1.

Factorii care stau la baza deciziei de a investi

Investitiile reprezinta suportul material al dezvoltarii economiei, stau

la baza suplimentarii, diversificarii sau cresterii calitative a tuturor factorilor
de productie, au un puternic caracter inovator, asigura promovarea
progresului tehnic si a rezultatelor cercetarii stiintifice, perfectionarea
capitalului fix, a tehnologiilor.
Decizia de investitii este influentata de o multitudine de factori care
pot fi grupati in trei categorii: nevoia de a investi, posibilitatea de a investi si
posibilitatea de a prevedea. Nevoia de a investi depinde de evolutia cererii si
politica concurentei. Investitiile au un caracter inovator, prin care se asigura
promovarea progresului tehnic.

2.Obiectivul si principiile managementului investitiilor, prezentare

generala;
Investiiile joac rolul de element generator n orice activitate
economic, ceea ce face ca o firm s se nasc, s-i desfoare activitatea
sau s modernizeze i s dezvolte capacitatea de producie.
Noiunea de investiie are dou accepiuni:
n sens larg, investiiile sunt definite ca plasarea unor sume de bani n
diferite domenii: economic, social, cultural, administrativ, militar etc., pentru
a construi i achiziiona utilaje, instalaii, cldiri, pentru a pregti personal,
n vederea realizrii de noi tehnologii etc., dar i pentru hrtii de valoare,
angajamente n operaii comerciale, bancare sau operaii de burs, inclusiv
operaii speculative;
n sens restrns, din punct de vedere economic, investiiile se refer doar la
cheltuielile prin care se creeaz sau se achiziioneaz noi capitaluri fixe i
circulante, productive i neproductive, pentru nlocuirea, modernizarea sau
dezvoltarea unor active fixe existente n economie.
Managementul investitiilor reprezinta studiul si analiza tuturor
activitatilor care se referala initierea , derularea, evaluarea si proceselor
legate de crearea unui obiectiv nou de investitii sau modernizarea si
dezboltarea unui obiectiv deja existent. Investitiile sunt singurul support al
dezvoltarilor ulterioare, prin care se asigura cresterea volumului mijloacelor
fixe utilizate, cresterea randamentului in utilizarea acestora, cresterea
competitivitatii produselor si serviciilor, sporirea locurilor de munca etc.
3.Rolul si functiile managementului investitiilor;
Investiiile au un rol hotrtor n realizarea obiectivelor naionale de
dezvoltare pe termen lung, n crearea premiselor unei creteri economice
durabile, mbuntirii nivelului de trai al populaiei i dezvoltrii ntregului
organism socio-economic.
Unii autori identifica cinci functii ale managementului: previziune-
planificare, organizare,coordonare,antrenare si control-evaluare. In acelasi
timp in literatura Americana, intalnim cel mai des 4 functii: planning,
organizing, leading, controlling.
Ca aplicatie in managementul investititei functiile relevante sunt:
planificare, organizarea, coordonare, antrenare si control-evaluare.
Functia de planificare reprezinta ansamblul proceseor si actiunilor
prin care se contureaza strategia investitionala ce trebuie adoptata. Strategia
investitionala este datade cuantificarea obiectivelor de scurta si lunga durata
intr-un process investitional. Procese incluse in managementul investitional:
1) Se determina obiectivele procesului investitional pe termen lung ;
2) Se stabilesc caile de urmat pentru atingerea scopurilor;
3) Sunt estimate masurile necesare indeplinirii obiectivelor;
4) Se estimeaza termenele intermediare si finale ale procesului iinvestitional;
Functiile de organizare si coordonare au in vedere alocarea
resurselor organizatiei in vederea atingerii obiectivelor investitionale. In
vederea indeplinirii obiectivului se realizeaza o succesiune de activitati:a)
divizarea sarcinilor b) gruparea posturilor si a sarcinilor c) alocarea
autoritatii si responsabilitatii d) alocarea optima a resurselor.
Functia de antrenare reprezinta ansamblul aciunilor managerilor de
la diferite ierarhicece urmaresc influentarea membrilor organizatiei in
participarea eficienta acestora la realizarea procesului investitional.
Indeplinirea functiei necesita intelegerea urmatoarelor aspecte: membrii
organizatiei indeplinesc diferite roluri; fiecare membru are o individualitate
unica ce se distinge prin potential, interese, ambitie , comportament etc.;
relatiile manager-subordonat trebuie sa aiba loc in cadrul principiilor umane;
fiecare membru trebuie tratat in functie de intreaga personalitate.
Functia de control-evaluare ansamblul de masurare si evaluare a
actiunilor desfasurate in cadrun procesului investitional. Controlul este
actiunea prin care se masoara nivelul in care obiectivee au fost
realizate.Acesta trebuie sa aiba loc nu doar lasfarsitul procesului
investitional, ci pe toata perioada acestuia. Etapele realizarii procesului de
control:
a)stabilirea standardelor;
b)masurarea perforantelor;
c)compararea performantelor su standardul si determinarea abaterilor;
d)corectarea abaterilor.

