1.

coala clasic sau universal

Aceast coal are trei componente.

1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H

Gant .a

2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.

3. Managementul birocratic. M. Veber

Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin

intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor
tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a
naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a
locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea
productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza
organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii
are loc studiul sarcinii a oferi informaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni
la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la
creterea beneficiului va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va
crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care
managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea
producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de
conducere general.

Taylor cu experiena de cretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii

pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului.

1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode

tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente
componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.

2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.

3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere

de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de
executare.

4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima

de nivelul de suprandeplinire a planului.
 Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.

Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea

micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru
oarecare;)

Meritele solii

fost demonstrat ipoteza despre importana salariului

au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor

lucrri i sarcini

sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.

Neajunsuri

- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale

lucrtorilor

-nu se recunotea diferena dintre indivizi

- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i

propunerile lor

Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n

ntregime.

Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile

i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere,
folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la
main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care
trebuie bine reglat.

Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de

producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea
administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare,
coordonare, control.

Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol

administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de
organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Conform teoriei
lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se
efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i
tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.

Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce

organizaie indiferent de structura intern.

1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz

asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin
crete productivitatea muncii.

2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea

pe care a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale.

3. Disciplina n munc. E4sena disciplinei const n respectarea strict a normelor

i instruciunilor.

4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s

primeasc dispoziii de la un singur conductor.

5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de

activitate pentru un grup de muncitori.

6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.

7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface

att firma ct i muncitorii.

8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i

decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia
concret.

9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.

10. Ordinea- fiecare obiect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la
economisirea timpului.

11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i

prietenoas.

12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.

 13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce
poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni.

14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.

Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .

Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale,

impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor,
introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.

Concepia birocraiei raionale dup M Weber

1. separarea conductorilor de proprietari

2. diviziunea muncii dup principiul funcional

3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant,

unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune

4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de

conducere n funcie de numrul lucrtorilor

5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor

6. loialitatea angajailor fa de organizaie

7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i

obligaiile angajailor

8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de

competen

9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a

posturilor dar nu a personalitilor

10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea

n funcie de rezultatele atinse i stagiu.

Avantajele birocraiei dup Weber:

- luarea rapid a deciziei

- competena

- stabilitatea

- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.Follet

Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei

materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt
supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun
favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i
de a funciona pe baza unor relaii informale.

Idei generale:

factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;

metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre

manageri, ct i ntre acetia i executani;

activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de

satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;

recunoaterea influenei structurilor informale.

Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i

Y

coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i
coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese
matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea
problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului
matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul
matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul
organizaiei

coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de

conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este
privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i
interdependena subsistemelor.
Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un
proces de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei
tehnologii. Entropia este o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de
epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce
inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring adecvat asupra
mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari
dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au
rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor.

O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o
organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente.
Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste
componente sunt:

1. strategia-planurile i direciile de activitate

2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile

3. sistema procedurile i procesele

4. statele grupele de personal

5. stilul maniera n care este gestionat organizaia

6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului

7. valorile