Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul

Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013 -

Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor.
Domeniul major de intervenie 3.2. Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru
promovarea adaptabilitii.
ID proiect: 49261
Titlul proiectului: FLEXINOV - Intreprinderi flexibile i inovatoare.

MANAGER IMBUNATATIRE PROCESE

Modul MANAGEMENTUL SCHIMBARII

Page 1 of 58
 CUPRINS

Nr. Cap. Denumire capitol Pagina

1 Introducere 3
2 Tipologia schimbarii organizationale 6
3 Factori si surse ale schimbarii organizationale 10
4 Propagarea schimbarii 12
5 Oameni si atitudini fata de schimbare 16
6 Etape ale procesului de schimbare 30
7 Implicatii manageriale 40
8 Teste 44
9 Bibliografie 53

Page 2 of 58
Cap.1 INTRODUCERE
In principiu, orice proces de schimbare si reproiectare desfasurat la nivelul unei
organizatii urmareste imbunatatirea modului in care functioneaza organizatia astfel incat
aceasta sa fie:
- mai eficienta
- mai profitabila pentru proprietari
- mai satisfacatoare pentru membrii
- mai stabila
- mai flexibila
- mai democratica
- mai rationala
- mai competitiva
- mai atractiva pentru investitori
- mai motivanta pentru angajati
- mai capabila in a produce si implementa inovatiile etc.
Din aceasta enumerare a scopurilor posibile pe care le are sau le poate avea un proces de
schimbare organizationala rezulta o concluzie care, la prima vedere ar putea fi
coplesitoare:

SCHIMBAREA UNEI ORGANIZATII ESTE UN PROCES EXTREM DE

AMPLU SI DE COMPLEX

Page 3 of 58
Dincolo de complexitatea posibila a unui proces de schimbare un lucru este insa
important de retinut:
schimbarea organizationala si managementul schimbarii sunt aspecte esentiale de
care o organizatie trebuie sa se ingrijeasca pentru a-si asigura viabilitatea si a
mentine un nivel de performanta ridicat.

Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este din ce in ce mai
ridicata, capacitatea unei organizatii de a anticipa si raspunde in mod eficient
modificarilor mediului sau este esentiala, aceasta capacitate de adaptare fiind cea care
face, in ultima instanta, distincia dintre castigatori si perdanti. Tinand insa cont de
complexitatea posibilelor schimbari ce pot avea loc in cadrul unei organizatii (schimbari
de tehnologie, de produse, de piete, de structura, de personal, de politici, etc) unii autori
sustin ca sansele de succes (ale proceselor de re-proiectare organizationala) sunt mici
dat fiind ca numarul factorilor care trebuie introdusi simultan in joc este enorm
(Alexander, 1964). Din aceasta perspectiva, procesele de schimbare si re-proiectare
organizationala trebuie sa caute nu cea mai buna modalitate de adaptare ci o adaptare
suficient de buna, fiind constienti de faptul ca niciodata schimbarea organizationala nu
va fi desavarsita. De altfel in foarte multe cazuri, strategiile de schimbare si re-proiectare
organizationala incep inainte ca cele anterioare sa se fi terminat si, in plus, intr-o
organizatie sau department, in acelasi timp se pot gandi si implementa in paralel strategii
complementare de schimbare organizationala.

Schimbarea organizationala este un process permanent si continuu ceea ce face din

managementul schimbarii o preocupare permanenta a celor aflati in pozitii de conducere.

Page 4 of 58
Aceasta perspectiva contravine destul de mult cu o serie de teorii (spre exemplu Kurt
Lewin) care vad schimbarea ca pe un proces de tranzitie intre doua momente de
stabilitate ale organizatiei. In ultima instanta, viteza de schimbare, instabilitatea,
complexitatea si turbulenta mediului in care functioneaza cele mai multe din organizatii
fac din stabilitatea unei organizatii o himera sau o exceptie, schimbarea fiind singura
constanta din viata unei organizatii eficiente.

Cateva concluzii:
1 in societatea contemporanta ceea ce face distincia dintre organizatii eficiente si
mai putin eficiente este capacitatea de schimbare si adaptare la conditiile de
mediu
2 mediul in care functioneaza organizatiile contemporane este unul din ce in ce mai
dinamic, schimbator, turbulent (spre exemplu exista sectoare de activitate in care
durata de viata a unui produs sau serviciu furnizat este mai mica de 6 luni -
sectorul IT, telefonie mobila organizatiile trebuind sa gaseasca modalitati de a fi
intr-un continuu proces de schimbare)
3 managementul schimbarilor este si trebuie sa fie o preocupare permanenta a
persoanelor aflate in pozitii de conducere
4 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul extrem de
complex si implica schimbari la nivele multiple ale organizatiei: tehnologie,
produse, piete de desfacere, strategii de promovare, structura, personal etc).
5 procesul de schimbare si re-proiectare organizationala este unul permanent si
continuu. Nu va fi niciodata desavarsit, schimbarile implementate la nivel

Page 5 of 58
organizational putandu-se suprapune (startegiile de schimbare incep inainte ca
cele anterioare sa se fi terminat).

Page 6 of 58
CAP.2 TIPOLOGIA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE
In functie de dinamica organizatiilor, adaptabilitatea acestora, deschiderea spre
producerea si aplicarea ideilor inovatoare, organizatiile se pot clasifica in 3 mari
categorii:

Organizaii statice.
- Fixe ca produse, servicii, mrime
- Nu au nici un fel de variaie iar in timp nu se schimba aproape deloc
- Exista pana cnd nisa lor de piaa va fi ocupata de o alta organizaie.

Organizaii dinamice
- Produse si servicii fixe insa mrimea este variabila. Cu timpul, ele variaz ca
mrime chiar daca funcionarea lor ramane neschimbata
- Trec printr-un singur ciclu de viata organizaionala. Poate creste foarte rapid insa
ajung la declin in momentul in care competiia dezvolta servicii si produse mai
bune.

Organizaii adaptative
- Att mrimea cat si produsele/serviciile sunt variabile.
- Sunt sisteme vii preocupate de imbunatatirea si perfecionarea permanenta a
modului de funcionare.
- Sunt organizaii care invita putnd anticipa si rspunde nevoilor clienilor intr-o
maniera mereu imbunatatita.

Page 7 of 58
Abilitatea unei organizaii de a supravieui este condiionat de capacitatea ei de
adaptare la condiiile de mediu n schimbare, de a invita si perfeciona in mod permanent
modul de lucru astfel incat sa obtina performante ridicate in acord cu solicitrile
mediului. Intr-o masura mai mare sau mai mica, schimbarea se regaseste in absolut toate
organizatiile si colectivitatile umane, organizatiile, prin excelenta fiind sisteme socio-
tehnice complexe si dinamice. Astfel, schimbarea poate lua mai multe forme:

Ineria relativ implic mici cosmetizri i nici o modificare de fond pentru

adaptarea la schimbarea de mediu, drept consecin a tendinelor de ataament pe
termen lung fa de o strategie, chiar dac aceasta nu sincronizeaz organizaia cu
fundalul pe care evolueaz. Aceasta forma de schimbare este specifica
organizatiilor statice.

Ajustrile de strategie nu implic nici ele modificri dramatice; strategia
elaborat (planul de afaceri) rmne s funcioneze i se aduc mici corecii
componentelor ei periferice.

nnoirea strategic implic schimbri majore de strategie i este consecina
faptului c ajustrile nu mai sunt suficiente pentru supravieuirea organizaiei, n
condiiile n care mediul exercit presiuni crescande. Misiunea ramane aceeasi
insa organizaia dezvolta noi produse/servicii, actioneaza pe piee noi, face lucruri
diferite de cele de pana acum.

Reorientarea aduce o schimbare fundamental n identitatea organizaiei
implicnd o schimbare la nivelul misiunii. Aceasta schimbare, este una de esenta
implicand intrarea organizatiei in domenii noi de activitate, diferite de cele in care
a functionat pana in momentul respectiv.