4.Metodologia managementului investitiilor: strategia;

Strategia investiional, alturi de celelalte strategii ale firmei
(strategia de pia, de restructurare, privatizare, informatizare etc.) formeaz
strategia global a firmei ce este influenat de tipul de economie de pia
existent, de opiunile politice i de politica pe care o promoveaz firma.
O importan deosebit se acord, de asemenea, rolului investiiilor n
strategia restructurrii capacitilor de producie, pentru c restructurarea nu
se poate desfura n afara procesului investiional.
De asemenea, se pot deosebi dou tendine n activitatea de investiii:
a investi pentru a produce mai bine i a investi pentru a supravieui.
Supravieuirea este, ns, doar o modalitate de a amna i de a mpiedica
falimentul economic.
Dac ntreprinderea face parte dintr-un sector tnr cu cererea n
cretere, evoluia din punct de vedere tehnic este rapid; se impun investiii
importante n cercetare-dezvoltare, n creterea capacitii de producie i
achiziionarea de noi echipamente.
Dac ntreprinderea face parte dintr-un sector mbtrnit unde
cererea este n scdere, cu o tehnologie depit se impune realizarea de
investiii de nlocuire.
Interesul agenilor economici este acela de a se impune i de a-i
consolida poziia pe pia, ceea ce confirm componenta ofensiv a strategiei
investiionale n vederea restructurrii capacitilor de producie i
permanentei adaptri la mecanismul cererii i ofertei.
Tipuri:
.Strategii nationale
.Strategii sectoriale
.Strategii regionale si locale - elaborate de: Regiunile de dezvoltare
economica, Consilii judetene, Consilii locale
6.Instrumente utilizate in managementul investitiilor: Master-Plan;
O tehnic de investigare si evaluare complex multidisciplinara a
unei zone, regiuni, industrii n vederea recomandrii unor direcii strategice,
pe termen mediu i lung. Pe baza analizei fcute de ctre echipe
multidisciplinare s se identifice situaiile critice, deficienele i posibilitile
de corectare, necesarul de investiii i planificarea investiiilor. St la baza
elaborrii studiilor de pre-fezabilitate, fezabilitate, elaborarea Matricei
Cadrului Logic, Analiza Swot, furnizndu-le informaii i recomandri
pentru conceperea i fundamentarea proiectelor de investiii

