Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Plan Organizare Focus Grup PDF
Plan Organizare Focus Grup PDF
BUCURETI 2008
MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL
- ORGANIZAII CARE NVA
De reinut:
Relaia dintre mediul organizaional i schimbarea organizaional
Modele de organizaii din perspectiva dezvoltrii resurselor umane
Rolul formatorului
Organizaii care nva
Puncte de reflecie:
1. Care este stadiul n care se afl cele mai multe companii din Romnia n ceea ce
privete adoptarea conceptului de cultur de nvare organizaional?
2. Care este statutul formatorului n cultura organizaional din Romnia?
Am vorbit n prelegerea anterioar despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize a
nevoilor de formare, putem constata c intervenia organizaional necesar n respectivul
context, prin training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune c
poi gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi formarea,
doar n momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi operaionale ale
organizaiei, adic doar dup ce s-a realizat o identificare i apoi o analiz a situaiei prin
care trece organizaia. Numim acest proces: identificarea i analiza nevoilor de formare /
training a unei organizaii i definim procesele ca:
1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se specific nevoile
individuale i organizaionale de formare i dezvoltare;
2. analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce la
determinarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile identificate
pot fi satisfcute. (Rae, 1997)
n timpul identificrii i analizei nevoilor de training (IANT) trebuie s se determine
realmente i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se
face confuzia ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau
managerilor: Ce fel de training v-ai dori?
De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau
seama c exist o problem, ar putea argumenta muli. Care ar fi aadar scopul pentru
care am dedica timp, resurse umane i materiale pentru IANT?
- IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la existena unei probleme;
- IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de training sau are alte
cauze;
- IANT asigur c trainingul merge n direcia bun;
- IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei
decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie.
(Rae, 1997)
Iat cteva beneficii ataate IANT:
- indic cu precizie problema organizaional;
- identific dimensiunile respectivei probleme;
- identific gradele / scalarea nevoii identificate;
- indic tipul de soluie care poate fi adoptat;
- relev obiectivele de training.
IANT, ca orice alt tip de diagnoz organizaional, necesit o serie de factori: o persoan
care poate realiza acest tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii
respectivei analize la toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori
scond persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupune
implicarea unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitate
vorbesc despre:
1. Top management
2. Managerul de linie / eful de departament
3. Directorul de training
4. Trainerul / formatorul
5. Participanii / Angajaii
Pare evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul
nu poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor
necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai
bune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine legtura cu
conducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin constant
interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se confrunt zilnic
top managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s i asume obiectivele
i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care realizeaz IANT sunt potrivii
pentru sarcin sau c au nevoie de pregtire suplimentar i s raporteze rezultatele
obinute conducerii.
Un pion important i deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau eful
departamentului unde se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel
care poate identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar
realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni de
formare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute.
Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a aciunii de
IANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale efilor de departamente,
poate da consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate
ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i
monitorizarea IANT.
Ultimul, ns nu cel din urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul.
i rolul lui este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i
corect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie motivai
s i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va ntmpla cu
rezultatele respectivei cercetri.
Putem de asemenea discuta despre IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune
de faze i pai, decurgnd logic:
1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei decizii la
nivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de clarificare a unor
expectaii;
2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea IANT, metode i tehnici;
3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent, inclusiv redactarea de fie a
posturilor sau liste de competene;
4. evaluarea respectivei situaii n termeni de cunotine, abiliti i atitudini a
populaiei supus investigaiei. n aceast faz vor fi identificate i analizate erori
de producie, omisiuni n activitate sau comportamente aparte;
5. n aceast faz se vor face comparaii ntre informaiile adunate n fazele
anterioare i expectaiile fa de viitoarele comportamente, faptele rezultate
constituindu-se n golul de training, din acest proces urmnd a se extrage
nevoile specifice de training;
6. dup identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectivele
programului de formare i coninutul acestuia.
Din pcate n multe organizaii trainingul se realizeaz nu ca urmare a unei astfel de
analize ci mult mai direct, ca urmare a unei situaii presante:
A. Directorul companiei i spune efului de la resurse umane: Am auzit c
peste tot se discut despre cursuri de vnzri. Hai s facem i noi unul cu
bieii de la Desfacere. S discute i ei mai profesionist cu clienii. I-am
vzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei. eful de la
resurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen de
cursuri pn acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional.
Directorul: Las c te descurci. F i tu un curs la o firm specializat i
apoi vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt convins c te
descurci!.
B. ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impune
un program de training pentru ca toi angajaii s poat opera corect noile
programe. ns doi dintre angajaii venii de curnd n companie au lucrat
pe respectivul soft la fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport pentru
o sesiune de training gratuit ns monitorizarea post implementare a
programului este contra cost. Se decide formarea celor 2 angajai
familiarizai cu programul i transformarea lor n facilitatori pentru ceilali
angajai.
Exemplele de mai sus sunt doar mostre pentru varietatea de abordri care pot exista n
interiorul unei companii cnd se pune problema unei intervenii educaionale. Acestea
sunt cazurile fericite n care la apariia unei atare situaii, cineva intervine pentru
corectarea ei. Practica ne arat c de cele mai multe ori nu se face nimic sau ceea ce
se face nu are rezultatele scontate i cost mult.
Aadar, oricare ar fi abordarea pe care ne-o propunem, trebuie s rspundem mai nti
la cele dou ntrebri fundamentale:
1. Care este problema sau nevoia pe care o ntmpinm?
2. Poate fi rezolvat aceast problem prin training sau orice alt intervenie
educaional?
Care sunt persoanele care pot realiza IANT? Cei mai muli profesioniti n domeniu
consider c echipa ideal trebuie s fie format din trainer i managerul de linie sau
de departament. Nu vom insista asupra beneficiilor ce decurg dintr-o echip avnd
respectiva componen, vom preciza doar c demersul celor doi este cea mai fericit
combinaie din punct de vedere: cost timp eficien.
Iat o serie de situaii n care IANT este esenial:
- angajarea de personal nou n locuri de munc deja existente;
- angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune modificarea sau
nnoirea cunotinelor;
- introducerea unor metode noi de munc;
- remedierea unor neajunsuri n abilitile angajailor;
- dezvoltarea sau schimbarea unei strategii;
- necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a unor modificri.
Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILOR I CERINELOR
Dei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a acestei prime etape este
crucial pentru realizarea unei intervenii educaionale de succes.
De ce?
n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la oricare nivel i care are
efect asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la dispoziia echipei care realizeaz
cercetarea. nainte de orice, stakeholderii trebuie s-i exprime angajamentul scris fa de
procesul ce urmeaz a avea loc, precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea de
informaii relevante. Dac factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor,
poate c respectiva aciune este mai bine s nu aib loc.
Al doilea aspect care trebuie luat n calcul este stabilirea clar a scopurilor i
obiectivelor. Poate c grupul de clieni pentru acest proiect dorete o analiz care s
cuprind toat organizaia ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n orice
caz, n aceast faz trebuie stabilit clar care va fi grupul int, aria de ntindere a
cercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine nelese i discutate, altfel, chestiuni care nu
se pun la punct n aceast faz pot iei n eviden mai trziu sub form de obiecii.
O a treia dimensiune care trebuie considerat se refer la rezultate ateptate. Ct se
ateapt clienii s fie creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induse
angajailor, care este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participanii
la finalul cursurilor. n funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul final al
interveniei realizate. Un aspect ce trebuie stabilit este ierarhia de raportare, tipul de
format al raportului final, lungimea raportului final, ct timp poate dura o prezentare
oral a raportului final, ce faciliti vor fi necesare n acest scop. Dei toate aceste
ntrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al IANT, este mult mai convenabil ca asupra
acestor aspecte s se convin din aceast faz.
Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i legitimarea din partea
autoritii - top managementului pentru activitile ce se vor desfura. Uneori
publicitatea n legtur cu susinerea pe care o ai din partea efilor poate unge
mecanismele i mbuna persoanele care formeaz grupul int al cercetrii. Tot
persoanele din conducere sunt cele care autorizeaz bugetul pentru aciune aa nct ele
trebuie s neleag exact desfurarea i fazele analizei.
n aceast faz incipient se vor stipula i indicatorii de performan pentru evaluarea
IANT precum i succesiunea n timp, orarul su de desfurare.
Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe care le are clientul
pentru finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie menionate n form scris,
pentru ca preteniile clientului s nu se modifice de la o zi la alta, acest lucru
determinnd o reactualizare perpetu a metodologiei de lucru i producnd ntrzieri sau
frustrri mai trziu.
Acest lucru se refer la modalitatea n care se vor pune n practic cerinele formulate de
ctre clieni. Se va rspunde la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n
organizaie determinnd procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea
de la un nivel la altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea
organizaional care poate conduce la modificare de operri n comportamentul sau
cultura organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse,
atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi tehnici
de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus la decizia de
iniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea plngerilor venite din
partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii de indisciplin, fluctuaie
crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a companiei n procese intentate de
ctre sindicate, creterea concediilor medicale n perioade non-epidemiologice, creterea
numrului rebuturilor sau rapoarte negative venite de la departamentul de control al
calitii etc.); Exist factori care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care pot
influena respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,
schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare,
produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a calitii
competitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme asociate
cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n strintate etc.); n care
locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile pentru planificarea ITAN? (e.g. date
referitoare la producie, date referitoare la activitate n general, liste cu procese intentate
organizaiei, liste cu consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrele
reprezentnd volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri de
performana personalului etc.).
Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui demers de succes este analiza de
stakeholderi adic a prilor care ar putea avea interese n procesul de identificare i
analiz ce urmeaz a se desfura. Este necesar s se detecteze orice posibil urm de
rezisten precum i toate prile care ar putea periclita sau ascunde date importante n
cadrul procesului ce urmeaz a fi desfurat.
Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului proiectului, respectiv
definirea abordrii metode, persoane, timpi acordai fiecrei aciuni.
A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia actual
Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o persoan la locul de
munc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale. Vom porni aadar de la
fia postului, descrierea postului sau specificaiile postului. Aceste aspecte sunt abordate
de ctre un alt curs, aa nct noi ne vom mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i
sarcinile ocazionale pe care le au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de
competen pentru fiecare dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un
prim semnal referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc.
Fazele 4 i 5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitile
personalului i identificare nevoilor de formare.
Analiza detaliat
Analiza trebuie s porneasc avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen
ateptat de la angajat. Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s
abordeze i evaluarea nivelului de cunotine specifice.
Dup comparare celor dou iruri de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i
variaii. Acolo unde pentru lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale
situaiei actuale, putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea
s confirme sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training.
De citit:
n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria nvrii
adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui
Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):
Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001, citat in Simmonds,
2003) au combtut mai ales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe
care le au sau nevoile de nvare pe care le au n meseria pe care o practic.
Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la
nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii:
Iat ciclul nvrii adulilor n conformitate cu teoria lui Honey i Mumford (2000)
avnd la baz teoria lui David Kolb.
Am o experien
Convergent: ncearc s adune informaia ntr-un singur rspuns corect. Puncte tari:
rezolvarea de probleme, luarea de decizii, aplicaiile practice.
Divergent: ncearc s genereze idei alternative, opiuni, posibiliti. Puncte tari:
imaginaie, atenie la sensuri i la detalii, capacitatea de a vedea o situaie din mai multe
perspective.
Asimilare: ncearc s creeze i s neleag teorii care sunt logice i precise. Puncte tari:
gndire inductiv i abilitatea de a crea modele teoretice.