Page 8 of 58
O clasificare utila a tipurilor de schimbare organizationala, elaborata de Nadler si
Tushman, porneste de la 2 criterii majore:
- amploarea schimbrii (amploare mica doar la nivelul unor elemente ale
organizaiei vs. amploare mare la nivelul ntregii organizaii)
- raportarea la schimbrile de mediu: schimbare reactiva (ca urmare a faptului ca
mediul s-a modificat deja) vs. schimbare anticipativa (schimbarea organizatiei
precede schimbarile mediului)

Prin combinarea acestor criterii autorii au identificat 4 tipuri majore de schimbari

organizationale:
AMPLOAREA SCHIMBARII
Mica Mare
Anticipativa Strategie de
Strategie de rafinare
inovare si
RAPORTARE reorientare
LA MEDIU Strategie de
Strategie de reconstrucie
Reactiva adaptare urgenta organizaionala

In functie de gradul de control asupra procesului de schimbare organizationala se disting

doua mari tipuri de schimbari:

- schimbare naturala, necontrolata. Reprezinta acele schimbari pe care organizatia

nu le planifica si nu incearca sa le controleze. Este vorba aici de o serie de
schimbari naturale care tin de dinamica interna a organizatiei (tensiuni, conflicte
intre angajati) sau schimbari pe care organizatia nu le constientizeaza si nu le

Page 9 of 58
 anticipeaza. Pot fi de asemenea schimbari constientizate de catre organizatie insa
ignorate cu buna stiinta.
- Schimbare planificata. Sunt procese de schimbare organizationala atent studiate,
planificate si monitorizate de catre organizatie. In mod real, numai la nivelul
acestui tip de schimbari putem vorbi de managementul schimbarii.

In mod uzual, a planifica nseamn a privi in viitor si a decide ceea ce va face

organizaia in perioada care urmeaz. Planificarea si managementul schimbarii este un
efort disciplinat ce presupune decizii si aciuni care ghideaz si determina ceea ce este
organizaia, ce face si de ce? Schimbarea planificata ajuta organizaia sa-si concentreze
atenia si resursele in aspecte si provocri eseniale pentru supravieuire si dezvoltare. In
acelasi timp, schimbarea planificata si managementul schimbarii presupune o atentie
sporita asupra execuiei dat fiind ca fara o punere in practica riguroasa, strategia si
planificarea strategica nu sunt dect o pierdere de timp si o irosire de resurse.

STRATEGIE de SCHIMBARE
Superficiala Riguroasa
Dezinteres fata de
Pierdere de timp, strategie
Superficiala organizaie si fata de
neasumata si ne-internalizata
munca
EXECUTIE
Mers haotic bazat pe O foarte buna ansa de succes
Profesionista noroc. Sfritul
poate aprea oricnd

Page 10 of 58
CAP. 3 FACTORI SI SURSE ALE SCHIMNARII ORGANIZATIONALE
Marea majoritate a studiilor si analizelor cu privire la schimbarea organizationala
exploreaza doua categorii mari de factori:
a. factori externi se refera la schimbari care au loc in mediul exterior al
organizatiei (competitie, climat social, economic, tehnologie, preferinte ale
consumatorilor, legislatie, etc)
b. factori interni se refera presiunile spre schimbare manifestate in interiorul firmei
(schimbarea decisa de catre conducere de regula de catre un lider vizionar,
presiuni sindicale, tensiuni, conflicte, etc.)
In practica intalnita in cele mai multe organizatii accentul se pune pe factorii externi ce
genereaza schimbarea, cei interni fiind mai degraba ignorati. Acest lucru reprezinta insa
o abordare superficiala a schimbarii organizationale, cele doua surse de presiune catre
schimbare fiind strans legate. Ba chiar mai mult, organizatiile care au pozitia de lider in
domeniul lor de activitate detin aceasta pozitie pentru ca au ele insele capacitatea de a
influenta mediu si a stabili standarde mai inalte pentru ceilalti competitori. Este vorba
aici de organizatii care cultiva o cultura inovativa, organizatii capabile, prin dinamica
lor interna, sa produca inovatii substantiale. In aceste situatii sursele schimbarii propriei
organizatii dar si ale mediului trebuiesc cautate in interiorul organizatiei. Recunoasterea
importantei factorilor interni in procesul de schimbare organizationala este caracteristica
organizatiilor ambitioase.
Factori externi ai schimbarii:
evolutia tehnologiei aparitia de noi tehnologii
competitia si modificarea permanenta a pozitiilor organizatiilor concurente

Page 11 of 58
 schimbari petrecute la nivelul clientilor (diversificarea nevoilor si standardelor
clientilor)
globalizarea si modificarea pietelor
inovatia
legislatia si modificarea prevederilor legale in domeniul de activitate in care
activeaza organizatia
evolutia social-economica-politica la nivelul societatii sau regiunii in care isi
desfasoara activitatea organizatia. Acesti factori pot include: miscari sociale,
cresteri sau scaderi economice, modificari pe scena politica in general
modificari la nivelul pietei muncii cresterea concurentei pe piata muncii;
aparitia unor sectoare de activitate ce furnizeaza salarii attractive si atrag forta
de munca calificata; internationalizarea pietei muncii.

Factori interni ai schimbarii:

tensiuni si conflicte interne

productivitate scazuta / sub asteptari

presiuni ale sindicatelor

aparitia si promovarea in interiorul organizatiei a unor inovatii

Ce se poate schimba:
- tehnologie
- oameni
- produse/servicii
- clienti

Page 12 of 58
- structura
- relatiile in cadrul structurii
- cultura organiatiei

Page 13 of 58
CAP.4 PROPAGAREA SCHIMBARII

Exista mai multe perspective in ceea ce priveste propagarea unei schimbari / inovatii la
nivelul unei colectivitati sau organizatii. In toate aceste teorii si perspective exista insa
cateva lucruri commune:
a. schimbarea necesita timp. Resursele de timp si materiale necesare implementarii
unui proiect de schimbare sunt de regula subestimate
b. exista mai mute etape distincte in procesul de schimbare organizationala (Ex:
dezghet schimbare inchet sau constinetizarea problemei analiza problemei
definirea solutiei implementare evaluare revizuire)
c. schimbarea se produce pe mai multe paliere: nivel tehnologic, nivel structural
norme de organizare si functionare si nivel cultural (cultura organizationala)
d. schimbarea este adoptata in ritmuri diferite de catre membrii organizatiei (unii
oameni o accepta si o sustin mai repede altii mai incet)
e. Conducerea si angajatii au, de regula, perspective diferite asupra schimbarii.
Foarte rar exista o perspectiva unitara asupra schimbarii la nivelul tuturor celor
vizati sau afectati de schimbare.
f. Schimbarea perturba starea de fapt a organizatiei si determina iesirea din zona de
comfort.
g. Schimbarea genereaza o crestere a nivelului de stres organizational
h. Schimbarea va fi insotita de rezistenta la schimbare
i. Succesul schimbarii implica o foarte buna si continua comunicare interna.

Page 14 of 58
Teoria decalajului cultural. Aceasta perspectiva, promovata de sociologul T
Oghburn, sustine ca, orice schimbare implica sau poate implica, in
esenta, schimbari la nivelul a trei paliere:
- Tehnologic schimbarei ale echipamentelor, tehnologiilor de lucru.
- Structural norme de organizare interna schimbate ca urmare a promovarii unei
inovatii tehnologice
- Cultural norme sociale de relationare care definers cultural organizationala.

Propagarea schimbarii nu se produce insa simultan la toate cele 3 nivele, existand un

decalaj de adoptare si internalizare a normelor tehnice, de organizare si culturale.
Normele tehnologice au cea mai mare viteza de promovare fiind urmate apoi de cele de
organizare si poi de cele culturale.

