vigoare:| format electronic:|
| | documentului)| Hotrrii | care a depus | Da/Nu) | Da/Nu) |
| | | de Guvern): | documentul | | |
| | | | spre aprobare)| | |
|___|______________|_____________|_______________|_________|___________________|

n afara informaiilor furnizate n aceast form, ministerele trebuie s elaboreze i o

schem structural n care toate documentele identificate sunt aranjate n ordine ierarhic i n
care sunt identificate legturile dintre acestea.
f. Lista documentelor de politic public planificate
Aceast parte identific documentele de politic public pe care ministerul intenioneaz s
le elaboreze n anul care urmeaz. Lista trebuie s includ i acele documente care au fost
ntocmite dar nu sunt nc adoptate de ctre Guvern.
g. Descrierea programelor bugetare actuale
 Aceast parte identific prin ce programe bugetare este finanat direcia de activitate, care
este suma total a alocrilor bugetare i ct reprezint acesta (n %) din bugetul total al
ministerului. Aceast parte a PSI reprezint doar un rezumat al informaiilor referitoare la
programele bugetare elaborate n conformitate cu Ordinul ministrului finanelor publice nr.
1159 din 30 iulie 2004 pentru aprobarea Instruciunilor privind coninutul, forma de
prezentare i structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite, n scopul
finanrii unor aciuni sau ansamblu de aciuni (Publicat n Monitorul Oficial nr. 1100 din 25
noiembrie 2004). Elaborarea acestei seciuni a PSI este responsabilitatea departamentului de
Buget al instituiei n cooperare cu UPP i cu subgrupurile sectoriale. Versiunea final trebuie
ntocmit dup definirea direciilor de activitate i prezentat grupului de Management.

- Cum?
Definirea direciilor de activitate trebuie s urmeze dup clarificarea mandatului prin
analiza ntregului cadru legislativ care reglementeaz responsabilitatea i funciile instituiei.
Analiza trebuie realizat cu asistena tehnic a UPP i prezentat grupului de Management.
Grupul de Management este organismul responsabil pentru decizia final referitoare la
structurarea direciilor de activitate. De ndat ce se ajunge la un acord cu privire la structura
direciilor de activitate, trebuie definite subgrupurile sectoriale i trebuie numii oficialii
responsabili de dezvoltarea fiecrei direcii de activitate. Descrierea direciilor de activitate
trebuie realizat de ctre subgrupuri i prezentat grupului de Management. Activitatea
subgrupurilor sectoriale poate fi reprezentat de o elaborare gradual a textelor i de discuii
cu privire la proiectele de texte. Se pot organiza i sesiuni de brainstorming n cadrul
subgrupurilor sectoriale pentru a colecta opinii cu privire la posibila structurare a programelor
direciei de activitate. Strngerea i analiza tuturor materialelor elaborate trebuie asigurate de
ctre UPP nainte ca materialul s fie prezentat grupului de Management, pentru a evita
posibilele duplicri i pentru a verifica dac toate funciile mandatului sunt acoperite.

- Exemplu:
Direcia de activitate Nr. 1:
Planificarea i implementarea politicii de reform a administraiei publice n Letonia

a) Situaia actual
Activitile sistematice cu privire la reforma administraiei publice au nceput n 1993,
atunci cnd a fost restabilit Legea cu privire la "Ordinea Cabinetului Minitrilor", cnd au
fost adoptate Legea "Funciei Publice", Legea "Ageniilor Publice", Legea "Procesului
Administrativ", Legea "Structurii Administraiei Publice" i cnd au fost nfiinate Ministerul
Reformei, coala de Administraie Public i Corpul Funcionarilor Publici.
n 1995 s-a adoptat Conceptul de Reform a Administraiei Publice din Letonia. De atunci,
au existat mai multe schimbri n instituiile responsabile cu reforma administraiei publice -
Biroul pentru Reforma Administraiei Publice (1997 - 2000), Ministerul cu Atribuii Speciale
n cadrul Reformei Administraiei Publice i Locale (1999 - 2000), Ministerul cu Atribuii
Speciale n Reforma Administraiei Publice (2000 - 2002). Din 2003 instituia responsabil cu
aceast funcie este Cancelaria de Stat.
 Din 2001, principalul document de politic public este Strategia pentru Reforma
Administraiei publice 2001 - 2006 i planul de implementare al acesteia. Aceast strategie i
planul de implementare guverneaz urmtoarele domenii:
1) O administraie public unificat, cu obiective clare i orientat ctre viitor -
mbuntirea procesului de elaborare a politicilor publice n domeniul administraiei publice,
reforma instituional a administraiei publice, introducerea planificrii strategice n instituii;
2) Management financiar i bugetar stabil i eficient - introducerea planificrii bugetare pe
termen mediu;
3) Creterea ncrederii cetenilor n administraia public i implicarea publicului n
procesul de administraie public - asigurarea implicrii publicului n elaborarea politicii
publice;
4) mbuntirea calitii serviciilor publice - reducerea obstacolelor administrative,
dezvoltarea i implementarea sistemelor de management al calitii;
5) Politica de personal n administraia public i dezvoltarea resurselor umane -
mbuntirea sistemului salarial, promovarea calitii educaiei i dezvoltrii profesionale a
persoanelor care lucreaz n administraia public, introducerea modelului de competen n
managementul resurselor umane.

