Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :

Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice

organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile actuale
cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de
munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine
in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la
cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in
realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal
defectuos, relatii umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibila in
negocierile dintre angajator si angajat. Horia Pitariu (2003), considera ca: "cele mai multe
conflicte de munca sunt generate de problema complexa a salariilor", si ca "majoritatea
revendicarilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema
spinoasa a salarizarii".

Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost identificate

cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul
decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat dupa ziua angajarii,
se instaureaza asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta
privitor la accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu
organizatia, cu locul de munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente
psihologice este necesara, altfel poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei
de inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare. "Criza de inductie" mai este
mentionata in literatura de specialitate ca perioada de "tranzit diferential".

A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la
angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema
legata de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele
carierei sale profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se
trece intr-o asa numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin
probabil ca va mai parasi organizatia.

Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post
diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra,
2005),

ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post

similar intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).

Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:

1.Din cauze dependente de angajat:
- Incompetenta profesionala
- Necorespunderea cerintelor organizatiei
- Restructurari sau reorganizari
- Plecari din proprie initiativa pentru motive personale sau familial
2. Din cauze dependente de firma
- Caracteristicile muncii prestate
- Conditii de munca necorespunzatoare
- Program de munca necorespunzator cerintelor angajatilor
- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca, cazare
etc.)
- Climatul de munca
- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil
- Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare

Variabile predictor ale fluctuatiei de personal

In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ

constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia
de personal, depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate, de
atribute personale ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei metaanalize recente
(Griffeth et al 2000) predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel:

variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in

structura organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni
foarte curand nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura asteptarilor si
renunta la el pentru a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta,
cercetarile asupra dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de personal coreleaza
negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa
intreprinda mai putine comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986,
markey & Paris, 1989). Alte linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai
scazut in cazul angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti si a
celor care au mai multi membri de intretinut (Burloiu, 1998).
Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al conditiilor in
care se desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul ocupational
resimtit si nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand,
Meglino, 1979). Conflictul de rol si ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul
ocupational care coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau manifestata (Hom &
Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001).

Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de conducere,

remuneratia si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor
performantelor.
Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:

Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in

intreprindere si aceasta din mai multe motive:

- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in
afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;

- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare
au avut timp sa-si consolideze legaturile.
Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al
vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei,
avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand
experienta devine un "capital" pe piata muncii.

Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu
cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru
a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:

- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de
a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de
pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.

- faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte

activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.

Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai
implicate decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se
confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face,
adesea, sa se implice mai mult

in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care

considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie
sa le raspunda (familia).

Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-

realizare, precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.

Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc.

O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului
de munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in
cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).

In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind
competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia
subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport cu
stilul de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea
locului de munca (Griffeth et al., 2000).

Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si
proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost
considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori (fizici,
socio profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca
(de exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga
problemele legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-
a-vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).

Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.

Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal
Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un
anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care
parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai
bine dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca
oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul
ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea
nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile
unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un
nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt:
costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de
performanta intre angajatul care pleaca si noul venit).
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati

b) plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la

imbunatatirea conditiilor de munca.
Aspecte defavorabile:
- perturbarea fluxului de productie;
- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;
- perturbarea relatiilor dintre salariati;
- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;
- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era
un manager de varf.
Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in profunzime de
Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise stratgique: penser la
stratgie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al
vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice si de
timp

1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie

"Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului" (Zlate,

2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza unor pespective asupra
motivatiei in general pentru a ne indrepta treptat catre specificul motivatiei in munca si
referiri din literatura de specialitate asupra influentei pe care satisfacerea nevoii de stima de
sine o are. Acest proces psihic este considerat "o structura psihica activatoare si
predispozanta, cu functii de autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000)
sau, altfel definita dintr-o perspectiva organizationala (motivatia in munca), ca "o suma a
energiilor interne si externe ce initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al
organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale" (Popescu, 2004, apud
Robbins, 1998).
 Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin care
membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati
sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M., 1993, p.
281). In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a
organismului care orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei
ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si
declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il
directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o
indeplineasca.

Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau
dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte
(Ro[ca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al
motivarii sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in

activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motivatia este
influentata de trei categorii de astfel de factori: trebuintele prin latura lor de energizare,
impuls, imbold, tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte ale
mediului si fata de propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare care se
dobandesc in functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465),
"niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenta unor
constelatiii motivationale, in care de regula se produc si se deosebesc conflicte".

Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la
intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care
fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in vederea

realizarii unor obiective);

- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari

Motivatia organizationala

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri

diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.

1. Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ

stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea participarii la munca. Dintre
acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca sunt cele mai relevante,
constatandu-se astfel ca persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa
se angajeze si sa participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care se
subapreciaza necesita interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata
de munca se manifesta sub forma de aprecieri, orientari proiectii afective care
favorizeaza sau dezaproba munca in general sau un anume gen de munca pe baza
cunoasterii unor experiente anterioare.
 2. Cultura muncii.Este caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si
practicare a muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile,
credinntele specifice societatii in care s-a dezvoltat si a fost educata o persoana vor
determina in mare masura comportamentul acesteia.

3. Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la conditiile

logistice ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la
organizarea grupurilor si a locurilor de munca.

4. Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, la

participarea in cadrul activtatii respective.

Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munca
este un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este contextualizata
cultural si cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).

In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput dificultatea

alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli
implicati in viata profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt esentiali:
a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;
b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;
c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.
Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational
(Zlate M.,1981, p. 311)
Motivtia economica este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au o
valoare stimulativa, ei pot capatavalente motivationale prin faptul ca ei reprezinta
principalul mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este insa
foarte grea, daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa contina numai
aspecte pozitive, capabile sa-i satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai utila este
folosirea unor forme cat mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea cat
mai multor nevoi. In plus, s-a constatat ca una si aceeasi forma de plata poate avea in
anumite conditii efecte pozitive iar in altele negative; de aceea, este necesara manipularea
adecvata a sistemului de retribuire.

Stimulii economici, ca activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important

printre celelalte categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa
munceasca chiar si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns
la un anumit nivel financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai prost in
locul altora retribuite mai bine. Cercetarile efectuate au demonstrat ca salariul ocupa locurile
3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce contin si alti stimulenti capabili sa motiveze comportamentul
oamenilor .

In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta

preventiva decat creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza
atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
 Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca
urmare a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca activitate
umana complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .

Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii unui
scop, apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din perspectiva
finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli motivationali: -
munca ca si cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de
obicei la o epuizare a organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi
placut in sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un alt
parametru care poate deveni un stimul motivational

Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele legate de

particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea motivatiei

fie pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonarii.
Problema care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva diferit indivizi
diferiti sau chiar pe unul si acelasi individ in momente diferite;

- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput ca
fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag constientizat
sau considerat greu realizabil.

Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se
raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de
munca,la grupul din care face parte sau la alte grupuri anvecinate.

Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut

social , le prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin
intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in
activitate a tuturor membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea
eforturilor,a unor performante crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa
pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si
natura si intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune
declanseaza motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite
reguli, care dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile
psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile specifice grupuluidin care ei
fac parte Printre acestea putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre
membrii grupului; valoarea pe care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul
relatiilor interpersonale; masura in care permite realizarea scopurilor individuale

Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic",

considera ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul ca
un angajat trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini unele
sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow
interesanta si folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi
determinata o pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face este
constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului, in felul
acesta contribuind la satisfacerea nevoilor de stima si actualizare foarte importante din
punctul de vedere al teoriei pe care se fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el
sfatueste toti managerii sau personalul implicat in evaluarea si directionarea resurselor
umane sa foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire pentru a identifica
nevoile personalului, specifice fiecarui mediu organizational.