Adaptare: ncearc s rspund condiiilor n care se gsete la un anumit moment, se
adapteaz i acioneaz. Puncte tari: aplicaii practice, noi experiene, s fac lucrurile s
se mite.
Iat cum pot arta aadar participanii la un curs de training (Honey si Mumford, 2000):
ACTIVITII se implic total ntr-o nou experien. Le place senzaia de aici i acum i
sunt fericii s fie dominai de experiena imediat. Sunt deschii, nu au nici o umbr de
scepticism, i acest fapt i face s fie entuziati n legtur cu fiecare lucru nou. Filozofia
lor este Mcar o dat pot ncerca orice!. Tind s fac ceva mai nti i apoi s se
gndeasc la consecine. Zilele lor sunt pline de activiti. Gsesc soluii la probleme prin
intermediul brainstormingului. De ndat ce o activitate a ncetat s-i mai intereseze, ei o
caut pe urmtoarea. Tind s caute provocarea experienelor noi, ns sunt plictisii de
implementare sau consolidare pe termen lung. Sunt persoane gregare i i implic mereu
pe ceilali , ns n acest mod caut de fapt s devin centrul ateniei.
REFLEXIVII le place s fac un pas napoi pentru a gndi asupra experienei avute din
mai multe puncte de vedere. Adun date, i direct i prin intermediul altora i prefer s
se gndeasc asupra lor ndelung nainte de a ajunge la o concluzie. Colectarea detaliat a
datelor i analiza experienelor i evenimentelor semnificative este ceea ce conteaz, aa
nct ei tind s amne ajungerea la o concluzie final o ct mai lung perioad de timp.
Filozofia lor este s aib grij. Sunt persoane care se gndesc mult i le place s ia n
considerare toate dimensiunile posibile i toate implicaiile nainte de a face vreo micare.
Ei sunt cei care prefer s ia loc mai n spate n cadrul edinelor sau discuiilor. Le place
s i observe pe ceilali oameni n aciune. i ascult pe ceilali i iau pulsul discuiei
nainte de a-i exprima punctele de vedere. Tind s adopte un profil ters i au un aer
puin distant, tolerant. Atunci cnd acioneaz o fac avnd n minte ntregul ansamblu
care include trecutul i prezentul ca i alte observaii personale.
TEORETICIENII adapteaz i integreaz observaiile n teorii complexe i logice. Ei
gndesc problemele de jos n sus, pas cu pas, logic. Ei asimileaz idei disparate n teorii
coerente. Tind s fie perfecioniti i tind s nu se opreasc pn cnd lucrurile nu sunt
curate aa cum vor ei i fixate n scheme raionale. Le place s analizeze i sintetizeze.
Prefer ipotezele de baz, principii, teorii, modele i gndirea sistemic. Filozofia lor
valorizeaz raionalitatea i logica, Dac e logic, atunci e bun. ntrebrile pe care ei le
adreseaz n mod frecvent sunt Are logic?, Cum se potrivete asta cu cealalt?, De
unde pornim demersul?. Tind s fie detaai, analitici i dedicai raionalitii obiective
mai degrab dect situaiilor ambigue sau subiective. Abordeaz problemele logic. Acesta
este modelul lor mental i resping orice care nu se ncadreaz n el. Maximizeaz
certitudinile i se simt inconfortabil fa de judeci subiective, gndire lateral i orice
lucru care e la ntmplare.
PRAGMATICII le place s ncerce idei noi, teorii i tehnici pentru a vedea dac
funcioneaz n practic. Caut i cerceteaz idei noi i caut orice oportunitate pentru a
le experimenta. Sunt acele tipuri de persoane care se ntorc de la un curs de management
inspirai i plini de idei pe care ar vrea s le ncerce i s le pun n practic. Le place s
se ndeletniceasc cu diverse lucruri i acioneaz cu ncredere atunci cnd dau de o idee
care le place. Tind s nu aib stare n discuii cu final deschis. Sunt n esen practici, cu
picioarele pe pmnt crora le place s ia decizii practice i s rezolve probleme.
Rspund bine problemelor i oportunitilor provocatoare. Filozofia lor este Exist
ntotdeauna o cale mai bun i Dac merge, atunci e bun.
n prima faz, cea a experienei concrete s spunem c ai realizat mai multe buci
dintr-un urub special ns ele nu a trecut de controlul calitii i eful i-a reproat c ai
fcut multe erori.
n faza reflexiv te dai un pas napoi i te gndeti unde ai greit poi chiar relua
procesul n mintea ta.
n faza de abstractizare ncerci s nelegi de ce ai greit, cum poi corecta erorile i te
decizi s ncerci s realizezi acele uruburi cu lumina batnd din partea stng pentru o
mai bun vizibilitate.
n faza a patra, testezi noua idee n noua situaie.
Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun c
pentru a fi capabil s realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie s-i pui cel puin
apte ntrebri.
Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip?
Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel
comportament pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare,
aceasta incluznd experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena de
munc n respectiva organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-
un post similar ntr-o alt organizaie.
TREBUIE INCLUS
AR TREBUI INCLUS
DAC MAI E LOC
Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele
elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor,
pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui
incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul
are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le
pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau
posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac
mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin
intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de
informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul
unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur
materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.
innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a
nvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe
lucruri i punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem
de costisitoare, mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu,
materiale i echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de
pierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea angajatul poate s spere
c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate conduce la
frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii percepiei de sine.
Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care se
realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din
mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este
de asemenea o opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i
dezavantaje care vor fi dezbtute n prelegerile viitoare.
Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a
ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a
nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n
general, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult
de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i
ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor.
Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest
lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei
sptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra
atitudinilor i creterii coeziunii de grup.
De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient.
Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin
formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la
timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la
participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp
propus.
Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face
evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate.
Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor
modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem
rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea
att n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei
companii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care
poate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.
Exist dou tabele pe care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apud
Simmonds (2003).
Tabel privind raportul cost / beneficii
Cursul de formare. Designerul evenimentului..
Data
Opiunile de formare Opiunea Opiunea Opiunea
1 2 3
Date
a. Care este unitatea de evaluare
b. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti
c. Care este performana iniial a participantului
d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de
formare
e. Ct timp i va lua participantului s ajung la
standardul propus
f. Care este perioada de validare extern (menionai
cea mai mare valoare de la punctul e)
g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formare
Operaii de calcul
h. Cte uniti utile produc participanii n timpul
perioadei sesiunii de formare d+c/2
i. Cte uniti utile produc participanii n tipul
perioadei de dezvoltare hxe
j. Cte uniti utile vor fi produse n total n timpul
perioadei de validare extern [(f-e) x d] + i
k. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei
de validare extern jxb
De reinut:
Ce sunt programele de formare
Modelul Kolb i dezvoltrile lui Honey i Mumford
ntrebri necesare pentru realizarea designului de training
ntrebare:
Care credei c este stilul dvs. de nvare, conform tipologie Honey i Mumford?
TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB
Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off
the job training formare n afara locului de munc, training extern.
Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri
de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul
coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.
Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate
n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau
prioritizarea lor.
n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job,
este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:
Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va
desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un
centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie,
trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o
asemenea soluie.
n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni,
specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se
estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se
livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai
mare dect timpul alocat sesiunii propriu-zise.
Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):
Avantaje:
adun la un loc persoane cu nevoi similare;
permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi
descrise n prelegerile viitoare;
pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare de
persoane care au aceeai nevoie;
opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite cu ale altora, fiecare
aducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau cunotine care pot
mbogi discuiile din grup;
concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai
scurt timp posibil;
se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le
neleg sau pentru care au nevoie de mai multe informaii.
Dezavantaje:
diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri
pentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;
diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi
toate satisfcute;
nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existnd
riscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai
preferenial, pot fi lsai n urm;
nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta
rezisten la nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.
n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva
caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.
Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s
cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea
evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat.
Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect
personalul cu mai mult experien.
Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i
abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va
scoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea,
trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea
ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar
managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.
Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s
parcurg civa pai. (Rae, 1997)
1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori,
coaching, etc.
2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilor i ale
companiei;
3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii
anteriori;
4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii i
efii lor direci;
5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
extrase planuri detaliate.
Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:
Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde
se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia
trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului
angajat i se ddea voie s lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se:
Acum, treci la treab!. Programele de training au reinut numele acestei metode, ns ea
se prezint astzi ntr-o form mult mbuntit de formare la locul de munc i uneori
este mai eficient dect cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod
const n:
1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat;
2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de a
da instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face
demersurile necesare ca persoana s i le nsueasc;
3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de
genul: SPUNE, ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a
fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat nvcelului
cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta
nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui Nellie.
4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac este
nevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un
nivel, care este considerat drept satisfctor.
5. n continuare participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n
continuare sub supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi
introdus deplin n procesul de producie.
Acest gen de formare la locul de munc este folosit frecvent n realizarea de sarcini
practice de genul operrii unor utilaje, dar poate fi adaptat i pentru alte ocupaii
folosirea calculatorului, proceduri de birou i de logistic, etc.
COACHING
Utilizrile coachingului
Nu exist nici o garanie care s susin coaching-ul ca fiind o abordare ieftin. Uneori,
prin resursele umane i de timp implicate este o modalitate mai scump dect un curs de
formare. Totui sunt muli participani care consider impactul pe care l-a avut coaching-
ul asupra lor ca fiind semnificativ mai mare dect n cazul cursurilor de formare.
Procedura de coaching
1. Identificarea indivizilor care au nevoie de formare sau training pentru unul dintre
motivele descrise mai sus;
2. Confirmarea faptului c prin coaching se vor satisface n modul cel mai eficient
nevoile de formare identificate;
3. Discuii cu participanii asupra a ceea ce este necesar i acordul comun asupra
abordrii de coaching ce trebuie urmat;
4. Agrearea cu participanii asupra obiectivelor finale ale coaching-ului i cele mai
eficiente ci pentru realizarea lor;
5. Realizarea unui plan care va fi susinut att de ctre instructor ct i de ctre
participani i manageri;
6. Acordul asupra datelor de ncepere i de finalizare a procesului;
7. Acordul asupra discuiilor de evaluare intermediare precum i asupra discuiei
finale la terminarea proiectului, la care, rezultatele proiectului vor fi acceptate;
8. Recapitularea cu participanii a rezultatelor nvrii i discutarea viitoarelor
aciuni.
MANAGEMENTUL DE PROIECT
Aceasta este o abordare care deriv natural din coaching i se refer la dezvoltarea
profesional a persoanelor care au deja experien i a cror abiliti i capaciti trebuie
lrgite. Dezvoltarea natural a personalului, presupune c acestuia trebuie s i se permit
diversificarea numrului de abiliti i competene. n cazul personalului specializat,
poate fi necesar testarea i formarea lui n sarcini pe care nu le-a executat pn n acel
moment. Managementul proiectelor ca abordare de training i dezvoltare este una
similar coaching-ului i presupune:
MENTORIATUL
Mentor este numele unui zeu din panteonul grec i nseamn unchi. Se vorbete mult
despre diferena dintre coaching i mentoriat. n unele medii (ex. sport) cele dou
concepte se confund, ns academic vorbind, ntre cele dou tipuri de formare exist
diferene semnificative. n timp ce coaching-ul este de obicei folosit pentru sarcini
operaionale sau care implic similaritatea aciunilor, mentoriatul este un proces care se
aplic la nivele mai nalte i / sau n situaii mai complexe. Mentorul - o persoan cu
experien va aciona, de-a lungul unei perioade mai mari de timp, ca i consilier,
sftuitor pentru un nvcel.