Schimbri organizaionale
Principalele elemente ale sistemului instituional al administraiei publice sunt instituiile
administraiei publice stipulate de legislaie, ierarhia acestora, competenele, reglementrile
cu privire la nfiinarea i funcionarea lor, procedurile pentru elaborarea i adoptarea
deciziilor. Scopul reformei instituionale a administraiei publice este de a se asigura
introducerea i meninerea de condiii clare i transparente pentru funcionarea i finanarea
administraiei publice i pentru a desfiina statutul juridic de "societate de stat nonprofit cu
rspundere limitat" i de "societate de stat nonprofit pe aciuni" care fuseser folosite intens
n anii 90, pentru c acestea nu ofereau un regim suficient de transparent al finanrii i
supervizrii instituiilor. Exist nc probleme cu ordinea instituiilor financiare, planificarea
inflexibil a finanelor, iar sistemul trebuie mbuntit.

Msurarea performanei
n 2000 a nceput dezvoltarea i implementarea unui sistem uniform de planificare i
coordonare a politicilor publice. "Ghidul de Planificare a Politicilor Publice", care descrie
principiile de baz pentru dezvoltarea politicilor de aciune, tipurile de documente de
planificare a politicilor publice i ierarhia acestora au reprezentat baza pentru adoptarea
Regulamentului Guvernului nr. 111 "Reguli procedurale ale Cabinetului de Minitri" din 12
martie 2002. De atunci, toate documentele de planificare a politicilor publice au cerine
distincte comune cu privire la coninutul acestora - analiza situaiei actuale, probleme
principale existente i poteniale, alternative de soluii i evaluarea impactului, precum i
evaluarea impactului deciziei asupra bugetului de stat, rezultatele ateptate, corelarea cu alte
documente de planificare a politicilor publice sau cu alte acte normative, proceduri de
raportare i control. Atunci cnd s-a elaborat sistemul s-a pus un accent special pe crearea i
implementarea unor proceduri de evaluare a impactului politicii publice. Procesul a inclus i
introducerea unui mecanism de adnotare care stipula c fiecare proiect de act normativ
trebuie s fie nsoit de o not care s ofere un rezumat cu privire la importana proiectului de
act normativ, la impactul asupra situaiei actuale i asupra bugetului de stat, conformarea la
documentul de reglementare al UE i opinia sectorului nonguvernamental.

Reforma managementului financiar

Scopul reformei a fost de a implementa o politic orientat ctre rezultate i planificarea
bugetar pe termen mediu, de a mbunti calitatea procesului de luare a deciziilor cu privire
la buget i transparena procedurilor. Planificarea bugetului pe termen mediu este un proces
care implic definirea prioritilor de dezvoltare ale statului, obiectivele i strategia fiscal,
obiectivele bugetare, direciile prioritare de dezvoltare i cheltuielile bugetului de stat pe
termen mediu. Principalul act normativ care reglementeaz acest proces este Instruciunea
Guvernului nr. 8 "Proceduri pentru Planificarea Bugetului pe Termen Mediu" din 27 august
2002. Per ansamblu, procesul de implementare a bugetului pe termen lung i corelarea
acestuia cu planificarea strategic reprezint doar primul pas, fiind necesar implementarea
multor mbuntiri.

