Controlul calitatii serviciilor hoteliere si mbunatatirea

calitatii acestora

Pentru ca un control sa devina eficient, controlorul trebuie sa cunoasca

foarte bine imaginea despre calitatea serviciilor pe care si-o formeaza
beneficiarul serviciilor, clientul. Implicarea clientului n ameliorarea calitatii
serviciilor constituie de multe ori cheia rezolvarii deficientelor serviciilor. Cea mai
simpla metoda de implicare a clientului este utilizarea chestionarului de opinie,
material considerat obligatoriu n clasificarea unitatilor de cazare, indiferent de
tip sau categorie, conform prevederilor Ordinul M.T. nr. 636/2008. Chestionarul
de opinie existent n spatiul de cazare va cuprinde o serie de ntrebari adresate
clientului, cu referire la serviciile oferite de hotel. Lantul Husa, un lant spaniol
aflat n topul lanturilor hoteliere gigant pe locul 47, iar n topul national pe
locul 5, recurge la o idee care poate fi adoptata pentru invitatia de pe coperta
chestionarului adresata clientului: Un minut de critica[18].

Succesul unei organizatii depinde de clienti[19]. Top-managementul

organizatiei hoteliere trebuie sa se asigure ca cerintele oaspetilor sunt
determinate si satisfacute, pentru a putea creste continuu gradul de satisfactie
al acestora. Hotelurile depind n totalitate de clientii lor pentru a satisface
nevoile lor si pentru a depasi asteptarile acestora, trebuie sa identifice nevoile
curente si viitoare ale clientilor.

Savoy Grup[20] n perioada 1995-1996 a reusit sa raspunda cererii

oaspetiilor privind dezvoltarea facilitatilor si serviciilor lantului de hoteluri.
Aceasta supravetuire a fost realizata cu ajutorul unei cercetari pentru a afla
motivele pentru care grupul se confrunta cu o rata a ocuparii destul de scazuta
si cu rezultate ale profitabilitatii extrem de reduse.

Aceasta cercetare a dezvaluit faptul ca oaspetii aveau o imagine saraca a

hotelurilor si nu considerau ca serviciile hoteliere oferite ntlneau asteptarile
lor.

Prin urmare, Grupul Savoy si-a nceput procesul de renovare si

modernizare a celor cinci hoteluri, pentru ca mai trziu acestea sa devina cele
mai deosebite si individualizate hoteluri din Marea Britanie. Au avut n atentie
nivelurile generale de confort oferit, dezvoltarea serviciilor pentru afaceri si
dezvoltarea serviciului personal.

n general, o organizatie trebuie sa se preocupe de mbunatatirea ratei de

mentinere a clientilor, obtinnd astfel avantaje concurentiale pe termen lung.
Costa mai putin mentinerea clientilor profitabili, dect atragerea de noi clienti.
De aceea este foarte important sa se stabileasca un plan de actiune pentru
mentinerea loialitatii clientilor, care contine: o viziune clara si concisa din partea
top-managementului n ceea ce priveste relatia cu clientii (aceasta trebuie
comunicata tuturor angajatilor), ce trebuie facut pentru a mentine clientii
actuali, mbunatatirea nivelului profesional si motivational al angajatilor de care
depinde foarte mult nivelul calitativ al serviciilor, gradul de satisfactie al
clientilor, fidelizarea clientilor, stabilirea unor standarde de performanta, fiecare
angajat trebuie sa cunoasca n detaliu ce are de facut si ct de importanta este
activitatea sa pentru organizatie, gestionarea eficienta a reclamatiilor si
folosirea acestora pentru a prentmpina reaparitia acelorasi probleme.

O modalitate de a obtine satisfactia clientilor, destul de

cunoscuta, este managementul calitatii totale. Organizatia trebuie sa cunoasca
modul n care clientii percep calitatea serviciilor sale si ce nivel calitativ asteapta
clientii. Cercetarile facute n domeniul satisfactiei clientilor au accentuat
urmatoarele configuratii: calitatea trebuie perceputa de client (mbunatatirile de
natura calitativa se dovedesc utile doar daca sunt resimtite de catre clienti),
calitatea nu trebuie sa se limiteze doar la serviciile oferite, ci trebuie sa se
regaseasca n toate activitatile organizatiei.

Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii; ntre cele

doua parti trebuie sa se realizeze o simbioza, fiecare contribuind cu ceva la
mbunatatirea continua a procesului de comunicare dintre cele doua parti.
Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta n asa fel
ca mesajul sa fie receptionat, nteles si sa se actioneze n consecinta (Peter
Drucker)[21]

Odata ce ntreprinderile hoteliere au identificat segmentul sau de clienti,

trebuie sa nteleaga comportamentul acestora. Spre exemplu, segmentul
clientelei de afaceri regrupeaza toate sejururile de interes de seviciu, inclusiv
participarea la reuniuni si trguri, voiaje de recompense, echipajele aeriene,
personalul de santier, mesele de afaceri. Clientela de afaceri este interesata de
eficacitatea sistemelor de rezervare, check out rapid, mic dejun devreme, locuri
de ntlniri discrete (holuri, baruri, sali de conferinte), dotari de afaceri, dotari
pentru timpul liber si de confortul ofertit de echipamentele disponibile. Sunt
preferate hotelurile de lant al caror servicii standard sunt cunoscute si se
manifesta receptivitatea la formulele de fidelizare propuse de lanturile hoteliere
(carti de fidelitate, de client privelegiat, cu acordarea de avantaje).

Ritz-Carlton Hotel ntelege importanta consumatorului, nu ceea ce spun ci

felul n care trebuie sa te adresezi n limba n care acestia nteleg cel mai
bine[22].
 Aspectul esential al comportamentului uman, comportamentul
consumatorului n industria hoteliera solicita pentru investigarea sa o abordare
interdisciplinara datorita naturii diferita a actelor si proceselor de decizie ce-l
compun

Atingerea obiectivelor

n urma studiului realizat au fost analizate si interpretate n subcapitolele

anterioare informatii referitoare la comportamentul receptionerilor n cadrul
hotelului CARO, culese pe baza unei fise de observare, anterior alcatuita. De
asemenea, pe lnga aceste informatii au putut fi observate si alte aspecte, de
altfel neanticipate, care ar putea fi luate n vedere.

Aspectul receptionerilor este n conformitate cu postul lor si completeaza

foarte frumos aranjamentul interior al hotelului. Uniforma este alcatuita din
camesile personale, fara ca acestea sa fie standardizate si sa aibe acelasi
model, doar receptionerii si curierii au cravata, unele receptionere au esarfa
visinie altele nu au. nsa toti receptionerii au prins de camasa, n partea stnga,
ecusonul cu numele inscriptionat.

Receptionerii nu au o perioada de training suficient de lunga, astfel nct

atunci cnd si ncep activitatea la receptie nu poseda toate cunostintele
necesare. Se poate observa lipsa de experienta.

Serviciile sunt prezentate n mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare
sa asculte.

Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu

reusesc sa se faca ntelesi de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale.
Uneori receptionerii apeleaza la limbajul semnelor sau la dictionare on-line.

Relatii tensionate ntre angajati nu exista n general, dar atunci cnd apar,
receptionerii pot avea aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la
fel de amabili ca ntr-o situatie normala.

Se ncearca rezolvarea problemelor n favoarea hotelului, dar se evita

cearta cu clientul.

Receptionerii si cunosc bine ndatoririle si acorda o atentie sporita

emiterii unei facturi. Au fost nregistrate situatii cnd, din cauza neatentiei, au
fost emise facturi gresite, nsa problema a putut fi remediata imediat.
 Majoritatea clientilor se rezuma la un simplu multumesc, foarte putini
fiind aceia care se arata cu adevarat ncntati de serviciile primite.

Clientii lauda serviciile si atitudinea receptionerilor, dar sunt nemultumiti

de faptul ca internetul nu este gratuit, asa cum alte hoteluri l includ n serviciul
suplimentar fara plata, si ca ntr-un hotel att de prestigios si modern nu exista
casa de schimb valutar.

Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, n

ansamblu, receptionerii de la hotelul CARO si ndeplinesc activitatile nu sunt
foarte prietenosi cu oaspetii hotelului si nu zmbesc.