Un exemplu de mentoriat poate fi acela al unui nou-desemnat membru al echipei de
management. Urmnd cursurilor de training introductiv sau de formare n management, o
serie de directori de departamente pot fi desemnai pe rnd ca mentori ai noului manager.
Mentorul i nvcelul vor avea o activitate de conlucrare strns n cadrul creia
nvcelul ar putea s fie umbra mentorului su pentru un timp, ar putea s realizeze
unele dintre sarcinile acestuia (fiind ns supervizat), s administreze proiecte reale sau
de exerciiu redactate de ctre mentor, s participe la cursuri de formare la sugestia
mentorului, s discute diverse aspecte cu mentorul, s aib ntlniri de evaluare cu acesta
la care se vor discuta aciunile ce necesit a fi ntreprinse pentru ca nvcelul s-i
ating obiectivele de nvare. Se va face o evaluare periodic a rezultatelor la care s-a
ajuns.
De asemenea, mentorii trebuie s fie persoane foarte motivate nu numai n raport cu
procesul de nvare sau cu organizaia pentru care lucreaz, dar i pentru a fi un suport
activ pentru nvcel. Evident c activitatea de a fi mentori va necesita un efort
considerabil, ns una dintre recompense va fi satisfacia de a vedea c nvcelul
progreseaz n interiorul organizaiei, tiind c mentorul a avut un rol semnificativ n
aceast ascensiune profesional.
Julie Hay (2005) face urmtoarele distincii ntre coaching i mentoring:
Individ versus organizaie
COACHING /
CONSILIERE MENTORIAT PENTRU
DEZVOLTARE
Centrare pe rezolvarea de
probleme Centrarea pe identificarea
de oportuniti / facilitare
C4 Psihologul C3 Facilitatorul
Supervizare
Management
COACHING MENTORING
TRADIIONAL TRADIIONAL
C1 Instructorul C2 Unchiul
Cele mai cunoscute dintre formele n care se poate realiza formarea extern sunt:
CURSURILE DE TRAINING. Aceast expresie este foarte bogat, pentru c ea poate
include evenimente interne ale unei organizaii, evenimente publice pentru un public
mixt, un eveniment extern organizat n colaborare de mai multe companii, n cerc
restrns. Ca durat, cursurile de training pot dura de la cteva zile la cteva luni sau chiar
un an. Grupul de participani poate fi format din persoane care se cunosc ntre ele, colegi
sau rude, necunoscui, subalterni i efi. Cursul poate fi unul structurat, semi-structurat
sau nestructurat, discuiile putnd fi purtate ntr-o atmosfer formal sau una informal.
Stilul trainerului poate fi unul de gen dascl, formator care aplic o gam larg de tehnici
de nvare specifice adulilor sau facilitator, cu intervenii minimale. Cursurile de
training se concentreaz pe furnizarea unei game largi de oportuniti de nvare, ntr-o
form modular, ca abiliti specifice pentru participani. Formatul este unul invariant,
sesiuni de training, incluznd unele dintre metodele de nvare ce vor fi cunoscute.
Un alt tip de formare extern este atelierul de lucru. Din pcate termenul de workshop
este unul de multe ori greit folosit. Multe cursuri de training sunt descrise n mod eronat
ca workshop-uri. Acestea sunt n mod cert evenimente care presupun nvarea, ca i
cursurile de training n grup nestructurate, necesitnd o activ implicare din partea
participanilor. Un atelier de lucru se poate concentra asupra unei singure teme sau asupra
mai multor teme relaionate. ns diferena major fa de un curs de training este aceea
c nu avem de a face cu un numr de vorbitori, oratori experi sau cu sesiuni formale de
training. Inputurile participanilor sunt scurte i doar simple introduceri pentru temele de
discuie, ori aranjate de ctre facilitator (trainer), sau cerute de ctre grupul de
participani. Participanii la un workshop, care provin de cele mai multe ori din cadrul
unor meserii similare sau din acelai domeniu, decid singuri (cu ghidarea i suportul
facilitatorului) cum se va desfura atelierul de lucru i care vor fi obiectivele finale.
Accentul cade pe a face, att n realizarea unor obiective, a unor planuri ct i pentru
producerea unor materiale, metode etc. Un atelier de lucru ce reunete mai muli
designeri este o metod util de design a unor programe de training i dezvoltare. Ca
urmare a participrii la atelierul de lucru, participanii revin la locurile lor de munc
avnd rezolvat una dintre problemele pe care le aveau.
CONFERINELE
SEMINARIILE
Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal mai restrns i
presupun un mai mare grad de implicare din partea participanilor. Un seminar se poate
concentra cel mai adesea asupra unei singure teme, mai degrab dect asupra unei serii de
subiecte. Formatul implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite
domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Acestea sunt urmate de
sesiuni plenare n cadrul crora sunt discutate chestiunile care au fcut dezbaterea
grupurilor. Un seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e greu de
determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de evenimente. Scopul ambelor
este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi informaii, i ca urmare a
acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de nvare la un nivel profesional.
De reinut:
1. Cnd se folosete trainingul off the job sau on the job?
2. Tipurile de activiti caracteristice celor 2 tipuri de training.
Problem:
1. Cnd avei de implementat un program de training ntr-o companie care are 9
angajai, care este abordarea cea mai potrivit din punct de vedere al raportului
cost beneficiu. Schiai trei scenarii posibile.
Aa cum vom vedea n continuare, succesul unei sesiuni de training depinde de o serie de
factori, ns de o importan crucial sunt: coninutul materialelor, modalitatea de
planificare a activitilor pe sesiuni i n interiorul unei sesiuni i capacitatea trainerului
de a armoniza varietatea stilurilor de nvare ale participanilor.
Pentru fiecare dintre participani o sesiune de training poate s se soldeze cu rezultate
diferite, trainerul sau materialele prezentate pot genera o larg gam de efecte asupra
celor care particip la evenimentele de nvare.
n acelai timp, atunci cnd se afl ntr-un mediu care le stimuleaz nvarea, de obicei
indivizii i orienteaz aciunile n direcia: transformrii, punerii n practic sau
conformrii cu informaiile i datele furnizate. (Cortada, 2002, apud Simmonds 2003)
n toate aceste medii, att trainerul ct i participanii pot realiza atmosfere favorabile sau
nefavorabile nvrii. Iat caracteristicile ambelor situaii (cf. Lynton i Pareek, 2000
apud Simmonds, 2003):
Ct despre rspunsul la a doua ntrebare, nu vom insista asupra lui, pentru c, evident,
obiectivele trainerului au fost decise i luate n considerare la finalul etapei de analiz a
nevoilor.
n ceea ce privete ordonarea prioritilor, ele sunt n primul rnd dictate de timpul
disponibil. Despre ceea ce trebuie inclus, ar trebui inclus i doar dac mai e loc, am
discutat n prelegerea 3.
Timpul pe care l avei la dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina
alocarea necesar fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n
cuie, ci s v dea posibilitatea de a fi flexibili.
n legtur cu cea mai potrivit abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care
sunt recomandate de ctre specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei
dimensiuni, care pot forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti /
deprinderi (D), atitudini/comportamente (A). Precizm c toate metodele care sunt
prezentate n acest tabel vor face obiectul unei prelegeri ulterioare. Le menionm acum,
pentru a schia un plan care va putea fi completat ulterior de ctre fiecare dintre dvs. n
funcie de tipul de program de formare pe care l vei realiza.
Atunci cnd vorbim despre secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s
expunem materialele, trebuie s inem seama de urmtoarele principii:
Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe ori se decide
prea uor includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de formare, doar de
dragul varietii.
DE CE?
Rspunsul la aceast ntrebare este faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient
instrument pentru a permite nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului
sau pentru c trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete
s aib i o activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i s
contribuie cu ceva la nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar conduce
spre un rezultat mai bun. Alte motive ar fi:
Pentru a consolida prin practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale
programului ex. din prelegeri sau sesiuni video,
Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se participanilor s ncerce
singuri s identifice succese sau eecuri i motivul apariiei acestora,
S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui program mai dificil ex.
naintea unei activiti importante, un icebreaker sau naintea unei prelegeri
irelevante, un energizant.
Introducerea unei pri relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea
unei metode tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani.
CTE?
Dac intenionezi s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o
activitate bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program
integrat trebuie s se asigure un echilibru cu celelalte abordri. Este foarte uor s
construieti un tip de curs grdini, avnd activiti care urmeaz una alteia, cu un
minimum de timp necesar analizei sau feedback-ului. E de evitat includerea unui numr
prea mare de activiti i poate de dorit concentrarea pe relevana i eficiena practic a
unei activiti la un anumit moment. Multe sesiuni includ prelegeri, vizionri video,
discuii, fiind apoi completate de ctre o activitate practic, ce are ca efect ntrirea
nvrii. ns dac sunt incluse prea multe activiti se va forma o atitudine n rndul
participanilor: O, nu, nu nc un joc!.
Rspunsul la aceast ntrebare privete alegerea ntre activiti relevante din interiorul
companiei sau din exteriorul acesteia.
Unele dintre acuzele care se aduc frecvent activitilor din programele de formare este c
ele sunt prea artificiale i fr legtur cu mediile de lucru ale participanilor. Dei aceste
activiti artificiale sunt construite pentru a include puncte relevante, care au legtur n
mare msur cu nvarea, ele pot fi acceptate de ctre participani doar dac sunt bazate
ori pe situaii reale de munc ori dac s-au confruntat cu ele personal. n cazul n care
activitile sunt bazate pe situaii reale de munc, ele trebuie s includ noile politici i
practici ale organizaiei, altfel aceste activiti nu vor fi luate n calcul.
Exist i cazuri n care activitile ce au ca surs de inspiraie organizaia nu sunt
relevante. Situaiile altor companii sau cazuistica existent n manualele de specialitate
pot fi n acest caz o surs de inspiraie.
CUM SE PLANIFIC INTRODUCEREA UNEI ACTIVITI?
De ndat ce s-a decis introducerea unei activiti, exist mai multe faze prin intermediul
crora se poate planifica realizarea ei:
Trebuie ca trainerul s se familiarizeze cu acea activitate: s o pun n practic, s
participe la un seminar n care respectiva activitate se desfoar, s o realizeze n
cadrul unui grup experimental;
ncercai respectiva activitate mpreun cu un grup de colegi;
Realizai sau tiprii instructajul pentru participani;
Asigurai-v c toate resursele necesare activitii sunt pregtite i se afl la
ndemn;
Decidei dac respectiva activitate se va realiza de ctre ntregul grup sau vei
mpri grupul n echipe mai mici;
n acest caz, verificai dac avei suficiente ncperi pentru fiecare echip i apoi
dac n fiecare dintre ele se gsesc materialele necesare desfurrii activitii;
Pregtii un scurt discurs pentru introducerea respectivei activiti;
Decidei-v asupra metodei de observaie a modului n care se desfoar
activitatea;
Decidei cum va fi analizat activitatea i cum vor da participanii feedback-ul.
Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea fiind apoi discutat
ntr-o sesiune plenar), de ctre trainer sau de ctre civa participani special
desemnai pentru aceasta.
O metod interesant este aceea a acvariului i este util pentru observarea aplicrii
unor abiliti dar i a cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului
participanilor. ntr-un grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza
respectiva activitate de exemplu un exerciiu care are drept scop rezolvarea de
probleme. Grupul selectat i va realiza activitatea n mijlocul ncperii n timp ce
participanii rmai vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre observatori urmnd
a-i alege un participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un set de
reguli impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru
participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual i
comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori transformndu-se
n participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un trainer are de coordonat
participani lipsii de experien presupun un timp destul de lung i o bun planificare.