Tehnologic Structural Cultural

Timp
Nivele de propagare a unei schimbari

In acest context decalajul cultural dintre producerea schimbarilor pe cele 3 paliere duce
la aparitia unei perioade de tranzitie marcata de o serie de disfunctii si productivitate
scazuta (pierderi, cresterea rebuturilor, accidente, nerealizarea la timp a unor sarcini,
realizarea deficitara a unor sarcini, etc). Astfel, pentru ca o schimbare sa isi demonstreze

Page 15 of 58
utilitatea este nevoie sa alocam o anumita perioada de timp pentru ca organizatia sa se
obijnuiasca si sa invete sa performeze eficient in noul context. Teoria a decalajului
cultural are un corespondent in literature sociologica din Romania si anume teoria
formelor fara fond (T. Maiorescu, M. Eminescu, E. Lovinescu) care sustine ca intai de
toate se schimba formele (aspectele materiale ale schimbarii) dupa care, cu un ritm mai
lent, apar schimbari la nivel de fond (cultura organizatiei, obijnuintele oamenilor si
modelele de relationare si comportament).
Modelul epidemiologic de propagare a schimbarii.
O inovatie se raspandeste intr-o populatie la fel ca o epidemie, adica dupa forma unei
curbe S. Curba in forma de S ne permite sa distingem pionierii, inovatorii, majoritatea
precoce, majoritatea intarziata si intarziatii (Henri Mendras)

Orice schimbare la nivelul organizatiei se realizeaza treptat si devine o realitate abia

dupa ce a fost socializata sau internalizata de catre organizatie si membrii ei. In cadrul
acestui proces de propagare a schimbarilor se pot identifica cateva categorii de oameni,
in functie de receptivitatea si deschiderea lor fata de schimbare

1. Inovatorii sunt cei care vin cu

Timp
idea de schimbare. Pot fi din
interiorul sau din afara organizatiei. 5

Nu este obligatoriu sa detina pozitii 4

importante in cadrul organizatiei. 3

2. Pionierii sunt cei ce recunosc
2
utilitatea si nevoia inovarii, recunosc 1

Populatie

Page 16 of 58
 valoarea ideilor promovate de catre inovatori. De regula sunt conducatorii
organizatiei care evalueaza propunerile de inovare si decid asupra aplicarii lors au
nu in cadrul organizatiei.
3. Majoritatea precoce persoanele care accepta schimbarile propuse de pionieri si
sustin inovatiile;
4. Majoritatea intarziata accepta inovatia relativ tarziu doar dupa ce aceasta a
fost acceptata de majoritatea precoce. Pot avea neincrederi in ceea ce priveste
inovatia, sunt mai reticenti. Sprijinul fata de schimbare este asigurat pe de o parte
datorita presiunii de conformare manifestata de organizatie si, pe de alta parte,
utilitatii demonstrate de schimbarea propusa.
5. Intarziatii nu recunosc si nu accepta schimbarea.

Ritmul de acceptare a inovatiei poate fi sporit daca:

1. avantajul inovatiei este evident si vizibil.
2. schimbarea sociala propusa este compatibila cu specific organizatiei si cultura ei.
3. schimbarea nu este una foarte complexa (complexitatea inovatiei poate incetini
ritmul adoptarii ei)

Page 17 of 58
CAP.5 OAMENI SI ATITUDINI FATA DE SCHIMBARE

Aprecierea nevoii si directiei de schimbare ca utile sau inutile are la baza criterii diferite
de evaluare a situatiei. Oamnii din organizatie se raporteaza diferit la acelasi proces de
schimbare, avand asteptari diferite. Cel mai adesea, aceste diferente de perceptie sunt
evidente daca luam in considerare managerii si angajatii.

Asteptari fata de schimbare

Manageri Angajati
- extinderea afacerii - securizarea locului de
- cresterea cotei de piata munca
- reducerea costurilor - salarii si beneficii
- cresterea profitului - oportunitati de dezvoltare
- consolidarea reputatiei - recunoastere
- conditii de munca mai
bune
In functie de orientarea pozitiva sau negativa fata de schimbare si in functie de
implicarea activa sau pasiva in promovarea sau blocarea schimbarii se pot identifica 4
categorii de oameni:
- Sustinatori activi
- Sustinatori pasivi
- Opozanti pasivi
- Opozanti activi

Page 18 of 58
Potrivit lui RK Roger, orientarea favorabila sau nu fata de schimbare se datoreaza in
primul rand masurii in care oamenii percep schimbarea ca realizabila si benefica. Astfel
el identifica 3 situatii distincte dupa cum urmeaza:
Sprijin pentru schimbare

Scimbare acceptata
Schimbare si sustinuta Schimbare
perceputa ca perceputa ca
inutila imposibila
(inertie)

Perceptia si sprijinirea schimbarilor (R.K. Roger)

O alta analiza interesanta a modului in care se raporteaza oamenii la schimbarea

organizationala a fost elaborate de catre Oscar Leleu care porneste de la 2 factori
definitorii:
- masura in care exista sau nu vointa pentru producerea schimbarii
- masura in care oamenii se tem sau nu de schimbarile propuse.

Page 19 of 58
 Teama

Proasta dispozitie, Inhibitie,

imobilism, neliniste,
conservatorism, ezitare
abandon
organizational

Vointa
slaba Vointa
puternica

Inovare,
Apatie, inertie, schimbare,
lipsa de inspiratie creativitate,
asumarea riscurilor

Incredere
Incredere si vointa in schimbarea strategica (Oascal Leleu)

Curba tranzitiei personale (John Fisher)John M Fisher, intr-o incercare de anzaliza a

reactiilor individuale la schimbare exploreaza noua sentimente/emotii care, intr-o
masura mai mare sau mai mica, se regasesc in orice proces de schimbare. Important,
sustine Fisher, este sa intelegem ca toate aceste emotii sunt absolute normale, toate se
regasesc in cadrul demersurilor de schimbare organizationala chiar daca este vorba de
schimbari minore. Daca vrem ca procesul de schimbare sa fie bine inradacinat si
functional intr-o perioada scurta de timp este important sa tinem cont de toate aceste
emotii si sa cautam solutiile de a le depasi. Orice schimbare, indiferent cat de mica, are
potentialul de a influenta status-qvo-ul la nivel individual putand genera un conflict sau
un discomfort fata de modificarile anticipate. Dintre toate emotiile posibile la nivel

Page 20 of 58
individual, de grup sau organizational cele mai periculoase sunt cele de negare si
ostilitate manifestate in mod sistematic de catre indivizi chiar si dupa finalizarea
procesului de schimbare.

Anxietate are la baza consientizarea faptului ca activitatea unei organizatii sau

a unui grup va fi influentata de un fenomen sau eveniment carer se afla in afara
ariei de control a persoanei. Sentimentul de anxietate deriva in principal din
faptul ca indivizii nu pot prevedea sau anticipa situatia viitoare, nu au informatii
despre cum ar trebui sa isi adapteze comportamentul astfel incat individual sa
poata face fata cu succes schimbarilor ce vor intervene la nivelul organizatiei.

Bucurie deriva din convingerea ca punctual de vedere al persoanei este

recunoscut si valorizat de catre ceilalti. Acest lucru are un dupblu efect. Pe de o
parte indivizii au stare de confort stiind ca lucrurile se vor schimba intr-o maniera
pe care o pot influenta. Schimbarea in sine este apreciata ca utila si necesara
generand emotie pozitiva si entuziasm la nivel individual, optimismul fiind
generat de increderea in efectele pozitive ale schimbarii. Pe de alta parte,
valorizarea cunostintelor si inputurilor personale intareste acest sentiment de
bucurie si satisfactie cu privire la schimbare. In acest stadiu, de regula avem de
a face cu o proiectie pozitiva asupra viitorului, motivatia fiind alimentata de
convingerea in sansele de reusita ale procesului de schimbare. Unul din
pericolele acestei stari tine de aparitia unor asteptari prea optimiste si
nerealizabile. Este important ca in aceasta faza sa se construiasca o imagine

Page 21 of 58
cat mai clara a viitorului evitand optimismul nefondat si asteptarile deplasate.
In acest fel se evita o criza viitoare mai puernica de dezamagire si demotivare.

Teama deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o schimbare

iminenta in mediul aproiat al persoanei, schimbare iminenta care va impune o
serie de schimbari la nivelul modului in care se comporta individual. Teama este
generate in principal de preocuparea persoanei cu privire la modul in care va
reusi sa se adapteze schimbarilor si la masura in care va reusi sa performeze
eficient in noul context. Tendinta naturala va fi de a minimize aploarea
schimbarilor pe care va trebui sa le produca in propriul comportament si de
mentinere a modului actual de actiune si relationare.

Amenintare - deriva din constientizarea faptului ca urmeaza sa aiba loc o

schimbare majora iminenta care va influenta in mod radical pozitia individului in
cadrul grupului si rolul pe care acesta urmeaza sa il performeze. Exista un
sentiment de nesiguranta in ceea ce priveste capacitatea personala de a
performa la nivelul noilor asteptari si de adaptare la un mediu organizational
total nou.