Management administrativ mai eficient

Managementul calitii n administraia public include raportarea i eficiena ca principii
fundamentale. Un serviciu de calitate nseamn disponibilitate (ore de lucru convenabile), o
structur adecvat a facilitilor i o atitudine responsabil a angajailor, proceduri simple sau,
dimpotriv, proceduri prea complicate i ali factori.
A fost iniiat introducerea sistemelor de calitate n administraia public. Pe 11 decembrie
2001, Cabinetul a adoptat Recomandrile nr. 1 "Cu privire la implementarea Sistemului de
Management al Calitii n Instituiile Administraiei Publice". Aceste acte se bazeaz pe
recomandrile Standardului ISO 9001:2000. Introducerea managementului calitii i
furnizarea de servicii de calitate este un proces voluntar - decizia de a introduce sistemul de
management al calitii este luat de eful unei instituii. Pentru a promova implementarea
managementului calitii n instituiile administraiei publice s-a planificat elaborarea
recomandrilor cu privire la implementarea sistemului de management al calitii prin prisma
experienei ctigate de instituiile administraiei publice din Letonia i din rile UE. Este
planificat s se dezvolte un sistem de instruire pe teme legate de managementul calitii.

Schimbri n managementul resurselor umane

Resursele umane din administraia public au fost grupate n mai multe "categorii" n
conformitate cu relaiile de munc, funciile, instituiile, sistemele salariale etc. n acelai
timp, nu a existat niciodat o soluie conceptual clar i cuprinztoare care s se aplice
tuturor angajailor din sectorul public. n 2005, n instituiile de stat erau angajai 27.061
funcionari publici, din care 20.591 erau ncadrai n funcii publice speciale. n 2004,
Cancelaria de Stat a nceput s dezvolte un nou model pentru evaluarea performanei n
administraia public i pentru dezvoltarea resurselor umane. Acesta se bazeaz pe un sistem
de competene - atribuiile administraiei publice sunt grupate n anumite categorii (familii)
de posturi asociate (funcii); fiecrei categorii i sunt atribuite competene i cunotine
specifice i exist cerine referitoare la calificrile necesare pentru postul respectiv. Acest
sistem de clasificare a posturilor poate fi folosit ca baz metodologic pentru elaborarea n
continuare a politicii de dezvoltare a resurselor umane prin stipularea aptitudinilor i
cunotinelor specifice necesare pentru anumite posturi i grupuri de posturi asociate i prin
includerea lor ntr-un sistem de evaluare a performanei, precum i prin conceperea unor
planuri pentru nevoile de instruire.

b) Obiective
Cancelaria de Stat ncearc, n cadrul competenelor sale, s obin o administraie public
guvernat de lege, organizat raional, orientat ctre dezvoltare, precum i transparent i la
dispoziia beneficiarilor.

c) Instituiile subordonate i rolul acestora

coala de Administraie Public (SPA)
Funciunea general a SPA este de a asigura i coordona procesul de instruire, de a
dezvolta noi programe de instruire i programa general pentru funcionarii publici.
Prioritile programei sunt stabilite n conformitate cu Legea Funciei Publice de Stat, unde se
stipuleaz c: datoria permanent a funcionarilor publici este de a-i actualiza expertiza i
cunotinele profesionale, de a-i mbunti aptitudinile i capacitile pentru a beneficia de
funcia postului.
n conformitate cu nevoile actuale ale diferitelor grupuri int din funcia public, SPA a
evideniat cteva cursuri prioritare:
- Studii europene;
- Studii pentru prevenirea corupiei;
- Elaborarea de legi i reglementri;
- Managementul proiectelor;
- Planificarea strategic;
- Planificarea i implementarea politicilor publice;
- Rezultate.
Considerm c cele mai eficiente sunt metodele de instruire interactive - combinarea
teoriei cu exemplele practice i studiile de caz. SPA ofer un catalog de peste 100 de cursuri
de instruire. SPA angajeaz aproximativ 100 de formatori.

d) Lista principalelor acte normative

- Legea structurii administrative
- Legea "Funciei Publice"
- Legea "Structurii Cabinetului de Minitri"
- Legea "Ageniilor Publice"
- ...