Dac pn n acest moment au fost urmate toate etapele descrise de noi, aceasta
nseamn c deja, cele mai importante etape ale coninutului cursului de training i ale
desfurrii lui au fost deja stabilite i de asemenea se pot contura toate detaliile
sesiunilor. Partea care mai rmne de discutat n acest moment, una foarte important
dealtfel, este cea legat de evaluarea programelor realizate.
De reinut:
La ce ntrebri trebuie s rspunzi pentru a avea un format optim al sesiunii de
instruire.
Modalitile de prezentare a materialului n timpul unei sesiuni.
Oportunitatea introducerii de activiti n cadrul sesiunilor de formare.
PROBLEM
n cazul formrii unor abiliti de comunicare interpersonal, care este procentul
optim al raportului activiti - prelegeri n cadrul unei sesiuni? De ce?
Dac evenimentul, mediul sau tipul materialului de training sau alte condiii permit,
testele (nu neaprat sub forma clasic a chestionarului) trebuie trimise participanilor cu
mult timp naintea nceperii sesiunilor de training. n acelai timp cu testele, trebuie
trimise participanilor i informaii complete n legtur cu modul de completare al
testelor i motivul existenei lor.
TESTELE DE CUNOTINE
Dac materialul cursului de training este bazat pe furnizarea de cunotine i este unul
nou pentru organizaie, trebuie luat de la nceput decizia dac acest tip de testare i mai
are rostul. Dac se tie de la nceput c potenialii participani nu au nici o idee cu privire
la respectivul material, atunci pretestarea i poate irita pe viitorii participani.
Testele ns, atunci cnd sunt necesare, i pot ajuta pe traineri s:
Analizeze nivelul grupului de participani i s ajusteze nivelul cursului
corespunztor;
Furnizeze informaia necesar naintea cursului de training pentru a o compara cu
o evaluare ulterioar, determinnd astfel nivelul schimbrii care s-a produs.
Formatul testelor:
1. Cu ntrebri deschise;
2. Cu rspunsuri binare (da, nu);
3. Cu rspunsuri de tip adevrat / fals;
4. Cu variante multiple de rspuns;
5. Cu rspunsuri scurte.
Acest tip de evaluare este unul dificil. De cele mai multe ori este dificil pentru trainer s
viziteze locul de munc al participanilor pentru a le evalua abilitile prin intermediul
observaiei directe. Managerii de linie pot face acest lucru mult mai bine dac primesc
din partea trainerilor o list de caliti pe care s le observe la viitorii participani. IANT
descrie nevoile generale de training, ns de ndat ce ncepe evenimentul de training,
nevoile individuale devin piatra de ncercare. Testele care pot fi efectuate la nceputul
cursurilor, de preferat s nu fie numite teste sau descrise ca atare, trebuie privite ca parte
integral a formrii prin acea sesiune.
Discuiile
Una dintre modalitile prin care putei realiza evaluarea cunotinelor este iniierea unei
discuii cu participanii, invitndu-i s fac comentarii asupra nivelului lor de cunotine
sau experien. Trebuie s avei n vedere faptul c muli dintre ei au citit despre acestea
n diverse manuale sau vor imita spusele altor colegi pentru a v crea o anume imagine.
ns, aceast discuie va aduce totui indicii interesante despre nivelul abilitilor
grupului.
Demonstraiile
Modul n care participanii pun n practic abilitile lor la nceputul cursului de training
este o operaiune de mare importan pentru evaluare. Totui, trebuie s v asigurai c
participanii pot, mcar parial, realiza respectiva operaie, altfel aciunea se va
transforma ntr-o ncercare de a-i pune ntr-o situaie ridicol. Evaluarea abilitilor
participanilor se va realiza prin observarea demonstraiei lor i poziionarea lor ntr-o
list-matrice avnd toate calitile urmrite.
Observarea realizrii sarcinii
Metoda de observaie va depinde de tipul activitii pe care l presteaz subiectul.
Activitatea trebuie s fie relevant pentru specificul acelei sesiuni de training i deci nu
trebuie perceput ca un test dei trainerii vor observa aceast activitate cu mai mult
atenie dect cele care vor urma n program. Abordarea de baz presupune constatarea
existenei unor abiliti, care vor fi consemnate ntr-o list matrice sau n alt instrument
de analiz. De exemplu la nceputul unui curs de tehnici de negocieri, grupul poate fi
mprit n perechi de negociatori pentru a demonstra care sunt abilitile de negociere pe
care le posed deja. Totui, trebuie s se in cont de faptul c aceast evaluare nu poate
avea un caracter absolut, deoarece noutatea situaiei i poate inhiba pe unii participani n
a-i demonstra abilitile.
Analize similare pot fi realizate pentru observarea membrilor grupului n auto evaluri de
tip post activitate sau n chestionarele realizate de liderii de seminar. Scopul acestei faze
este de a-i facilita trainerului o evaluare practic a abilitilor i capacitilor grupului de
participani.
AUTOEVALURI
Participanii pot fi rugai la nceputul sesiunii de training s-i evalueze propriile abiliti,
att ca unica modalitate de evaluare, dar mai ales ca o suplimentare a evalurii realizate
de trainer. Evalurile obinuite n cursurile de training sunt acelea pre- i post-
eveniment.
Diferena dintre cele dou teste d msura schimbrilor rezultate n procesul de nvare.
Acest tip de testare este eficient numai n aplicaii practice care sunt cuantificabile i
msurabile. Situaiile de training care implic abiliti mai generale i comportamente
sunt susceptibile de contaminare prin msurarea cu aceste metode simple, mai ales dac
este implicat auto-evaluarea. Incertitudinea provine din faptul c la nceputul acestor
evenimente, participanii nu tiu exact unde au deficiene. Ei pot realiza abia la sfritul
evenimentelor de nvare care sunt limitrile pe care le-au avut iniial.
ANALIZA COMPORTAMENTAL
RECAPITULRI ZILNICE
n cazul programelor care dureaz mai multe zile este necesar realizarea unor evaluri
zilnice care servesc urmtoarelor scopuri:
Sunt o analiz intermediar pentru eficiena trainingului;
i dau posibilitatea participantului s i fixeze noile cunotine prin reflectarea
necesar unei astfel de recapitulri;
i permite participantului s-i mprteasc cunotinele cu ali membri ai
grupului i poate, s-i reaminteasc cteva aspecte, care ar fi putut s-i scape
Exist cteva forme posibile n care pot fi fcute recapitulrile zilnice:
Totui:
Comentariile imediate referitoare la nvare nu nseamn c rezultatele sunt
semnificative;
Imediata reamintire a informaiilor poate fi prea facil;
Participanii pot fi prea obosii la finalul zilei de training i pot spune orice doar
ca s termine activitile;
Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu;
Feedback-ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage
concluzii;
Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi.
Totui:
S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar
pentru a reciti materialele de training;
Aadar, reflectarea asupra evenimentelor zilei este una minimal;
Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate
rspunde pe loc.
La acest moment al evalurii orice trainer trebuie s tie c o evaluare intermediar poate
s conduc spre relevarea unor situaii sau date cu care participanii nu sunt de acord n
cadrul cursului de training la care particip. n acest caz, trainerul nu are prea mult timp
la dispoziie pentru a rezolva acea problem, de aceea, n cazul n care nu este pregtit
pentru o atare situaie, este mai bine s nu recurg la evaluarea intermediar.
Verificrile instant
Aceste tipuri de evaluri sunt destul de concise i pot fi foarte utile cnd e vorba de
programe scurte. Pentru un training care ine o zi, o verificare instant poate avea loc
nainte de finalul sesiunii de diminea sau naintea finalului sesiunii de dup amiaza. Din
nou trainerul trebuie s se asigure c problemele care se vor ridica ca urmare a acestei
evaluri, pot fi rezolvate.
Termometrul
Este metoda prin care se poate ncerca luarea temperaturii grupului. Aceast reflect
modul n care se simt participanii la respectivul eveniment, cum decurge procesul i
progresul nvrii de la nceput i pn la ultima analiz.
El poate fi desenat pe o hrtie de flipchart i postat n sala de curs de la nceput i pn la
sfritul evenimentului. Variaiile pot fi notate de ctre participani dar i monitorizate de
ctre toat lumea, astfel nct apariia oricror probleme poate fi discutat deschis.
Vitezometrul
ntr-un mod similar, vitezometrul nregistreaz opiniile participanilor referitoare la
ritmul n care se desfoar cursul. Participanii i plaseaz n scris opiunea n sectorul
unde se identific opiunea pe care o au despre curs.
Emoticons
Repede Smiley faces
ncet
Aa cum
trebuie
:) :| :(
Cele trei tipuri de grafice prezentate pn acum sunt sugerate ca instrumente pentru a
detecta sentimentele pe care le au participanii n timpul evenimentului: viteza, atmosfera
sau satisfacia referitoare la program. ns ele pot fi folosite i pentru a testa interesul,
posibilitile de implicare, utilitatea, nelegerea, forma evenimentului prea mult x, prea
puin y i alte aspecte de interes.
Bulinuele
Aceasta este o alt metod instant pentru a verifica progresul nvrii. Ea se poate realiza
ntr-o form compact sau n una extins. Cea compact este asemntoare metodelor
folosite pn n prezent. Se pregtete un flipchart pe care sunt descrise diverse aspecte ale
nvrii de pn n acel moment sau se pot pune ntrebri despre aspectele expuse pn n
acel moment. Acestea pot fi obiective de exemplu referitoare la punctele acoperite de
materialele livrate sau reactive pentru a determina reaciile participanilor la program.
Interesant Plictisitor
Clar Confuz
Simplu Complicat
Timp prea scurt Prea lung
Materiale ajuttoare bune Materiale ajuttoare slabe
Toate sesiunile trebuie pstrat Anumite sesiuni trebui
omise
Am nvat multe lucruri Am nvat puine lucruri
Foarte util Puin util
Ritmul prea rapid Ritm prea ncet
Bun interaciune de grup Interaciune slab de grup
Bun interaciune cu trainerul Slab interaciune cu
trainerul
Nu am avut probleme Am avut multe probleme
Este uneori necesar s realizezi planuri mai detaliate pentru evaluarea modului n care
progreseaz cursul. Acest fapt este valabil mai ales n cazul cursurilor de training care in
mai multe zile. n general o zi de training se ocup de o singur tem, n aa fel nct, chiar
dac se cere un feedback din partea participanilor i materialul predat n acea zi are
legtur cu ceea ce s-a discutat n zilele anterioare, evaluarea nu va conduce la iritarea
participanilor. Ca i n celelalte cazuri de evaluri, nainte de a cere feedback-ul
participanilor, trainerul trebuie s-i rspund el nsui unor ntrebri: de ce conduce acea
sesiune de evaluare, care este scopul ei i ce va face ulterior cu rezultatele obinute.
Ne vom opri asupra chestionarelor de justificare, avnd n vedere c despre celelalte tipuri
de evaluri am vorbit deja. Pentru c cer din partea participanilor justificri pentru
afirmaiile pe care le fac, acest gen de chestionare trebuie minuios planificate.
Simplele chestionare, sau tri-chestionarele despre care s-a discutat pot fi modificate cu
uurin, de exemplu prin adugarea unui extra-spaiu dup fiecare dintre ntrebri. Muli
traineri se plng c ei primesc rareori comentarii, dar aceast situaie se poate datora
faptului c n locul n care au menionat cuvntul comentarii, nu se adaug i alte
instruciuni. Participanii trebuie s rspund ntrebrii din chestionar i s adauge
comentariul relevant, iar trainerul poate returna un chestionar spre a fi completat n
ntregime, dac lui i se pare c participantul nu a rspuns pe de-a-ntregul.