7.Instrumente utilizate in managementul investitiilor: Matricea

Cadrului Logic;
Matricea Cadrului Logic este un instrument care ajut la ntrirea
capacitii de concepie, implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este
folosit pe tot ciclul proiectului.
Principalele avantaje ale Matricei Cadrului Logic sunt:
*Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor
cheie ale proiectului sau programului .
*ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la
punctele slabe din trecut n multe alte proiecte.
*Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci
din contr l reduce.
*Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n
exterior n lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.
*Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare
planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate.
Limitarile avantaje ale Matricei Cadrului Logic:
*Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice,
sociale i de mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu
experien.
*Poate apare o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd
obiectivele i factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea
accentuai.
*Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea
mai eficient.
*Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i
adecvat a tuturor factorilor interesai.
GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al
proiectului. Aceasta presupune s :
1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.
ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma
c logica este adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s:
5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea
trebuie s faci nite supoziii. Urmtorul pas este s:
6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.
Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului.
Pentru a face acest lucru trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul
general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi
pentru nivelul Activitilor;
8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :
9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Budgetul Proiectului.
n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost
bine conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului
(Concepiei);
11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

8.Instrumente utilizate in managementul investitiilor: Analiza Swot;

 Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a
ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea func ioneaz
ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri i evalueaz n acela i timp
factorii de influen interni i externi ai unei organizaii, precum i poziia
acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitori cu scopul de a pune n
lumin punctele tari i slabe ale unei companii, n rela ie cu oportunit ile i
ameninrile existente la un moment dat pe pia.
Acronimul SWOT provine din englez Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, nsemnnd Puncte tari, Puncte slabe, Oportunit i,
Ameninri.
Analiza SWOT se realizeaz, n general, n prima faz a unui proiect,
pentru ca elementele de analiz s poat alctui baza planului de proiect i s
poat fi folosite ulterior n cadrul proiectului, dac acesta ntmpin
dificulti n ceea ce privete planificarea, livrabilele sau bugetul alocat i
trebuie readus pe linia de plutire.
n cadrul analizei SWOT se va ine seama de faptul c:
Punctele tari i punctele slabe sunt concepte statice, bazate pe
parametrii descriptivi ai unei zone, ntr-o perioad determinat de timp. Ele
reprezint ceea ce exist.
Oportunitile i ameninrile au n vedere viitorul, i se refer la
alegerile pe care le au de fcut persoanele implicate n procesul de
planificare. Ele reprezint ceea ce va fi.
Analiza SWOT are i limitrile sale, deoarece organizaiile pot s vad
unele circumstane ca fiind foarte simple i pot trece cu vederea unele
contacte strategice fundamentale care ar putea aprea. Mai mult dect att,
categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece exist un grad mare
de incertitudine pe pia.

9.Indicatorii de evaluare a politicilor si programelor de investitii

(indicatorii dezvoltarii durabile):prezentare generala;
Convenirea unui set de indicatori acceptai ai dezvoltrii durabile,
inclusiv oglindirea n sistemul conturilor naionale, prin instrumente
specifice, a factorilor ecologici i sociali ai dezvoltrii, constituie un subiect
de preocupare continu din partea Oficiului de Statistic al Comunitilor
Europene (Eurostat), a Comisiei Economice ONU pentru Europa (UNECE)
i a Organizaiei pentru Colaborare i Dezvoltare Economic (OCDE).
Institutul Naional de Statistic transmite la Eurostat un sistem parial
de indicatori, integrat n sistemul european al dezvoltrii durabile, n funcie
de datele disponibile. n aceast etap, sursele de date pot fi perfecionate
printr-o cooperare direct i eficient ntre instituii, n special pentru
cuantificarea elementelor capitalului uman i social i a capacitii de suport
a ecosistemelor naturale.
Colectarea i prelucrarea informaiilor de ncredere, cuantificate i
actualizate regulat, agregate la nivelul indicatorilor de dezvoltare durabil,
va permite msurarea performanelor n atingerea obiectivelor stabilite de
Strategie i raportarea corect a rezultatelor. Se are n vedere
operaionalizarea urmtoarelor tipuri de indicatori:
Indicatorii de dezvoltare durabil, concentrai asupra prioritilor cheie
exprimate prin inte cuantificabile care s permit compararea
performanelor naionale cu cele ale partenerilor internaionali i cu
obiectivele Strategiei pentru Dezvoltare Durabil a Uniunii Europene
rennoit. Acest set de indicatori se bazeaz pe rezultatele grupului de lucru
Eurostat UNECE OCDE i este n permanen actualizat.