e) Documente de politici publice existente

______________________________________________________________________________
|Nr.| Titlul | Adoptat de | Iniiator | Stadiu | Disponibilitate |
| | documentului | ctre Guvern | | | |
| | de politic | | | | |
| | public | | | | |
|___|_______________|_______________|_______________|________|_________________|
| 1.| "Strategia | Hotrrea de | Secretariatul | n | Da |
| | pentru reforma| Guvern nr. 777| Ministerului | vigoare| (disponibil n |
| | administraiei| din 02.07.2001| cu Atribuii | | format |
| | publice 2001 -| | speciale n | | electronic) |
| | 2006" | | Reforma | | |
| | | | Administraiei| | |
| | | | Publice | | |
|___|_______________|_______________|_______________|________|_________________|
| 2.| Strategie cu | Hotrrea de | Ministerul de | n | Nu |
| | privire la | Guvern nr. 555| Interne i | vigoare| (disponibil |
| | "Reforma | din 10.11.2004| Administraie | | doar pe hrtie) |
| | salarial n | | Public | | |
| | sectorul | | | | |
| | public" | | | | |
|___|_______________|_______________|_______________|________|_________________|
| 3.| PPP "Cu | Hotrrea de | Secretariatul | n | Da |
| | privire la | Guvern nr. 123| General al | vigoare| (disponibil n |
| | statutul | din 29.06.2006| Guvernului | | format |
| | juridic al | | | | electronic) |
| | instituiilor | | | | |
| | publice n | | | | |
| | domeniul | | | | |
| | educaiei, | | | | |
| | sntii i | | | | |
| | asistenei | | | | |
| | sociale" | | | | |
|___|_______________|_______________|_______________|________|_________________|
| ..| ... | ... | ... | ... | ... |
|___|_______________|_______________|_______________|________|_________________|

f) Lista documentelor de politic public planificate

- "Strategia de reform a administraiei publice 2007 - 2013"
- PPP "cu privire la mbuntirea sistemului de garanii sociale n sectorul public"
- ...

g) Descrierea programelor bugetare actuale

Aceast direcie de activitate este finanat prin trei programe bugetare.

__________________________________________________________________________
|Nr.| Program bugetar | Total alocri | % din bugetul|
| | | bugetare | total al |
| | | (n RON) | Cancelariei |
| | | | de Stat |
|___|_______________________________________|_______________|______________|
| 1.| Realizarea Politicii de Reform a | | |
| | Administraiei Publice | 56.000.000.000| 5% |
|___|_______________________________________|_______________|______________|
| 2.| Administraia Funciei Publice de Stat| 14.000.000.000| 2,5% |
|___|_______________________________________|_______________|______________|
| 3.| coala de Administraie Public | 9.000.000.000| 1,7% |
|___|_______________________________________|_______________|______________|

VI. Etapele recomandabile n elaborarea PSI

Aceast parte a Metodologiei ofer pe scurt cteva sugestii cu privire la structurarea

procesului de elaborare a PSI. Succesiunea structurii formale a PSI nu reprezint n mod
necesar i ordinea elaborrii diferitelor seciuni ale PSI.
Este recomandabil s se nceap elaborarea PSI cu definirea (i atingerea unui acord n
acest sens n rndul managementului de vrf) mandatului ministerului, deoarece va reprezenta
cadrul general de dezvoltare a direciilor de activitate.
 Pentru a avea o abordare funcional coerent a urmtoarelor seciuni ale PSI trebuie
realizat o analiz a mediului intern i extern.
Urmtoarea etap este identificarea tuturor responsabilitilor (funciilor) ministerului i
ncercarea de a le grupa pe cteva direcii mari de activitate (recomandabil nu mai mult de 7).
n mod ideal, aceste direcii de activitate vor fi conforme cu domeniile de politic public
pentru care instituia este responsabil.
De ndat ce au fost formulate diferitele direcii de activitate i mandatul, este posibil s se
treac la elaborarea viziunii instituiei. Trebuie s se ia n considerare c aceast declaraie de
viziune nu ar trebui s fie prea lung, astfel nct toat lumea s i-o poat aminti i s fie
contient de existena ei.
Dup aceast etap se poate ncepe elaborarea valorilor comune ale instituiei.
Prioritile pe termen mediu ale instituiei deriv din viziune i din analiza mediului intern
i extern. Prioritile astfel identificate i definite trebuie luate n considerare, verificate i,
eventual, ajustate atunci cnd se definesc direciile de activitate, precum i n procesul de
ntocmire a componentei de buget a PSI.
De ndat ce fundamentele (mandatul, viziunea, valorile comune, prioritile pe termen
mediu i direciile de activitate) PSI au fost generate, este momentul s se fac o descriere
detaliat a fiecrei direcii de activitate.
Condiiile de monitorizare, evaluare i raportare ar trebui s identifice n mod clar unitatea
responsabil pentru toate aspectele referitoare la elaborarea i implementarea PSI i s descrie
procedurile care trebuie urmate pentru a actualiza n permanen PSI. Aceasta este, de fapt,
ultima activitate care trebuie efectuat pentru a finaliza componenta de management a PSI.