Evaluarea la finalul programului de training are mai multe obiective, printre care
enumerm:
Valideaz eficiena trainingului i dezvoltarea acestuia n termenii satisfaciei fa
de obiectivele programului i a participanilor
Identific nivelul nvrii n rndul participanilor
Ofer un mijloc pentru participani de a reafirma intenia folosirii noilor cunotine
pe care le-au acumulat
Funcioneaz ca o legtur continu ntre program i implementarea cunotinelor de
ctre participani, conducnd ctre mbuntirea activitii de business.
Testele sau evalurile abilitilor de la finalul evenimentului vor continua evalurile iniiale
sau intermediare, fcute prin intermediul observaiei, demonstraiilor - din nou cu sperana
c la finalul cursului participanii i realizeaz activitatea cu mai mult eficien sau c i-
au nsuit i pun n practic tehnicile sau metodele prezentate.
Evalurile de la finalul cursului de training trebuie s demonstreze eficiena programului de
nvare i s justifice includerea lui n bugetul de cheltuieli al organizaiei, prin
recunoaterea aportului acestuia n mbuntirea abilitilor participanilor i a progresului
pe care acetia l vor nregistra cnd se vor ntoarce la locurile de munc.
Aceste tipuri de evaluri au fost descrise la tipurile de evaluri intermediare. Pot fi folosite
i acum, participanilor cerndu-li-se s se refere la cursul de training ca un ntreg. Aceast
metod poate oferi mai degrab informaii contaminate: din cauza oboselii sau euforiei de
final de curs, a gndurilor c participanii vor pleca acas, unii pot contribui cu multe date,
alii nu se vor simi obligai s contribuie cu ceva, comentariile pot fi fcute pentru a-i face
plcere / a nu-i face pe plac trainerului.
REACIONARELE
Lista tipic de testare a satisfaciei este un exemplu pentru caracterul general al acestor
instrumente. ntrebrile nu sunt separate n funcie de diversele arii investigate i sunt
selectate dintre acelea la care de obicei se dau rspunsuri favorabile. Scalarea rspunsurilor
nu are consisten iar cuvintele care descriu opiunile sunt alese, n cel mai ru caz, pentru a
nu exprima nimic care ar putea avea repercusiuni negative. n final, este o list ce
presupune bifarea unor itemi, ce poate fi completat ntr-un minut sau dou, cu puin sau
fr consideraie fa de rspunsuri.
Reacionare cu un grad mai mare de validitate acestea trebuiesc folosite pentru a obine
rspunsuri despre aspecte importante ale programului, adic acelea care privesc nvarea.
Desigur c ntrebri referitoare la aranjamentele logistice, care au avut influene asupra
nvrii sunt necesare, dar ele nu au de-a face cu validarea propriu-zis a nvrii. Dac se
caut acest gen de informaie, atunci trebuie puse acele ntrebri care satisfac nevoia voastr
de date relevante.
Reacionarele subiective
EVALUAREA EFICIENT
Identificarea scorurilor
Unii specialiti sunt de prere c plasarea numerelor sub csuele poate da impresia greit
c analiza ca va urma va consta n calcularea matematic a valorilor, ceea ce nu este cazul.
Scalele cu ancore
Nu trebuie s mai menionm importana pe care le au cuvintele de la capetele scalelor, ele
trebuie s fie folosite corect, iar folosirea gradului de comparaie a adjectivului trebuie s
fie aceeai la ambele capete ale scalei.
Acest tip de ntrebri ar trebui s fie suficiente pentru a valida nvarea. Cantitatea, aria de
ntindere a nvrii va putea fi determinat prin scalarea rspunsurilor.
Justificarea
Scalarea rspunsurilor nu v ofer informaii despre tot ceea ce dorii s tii. Pentru o
validare complet trebuie s obinei informaii despre:
Ce s-a nvat
La ce / n ce condiii se vor folosi cunotinele asimilate
De ce nu s-a produs nici un fel de nvare
Participanii trebuie rugai s-i justifice rspunsurile sau scorul acordat, chiar dac sunt
remarci pozitive sau negative. Acest lucru se face prin ntrebri suplimentare de justificare a
rspunsurilor, n forma discutat mai nainte de reacionar. Aadar, putei folosi
reacionarele n urmtoarele cazuri:
Cnd ncepe un nou program de training;
n cazul evalurii intermediare a unui program de training mai lung;
Dac unui program de training i se aduc modificri substaniale;
Cnd avei sentimentul c ceva nu merge bine.
Metodele de evaluare pe termen mediu i lung se refer la msura n care trainingul a fost
implementat cu eficien i are un efect pozitiv asupra activitii n organizaie. Dup ce
participanii s-au ntors la locul de munc, avnd un plan de aciune ce beneficiaz de
susinerea supervizorului, se poate vorbi despre o prim evaluare. Ca evaluare pe termen
mediu la locul de munc se poate vorbi dup un interval de trei luni, una pe termen lung
fiind la un interval de 12 luni dup finalul sesiunii de formare.
Evaluarea post program de training se poate face prin intermediul urmtoarelor metode:
Observarea din partea managerului de linie a performanei angajailor
Observarea din partea trainerului a performanei angajailor
Un chestionar din urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor i trainer
Un interviu structurat de urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor sau trainer
Un interviu telefonic realizat de ctre trainer
Analiza incidentelor critice
Consultarea jurnalelor de nvare
Data.....
Numrul foii jurnalului.........
V rugm s includei n acest jurnal ceea ce dvs. considerai incidente critice n ceea ce
privete activitatea pe care o desfurai i relaiile pe care le avei cu colegii, mai ales
acelea legate de procesul de nvare pe care l-ai finalizat, cu toate ca nu e neaprat nevoie
s v limitai la aceste aspecte. V rugm s includei att incidente de natur pozitiv ct i
de natur negativ.
1. Ce s-a ntmplat, cum s-a ntmplat, cnd s-a ntmplat, cine a fost implicat, i de ce
s-a ntmplat?
2. Care a fost rezultatul respectivului incident? A fost unul satisfctor sau unul
nesatisfctor?
3. Cine sau ce a fost responsabil pentru respectivul incident?
4. Dac rezultatul a fost unul satisfctor, ce ai nvat n urma proceselor care au dus
la producerea respectivului rezultat?
5. Dac a fost nesatisfctor, ce a condus la acest rezultat i ce ai nvat de pe urma
acestui incident?
6. A fost incidentul relevant fa de trainingul pe care l-ai urmat? Dac da, v-a ajutat
trainingul s facei fa acestui tip de incident? n ce msur?
7. A dus acest incident la relevarea altor nevoi de training pe care le-ai putea avea?
De reinut:
Tipuri de evaluri: pre-training, n timpul sesiunii de training, la finalul sesiunii de training,
post sesiune de training.
ntrebare:
Care dintre tipurile de evaluri poate fi ignorat in extremis? De ce?
ROLURILE TRAINERULUI
Cuvntul de trainer sau formator are o gam larg de nelesuri, noi vom aborda ns doar
cteva n continuare.
Acetia sunt formatorii care conduc procesul de formare la locul de munc ori la biroul
angajatului, cu o singur persoan sau cu un grup restrns. Aceti traineri trebuie s aib
abilitile relevante, s aib experien i s exceleze n operaia sau materialul pe care-l
explic celorlali (sunt persoane care au progresat ei nii de la nivelul operaional) ns
au un interes i o angajare pentru a-i ajuta pe ceilali s se dezvolte i s nvee. Cea mai
simpl form de instructaj este realizat n cadrul abordrii stnd la taclale cu Nellie. n
forma sa original, aceast abordare nsemna ca un angajat nou s lucreze cot la cot cu un
angajat vechi, observnd mai nti, apoi fiindu-i permis s execute singur o anumit
operaie. Aceasta a fost de departe cea mai eficient metod de a forma un nou muncitor,
o chestiune esenial fiind aceea c Nellie nu numai c era la rndul lui un bun
profesionist dar avea i abilitatea (nativ sau nvat) de a fi un bun dascl. n timp,
aceast abordare de tipul: spune arat - execut i-a dovedit cu prisosin eficiena.
Noul angajat trebuia s fac o anumit operaiune sub observaia instructorului pn cnd
erau amndoi mulumii de rezultat i nu se mai putea produce o mbuntire a
procesului de nvare. Apoi, el putea trece n aria de producie unde realiza sarcini reale
fiind nc supervizat de ctre instructor. Aceasta este cea mai mecanic dimensiune a
formrii, mai ales c n acest caz nvarea acoper operaiuni pentru care exist
proceduri pe care instructorul trebuie s le respecte ca la carte. ns nu nseamn c
instruirea trebuie s fie plictisitoare, monoton sau complet formalizat, att pentru
participant ct i pentru instructor, altfel aceste roluri sunt inacceptabile pentru ambii.
FORMATORUL / PROFESOR
Este probabil cea mai rspndit categorie de roluri n training i dezvoltare, trainerii
trebuie s fie foarte bine pregtii n legtur cu un subiect sau cu o anume abilitate, s
aib cunotine despre multe tehnici, metode sau abordri i capacitatea de a le prezenta
altora pentru ca nvarea s aib efectiv loc. Unor traineri li se poate cere s foloseasc o
abordare limitat de prelegeri cu ntrebri i rspunsuri, pe cnd alii ar putea fi ncurajai
s foloseasc o larg arie de metode activiti, discuii, simulri video sau folosirea
calculatorului. n cele mai multe dintre cazuri, trainerul este la crm hotrnd asupra
aciunilor ce vor avea loc, dar i ritmul n care se vor desfura respectivele activiti.
FACILITATORUL
Cea mai dificil parte a rolului de facilitator este atunci cnd grupul de participani pare a
fi ajuns ntr-un impas n rezolvarea unei probleme sau o apuc pe o cale care este evident
greit. n aceste situaii i n altele similare, facilitatorul trebuie s poat prelua controlul
i s intervin pentru a ajuta participanii. n acelai timp, el trebuie s poat face un
pas napoi i s le permit participanilor s nvee prin conlucrare drumul spre gsirea
unor soluii pentru impasul n care au intrat singuri.
Consultantul intern (care poate fi un expert n training, angajat al unei organizaii, mai
degrab dect un consultant adus din afara companiei) ce s-a ndeprtat, ca reprezentare,
de rolul atribuit n trecut prin apartenena sa la departamentul de RU. Consultantul intern
poate, de exemplu, s urmreasc nevoile exprimate de ctre conducerea unei companii
prin intermediul unor metode diverse. El se poate implica n identificarea i analiza unor
nevoi, n cadrul unor discuii individuale sau jucnd un rol de consultan pentru
managementul de nivel superior. El se poate preocupa de posibiliti mai largi de
dezvoltare pentru angajai sau grupuri, inclusiv oportuniti educaionale mai largi dect
formarea, avnd abiliti de depozitare pentru informaii sau date referitoare la training
sau metode de dezvoltare. Este evident c acest gen de consultani trebuie s aib o
experien solid i cunotine, s fi fost n prealabil traineri sau facilitatori. Trebuie de
asemenea s aib abilitile necesare pentru a lucra cu oamenii care sunt frecvent n
poziii, ierarhic vorbind, superioare.