Vina / culpabilizare sentiment de autodezamagire si blamare personala pentru

ratarea anumitor oportunitati sau pentru neperformarea unor comportamente
care, in virtute schimbarilor actuale, l-ar fi putut pune pe individ intr-o pozitie mai
favorabila. In principiu acest lucru presupune o rememorare a situatiilor trecute
si o raportare critica la modul in care individual s-a comportat in precut pe fondul

Page 22 of 58
precierii ca schimbarea produsa la nivelul organizatiei s-a soldat cu o serie de
pierderi in plan personal.

Depresie aceasta faza este caracterizata de puternica stare de confuzie si

demotivare. Indivizii au un puternic sentiment de incertitudine si nesiguranta in
ceea ce priveste viitorul si securizarea propriei pozitii in cadrul organizatiei.

Deziluzie deriva din sentimentul ca valorile, credintele, asteptarile si perceptiile

individului cu privire la functionarea organizatiei sunt diferite de directia de
schimbare in curs de implementare. Sentimentul de deziluzie este fundamentat
pe increderea tradata adica pe faptul ca individual a asteptat si dorit ca o
schimbare organizationala sa se produca, a investit multe asteptari in aceasta
schimbare insa cursul final al schimbarii contravine asteptarilor initiale.
Sentimentul de deziluzie genereaza o demotivare continua, insatisfactie si o
retragere graduala a individului din activitate (retragere in sensul de ne-implicare
sau implicare formala minima in functionarea organizatiei sau retragere in
sensul propriu al cuvantului: demisie).

Ostilitate opozitie fatisa si incercare continua de a demonstra faptul ca

schimbarea in sine sau directia de schimbare sunt nepotrivite si nefunctionale.
In conditiile in care procesul de schimbare a fost deja implementat ostilitatea, in
cel mai bun caz se manifesta prin ignorarea noilor reguli de comportament si, in
cel mai rau caz prin sabotarea (minarea/subminarea) acestora. Ostilitatea fata
de schimbare si rezultatele acesteia determina persoana in cauza sa revina in

Page 23 of 58
mod sistematic la vechile forme de comportament incercand prin performarea
minima in noul context sa demonstreze inutilitatea schimbarilor.

Negare acest stadiu este definit de un grad ridicat de neacceptare a

schimbarilor si de promovarea sistematica a unei prespective pesimiste in ceea
ce priveste impactul schimbarilor la nivel individual si organizational. Este foarte
posibil ca in aceasta stare indivizii sa ingnore in mod sistematic evidente care
contravin credintelor si ideilor promovate in fazele incipiente ale schimbarii chiar
daca aceasta, in cele din urma si-a dovedit utilitatea.

REZISTENTA LA SCHIMBARE
Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua lucruri inseparabile. Indiferent de
magnitudinea schimbarii rezistenta la schimbare se va manivesta in forme mai acute sau
mai putin acute. In acest sens rezistenta la schimbare nu este nici benefica si nici
daunatoare, este doar o realitate care trebuie abordata ca atare si nicidecum ignorata.
Rezistenta la schimbare este in realitate un feedback transmis de organizatie si oamenii
din organizatie catre cei ce planifica si coordoneaza procesul de schimbare la nivelul
organizatiei. Ca orice feedback, rezistenta la schimbare furnizeaza informatii importante
despre modul de implementare a schimbarilor organizationale, informatii care trebuiesc
intelese si utilizate eficient pentru a evita deficientele si a limita efectele negative ale
schimbarilor. Administrata asa cum trebuie, rezistenta la schimbare poate determina
reducerea eforturilor si costrilor implicate de schimbare.

Page 24 of 58
Pentru a aborda rezistenta la schimbare intr-o maniera constructive, aceasta trebuie
inteleasa ca pe un efort al sistemului organizational (al oamenilor) de a recastiga
echilibrul si stabilitatea intrerupte de procesul de schimbare. Din aceasta perspectiva,
rezistenta la schimbare este un feedback cu privire la disfunctiile procesului de
schimbare.

Fatetele multiple ale rezistentei la schimbare.

Rezistenta la schimbare poate lua o multitudine de forme, uneori vizibila alteori ascunsa,
uneori directa alteori indirecta, uneori prezenta de la inceput alteori aparand doar pe
parcursul schimbarii. Si nici nu se manifesta la nivelul tuturor oamenilor cu aceasi
intensitate. Unii oameni se pot bucura de faptul ca se intampla o schimbare , altii pot
sune nu este nevoie de nici o schimbare iar altii pot spune pur si simplu nu se poate.
Uneori procesele de schimbare pot incepe intr-o nota de optimism pentru ca pe parcurs
acesta sa se transforme in anxietate, apatie si o lipsa totala de motivatie.

Unele forme ale rezistentei la schimbare pot fi directe si constiente ca atunci cand unele
persoane spun Nu trebuie sa facem asa ceva pentru ca. Aceeasta rezistenta are la
baza o convingere atent cantarita cu privire la utilitatea schimbarii si a directiei acesteia.
Alteori rezistenta la schimbare poate fi directa si inconstienta, situatie in care cei ce
manifesta rezistenta nu au sau nu gasesc un motiv rational care sa justifice rezistenta.
Alteori rezistenta la schimbare este indirecta si constienta situatie in care avem de a
face cu incercari de manipulare si construire a unor relatii de blocare a schimbarilor. In

Page 25 of 58
alte situatii rezistenta la schimbare poate fi indirecta si inconstienta - aici intra de
regula comportamentul letargic si demotivat care poate cuprinde oamenii in situatia in
care nu au incredere in schimbare insa sursele disconfortului nu le sunt foarte clare.

Page 26 of 58
 Tipuri de rezistenta la
schimbare Constienta

Opozitie ascunsa, Opozitie fatisa,

sabotaj intentionat argumentata;
rationala

Directa
Indirecta

Opozitie fatisa,
Opozitie instinctuala, emotionala;
emotionala; instinctuala; curta
necunoscuta; Persistenta durata
in timp

Inconstienta

Negarea problemelor este probabil una din cele mai des intalnite forme ale rezistentei
la schimbare. In fata unei situatii care necesita schimbare oamenii spun ca in realitate nu
exista nici o problema sau problemele nu sunt atat de grave incat sa fie cazul de
schimbari. In cazurile extreme aceste persoane ii pot cataloga pe cei ce propun si sustin
schimbarea ca fiind lipsiti de experienta, neinstruiti, incapabili de a discerne problemele
cu adevarat importante sau motivate de interese ascunse. Este extreme de dificil de
inteles fundamentul negarilor. Unii oameni neaga problemele pentru ca intr-adevar nu le
vad/constientizeaza sau pentru ca se simt incapabili sa le abordeze. In acest caz, negarea
problemelor este o forma de evitare a problemelor cu care se confrunta oamenii.

Page 27 of 58
Lipsa motivatiei. Lipsa motivatiei si a implicarii in procesele de schimbare reprezinta
de asemenea una din cele mai intalnite forme pe care le poate lua rezistenta la
schimbare. In locul unei opozitii directe fata de schimbare, oamenii isi dau minimum de
efort pentru a o sustine ceea ce adesea duce la un esec al procesului de schimbare.
Nivelul scazut al motivatiei poate fi cauzat de o multitudine de factori cum ar fi :
negarea sau nerecunoasterea problemelor care reclama schimbare, neincrederea in
solutiile propuse, nevalorizarea propriului potential, perceperea unor efecte negative
pentru propria persoana, etc.

In situatia in care lipsa motivatiei este una generalizata (caracterizeaza majoritatea

oamenilor vizati de schimbare si nu doar cativa indivizi separate) pot aparea riscuri
considerabile in ceea ce priveste succesul procesului de schimbare. Aceasta situatie
reclama o reanalizare a intregului sistem organizational si o chestionare a legitimitatii
actorilor organizationali care au decis directia si modul de implementare a schimbarii.

Incompetenta temporara presupune reducerea eficientei si efortului personal sub

capacitatea normala de lucru a oamenilor. In situatia in care oamenii nu au incredere in
procesul de schimbare efortul depus in a sustine schimbarea este redus, ei performand la
un nivel cu mult mai scazut decat cel la care o pot face. Incompetenta temporara poate fi
o reactie inconstienta si indirecta dar, in unele cazuri poate fi si o reactie intentionata
derivata din negarea problemelor si scepticism in ceea ce priveste strategiile de
schimbare. Incompetenta temporara poate fi astfel o strategie prin care oamenii incearca

Page 28 of 58
sa demontreze ca startegia de schimbare este inutila si gresita si sa furnizeze ei insisi
dovezile ineficientei schimbarii.