In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care employees:

integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si Dundis (2003),
sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii in cadrul unui
program rapid de schimbare sanatoasa a industriei actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv
prezentarea unei noi perspective in ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar
implementat in orientarile organizationale actuale. Autorii mentineaza ca, din perspectiva lor,
modelul ierarhic inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia de
autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale si ofera deasemenea o
oportunitate pentru acumularea de noi informatii si experiente. Preocuparea actuala pentru
programele de formare psihologica, de training, care este tot mai presanta pentru
mediul organizational nevoi umane individuale dar cu sfera de aplicare universala, in opinia
autorilor. Concluzia la care Benson si Dundis (2003) ajung este ca raspuns la intrebarea:
"cum procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata unei cereri de piata in crestere, in
special in momentele cand li se va solicita sa asigure aceasta crestere a productivitatii cu
putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in siguranta, necesari si
apreciati. Esteconsemnat si faptul ca acest lucru nu este tocmai usor, dar daca liderii iau in
calcul nevoile indizizilor, noile tehnologii care provoaca schimbarea si analizeaza felul in
care le pot combina pe cele doua , motivarea efficient a angajatilor si devotamentul acestora
este realizabil.

O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization,

and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and Sustainable
Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner, sustin ca teorii
precum cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca motivarea
personalului pentru competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in
munca Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile ierarhice ca pe
variabile definitorii ale self-ului. Aceasta analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol
important il va juca procesul de motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei
afirmatii autorii mentioneaza o cercetare (Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice
si sa adopte un comportament civilizat decat sa se lase manipulati de tehnici de constrangere
a grupurilor, precum invocarea mandriei si respectului. Rezultatele arata o productivitate
si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de colectiv, mai degraba decat la nivel
individual.

Teoriile motivatiei
 Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme cum
este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca mai apoi
sa fie stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale, aceste teorii
pot fi grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):

1. Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor

umane ca fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei
stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru a carei
indepartare se urmareste, prin eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc.
Clasica in acest sens, esteteoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943.
Maslow, porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-o
taxonomie a importantei satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a
lui Alderfer, care incearca sa explice motivatia cu ajutorul a trei tipuri de necesitati:
nevoia de existenta (nevoile fiziologice si cele de securitate, intalnite si la Maslow),
nevoile relationale (se directioneaza spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor de
apartenenta a le lui Maslow). Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la
Maslow o necesitate de ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea
unei nevoi superioare pentru un angajat, va putea fi un factor motivator spre reintarirea
nevoilor de relationare ori de existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou proces
motivator: procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. O alta teorie motivationala de
cotinut este modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, care este considerata,
(apud Panisoara, 2007) a fi cea mai functionala pentru viziunea organizationala asupra
motivatiei. Modelul porneste de la ideea ca nevoile reprezinta "o reflectare a unor
caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin
interactiunea anterioara a individului cu mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile
studiate de McClelland, care nu sunt ierarhizate asemeni lui Maslow sau Alderfer, sunt
cele de realizare, afiliere si putere. Teoria care incheie seria teoriilor motivationale de
continutt, este teoria bifactoriala implementata de Frederik Herzberg. Intitulata
si "teoria celor doi factori", aceasta include doi factori, factori de mentinere (salariul,
statutul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului,
politica si procedurile companiei si relatiile interpersonale) si factori de dezvoltare
(natura muncii in sine, realizarile, reccunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea
personala si avansarea).

2. Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici

care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si
cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul
in care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii
(Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi
fundamentez cercetarea

Teoria lui Abraham Maslow

Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o
nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se
observa astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile fiziologice
(cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura
relativ constanta acorpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate
concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest
nivel se includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.

La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din
partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat si din
respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea
nevoilor de stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de inferioritate. O
nevoie pronuntata de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza
nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.

Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la

maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther
Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-actualizare
intra adesea intr-o stare de transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul lor
personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o
bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmic

Teoria lui Herzberg

Pentru a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu pe

care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii bifactoriale a satisfactiei muncii,
ceva mai tarziu adaptata ca teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza
interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul
interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit
foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce
li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de
evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de
munca (tehnica incidentelor critice). Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie
detaliate; s-au obtinut astfel doua mari categorii de factori: factori de mentinere sau igienici
si factori de dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Factorii igienici se refera la:
salariu, statututul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea
controlului, relatiile interpersonale, politica si procedurile companiei. Autorul considera ca
acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pentru a evita
insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare conduc la motivare si satisfactie, iar acestia
sunt: natura muncii in sine, realizarile si recunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea
personala si avansarea. In functie de conditiile practice existente in organizatiile in care
lucreaza, specialistii in motivare pot sa adreseze intrebari asemanatoare cu cele formulate de
Herzberg. In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de motivare, relatiile si
recunoasterea rolului.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului,

propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca
aceasta contine anumite caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale. Aceste caracteristici favorizeaza conditiile ce permit angajatilor sa
experimenteze trairea unor stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite
rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de cei doi autori contine
cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice.
1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si
utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente .
2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la
sfarsit,cu rezultate vizibile;;
3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti-atat
in interiorul cit si in afara organizatiei.
4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea
propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi indeplineste sarcinile;
5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre
rezultatele muncii si performantele obtinute.
Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor
sunt:
a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind
importanta si valoroasa;
b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care angajatul se simte
personal raspunzatorde rezultatele muncii ;
c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care angajatul intelege
in mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;
Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat
sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le
ofera satifactii.
In Figura 7.9. este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.
Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al
relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .
In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:
- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului eficient sau
ineficient de realizare;
- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se
cunosc suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o
continuie pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza
impreuna la performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.

n ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la un

sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul care il
traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi dar care nu poate fi
observat din exterior de catre o alta persoana.In sens strict ea este o emotie placuta
pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse (Mathis.R.1997.p.52).

Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu intotdeauna

integral constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca
efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul din factorii eficientei generale a
muncii. Din perspectiva psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al diferentei
dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa
obtina.
Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:
O-E
SM = O
unde:
O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.
E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.
Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de
insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea
cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului
comun nu cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii contrar
simtului comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat
contributia lor in munca este mai mare

(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu atat
compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o
piata amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim acceptate .

Concepte teoretice care graviteaza in jurul conceptelor de motivatie financiara si

nonfinanciara

Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara

Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a

decide in privinta unui loc de munca !Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo
unde ea este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o
greseala majora din partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un
indicator clar al motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o
companie concurenta ii face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza
intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in
pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija nonfinanciar de angajatul lui, acesta
la prima ocazie,va merge la o alta companie unde va folosi toata experienta acumulata
anterior! La o simpla cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la
oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este
demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!

Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de
munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la
20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a
profitului de 20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!

Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de

performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non
financiara iti poate optimiza afacerea O atentie marita asupra acestor factori motivatori duce
la performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si
volum mare de munca, inseamna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate
insemna pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de
raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face
cu performanta.In plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este
motivat non financiar inrucat il pune pe acesta in situatia de a furniza performanta. Un
indicator al dezvoltarii acestuia este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi
unitate de timp.Dezvoltarea intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in
acelasi timp eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca
un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovatoare mai
eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in
companie!

Motivare non-financiara

Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai mult

succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici aceasta din urma nu
trebuie lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fara a uita de
performantele individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a unui manager
care, la sfarsitul unui proiect de succes, si-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in
functie de performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa
multumesti pe toata lumea si de a evita eventualele frustrari ale angajatilor.

Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru

angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor
atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa
progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm.
Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.

Prezent si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea non financiara:

Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon financiare
nu dureaza o vesnicie.Pentru ca un asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si
eficient, trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa de bine in legatura
cu programul .Indicatori ca programul pe care il folosesti sr putea avea nevoie de
evaluare sunt ;

Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni
nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu acest
program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului este
necesara.

Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si
manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program
este in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu
trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea
primita este valorificata.

Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama
programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este clar
momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar momentul
sa reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa
fie eficient,premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare ,nu o
gluma.