8. Monitorizarea, evaluarea i raportarea

- Ce?
Aceast seciune descrie procedurile de monitorizare, evaluare i raportare a rezultatelor
implementrii PSI. Trebuie s ofere o legtur clar cu planul de lucru anual al instituiei i s
identifice i "responsabilii" sau unitatea responsabil care va fi rspunztoare de
monitorizarea implementrii sarcinilor stipulate de PSI, de evaluarea progresului i de
raportarea succeselor i eecurilor ctre managementul de vrf al ministerului.
Trebuie s se in seama de faptul c pentru a monitoriza progresul, pentru a-l evalua i
pentru a-l raporta ulterior, PSI trebuie s stipuleze un nivel corespunztor de detaliu, ns n
acelai timp s rmn un document strategic i s ofere o privire de ansamblu, n sens mai
larg.
Pe lng alte lucruri, aceast parte a PSI trebuie s includ urmtoarele:
- Periodicitatea colectrii informaiilor legate de monitorizare;
- Periodicitatea depunerii rapoartelor la grupul de Management;
- Unitatea responsabil pentru colectarea i realizarea unui rezumat al informaiilor.

- Cum?
Este recomandabil ca aceast parte a PSI s specifice clar procedurile interne care
determin condiiile de monitorizare, evaluare i raportare.
Informaia cu privire la implementarea i realizarea planului anual de activitate trebuie
raportat de ctre Departamente, dar procesat i analizat de ctre UPP. Raportul cu privire
la progresul nregistrat, mpreun cu eventualele sugestii referitoare la mbuntirile
necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discuii i aprobare.
PSI trebuie revizuit i actualizat anual, iar procedura de actualizare trebuie s urmeze
imediat dup acceptarea bugetului anual de ctre Parlament. n Etapa I a introducerii
sistemului de planificare strategic, aceast revizuire anual nu trebuie s conduc la
schimbri eseniale, deoarece definiia direciilor de activitate i programele bugetare
relevante vor fi definite n termeni mai generali iar schimbrile n structura finanrii nu vor
conduce automat la eventuale schimbri ale indicatorilor de performan.
Dup implementarea Etapei a II-a i elaborarea componentei de programare bugetar,
revizuirea anual ar putea conduce la schimbri mai importante n definirea rezultatelor
ateptate i a indicatorilor de performan. Trebuie inut cont c schimbrile din cursul unui
an ar putea conduce i la schimbri pe termen mediu. Acest lucru nseamn c PSI trebuie
actualizat pn la sfritul fiecrui an.

VII. Paii urmtori

Prima etap a introducerii sistemului de planificare strategic trebuie finalizat pn la 01

iunie 2007.
Pentru a atinge acest obiectiv trebuie implementate mai multe activiti:
- Grupurile de Management din toate instituiile trebuie s fie organizate pn pe data de
30 ianuarie 2007;
- UPP din SGG va furniza asisten metodologic tuturor ministerelor i va organiza
ntlniri lunare cu oficialii responsabili din ministere pentru a face schimb de cele mai bune
practici i pentru a rezolva orice probleme care apar;
- Raportul interimar cu privire la introducerea primei etape a sistemului de planificare
strategic ar trebui ntocmit i prezentat la edina Pregtitoare de UPP din SGG pn la 15
mai 2007;
- Metodologia cu privire la sistemul de rezultate i indicatori de performan trebuie
ntocmit de UPP din SGG pn la 1 mai 2007;
Aceast Metodologie trebuie actualizat de ndat ce Ministerul Finanelor Publice va fi
ntocmit toat documentaia necesar pentru introducerea pe scar larg a CCTM i a
bugetrii pe programe pentru a garanta implementarea celei de-a doua etape a introducerii
sistemului de planificare strategic, care va corela planificarea politicilor publice cu procesul
de ntocmire a bugetului.

---------------