Scepticism are la baza neincrederea in ceea ce priveste directia de schimbare decisa si

sansele de succes ale procesului de schimbare. Adesea, aceste persoane recunosc nevoia
de schimbare (acceptare a faptului ca exista o problema) insa au o viziune diferita in
ceea ce priveste solutia de adoptat. Foarte adesea insa scepticismul se manifesta ca
neincredere in ceilalti: neincrederea anagajatilor in capacitatea celor aflati in pozitii
superioare, neincrederea superiorilor in interesul si capacitatea subordonatilor de a
performa eficient. Scepticismul are efecte negative mai ales in situatia in care este
exprimat/resimtit de catre manageri, acest lucru afectand serios coerenta si sansele de
succes ale procesului de schimbare si adaptare organizationala. La nivelul managerilor,
foarte adesea, scepticismul este reprimat si proiectat asupra altor actori
organizationali. Astfel, in situatia in care o persoana intr-o functie de conducere trebuie
sa demareze un process de schimbare cu care nu se simte confortabil, va avea tendinta sa
isi ascunda propriul scepticism si sa proiecteze acest scepticism la nivelul angajatilor
angajatii nu vor sustine si nu isi vor da silinta pentru a implementa aceste schimbari.

Surse ale scepticismului:

- viziune diferita cu privire la solutia optima si startegia de schimbare
- neincredere in sine si in propria capacitate de a duce la bun sfarsit procesul de
schimbare si adaptare organizationala. Se exprima adesea prin neincrederea in
ceilalti.

Page 29 of 58
 - neincrederea in ceilalti si in capacitatea lor de a duce la bun sfarsit procesul de
schimbare si adaptare organizationala
Exprimarea neincrederii in capacitatea, buna credinta, abilitatile si motivatia
decidentilor este o forma particulara de scepticism directionat catre manager sau catre
actorul care decide si gestioneaza procesul de schimbare. Adesea, aceste exprimari
verbale la adresa liderilor au la baza nevoia naturala de a invinovati sau blama pe
cineva pentru propriul discomfort generat de anxietetea si teama intrinseci oricarui
proces de schimbare. Se manifesta mai ales indirect, in cadrul discutiilor informale si ia
forma unei defaimari de genul: este inacapabil sa ia o decizie calumea; nu a mai condos
niciodata un proiect de asemenea anvergura, habar nu are ce presupune munca pe care o
facem noi,
Pesimism profund - este o forma extrema de scepticism ce poate fi directionat catre 3
directii: propria persoana, proiectul de schimbare si organizatie. Are ca efect o stare
depresiva adanca si o productivitate foarte scazuta. In cazul pesimismului colectiv
(pesimism manifestat de majoritatea angajatilor) trebuie cautate explicatii nu la nivelul
personalitatii indivizilor ci la nivelul esecurilor organizatiei, a mediului organizational
disfunctional si la nivelul pesimismului managerilor.
Nerabdarea in implementarea schimbarilor - este proprie persoanelor care se
asteapta la schimbari rapide, oarecum nerealiste. Perceptii de genul procesul de
schimbare dureaza prea mult, trebuia deja sa vedem rezultatele si lipsa unor rezultate
vizibile rapide pot determina o redefinire a oportunitatii procesului de schimbare si pot
conduce la concluzii legate de inutilitatea schimbarilor. In aceasta situatie nerabdarea
poate determina oamenii sa se se opuna si sa combata schimbarea.

Page 30 of 58
Cauze ale rezistentei la schimbare.
Intelegerea motivelor si situatiilor care pot genera rezistenta la schimbare este esentiala
in explorarea strategiilor de evitare si reducere a efectelor negative ale rezistentei.
Cauzele posibile pot fi:
- Anxietatea si disconfortul inerente schimbarii. Orice process de schimbare
presupune lansarea organizatiei si a oamenilor in necunoscut acest lucru
generand in mod natural o anumita stare de anxietate, teama de necunoscut,
discomfort.
- Conservarea situatiei actuale. Adesea, rezistenta este un efort de a conserva si
mentine modul actual de a face lucrurile care este perceput ca mai benefic
decat noul mod.
- Sentimentul lipsei de control oamenii se implica intr-o mai mare masura in
procese pe care le controleaza sau au senzatia ca le controleaza. Lucrurile care
ne scapa de sub control sunt lucruri in care de regula nu ne implicam si pe
care avem tendinta de a le respinge. Sentimentul lipsei de control este asociat
cu un puternic sentiment de insecuritate acesta determinand rezistenta la
schimbare.
- Sentimentul devalorizarii propriei persoane. In unele cazuri procesul de
schimbare decis la nivelul unei echipe sau organizatii este perceput ca derivand
din evaluarea negativa a propriilor performante. Adica exista perceptia ca, in
realitate, cei ce au decis schimbarea considera ca performantele oamenilor
vizati de schimbare sunt sub asteptari.
- Neintelegerea presiunii spre schimbare si a startegiei de schimbare. Este
probabil cel mai des motiv care fundamenteaza rezistenta la schimbare.

Page 31 of 58
Elemente ce influenteaza managementul schimnarii.
FUNDAMENTAREA SCHIMBARII
1. De ce este necesara schimbarea?
2. Care este situatia actuala si cu ce
este ea deficitara?
3. Cum va arata situatia dupa
implementarea schimbarii?
4. Ce se va schimba efectiv?
5. Ce nu se va schimba?
6. Care sunt punctele noastre slabe
care pot periclita sansele de reusita ale
schimbarii?
7. Este schimbarea inteleasa si
sustinuta de toti actorii afectati de
schimbare?
8. Ce resurse financiare/non-
financiare sunt necesare pentru a
implementa cu success startegia de
schimbare?
STRATEGIA DE SCHIMBARE
1. Care este strategia/planul pentru
schimbare?
2. Cine si in ce fel este implicat si afectat de
aceasta schimbare
3. Cum maximizam sprijinul si angajamentul
membrilor organizatiei fata de procesul
de schimbare organizationala
4. Cum minimalizam efectele negative ale
rezistentei la schimbare
5. Cum ne asiguram ca cei vizati de
schimbare:
- inteleg nevoia de schimbare
- au o imagine clara vizavi de
rezultatele dorita in urma
schimbarii
- au un rol activ in planificarea si
implementarea schimbarii

CLIMAT ORGANIZATIONAL FAVORABIL SCHIMBARII

Buna intelegere a nevoii de schimbare
Conducerea intelege si sustine startegia de schimbare
Exista o viziune clara in ceea ce priveste situatia viitoare dorita
Exista o intelegere impartasita/comuna cu privire la destinatia dorita si strategia de
schimbare
Etapele si procesul schimbarii sunt intelese si asumate de catre cei vizati
Cunostinte si abilitati in gestionarea proceselor de schimbare organizationala
Exista canale de comunicare eficienta ce permit transmiterea de informatii in toate
directiile
Exista mecanisme si proceduri interne care permit monitorizarea si colectarea de
feedback cu privire la progresele schimbarii
Exista un climat organizational care favorizeaza inovatia, invatarea si adaptarea
organizatiei.