Masuri de adoptat

Desi unitatile hoteliere din Bucuresti nu se confrunta, n prezent, neaparat

cu mari dificultati n ceea ce priveste ocuparea locurilor de cazare (nu sunt
suficiente pentru satisfacerea cererii) este vitala studierea si optimizarea
constanta a activitatilor hotelului CARO, raportndu-se adesea la cei mai
puternici concurenti cu ideea ca acestia pot fi ajunsi din urma si chiar depasiti.
Comportamentul receptionerilor acestui hotel pot creste sau diminua reputatia
acestuia, de aceea consider ca instruirea permanenta a personalului poate
aduce avantaje angajatorului: cresterea nivelului de performanta, reducerea
pierderilor, disparitia reclamatiilor, facilitatea coordonarii activitatii n cadrul
serviciului de front-office.

Prima manifestare de ospitalitate si de curtoazie este salutul

receptionerului, acesta saluta primul atunci cnd oaspetele se apropie de desk
(cu exceptia cazului cnd clientul pleaca din unitate ca urmare a sfrsitului
sejurului sau). La plecarea clientului, receptionerul face urarea de bun voiaj, de
o revenire viitoare n hotel, astfel raspunznd la salutul oaspetelui. Pentru ca au
existat cazuri n care receptionerii de la CARO nu au salutat oaspetele asa cum
ar fi trebuit, folosind doar formule de salut simple, consider ca este necesara o
instruire n aceasta privinta.

Receptionerii nu se ridica de pe scaun atunci cnd vorbesc cu clientii

pentru ca configuratia desk-ului este modificata. Astfel, clientul ia loc pe scaun
si operatiunile specifice receptiei, respectiv check-in-ul si check-out-ul, se
desfasoara la acelesi nivel cu receptionerul. De asemenea, trebuie avut n
vedere faptul ca tinuta fizica corecta a unui receptioner este pozitia dreapta,
degajata, naturala a umerilor si minile lasate pe lnga corp. Din acest motiv
este recomandat ca angajatul sa stea n picioare n fata clientilor atunci cnd
sunt prestate serviciile, iar configuratia desk-ului ar trebui sa fie cea clasica.
 Un aspect extrem de important este zmbetul care nu trebuie sa fie unul
fals, din obligatie ci din contra trebuie sa fie sincer, calduros si sa confere
ncredere. Pentru ca obiectivul principal este cel de cstigare si pastrare a
clientilor, care vor reveni la hotelul CARO, receptionerii trebuie sa fie nvatati
sa zmbeasca, chiar si atunci cnd vorbesc la telefon (cursurile de formare sunt
foarte benefice). Chiar daca hotelul CARO are foarte multi clienti n timpul
saptamnii, receptionerii ar trebui sa ncerce sa le spuna acestora pe nume,
indiferent daca se adreseaza oaspetelui sau vorbesc cu colegii despre acesta (a
se evita formularea Domnul de la camera 102)

O posibilitate de a usura munca receptionerului si de a scurta timpul de

asteptare al clientului, ar putea fi achitarea si pregatirea facturii cu o zi naintea
decazarii, ramnnd ca oaspetele sa declare n momentul check-out-ului ce
anume a consumat din minibar. De aceea, ar fi indicata informarea clientului din
timp cu privire la aceasta optiune si ncurajarea acestuia sa achite nainte cu o
zi de a se decaza, pentru a sporii eficienta serviciilor. Receptionerii ar trebui sa-
si pastreze calmul, sa dea dovada de stapnire de sine n cazul unor aglomerari,
mai ales n timpul operatiunii de check out.

Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati nct sa

cunoasca foarte bine limba engleza.

Training-ul receptionerilor ar trebui sa dureze mai mult, astfel nct sa se

obisnuiasca cu activitatile dintr-o receptie si sa se familiarizeze cu ndatoririle
postului. Totodata ntre angajati sa fie implantata ideea de colegialitate astfel
nct atmosfera de la locul de munca sa fie mai destinsa.