Idei de motivare non financiara:

. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;
. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .
. Abonament pe un an la internet la domiciliu;
. O zi libera;
. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu un
bilet de multumire;
. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat ;
. Un picnic cu toti colegii din echipa;
. Biletele de multumire scrise de mana (managerului);
. Anunt in newsletter-ul companiei;
. Pizza party cu tot departamentul;
. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor;
. Un program de recunoastere in public;
. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;
. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat;
. Tricouri cu logo-ul firmei;
Politica de construire a motivarii nonfinanciare

Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de

resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata
la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non
financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in
aplicare a factorilor mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o
responsabilitate cat si un plus din partea angajatorului.Responsabilitatea este data de
profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !

Aplicarea motivarii non-financiare:

Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a

acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi: prezenta unui set de
reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatillor, sedinte eficiente,
sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati, respectul intre
angajati, seful trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza
obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda incredere angajatilor,seful nu-
i minte,existenta unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea
acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa
fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de
autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai
colegi care-si fac treaba bine.

Motivatie versus deficit de compententa.

Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca

avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.Subiectul
este foarte important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta sunt generatori
imediati de neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand
dorim sa motivam angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste
intradevar motivatia!

Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca
performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este cauzata de
lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total
diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in
fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale
ale carei cauze pot fi:
- cunostinte de specialitate reduse,
- lipsa de experienta,
-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de superiori)
- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.
Diagnosticul corect:
1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta
profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut
fata de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fata cu
succes unor sarcini similare,inseamna ca este vorba de o lipsa de motivatie.

2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat lipsa de

performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit
de cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea sarcinii dozedeste lipsa de
interes ,deci lips[ de motivatie.

.3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in fata
neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea adecvata a
sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivatie.
mbunatatirea competentelor
n situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus de
performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a competentei
profesionale dupa cum urmeaza:
- se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul,
- se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,
- se vor revizui aceste proceduri
- se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu
sarcina in care angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;
Delimitarea teoretica a conceptului de Managementul Resurselor Umane (M.R.U.)

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in

care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si dispozitive
tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din
pacate, de "forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora
de a pune in opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut impartirea muncii
in "munca` productiva" a "creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`"
a "personalului neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de
natura intelectuala.
 Conceptul de "forta de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna
ansamblul,masa,niciodata individul,cu prsonalitate,nevoi,comportament si viziune specifica
nu intra in obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa Mathis,1997,p,4)
Managementul resurselor umane presupune imbunnatatirea continua a activitatii
tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile
managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta,cu
caracteristici specifice resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare
aperformantelor,a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor.
Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in
virtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele
umane sunt valoroase,rare si relativ de neinlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune
oabordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii.

1.2 Tabel comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane si cel
traditional
"De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita orgnizatie?"
"Cum sunt indivizii identificati si selectati?"
"Cum stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"
"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate
face? etc.
Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului
resurselpr umane.
Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avand in vedere
multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii
definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
 - functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si
mentinerea unei forte de munca eficiente;
- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a
unei organizatii;
- ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct
oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie- ansamblul activitatilor
de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin
energetic (crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea
organizatiei cu resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde toate activitatile
orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;
- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a
muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de
munca.
Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate aprecia
ca ,in prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor umane
care sa inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile amintite nu
contin elemente contradictorii acestea se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind
la circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O sinteza a acestor
definitii ar fi aceea ca managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale
si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv resursele umane
care isi desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii.

Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie

trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa contribuie la indeplinirea
obiectivelor acesteea mai mult decat atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de obiective
proprii:
1. Obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de
personal pe termen lung:
- integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul previziunii de
ansamblu
a organizatieii militare, in concordanta cu politica si cultura acesteia;
- sporirea flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei
structuriorganizatorice articulate, receptiva la schimbari
- stimularea loialitatii personalului fata de organizatia militara printr-o motivarea
corespunzitoaree;
- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total
Quality
Management (T.Q.M.).
2. Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere organizarea
activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizatiei

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea

organizatiei,orienteaza
 activitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie
detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;
- obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;
- asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potentialului fiecarui
salariat;
- motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea
celor care pot atinge acest stadiu;
- orientarea fiecarui angajat catre autoperfectionare;
- antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului
decizional.