Page 32 of 58
CAP.6 ETAPE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

In general, marea majoritatea a teoriilor privind etapele procesului de schimbare

identifica cel putin 3 stadii distincte:
- Dezghet Schimbare Inghet (Lewin)
- Dezinstitutionalizare Schimbare Institutionalizare.
- Diagnoza problemei analiza optiunilor si elaborarea planului de activitati
implementare si evaluare
Exista insa o serie de alte perspective care rafineaza etapele schimbarii, detaliind o serie
de momente distincte. Numarul etapelor descries desi variaza de la un autor la altul
surprind cel putin urmatoarele 4 momente distincte:

Etapa Componente Operationalizare

1. Constientizare Identificarea Evaluare organizationala

nevoilor Analiza/cercetare pentru
Constientizarea definirea problemei
problemelor Comunicarea
Explorarea si nevoilor/problemelor catre
definirea factorii de decizie
problemelor
2. Adoptarea unei Elaborarea planului Dezvoltarea porpunerilor de
solutii de lucru actiune
Formularea Prezentarea propunerilor de
procesului/politicilor actiune catre decidenti
de lucru pentru Formarea echipei de lucru
gestionarea
schimbarii
Alocalea de resurse

Page 33 of 58
3. Implementare Exista resurse Definirea responsabilitatilor
alocate pentru in cadrul echipei de lucru
proiectul de Colectarea de feedback de la
schimbare cei afectati de schimbare
Implementarea Organizarea de sedinte de
planului de actiune lucru pentru monitorizarea si
Monitorizarea gestionarea schibarii.
reactiei oamenilor si
organizatiei la
schimbare
Rafinarea planului
in functie de
rezultatele
intermediare
4. Internalizare Evaluare finala Dezvoltarea de politici si
Transpunere proceduri
avantajelor inovatiei Promovarea noilor politici si
in reguli si proceduri proceduri
Educarea Programe de instruire a
persoanelor vizate angajatilor
Sesiuni de evaluare
formative / corectiva cu cei
implicate.

John P Kotter opt pasi in managementul schimbarii.

In una dintre cele mai citate carti despre conducerea si implementarea cu

succes a schimbarilor organizationale (Conducerea schimbarilor 1995), Joh
Kotter propune un model de intelegere si ghidare a schimbarilor ce include opt
etape sau pasi cheie. Fiecare etapa ilustreaza un principiu esential care, in
acceptiunea lui Kotter, tine de anticiparea si obtinerea unui raspuns
pozitiv/favorabil din partea oamenilor (membrilor organizatiei sau ai unei echipe

Page 34 of 58
de proiect) in ceea ce priveste intelegerea, sustinerea si implementarea cu
succes a schimbarilor. Cele opt etape sunt totodata si recomandari in ceea ce
priveste rolul si lucrurile pe care initiatorii schimbarii trebuie sa le faca in relatie
cu cei care vor fi vizati de schimbare si de care, in ultima instanta depinde
succesul implementarii schimbarii. Cele opt etape sunt:
1. Constientizarea nevoii de schimbare si crearea unei sentiment de
urgenta. In aceasta etapa, rolul managerului este de a ajuta si ceilalti
membrii ai organizatiei sau echipei sa inteleaga de ce este necesara
schimbarea. O schimbare a carei necesitate nu este resimtita va fi perceputa
ca o schimbare inutila ce iroseste timpul si resursele oamenilor si
organizatiei si in consecinta, eforturile de implementare a ei vor fi extreme
de scazute. In acelasi fel, daca o schimbare nu este perceputa ca fiind
urgenta, punerea ei in aplicare va fi amanata pana cand nevoia de schimbare
va deveni iminenta. Constinetizarea nevoii de schimbare de catre toti cei
afectati de schimbare sau de a caror efort depinde succesul schimbarii este
un pas esential. In conditiile in care managerul nu se proecupa sa
construiasca intelegere fata de nevoia de schimbare, succesul procesului de
schimbare va fi puternic afectat, rezistenta la schimbare fiind mare, efortul
depus de catre membrii echipei fiind mic (nimeni nu investeste in a face un
lucru a carui utilitate nu o intelege).
2. Formarea si consolidarea unei echipe de ghidare a procesului de
schimbare atrage oamanii potriviti, cu putere de influenta care inteleg
necesitatea schimbarii si au capacitatea de a o comunica celorlalti dar care
au si o orientare pozitiva fata de schimbare. Planificarea si implementarea

Page 35 of 58
 unui proces de schimbare sau adaptare organizationala este si trebuie sa fie
un efort de echipa. Succesul unui astfel de proces depinde de masura in care
in organizatie apare si se formeaza un numar critic de oameni (masa critica)
care intelege nevoia de schimbare si se implica active in a cauta cele mai
bune modalitati de schimbare a organizatiei.
3. Construirea si consolidarea unei viziuni coerente. Ceea ce ghideaza
procesul de schimbare nu este in mod necesar constientizarea unei
probleme sau a necesitatii de schimbare ci o viziune clara a directiei in care
este de asteptat ca organizatia sa se schimbe. In absenta unei viziuni
organizationale clare si coerente apare un puternic fenomen de confuzie
care, pe fondul unei constientizari puternice a nevoii de schimbare poate
induce chiar panica si o percepere negativa fata de manageri. Importanta
acestei etape este ilustrata in mod magistrate de un proverb chinez: Atata
timp cat nu sti unde te indrepti, orice drum este bun.
4. Comunicarea startegiei implicate cat mai multi oameni comunicand
esentialul in mod simplu si coerent. Gradul de sprijin si implicare a
oamenilor intr-un proces de schimbare la nivel de organizatie sau de proiect
este direct proportionalul cu volumul de informatie pe care acestia o detin
cu privire la nevoia, directia, costurile si efectele asteptate ale schimbarii.
Comunicarea strategiei de schimbare este esentiala in reducerea rezistentei
la schimbare.
5. Delegare si imputernicire. acest lucru inplica oferirea unor oportunitati de
interventie si influentare a procesului de schimbare pentru cei vizati sau
interesati de schimbare. Presupune crearea unui cadru si a unui climat

Page 36 of 58
 organizational care permite sau incurajaza comentariile constructive si
permit indivizilor sa se regaseasca in procesul de schimbare ca actori activi
si responsabili si nu doar ca subiecti pasivi al caror input nu este necesar,
dorit sau apreciat.
6. Succese pe termen scurt implica stabilirea de obiective intermediare care
sunt usor de atins, si sarbatorirea succeselor intermediare. Aceasta practica
are o importanta mare in mentinerea unui interes ridicat fata de procesul de
schimbare si valideaza si recompenseaza eforturile individuale depuse in
aceasta directie. Aceasta practica este necesara mai ales in cadrul
schimbarilor ample din cadrul unei organizatii, schimbari care se intind pe
o perioada mai indelungata.
7. Mentinerea directiei presupune preocuparea permanenta pentru
mentinerea cursului schimbarii si coerenta procesului de schimbare.
Aceasta etapa implica anticiparea emotiilor si rezistentei la schimbare si
cautarea unor strategii de lucru care sa permita evitarea presiunilor de
revenire la starea initiala.
8. Consolidarea si sedimentarea schimbarilor realizate acesta este pasul,
probabil, cel mai putin abordat in procesul de schimbare insa este, de
departe cel mai important dat fiind ca in aceasta etapa, schimbarea a avut
loc miza fiind aceea de sedimentare a noilor moduri de interactiune si
relationare in cadrul grupului. Este vorba de un proces prin care se
urmareste familiarizarea indivizilor cu noul context si internalizarea noilor
practici organizationale.

Page 37 of 58
Etape ale formulrii deciziilor

Definirea ariilor prioritare pentru organizaie este primul pas in luarea deciziilor ce vor
guverna si ghida activitatea organizaiei in perioada urmtoare. In continuare ne vom
axa pe etapele procesului decizional.

In general, procesul de luare a deciziilor urmeaz cteva etape: identificarea

obiectivului, formularea problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza
informaiilor care se refer la problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea
validitii lor, hotrrea de alegere a soluiei pe care decidentul o consider a fi optim,
comunicarea deciziei i, n final, evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei.

Formularea deciziilor strategice implica contientizarea existenei unei probleme,

interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee
alternative de aciune (vezi Figura).

Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem
trebuie rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde
ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.

Page 38 of 58
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n
cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme
poate fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu
exteriorul organizaiei.

Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un

grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide
asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra
relevanei i validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine.
Sarcina cea mai dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor
ct n examinarea i interpretarea lor.

Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n
consideraie a mai multor soluii.

Evaluarea soluiilor posibile trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu
privire la fiecare alternativ: dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au
determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restriciile impuse unei
soluii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor
considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea
obine prin aplicarea ei.

Implementarea deciziei, monitorizarea si evaluarea rezultatelor

Page 39 of 58
Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia despre
care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei.

Criterii posibile de alegere a soluiei optime :

Riscul Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului
dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate
Criteriul Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
economic mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort
uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei.

Timpul Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a

disponibil deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o
gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune
pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Resursele Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena,
umane energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s
implementeze un anumit curs de aciune.

Pai in luarea deciziilor

Page 40 of 58
1. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie are ca
efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele
organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant.