Participarea la un curs de formare pentru formatori este o parte de la sine neleas pentru
dezvoltarea unui trainer. Acest gen de cursuri sunt de obicei inute de ctre traineri care
se specializeaz n acest gen de training. Este un gen de activitate foarte provocatoare,
implicnd din partea celui care dorete s o realizeze, o gam larg de abiliti
fundamentale, metode, tehnici i abordri pentru a ajuta alte persoane n activitatea de
nvare. Pentru un trainer tnr care particip la un asemenea eveniment, trainerul care
ine un astfel de curs trebuie s fie un profesionist credibil i acceptat, capabil s
reacioneze n faa acelor situaii care l pun n postura voit sau nu de model. Sunt
necesare abiliti foarte dezvoltate de observaie i capacitatea de a oferi feedback
participanilor pe parcursul desfurrii evenimentului.
Rolul unui trainer este format din suma cunotinelor i abilitilor , n cadrul cursului de
training, pentru care el este responsabil i pe care el l livreaz. Putem considera ca
importante i demne de menionat urmtoarele caracteristici:
Aceast list poate prea foarte provocatoare i sofisticat pentru un trainer tnr, ns
aceste abiliti trebuiesc formate n timp. Multe dintre caliti se refer la gradul de
sociabilitate al persoanei, dar ele pot fi de asemenea dezvoltate pe parcursul timpului.
Aceasta depinde de mediul din care provine trainerul - a promovat din interiorul
companiei sau vine din afara ei. Oricum ar fi, el trebuie s fie pe deplin contient de
ierarhia din cadrul unei organizaii, produsele sau serviciile pe care le ofer compania sa,
cultura organizaional i politicile interne, structura de putere, proceduri organizaionale,
regulamente interne i acelea de protecia muncii, etc. Orice trainer poate s i piard
foarte uor credibilitatea dac aciunile sale nu sunt consistente cu cerinele referitoare la
proceduri organizaionale.
ATENIE I NELEGERE
Este esenial pentru un trainer s fie atent i s neleag pe parcursul programului, att
nevoile participanilor ct i reaciile lor, comportamentele lor i feedback-ul verbal i non-
verbal. n mod normal, orict ar fi de slab abordarea trainerului, participanii nu i
exprim verbal grijile sau dezamgirea. Un trainer care este atent poate s i dea seama
dac ceva nu este n regul, prin observarea semnalelor non-verbale pe care le emit
participanii. De ndat ce observ acest fapt, el trebuie s rezolve o anume situaie creat.
Una dintre cele mai bune metode de evaluare intermediar a satisfaciei participanilor este
tehnica trei cuvinte. De multe ori, fiind prea ateni, trainerii sunt demotivai cnd citesc
un feedback negativ sau nesatisfctor din partea participanilor. Ei ar trebui s foloseasc
aceste rspunsuri pentru a-i mbunti cursul sau perfeciona abilitile. Succesul unui
trainer nu trebuie s depind de influenarea participanilor i abilitatea lui de a-i face
prieteni sesiunile de formare nu trebuie s se transforme n concursuri de popularitate.
Unii traineri nu pot funciona bine dac nu sunt cea mai popular persoan dintr-un grup.
Neadresarea acestui obiectiv le poate afecta unora capacitatea de concentrare. ntr-o
asemenea situaie, trebuie ca trainerul s fac un pas napoi i s vad care sunt problemele
sale.
Comunicare interuman
Obiectivul practic principal pentru un trainer este transferul cunotinelor sale ctre
participani, metode prin care s conduc la mbuntirea competenelor acestora. Unui
trainer trebuie s-i fac plcere s lucreze cu oamenii, s poat comunica eficient pentru ca
informaia pe care o furnizeaz s fie neleas, memorat, s-i ncurajeze pe oameni s o
aplice n practic. Abilitatea de comunicare interuman n cazul unui trainer nseamn s
tie cnd s vorbeasc i cnd s asculte, s tie s pun ntrebrile care trebuie la timpul
potrivit, s conduc o discuie, s nu se joace cu minile participanilor sau s le
vorbeasc de sus. Trainerul trebuie s in minte c se afl ntr-o poziie de putere fa de
grup, dar aceasta nu i este conferit de grup sau neaprat acceptat de ctre acesta. Aceast
putere trebuie folosit pentru a ajuta i nu pentru a impune nvarea i pentru a ncuraja
formarea unor comportamente sau atitudini.
Angajare
Este un fapt n afara oricror dubii acela c trainerul trebuie s cread n conceptele sau
teoriile pe care le propune. Absena acestui angajament este perceput la nivelul
participanilor ntr-o varietate de forme: lipsa entuziasmului, pregtire insuficient,
prezentri slabe, lipsa de sinceritate asta n condiiile n care participanii ei nii pot avea
un slab interes fa de eveniment i deci nici lor nu le pas. Participanii la un program pot
s scuze multe dintre greelile sau lipsurile trainerului, dac percep c acesta particip la
eveniment cu angajament i entuziasm.
Creativitate i inteligen
Trainingul este un eveniment plin de via, activ i reactiv, ntr-o continu schimbare. O
abilitate a unui trainer competent este aceea de a se pune n pielea cuiva, atunci cnd se
ntmpl ceva neobinuit. Aa cum am menionat anterior, trainingul este un domeniu n
care schimbrile se petrec extrem de rapid, aa nct, pentru a evalua i implementa cele
mai bune practici i a ine pasul cu toate evoluiile care au loc, este nevoie de o minte agil
i iscoditoare. Dac autoritatea n cadrul cursului le este pasat participanilor, atunci
trainerul trebuie s fie pe faz astfel nct s poat face fa situaiilor neprevzute,
comentariilor sau altor schimbri.
Inteligena merge de cele mai multe ori mn n mn cu creativitatea, iar dac un program
de training este livrat mereu ntr-o form stabilit, pentru a nu deveni plictisit, trainerul
trebuie s se ntrebe mereu ce adugiri mai poate s-i aduc pentru a-l face mai interesant,
cum l poate mbunti. Participanii din ziua de azi ateapt din ce n ce mai multe
abordri, creative i diferite, care s-i ajute s nvee mai bine, iar trainerul i poate pierde
din credibilitate, dac aceste ateptri nu sunt satisfcute.
Preocupri pentru propria dezvoltare
Deschidere
Un trainer profesionist lucreaz rareori singur n mod deliberat. Atunci cnd lucreaz cu un
alt trainer, fie c este un veteran sau unul mai puin experimentat, este necesar s se
dezvolte relaii de ncredere, susinere i confort. Chiar dac apar nenelegeri, ele nu
trebuiesc rezolvate n faa participanilor la cursul de formare. Cooperarea n realizarea i
livrarea unui curs de training este folositoare pentru c prin participarea unui coleg n cadrul
unei sesiuni, poi avea un feedback valoros asupra performanei tale.
Credibilitate
Credibilitatea este rareori pierdut automat dac i se pune o ntrebare la care nu poi s
rspunzi pe loc, automat. Mai ales c poi reveni n timp util cu un rspuns. E bine ca
aceast situaie, totui, s nu se repete foarte des, pentru ca astfel credibilitatea ta ar putea s
scad ncet.
Folosirea umorului n cadrul unui curs de training este un subiect care a trezit multe
discuii, dei exist multe studii care atest c trainingul este mai eficient dac participanii
se simt bine la eveniment. Aceasta nu nseamn c trainerul trebuie s fie jongleur sau
dansator pe srm sau o surs inepuizabil de bancuri. Trebuie s se gseasc o abordare de
mijloc ntre o sesiune foarte serioas i alta complet relaxat iar glumele care se fac ar
trebui s aib relevan pentru subiect. Trainerul trebuie s arate c poate s fac glume
despre sine nsui mai degrab dect a face glume referitoare la cineva din grup. De
asemenea este important ca o glum folosit de un coleg s nu fie repetat la o sesiune de
formare a aceluiai grup!
ncrederea n sine
Multe dintre caracteristicile prezentate pn n acest moment pot fi realizate dac trainerul
are ncredere n sine. ncrederea provine din faptul c trainerul cunoate foarte bine
subiectul, ntr-o msur mai mare dect participanii, ns are dorina de a-i ajuta pe
participani s ating acelai nivel de cunoatere sau acele abiliti de care este nevoie.
Mare parte din aceast ncredere poate disprea cnd stai n faa unui grup i eti gata s
ncepi o sesiune. Pentru acest gen de situaie nu exist ieiri rapide, este nevoie de practic
i experien. Uneori face bine dac admii n faa participanilor c te simi emoionat, dar
exist pericole asociate cu faptul c recunoti prea des acest fapt.
Este de neles ca un trainer neexperimentat s fie timid sau timorat cnd se afl n faa unui
grup. De cele mai multe ori aceste sentimente dispar pe msur ce se nainteaz n livrarea
respectivului curs.
Marea majoritate a persoanelor au de lucrat mult pentru a depi diverse obstacole sau
neajunsuri i a deveni traineri competeni, ns aceast dezvoltare merit fcut, mai ales
cnd la finalul programului de training, ai sentimentul i dovada c participanii au nvat
ceva ca urmare a acelui eveniment, iar tu ai avut o contribuie semnificativ n acest sens.
Exist multe ntrebri care pot trece prin mintea unui trainer tnr. Unele dintre acestea pot
fi: La ce se vor atepta participanii din partea mea? Cum voi rspunde eu acestor
expectaii? Cum le voi face eu fa acestor participani care m sperie pentru moment? Cum
i voi trata? Cum m vor trata ei pe mine? O s m plac? Cum m vor percepe: ca
persoan, ca trainer sau ca pe cineva din organizaie?
Dei poate s i se par c nu tii nimic despre meseria de trainer, e bine s-i aduci aminte
ca ai fost la coal sau la facultate sau la cursuri, aadar ai intrat n contact cu traineri,
profesori, nvtori. i la rndul lor, i-am etichetat pe aceti oameni:
Acesta vorbete ncontinuu. Nu vede c e ca o moar stricat!
A spus attea glume, nct pn la urm nu ne-am dat seama dac eram la curs sau
la un spectacol de varieti!
A predat cursul att de bine nct nu am simit cnd a trecut timpul.
A combinat attea metode de predare, nct pn la urm nu a mai tiut ce voia s ne
spun!
Poate c nainte de a deveni voi niv traineri ar trebui s v punei ntrebarea, care este
stilul aceluia dintre dasclii pe care i-ai apreciat cel mai mult i ce anume putei nva din
experiena oferit de acesta.
MODELUL TOWNSEND
Joase nalte
ABILITI PERSONALE
Dei denumirile lui Townsend sunt foarte plastice i dure, ele reflect totui atitudinile
principale i abordrile fa de participani pe care le ai unii traineri. Poate c de asemenea
marca semnul unui trainer adevrat este c, n funcie de context el poate juca toate aceste
roluri.
Prostul fudul Sunt de obicei acele persoane prezente n cadrul unui curs de training ca
invitatul expert, chiar dac ei au cunotine minimale despre acel domeniu i nu posed
abiliti de prezentare. Cu toate acestea, aceste persoane nu sunt contiente de lipsurile
lor, nimeni nu le spune acest lucru, aa nct continu n aceeai not.
Moara stricat este caracterizat de profesorul cu mintea aiurea, care este evident c
stpnete acel domeniu de activitate, ns este att de cufundat n propria cunoatere
nct nu o poate transmite altora. Aa nct i d nainte, avnd intenia de a ajuta
auditoriul, fr succes ns.
Oratorul plictisitor este ceea ce se ntlnete de cele mai multe ori n mediile
academice, dar apare n cadrul cursurilor de training ca un expert invitat pentru a da
detalii legate de un anumit subiect. Nu exist nici un dubiu c stpnesc foarte bine un
domeniu, nu i intereseaz o metod eficient de prezentare sau s-i ajute audiena, intr
n foarte multe detalii. Dup aproximativ 10 minute i pierd auditoriul, i ntreaga lor
sesiune este o pierdere de timp.