10. Evaluarea sustenabilitatii politicilor si programelor de investitii;

Evaluarea permite analizarea, n mod independent, a beneficiilor unei
intervenii finanate din fonduri publice, prin raportarea la anumite criterii,
precum: impactul programelor finanate, eficiena i eficacitatea lor,
relevana continu pentru nevoile beneficiarilor, astfel cum au fost acestea
identificate n etapa de programare.
Activitatea de evaluare este strns corelat cu procesul de
monitorizare, ntruct datele obinute din acest proces reprezint una din
sursele de informaii folosite n evaluare. Evaluarea examineaz ns mult
mai multe aspecte dect cel privind gradul n care progresele financiare i
fizice nregistrate la un anumit moment n implementarea programului sunt
n conformitate cu planificarea iniial.
Pentru ca activitatea de evaluare s rspund scopurilor urmrite de
acest proces complex, la nivelul Uniunii Europene s-au conturat 5 criterii
folosite n cadrul oricrui exerciiu de evaluare:
 Relevana
Eficiena
Eficacitatea
Impactul
Sustenabilitatea
Criteriul de sustenabilitate arat dac exist probabilitatea ca
rezultatele pozitive ale proiectului s continue i dup terminarea perioadei
de finanare extern i totodat, dac impactul pe termen lung al programului
asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi meninut la nivel de
sector, regiune sau ar.

12.Tehnici de planificare a investitiilor, ACB, prezentare generala,

trasaturi, experienta internationala;
Analiza Cost-Beneficiu (ACB) este o metod cantitativ de estimare a
dezirabilitii unui proiect sau a unei politici guvernamentale pe baza
calculului raportului dintre costurile i beneficiile viitoare.
n general, ACB trebuie s stabileasc dac analiza se realizeaz
adoptnd o perspectiv local, regional, naional, la nivelul UE sau
global. Nivelul de analiz potrivit trebuie determinat n relaie cu mrimea
i scopul proiectului, adic n relaie cu grupul/zona n care proiectul are un
impact relevant3.
Obiectivul Analizei Cost - Beneficiu este de a identifica i cuantifica
(respectiv de a da o valoare monetar) toate impacturile posibile ale aciunii
sau proiectului luat n discuie, n vederea determinrii costurilor i
beneficiilor corespunztoare. n principiu, toate impacturile ar trebui
evaluate: financiare, economice, sociale, de mediu, etc. n mod tradiional,
costurile i beneficiile sunt evaluate prin analizarea diferenei dintre
scenariul cu proiect i alternativa acestui scenariu: scenariul fr proiect
(aa numita abordare incremental). n continuare, rezultatele sunt
cumulate pentru a identifica beneficiile nete i a stabili dac proiectul este
oportun i merit s fie implementat. Astfel, ACB poate fi utilizat ca
instrument de decizie pentru evaluarea utilitii investiiilor ce urmeaz a fi
finanate din resurse publice.

15.Surse de finantare a investitiilor;

Surse proprii:
amortizari;
prelevari din profit;
vinzarea unor active corporale sau necorporale;
Surse atrase:
Interne:
credite;
alocatii de la bugetul de stat;
emisiunea de obligatiuni;
aport nou la capitalul social-majorarea de capital prin:
-majorarea valorii nominale a actiunilor vechi;
-emisiuna de noi actiuni la valoarea nominala a vechilor actiuni;
-emisiunea de noi actiuni la o valoare nominala egala cu valoarea de piata;
Externe:
credite bancare;
credite guvernamentale;
emisiunea de obligatiuni;
ajutoare financiare internationale(fara rambursare sau prin cofinantare)
pe baza unor acorduri cu institutii internationale(B.E.R.D.,B.M);