2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii deciziei

este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate.

3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe care

trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s
anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic
interpretarea i apelul la obiectivele organizaiei.

4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corect a

problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpus
ntr-o manier formalizat i operaional.

Page 41 of 58
5. Identificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit decizia n
etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile sunt deja
clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n mod
esenial tehnici de creativitate.

6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i obiectivele

asumate.

7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac este
vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un proces
multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaionale.

8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor fcute

i este dependent n mare msur de aptitudinile manageriale.

9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de reducerea

neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei.
Etapa de analiza/diagnoza organizationala poate lua in considerare o multitudine de
aspecte manifeste la nivel de individ, de grup sau de organizatie.
Nivel de Dimensiuni de analiza
analiza
Individual analiz a punctelor tari ori a celor slabe a diferiilor angajai,
analiz a necesitilor de training pentru diferii membri ai

Page 42 of 58
 organizaiei;
analiz a oportunitilor de carier pe care le au diveri angajai;
analiz a stilului personal de leadership;
Grup analiz a rolurilor diverilor angajai;
analiz a modalitii n care grupurile de munc pot s funcioneze
mai eficient;
analiz a echilibrului alocrii muncii n grup;
analiz a felului n care pot fi selectai n grupul de munc noi membri
valoroi;
analiz a rolului grupului;
analiz a fenomenului decizional n grup;
Organizatie analiz a fenomenelor intergrupale;
analiz a posibilitilor de integrare a strategiilor i obiectivelor
personale cu capacitile i interesele individuale;
analiz a impactului variabilelor global-organizaionale (cum ar fi
cultur organizaional) asupra eficienei organizaiei;
analiz a structurii organizaiei i a interaciunii dintre designul
organizaional i mediul extra-organizaional.

Page 43 of 58
CAP.7 IMPLICATII MANAGERIALE

Dat fiind ca majoritatea teoriilor ilustreaza importanta implicarii membrilor angajatilor

in procesul de planificare si implementare a schimbarilor, urmatoarea sectiune va
explora tocmai aceasta tema a participarii.

Unul dintre cele mai cunoscute modele de reprezentare a gradului de participare a

membrilor unui grup in procesul de luare a deciziilor a fost elaborate de R. Tannenbaum
i W.H. Schmidt. Modelul propus de cei doi autori ilustreaza 7 ipostaze distincte in ceea
ce priveste gradul de participare:

In acelasi spirit al identificarii stilului de lucru al managerului in functie de relatia pe

care o are cu membrii organizatiei, Hersey i K. Blanchard au facut distinctia intre 5
stiluri de conducere in functie de:

Page 44 of 58
 - orientarea managerului pe sarcina
- orientarea managerului pe mentinerea relatiilor

Astfel cei doi autori identifica 5 stiluri de conducere dupa cum urmeaza:

Analizand cele 5 stiluri de conducere, autorii sustin ca nu exista un stil dezirabil ci este
necesara o adaptare a stilului in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile
grupului etc. n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii
cunosc intensiti diferite; la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre
ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se
concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd ca la finalul activitii (cadranul

Page 45 of 58
4), el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o
nou sarcin.

Scazuta
3
2
Orientare
pe relatii

Ridicata 1 4

Ridicata Scazuta
Orinetarea spre sarcina

Desi nu exista un consens unanim in ceea ce priveste orientarea managerilor pe sarcina

sau pe mentinerea relatiilor, in diferite etape ale schimbarii organizationale, teoria
prezentata anterior subliniaza faptul ca abordarea managerilor trebuie sa se adapteze
situatiilor specifice din fiecare context organizational.

Astfel, se poate spune ca nu exista o strategie general valabila de schimbare ci multiple

optiuni privind gestionarea schimbarilor organizationale. Pentru a alege din multitudinea
acestor optiuni pe cea mai potrivita si adaptata situatiei organizationala trebuie sa se tina
cont de o serie de factori:
- urgenta schimbarii si inacceptabilitatea situatiei actuale
- gradul de rezistenta manifestat de organizatie si membrii ei
- cadrul temporar si bugetul de timp disponibil
- resursele (materiale si umane) alocate pentru procesul schimbarii
- amploarea si caracteristicile demografice ale populatiei vizate de schimbare
- amploarea schimbarii la nivel de organizatie

Page 46 of 58
O a doua concluzie importanta a acestor teorii este aceea ca agentul schimbarii necesita
doua tipuri distincte de competente pentru a putea gestiona in mod necesar procesul
schimbarii:
a. competente tehnice
b. competente de relationare
In functie de prezenta sau absenta acestor competente agentul schimbarii este, de regula,
clasificat dupa cum urmeaza:
a. diletant sau incepator ii lipsesc atat competentele tehnice cat si cele de
relationare
b. facilitator / catalizator ii lipsesc competentele tehnice insa dispune de
abilitati de relationare ridicate.
c. technician are competente tehnice insa ii lipsesc cele de relationare. Poate
intampina greutati in promovarea schimbarilor la nivelul celorlalti membrii
ai organizatiei
d. campion detine ambele competente.

Page 47 of 58
TESTE

TEST - Suntem pregatiti pentru schimbare?

Inainte de a initia un proces de schimbare la nivelul unui grup sau organizatii este
necesar sa se analizeze masura in care organizatia ca intreg, este pregatita sa sustina
schimbarea vizata. In continuare va prezentam un scrut chestionar menit sa masoare
pregatire organizatiei pentru gestionarea unui proces de schimbare.
Evaluarea gradului de pregatire a organizatiei pentru gestionarea unui process de
schimbare.
Instructiuni: incercuiti numarul care descrie cel mai bine opinia dumneavostra despre
organizatie.:
DA - Oarecum - NU
1. Schimbarea este sprijinita de conducerea organizatiei? 3 2 1
2. Exista un angajament clar pentru schimbare la toate nivelele ierarhice?
3 2 1
3. Cultura organizatiei incurajaza asumarea riscului? 3 2 1
4. Organizatia incurajaza si rasplateste inovatia si imbunatatirea sistematica a
performantelor? 3 2 1
5.Conducerea organizatiei a prezentat clar nevoia de schimbare? 3 2 1
6. Exista o viziune clara, la nivelul conducerii, cu privire la directia si rezultatele
schimbarii? 3 2 1
7. Organizatia are proceduri clare de monitorizare a performantelor? 3 2 1
8. Schimbarea propusa va influenta pozitiv alte activitati/departamente din organizatie?
3 2 1

Page 48 of 58
9. Organizatia monitorizeaza si se compara in mod sistematic cu alte organizatii
concurente? 3 2 1
10. Angajatii inteleg nevoia de schimbare? 3 2 1
11. Organizatia incurajaza oamenii sa analizeze problemele organizatiei in ansamblul ei?
3 2 1
12. Organizatia este flexibila si ofera un cadru liber de exprimare a parerilro celor
afectati de schimbare? 3 2 1
13. Managerii comunica in mod eficient cu ceilalti actori din organizatie?
3 2 1
14. Organizatia a implementat in trecut schimbari apreciate ca fiind de success?
3 2 1
15. Angajatii se manifesta un sentiment de responsabilitate fata de propria lor activitate
si fata de organizatie? 3 2 1
16. Organizatia este flexibila si poate lua decizii rapide? 3 2 1
Total Scor:
Analiza si interpretarea scorurilor:
1. 40-48: capacitate organizationala ridicata pentru implementarea schimbarilor si
inovatiilor
2. 24-40: capacitate organizationala medie
3. 16-23: capacitate organizationala redusa
Sursa: T.A. Stewart, "Rate your readiness to change," Fortune, February 7,1994,
pp.106-10.

Page 49 of 58
Exercitiu: S nvm despre schimbare din propria experien
Lucrai individual.
Gndii-v la o schimbare recent din organizaie, poate chiar una iniiat de dvs..
Revedei modul n care a decurs schimbarea i identificai ce credei c a mers
bine i ce credei c nu a mers conform ateptrilor, adic ce credei c a fost
pozitiv i negativ n acel proces.
Scriei o descriere scurt a schimbrii la care v gndii.
Completai apoi tabelul rspunznd la ct mai multe ntrebri posibil.
Descrierea schimbrii:

Pozitiv Negativ
Planificarea schimbrii

Gestionarea acceptrii i
opoziiei

Implicarea factorilor
cheie i interesai

Construirea echipei de
schimbare

Funcionarea i
managementul echipei de
schimbare
Rezultatul schimbrii
(n ce msur i-a
ndeplinit indicatorii de
succes)

Discutai n echip fiecare experiena individual i extragei concluziile pe care le vei

prezenta ntregului grup.