0 5 10 15 20
MATRICEA DE ORIENTARE A TRAINERULUI
Un alt model de clasificare ce i se atribuie lui Andrew Pettigrew (1984) (Rae, 2001) i el
const ntr-un simplu chestionar alctuit din dou ntrebri polarizate aceast simplitate
i-a fcut pe muli s considere c aceast metod nu clasificare nu este una valid.
Trainerul trebuie s aleag un punct localizat n respectiva matrice, punct care reprezint
orientarea spre un anumit rol.
ntrebarea 1
Suntei mai degrab orientat spre meninerea activitilor care se desfoar n acest
moment n organizaie, adic susinei continuarea activitilor, produselor i serviciilor
prezente? Sau suntei mai degrab interesat de schimbri care ar putea avea loc n
organizaie, adic s v asigurai c trainingul rspunde presiunilor de schimbare att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei pentru a face fa unor noi situaii sau
obiective? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai.
ntrebarea 2
Avei o aplecare ctre metodele tradiionale de training, adic acele metode i abordri
bazate pe modelul educaional sau profesional de training cu clase de predare i
curricul? Sau preferai metode de intervenie de tipul agent de schimbare care
urmrete implicarea mai mare a participanilor i schimbri n sisteme, proceduri i
tehnologii i schimbarea atitudinii persoanelor referitoare la munc? Marcai pe scala de
mai jos locul n care v situai.
Meninere
1
Grijuliul 2 Evanghelistul
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Educaie Implicare
6
tradiional
7
Educatorul 8 Inovatorul
9
10
Schimbare
Un trainer care adopt n mod constant doar una dintre aceste posturi este suspect! Rolul pe
care trebuie s l joace un trainer este dictat n primul rnd de nevoile organizaiei. Nu
exist nici un impact atunci cnd un trainer ncearc s ia doar rolul de inovator, mai ales
dac singurul rol pe care l accept cultura organizaional este acela de instructor.
De reinut:
1.Rolurile trainerului
2.Tipuri de abiliti necesare unui trainer
3.Modele de clasificare: Townsend, participant-coninut, matricea de orientare.
De reflectat:
Gndii-v la un profesor care v-a marcat n liceu. Ce tip de trainer ar fi fost?
LIVRAREA TRAININGULUI
CUM FACI FA UNOR SITUAII DIFICILE SAU UNOR PARTICIPANI DIFICILI
Orice trainer care a condus o sesiune tie c exist n fiecare grup o persoan sau mai
multe care pot crea probleme. Iat cteva dintre situaiile cele mai frecvent ntlnite i
cum ar trebui ele rezolvate:
RSUL NEPOTRIVIT dac grupul de participani rde i nu este rezultatul unei glume
spuse de tine sau de alt participant este normal s te ntrebi ce se ntmpl. n acest caz
este bine s-i ntrebi sau s-i rogi pe participani s mprteasc cu grupul motivul
amuzamentului lor.
LIPSA DE ATENIE Acest comportament poate fi rezultatul intoleranei. Sau poate c este
efectul unei aciuni a trainerului. Este posibil ca el s fi vorbit fr ntrerupere mai mult
de 15-20 de minute, interval normal de concentrare a ateniei. Lipsa ateniei poate fi
determinat de atitudinea relaxat, picior peste picior stil englez, lsarea pe sptarul
scaunului. Persoanele respective pot prea c ascult, ns ntrebarea pe care trebuie s i-
o pun trainerul este dac ele i vor aduce contribuia n grup atunci cnd li se va cere
acest lucru.
O abordare discret se poate face n timpul pauzelor cnd respectivii participani
pot fi ntrebai dac acest curs este ceea ce i doresc ei, ceea ce ei ateptau. Putei
sugera c ei ar avea mai mult de ctigat dac s-ar implica mai des, fiind siguri c
ar putea aduce o contribuie valoroas la discuii.
Dac n cadrul acestei abordri atitudinea participanilor este una negativ,
ntreab-i ce ai putea introduce n material pentru ca acesta s fie interesant sau de
ajutor pentru ei.
NTRERUPERILE fac parte din tipul de comportament prin care un participant dorete s-i
fac pe ceilali s tac sau s conduc discuia. Cu ct i este permis s vorbeasc mai
mult, cu att situaia va escalada. Atunci:
Efectele acestei ntreruperi trebuie discutate cu grupul;
Cnd cel care a ntrerupt discuia a terminat, te vei ntoarce la continuarea ideilor
celui ntrerupt;
Dac cel care ntrerupe face acest lucru frecvent, atunci trebuie s ai o discuie cu
el la pauz i s discui efectele pe care le au aciunile lui asupra celorlali
membri ai grupului.
IRELEVANA Este un comportament care vine din partea persoanelor care pot s nu
neleag pe de-ntregul materialul predat sau pur i simplu le place s-i aud vocea. Dac
e vorba de primul caz, e bine s v asigurai c nenelegerea este un caz singular. n cel
de-al doilea caz:
Mulumii-i participantului pentru contribuie i plasai aceeai ntrebare ctre
cineva care poate veni cu o contribuie relevant;
n cazul n care acest gen de comportament se repet, ntrebai persoana cum vede
ea relevana ideilor sale fa de tema n discuie sau dac grupul dorete s
dezbat respectivele comentarii;
n general, reamintii-le participanilor c timpul pe care l avei la dispoziie este
destul de scurt pentru a atinge obiectivele fixate.
STAI S-I SPUN EU CE MI S-A NTMPLAT MIE acetia sunt participanii care povestesc
anecdote din experiena personal. Acest gen de ntmplri pot fi contribuii valoroase la
sesiune, dar nu prea des i nu prea detaliat. n sensul c, dac o ntmplare simpl se
transform ntr-o poveste complicat, putei s-i sugerai participantului s fac un
rezumat sau s o pstreze pn la pauz.
JOKERUL acetia sunt participanii mereu pui pe otii, ei ajut ca grupul s fie activ i
te ajut n sarcina pe care o ai, ca o contrabalansare a seriozitii tale. nva s identifici
i s ncurajezi tacit formele acceptate de umor ns ine sub control aceast activitate.
Mai exist participani care parc nu pot deschide gura fr a face o glum sau a fi
spirituali. Acest gen de comportament este unul duntor pentru grup, dup un timp n
care se rde la glume, rsul nceteaz i ntre joker i restul grupului apare un antagonism,
iar tu trebuie s stopezi aceast situaie. Motivul din spatele acestui comportament este
frica jokerului de a-i exprima sentimentele, opiniile sau prerile reale, ns n msura n
care acel comportament continua, trebuie s-i atragi atenia respectivului participant c
aciunile lui deranjeaz. O discuie privat poate conduce la clarificarea unor aspecte.
De reinut:
Cum rezolvi situaii neplcute n cadrul unei sesiuni de training.
DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (I)
Dup 1989 s-au produs modificri dramatice n dezvoltarea carierei, multe dintre ele
conducnd spre efecte perverse. De exemplu n multe dintre funciile care presupuneau o
pregtire socio-uman (e.g. resurse umane) erau angajate persoane cu studii tehnice
(inginerie, tiine economice) - piaa cerea astfel de meserii, dar colile de psihologie din
Romnia fuseser desfiinate n anii 70. Abia n a doua decad a anilor 90 s-a nceput
profesionalizarea personalului din acest domeniu. n acelai timp desfiinarea marilor
ntreprinderi de stat i deschiderea pieei, apariia economiei de pia au determinat ca
evoluia carierei s nu mai fie un fenomen complet predictibil, cu att mai mult cu ct
unele meserii nu mai erau cerute de piaa muncii; pentru alte meserii exista un excedent
de profesioniti; unii angajai nu aveau nici cunotinele i nici abilitile necesare pentru
a se adapta noilor condiii etc. Am putea asemna dezvoltarea carierei n acea perioad cu
o barc n vrie ce plutete pe o mare agitat.
3. Dezvoltarea carierei poate exista chiar i n cazul unei fore de munc structurate pe
paliere/stratificat
Dac nainte locurile de munc aveau un caracter exclusiv: permanent sau
temporar/sezonier, azi opiunile sunt mai largi i mai variate. Azi companiile prefer s-i
mpart angajaii n:
a. Regulai de baz
b. Temporari pe proiecte
Pe de o parte aceast abordare are un rol pozitiv pentru c le ofer ansa de a se angaja,
acelor persoane care nu se pot antrena ntr-o relaie de munc de lung durat cu o
companie, pe de alt parte aceste slujbe nu sunt la fel de bine pltite i nu au la fel de
multe beneficii conexe ca acelea regulate.
5. Dezvoltarea carierei este posibil chiar dac au aprut mai multe opiuni pentru a-i
duce la ndeplinire sarcina:
a. Job sharing 2 persoane care lucreaz part time mpart aceeai poziie
b. Flextime ora de ncepere i de terminare a activitii depinde de angajat i nu e
una de tipul 9-17
d. Telecomuting - a lucra acas.
TINERII PROFESIONITI
Ei sunt cei care presteaz munca de baz n organizaie. Ei sunt cei care-i pun ntrebri
de genul: Oare ar trebui s m orientez ctre management?
n acelai timp tinerii profesioniti NU au de cele mai multe ori pregtire managerial,
dat fiind c n facultate ei au studiat mai degrab discipline tehnice sau socio-umane. Fia
postului nu presupune pentru aceste persoane existena abilitilor de management.
De multe ori un bun inginer nu este automat un bun manager. Desemnarea unui bun
specialist pentru o poziie managerial poate nsemna c ai pierdut un bun profesionist i
ai ctigat un prost manager. Poi s ctigi, n condiiile n care orientezi devreme cariera
unui tnr profesionist i l formezi pentru a prelua la timpul potrivit funcii manageriale.
2.Evaluarea abilitilor
3.Explorarea opiunilor posibile
4.Concentrarea pe obiectivul propus
5.Implementarea strategiei
Cursul urmtor se va apleca mai n detaliu asupra fazelor care se parcurg pentru fiecare
dintre situaiile de mai sus.
De reinut:
Modele pentru dezvoltarea carierei
Fazele de dezvoltare a carierei
Puncte de vedere n dezvoltarea carierei
ntrebri:
Care este rolul departamentului de resurse umane n procesul de dezvoltare a carierei?
Care sunt prile care trebuie implicate n redactarea unui plan organizaionale de
dezvoltarea carierei?
DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (II)
Iat cum este structurat, conform lui Richard L. Knowdell (1996), un chestionar pentru
evaluarea dezvoltrii carierei:
1. Scriei ntre 6 i 8 dintre cele mai importante valori legate de carier pe care le
avei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
1. Scriei cel puin 5 locuri de munc sau cariere pe care le-ai putea avea:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
1. Scriei opiunea din seciunea II care vi se potrivete cel mai bine: Care este
obiectivul dvs.?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. De ce este acesta cel mai important obiectiv pentru dvs.? Menionai dovezile
(abiliti, valori) care s arate c obiectivul pe care vi l-ai propus este cel mai bun
posibil pe care puteai s-l alegei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Cine va fi afectat de planul dvs.? Cine v poate ajuta s punei n practic acest
plan?