Departamentul de Resurse Umane - RU

Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care
influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea
de munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia
personalului, recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea muncii
prestate, activitati cu continut preponderent psihologic.
Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata
conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile
diletante trebuie evitate.
Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal
trebuie efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.
Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice,
politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei
dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor
predictii statistice.
Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este
recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti
candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea
transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane
trebuie sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.
Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de
perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de formare
si perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne.
In vederea recompensarii angajatilor, departamentul de Resurse Umane este interesat
de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a angajatilor. Un
rezultat logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele. Distribuirea
recompenselor reprezinta o activitate complexa si specializata, recompensele incluzand atat
compensatiile directe (salarii), cat si compensatiile indirecte (beneficiile) oferite de
organizatie pentru efortul depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat se poate de
firesc ca personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau organizatia, daca
percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un
mediu confortabil de desfasurare a activitatii de munca. In vederea contracararii fenomenului
de migrare a fortei de munca, multe organizatii includ in activitatea departamentului de
Resurse Umane si activitati legate de stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea
fluctuatiei de personal. Astfel s-a constatat ca printre sursele serioase de fluctuatie a
personalului sunt enumerate lipsa posibilitatilor de promovare, un mediu de munca
neconfortabil, in care noxele actioneaza asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de
munca. Avand in vedere mediul muncii, departamentul de Resurse Umane are ca
responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de reducere a consecintelor negative pe
care acesta le are. Departamentul de Resurse Umane este raspunzator si de programele de
disponibilizare a fortei de munca astfel incat acestea sa fie aplicate de pe pozitii rationale, sa
fie pregatite corespunzator, bine fundamentate si nelipsite de sens.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de

specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala. Mai
mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general.
Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor
umane,stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de
resurse umane.

Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii

de activitate sunt prezentate inTabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).

Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful

departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar
relatiile cu celelalte depatramente ale firmei.

n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost

acela de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase
cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care
,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse
umane.

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a

inceput sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a
impune respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse
umane capata autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor
legale.
 Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18

Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii dintre
salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor
dintre salarati si intre acestia si manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea
abilitatilor si competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia,
in 1997 , - Habilets possder ou arts maitriser- studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul
directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa
fie speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc
concretizarea in lista prezentata mai jos.
Managerul de personal trebuie sa posede:
1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,
cadrul intim, prezenta altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;
8. arta de a actionaa in echipa;
9. arta de a anticipa reactiile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;
12. arta de a descrie o situatie;
13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;
14. arta de a concepe un plan de actiune;
15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;
16. arta de a conduce pana la capat o actiune
17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,
din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);
18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiati etc.;
19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite
la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;
21. arta de a lasa o marja de manevra;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
74 Managementul resurselor umane
30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;
31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;
32. arta de a inregistra perceptiile altora;
33. arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoana;
35. arta de a chestiona si de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;
38. arta de a-si recunoaste erorile.
n impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` in
sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul
extrem de larg si important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora, specifice
politicii
privind resursele umane.

Instruirea profesionala
"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina:
<<Intr-o singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4
ani ca sa va explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine>>. O ora este
suficienta pentru a intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de
timp" (Cavett Robert, 2003; apud. Bogathy, 2007).
Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile
analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili
nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia,
posturile si persoanele.
Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt:
metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre
reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante
de feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic
si clar; procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile
acestuia in legatura cu succesul si rezultatele training-ului.
Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor:
Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta
eficienta training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.
 Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt
urmatorii:
motivatia personala;
experienta invatarii anterioare;
increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;
metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;
starea psihica si fizica;
personalitatea.
Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training,
analiza ce ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului
vizeaza obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre
procesele de invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi
eficient, training-ul trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a
lungul timpului, cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa
promoveze training-ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De
asemenea, cercetatorii nu au analizat in ce masura training-ul corespundea caracteristicilor
cursantilor si nici felul in care aceste caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre
timp, aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate cunostintelor cuprinse in domeniul
educatiei adultilor. Motivatiile si asteptarile participantilor sunt constructe centrale care
inlesnesc intelegerea si eficienta training-ului.