Page 50 of 58
 TEST - Atitudinea fa de schimbare

Te simi bine cnd lucrurile se schimb n jurul tu sau vrei ca ele s rmn stabile?
Fiecare loc de munc implic anumite schimbri. Oamenii sunt diferii n atitudinea lor
fa de schimbare. Unii oameni se implic n schimbrile din viaa lor personal, alii se
implic n schimbrile din viaa lor profesional, alii se implic n amndou. Ali
oameni prefer lucrurile stabile i nu agreeaz schimbrile .
i place schimbarea sau vrei stabilitate? Pentru a afla rspunsul la ntrebare, te invitm
s completezi urmtorul test, alegnd pentru fiecare afirmaie una dintre variantele:
a. Nu m caracterizeaz = 1 punct
b. M caracterizeaz uneori = 2 puncte
c. M caracterizeaz n totalitate = 3 puncte
1. Muncesc cel mai bine ntr-un mediu ordonat i previzibil. 1 2 3

2. Prefer s fac lucrurile aa cum le-am fcut mereu. 1 2 3

3. Prefer rutina n munca mea. 1 2 3

4. nainte de a lua o decizie, mi place s atept pn cnd am toate 1 2 3

informaiile necesare.

5. Nu-mi place s aplic noile proceduri care nu au fost nc verificate. 1 2 3

6. Prefer s rmn ntr-o situaie mai puin favorabil dect s fac o 1 2 3

schimbare nesigur

7. Prefer s fac schimbrile cu pai mici i leni. 1 2 3

8. De obicei nu spun nimnui dac am o idee bun referitoare la o 1 2 3

Page 51 of 58
 schimbare.

9. M tem c am s spun sau am s fac ceva greit n faa efului. 1 2 3

10. mi fac griji asupra impresiei pe care o fac oamenilor. 1 2 3

11. Devin ngrijorat i nelinitit atunci cnd fac ceva nou 1 2 3

Total 1-11

12. mi place s experimentez noi modaliti de a-mi realiza sarcinile de 1 2 3

serviciu.

13. mi place s aduc idei noi n edine i la ntlnirile de lucru. 1 2 3

14. M simt sigur i relaxat atunci cnd ncep un proiect nou. 1 2 3

15. mi place s-mi urmez instinctul i s vd ce se ntmpl. 1 2 3

16. mi place s merg n locuri noi, fr nici un motiv anume, doar s vd 1 2 3

ce este acolo

17. mi place s m confrunt cu ct mai multe provocri n via. 1 2 3

18. Simt nevoia de aciune i diversitate n viaa mea. 1 2 3

19. mi place s schimb lucrurile din jurul meu doar de dragul schimbrii. 1 2 3

20. M distrez de minune atunci cnd m dau n montagne-russe. 1 2 3

21. Prietenii mei cei mai apropiai i asum mereu riscuri. 1 2 3

Total 12 -21
Numele i prenumele Vrsta Data

Page 52 of 58
Atitudinea fa de schimbare

Scor:
Seciunea A este format din ntrebrile 1 11 i se refer la siguran, rutin i
previziune.
Adunai punctajele de la ntrebrile 1 11 i scriei n csua alturat Total A:

Seciunea B este alctuita din ntrebrile 12 21 i se refer la risc, noutate i

schimbare.
Adunai punctajele de la ntrebrile 12 21 i scriei n csua alturat Total B:

Interpretare:
Dac A: 0 15 puncte i B: 25 30 puncte
Ii plac provocrile i preferi varietatea n locul rutinei n viaa profesional.
Aventurile i ncarc bateriile, aa c de obicei caui aciunea i diversitatea n
tot ce te nconjoar. Satisfacia n viaa profesional provine din posibilitatea de a-
i asuma riscuri la locul de munc.
Dac A: 16 24 puncte i B: 16 24 puncte
i place s-i asumi unele riscuri i eti deschis unor experiene care pot fi numite
riscante. Totui, i place sigurana, precum i puin rutin i previziune n munca
ta. Unii oameni din aceast categorie i asum riscuri n viaa personal i nici un
risc n viaa profesional, iar alii viceversa.
Dac A: 25 30 puncte i B: 0 15 puncte

Page 53 of 58
i plac rutina i previzibilul, att n viaa personal ct i n cea profesional.
Preferi s-i lai pe alii s experimenteze noi modaliti de a rezolva lucrurile, iar
tu stai la distan de ele. Unul dintre obiectivele tale este s ai o via profesional
sigur, stabil i ordonat.

Page 54 of 58
 60 de scuze pentru rezistena la schimbare

1. Am mai ncercat asta nainte.

2. La noi sunt alte condiii.
3. Cost prea mult.
4. Nu depinde de noi.
5. Nu este treaba noastr.
6. Suntem prea ocupai ca s facem asta.
7. Este o schimbare prea radical.
8. Nu avem timp.
9. Nu avem suficient sprijin.
10.Asta va transforma celelalte maini/echipamente n piese de muzeu.
11.nainte de asta hai s facem mai bine un test de pia.
12.Locaia noastr este prea mic pentru asta.
13.Nu este o idee practic.
14.Oamenii n-o s accepte niciodat asta.
15.Sindicatul va sri n sus.
16.N-am mai fcut asta niciodat.
17.Este o nclcare a politicilor companiei.
18.O s explodeze costurile operaionale.
19.Nu avem autoritatea necesar.
20.Asta e o idee nscut n turnul de filde.
21.Hai s ne ntoarcem la realitate.
22.Nu este problema noastr.

Page 55 of 58
23.De ce s schimbm ct vreme merge?
24.Nu-mi place ideea.
25.Ai dreptate dar
26.Eti cu doi ani nainte!
27.Nu suntem pregtii pentru asta!
28.Nu avem bani, echipamente, spaiu sau personal.
29.Nu este prevzut n buget.
30.Nu poi face un cine btrn s nvee mecherii noi.
31.Bine gndit, dar neaplicabil.
32.Hai s o mai inem n ateptare.
33.Eu zic s ne mai gndim la asta.
34.Top managementul n-o s accepte niciodat.
35.O s rd toat lumea de noi.
36.Hai s o punem pe hrtie.
37.O, nu asta din nou!
38.Pe termen lung o s pierdem bani.
39.De unde ai mai scos-o i pe asta?
40.Ne-a mers bine pn acum i fr asta.
41.Am putea s ateptm s vin de la angajai.
42.Nu a mai fost ncercat niciodat.
43.Hai s o lsm pentru alte vremuri.
44.S facem o comisie.
45.A mai ncercat cineva asta?
46.Clienilor nu o s le plac.
47.Nu vd legtura.

Page 56 of 58
48.Nu va merge la noi.
49.Ce spui tu de fapt este..
50.Poate o s mearg la tine, dar nu la mine.
51.Consiliul de administraie nu va fi niciodat de acord.
52.Nu crezi c ar fi cazul cercetm problema mai n profunzime nainte de a trece la
aciune?
53.Dar concurenii notri cum procedeaz?
54.Hai s-o lsm balt.
55.Nu poate fi realizat.
56.E prea mult btaie de cap s facem aceast schimbare.
57.Nu ne vom recupera nici cheltuielile.
58.tiu pe cineva care a ncercat asta.
59.E imposibil.
60.Aa am lucrat ntotdeauna

Page 57 of 58
Bibliografie:

Autor Lucrare Editura An

Hoffman Oscar Sociologia Economica 2004
organizatiilor
Neculau Adrian Analiza si interventia in Polirom 2000
grupuri si organizatii
Stanciu Stefan ; Ionescu Cultura si Comunicare.ro 2005
Mihaela Alexandra comportament
organizational
Gary Johns Comportamentul Editura 1999
organizaional Economic
Vlasceanu Mihaela Organizatiile si cultura Editura Trei 2002
organizarii
Vlasceanu Mihaela Organizatii si Ed Polirom 2003
comportament
organizational

Page 58 of 58