_____________________________________________________________________
Aceast metod este simplu de pus n practic. Se va folosi o list de valori utilizat
de ctre experii n dezvoltarea carierei pentru a evalua i pune n ordinea prioritilor
valorile personale legate de carier. (Richard Knowdell, 1996)
Valorile astfel notate se vor nscrie pe cartonae individuale. Aceste valori / principii
trebuie sortate i aezate n funcie de urmtoarele criterii:
Valorizat ntotdeauna
Valorizat deseori
Valorizat uneori
Valorizat rar
Valorizat deloc
n timp ce valorile legate de carier reprezint principii solide, care pot fi asociate cu
multe locuri de munc sau activiti, interesele legate de carier apar n activitile de
baz sau n mediile care ne atrag i ne difereniaz unii de alii. Muli experi
consider c interesele de carier sunt mai stabile dect valorile legate de carier. O
list cu aceste interese legate de carier va fi furnizat mai jos. Aceste interese trebuie
ns supuse interpretrii de ctre specialistul de RU, avnd n vedere c o ocupaie sau
o carier poate prea atractiv unui individ ns asta nu nseamn c aceea este slujba
ideal pentru el. De exemplu, dac unui individ i se pare atractiv meseria de
prezentator radio nu nseamn neaprat c aceasta este meseria care i se potrivete.
Poate ns nsemna c acelei persoane i se poate potrivi o meserie n care se vorbete
mult, unde se folosesc multe cuvinte.
Evaluarea motivaiei
n timpul n care cei mai muli dintre noi examinm doar ct de competeni suntem n
punerea n practic a unor abiliti, ignorm s lum n considerare o a doua
dimensiune a acestora ct de motivai suntem s le punem n practic. Din moment
ce abilitile noastre constituie motivul primordial pentru care suntem angajai, este
important s le analizm.
Acum, ncepnd din colul stnga sus, notai ntre 6 i 8 abiliti identificate i
introducei-le n chestionarul iniial la Seciunea I, ntrebarea 3. Reinei ns urmtoarele
chestiuni:
Factori motivatori din colul stnga sus al matricei, sunt acele abiliti pe
care dvs. dorii foarte mult s le folosii att la locul de munc ct i n
afara lui.
Cu ct putei folosi aceste abiliti mai mult la locul de munc, cu att vei
fi mai fericit cu munca pe care o realizai.
Dac nu putei folosi aceste abiliti la locul de munc, le vei folosi acas
sau n activiti involuntare.
Factorii motivatori respini plasai n stnga jos sunt aceia la care
suntei bun dar pe care nu dorii s i folosii nici acas i nici la serviciu.
Cu ct avei de folosit mai mult abilitile respinse la locul de munc,
cu att este mai probabil s prsii respectivul loc de munc.
Managerul dvs. poate s nu disting de cele mai multe ori ntre factorii
care v motiveaz i cei care nu i poate dori s recompenseze folosirea
celor din urm, dndu-v din ce n ce mai multe sarcini pentru folosirea
lor.
Abilitile postate n colul din dreapta sus (pe care le punei n practic
cu mare plcere dar pentru care nu avei aptitudini), ar trebui dezvoltate i
puse n practic.
Abilitile din colul dreapta jos (nu v fac plcere, nu avei aptitudini)
trebuie evitate.
Iat lista de abiliti propus de ctre Richard Knowdell (1996)
S planifici, organizezi S produci obiecte de manufactur
S observi S ai grij de animale
S ii evidena unor documente S lucrezi cu cifre
S nvei, faci training S transpori
S intervievezi pentru a afla informaii S mediezi
S clasifici S iniiezi schimbri
S faci aranjamente S pregteti mncare
S faci bugete S foloseti coordonarea fizic i agilitatea
S distrezi, cni, monologhezi S monitorizezi
S citeti pentru a te informa S percepi intuitiv
S verifici, editezi text S fii gazd
S iei decizii S consiliezi
S vinzi S ai de-a face cu sentimente / emoii
S negociezi S te dai peste cap, s te agii
S faci design S compui muzic
S motivezi S analizezi
S foloseti abiliti de mecanic S tratezi, vindeci, ngrijeti
S implementezi S supervizezi
S realizezi imagini S testezi
S faci pe intermediarul S vizualizezi
S regizezi spectacole S evaluezi
S foloseti abiliti de tmplrie S sintetizezi
S generezi idei S estimezi
S scrii
Pentru cei care nu au acces la MBTI, Richard Knowdell (1996) propune un Chestionar
pentru analiza stilului de munc, ce permite evaluarea stilului persoanei n raport cu
modelul de personalitate. Trebuie inut cont de urmtoarele chestiuni:
Scorul obinut la evaluarea stilului de munc NU trebuie folosit pentru a selecta o
anumit ocupaie. De exemplu, nu toate persoanele care au stilul de lucru Analitic
trebuie s devin contabili, scorul evideniaz mai degrab ca indicator CE FEL
DE contabil poate fi respectivul individ, dac aceasta este cariera pe care o va
alege.
Un scor nalt pentru un anume stil de munc indic preferina pentru UN STIL i
NU NIVELUL UNEI ABILITI; cineva cu un stil de munc activ poate avea
nite abiliti analitice excelente fr a avea n mod necesar vreo preferin pentru
a fii analitic.
Cele mai bune echipe includ de obicei persoane care au o varietate de stiluri de
munc.
Poi s ai rezultate foarte bune n realizarea unei sarcini sau la un loc de munc
care este opus stilului de munc personal, doar pentru o scurt perioad de timp.
Personalitatea i stilul de munc sunt n general bine interconectate i se schimb
n mod radical rareori de-a lungul vieii.
Este posibil ca indivizii s poat opera modificri asupra stilului de munc prin
dezvoltarea unor elemente mai slabe.
n fiecare dintre csuele tabelului de mai jos, exist patru elemente descriptive
(caracteristici) sau termeni. Pentru fiecare dintre cei patru suntei rugai s alegei acel
termen prin care v-ar putea descrie cel mai bine, cele mai multe dintre persoanele care v
cunosc. Notai acel cuvnt cu 4 puncte i scriei cifra 4 n dreptul cuvntului respectiv n
aceeai csu. Alegei apoi din aceeai linie urmtorul termen care v descrie cel mai
bine i notai-l cu 3. Scriei cifra n csua corespunztoare respectivului cuvnt.
Procedai la fel pentru a acorda 2 puncte i apoi 1 punct pentru termenul care v descrie
cel mai puin. Folosii acelai proces pentru toate cele 12 linii ale tabelului.
nsumai punctele scrise n josul fiecrei coloane i aa vei obine punctajul
corespunztor fiecrui stil de munc.
Nr.crt. A B C D
/ Stil
1 Logic Emoional Practic Intelectual
2 Sistematic Stimulator Realist Creativ
3 Cu grij nelegtor Rapid Ingenios
4 Planificat Empatic Imediat Futurolog
5 Calm Simitor Pragmatic Vd ntregul
6 Precis Sociabil Aici i acum Unic
7 Orientat spre Prietenul tuturor Care face Conceptualizator
fapte
8 Folosesc date mi folosesc Obin rezultate Generez idei
farmecul
9 Bun analist Bun asculttor Tipul alfa Gndesc original
10 Ofer informaii Cald Energetic Gndesc global
11 Organizat Abordabil Plin de resurse Sclipitor
12 Competent Non amenintor Stpn pe Inovativ
situaie
A Analitic (centrat pe detalii i logic) Puncte: ___
B Emoional (sensibil i prietenos) Puncte: ___
C Activ (orientat spre multe sarcini i rapid) Puncte: ___
D Creativ (vede ntregul, orientat spre viitor) Puncte: ___
Atunci cnd suntem pui n faa unei situaii de alegere a unei opiuni pentru carier,
parc muli dintre noi poart ochelari de cal. Suntem ori prea orientai spre sarcina
actual ori prea concentrai asupra companiei n care ne desfurm activitatea, sau
credem c este prea dificil s ne schimbm domeniul de activitate.
Printre metodele de explorare, pe lng acelea deja discutate (testarea abilitilor sau
consilierea) trebuie s menionm una cu un mai mare grad practic, ACIUNEA.
Participanilor la un workshop pe tema dezvoltrii carierei li se cere s participe la un
trg de joburi i s vin cu 5 6 opiuni, fr a li se da prea multe indicaii n legtur cu
ceea ce trebuie s caute.
Nu uita ca persoanelor care te-au ajutat, ar trebui s le trimii ulterior o scrisoare sau o
not de mulumire.
De reinut:
Dimensiunile de evaluat n procesul dezvoltrii carierei: valori, interese, motivaie, stil de
munc.
ntrebare:
Care este vrsta de la care considerai drept util folosirea testelor de orientare n carier?
De ce?
Bibliografie
1. Bee, F., Bee, R., (2003): Learning Need Analysis and Evaluation, Chartered
Institute of Personnel and Development, CIPD House, London,.
2. Boster, F.J. (1995): Commentary on Compliance Gaining Message Behaviour
Research, n volumul: Communication and Social Influence Processes, Michigan
State University Press, East Lansing, Michigan.
3. Buckley, R., Kaple, J., (2004): The Theory and Practice of Training, Kogan
Page, London.
4. Carnegie, D. (2000): Cum sa vorbim in public, ed. Curtea Veche, Bucuresti,.
5. Davies, E. (2001): The Training Managers Desktop Guide, Hawksmere plc,
London.
6. Duffy, T.M., Kirkley, J.R. (2004): Learner-Centered Theory and Practice In
Distance Education, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, London.
7. Fussell, W., (1996): The Value of Local Knowledge and the Importance of
Shifting Beliefs in the Process of Social Change, Community Development
Journal, vol. 31, nr.1, pp. 44-53.
8. Gorard S., Rees, G, Fevre, R., Furlong, J., (1998) The two components of the
New Learning Society, Journal of Vocational Education and Training, vol. 50,
nr. 1, pp. 5-20.
9. Heath, R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research,
Lawrence Erlbaum Associates, London.
10. Holden, R., Hamblett, J. (2001), The learning society, and Small and Medium
Size Enterprises: empowering the individual, Journal of Vocational Education
and Training, vol. 53, nr. 1, pp. 121-139.
11. Honey, P., Mumford, A.(2000) : The Learning Styles Helpers Guide, Peter
Honey Publications Limited, UK.
12. Hopkins, T. (1998): Einfach Verkaufen Der intensiv Kurs, Wilhelm Heyne
Verlag, Muenchen.
13. Knowdell, R. L. (1996): Building a Career Development Program, Davies-
Black Publishing, Palo Alto, California.
14. Kroehnert, G. (2003): 102 Extra Training Games, McGraw-Hill Australia Pty
Ltd,.
15. Meier, D. (2000): The Accelerated Learning Handbook, McGraw Hill, New
York.
16. Milano, M., Ulyuss, D.: Designing Powerful Training, Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, California, 1998.
17. Morgan, H., Harkins, P., Goldsmith, D. (2005): The Art and Practice of
Leadership Coaching, John Wiley and Sons Inc, New Jersey.
18. Mullins, L. J. (1996): Management and Organisational Behaviour - 4th
edition, Pitman Publishing, London.
19. Rae, L. (1997): Planning and Designing Training Programmes, Gower
Publishing Ltd., Aldershot,.
20. Rae, L. (2001): Develop Your Training Skills, Cogan Page, London.
21. Rothwell, W. J., Kazanas, H.C. (2004): Mastering the Instructional Design
Process, Pfeiffer, San Francisco.
22. Simmonds, D. (2003): Designing and Delivering Training, Chartered Institute
of Personnel and Development, CIPD House, London.
23. Smart, J.K. (2003): Real Coaching and Feedback, Pearson Education Ltd,
Glasgow.
24. Thorpe, S., Clifford, J. (2003): The Coaching Handbook: An Action Kit for
Trainers and Managers, London.
25. VanGundy, A. (1998): 101 Great Games and Activities, Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, California.
26. Wills, M. (1998): Managing the Training Process, Gower, Aldershot, England.
27. Report a key union skill, (1990) TUTA, Clyde Cameron College, Wodonga,
Australia.
27. http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat n
data de 02.03.2006