Pentru a avea certitudinea ca serviciile prestate se ridica la nivelul

calitativ propus, conducerea hotelului CARO trebuie sa alcatuiasca un manual al
calitatii, cuprinznd standardele operationale (de calitate) ale fiecarui serviciu.
Sigur ca, pentru serviciul de front-office standardele vor acoperi secvential toate
operatiunile specifice receptiei: primirea oaspetilor, nregistrarea datelor
personale ale oaspetelui n documentele operative, evidentierea rezervarilor,
evidentierea consumurilor clientilor, informarea clientilor, rezolvarea
reclamatiilor, vnzarea serviciilor hoteliere, asigurarea securitatii serviciilor. Spre
exemplu standarde de calitate referitoare la raspunsul la telefon, check-in,
tinuta personala si vestimentara etc. Standardul calitativ trebuie sa porneasca
de pa principiul presteaza corect de prima data propunndu-si realizarea de
zero defecte , ceea ce nseamna ca standardul este o baza de instruire
pentru personal si o baza pentru evaluarea corecta a serviciului.

Hotelul CARO trebuie sa-si propuna programme de pregatire profesionala,

pe de o parte datorita faptului ca tendinta mondiala a unitatilor de cazare este
aceea de a mari ponderea personalului calificat si pe de alta parte, datorita
faptului ca lucrnd cu personal calificat cresc sansele ntreprinderii de a
presta servicii de calitate.

CONCLUZII

Sistemul de management al calitatii poate fi mbunatatit si se poate

efectua prin implicarea, sustinerea si dezvoltarea personalului (elementul 6.2.1
din SR EN ISO 9004:2001). Astfel organizatia trebuie sa asigure instruiri
permanente, definirea responsabilitatilor si autoritatilor personalului, stabilirea
obiectivelor individuale si de echipa, asigurarea implicarii n stabilirea
obiectivelor si n luarea deciziilor, asigurarea si mentinerea sistemului de
recompense si recunoastere a meritelor, revizuirea permanenta a necesitatilor
personalului, ncurajarea lucrului n echipa, analizarea motivelor care conduc la
fluctuatia personalului, masurarea gradului de satisfactie a personalului.

Scopul mbunatatirii continue este de a ridica si de a sustine gradul de

satisfactie a ambelor parti. Asadar oportunitatile de mbunatatire a calitatii
serviciilor se pot determina din informatiile provenite din feedback-ul de la
clienti. Relatiile organizatiei cu clientii sai trebuie sa fie puternice att din punct
de vedere economic, ct si din punct de vedere emotional.

Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe

ori, n prezenta oaspetilor, ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza
imediat calitatea. Pentru a mbunatati calitatea serviciilor hotelului este
necesara identificarea, analiza, interpretarea si corectarea tuturor anomaliilor
aparute n timpul prestarii acestora.

Un element de calitate a servicului hotelier extrem de important l

reprezinta comportamentul personalului hotelier pentru ca serviciul hotelier nu
este un act mecanic, ci din contra o permanenta relatie umana. Totodata,
comportamentul personalului aflat la un nivel profesional adecvat va putea
modifica n mod favorabil impresia clientului n cazul unor deficiente sau
insuficiente de natura tehnica. De aceea, n cadrul hotelului CARO, este
permanent necesara prezenta unei abordari de marketing care sa fie capabila sa
ofere solutii n vederea mbunatatirii calitatii serviciilor, n special, prin prisma
componentei comportamentale. Acest fapt atrage dupa sine determinarea
modalitatilor n care comportamentul personalului sa poata atinge maximul de
eficienta si prin intermediul acestuia hotelul sa se diferentieze de concurenta.

Comportamentul personalului trebuie nscris ntr-o conduita specifica

firmei, care se defineste prin politica de produs a acesteia. Obiectivele n
utilizarea personalului sunt strns legate de obiectivul de ansamblu al politicii de
produs a firmei. Un comportament profesional adecvat si un zmbet sincer de
exemplu, pot sa contracareze unele nempliniri ale hotelului.

Personalul hotelului care intra n contact direct cu clientii (permanent sau

ocazional), lucratorii aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste,
portarii) trebuie sa manifeste un comportament profesional adecvat. Prin
cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa, fiecare receptioner de la hotel CARO va
putea sa-i recomande oaspetelui avantajele (serviciile hoteliere) hotelului sau,
pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie. Receptionerii, si
nu numai acestia ci ntreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa se simta bine
si sa-i cstige ncrederea. Calitatile morale ale receptionerilor sunt absolut
necesare pentru realizarea unor servicii de calitate. Acestia trebuie sa aiba o
atitudine corecta fata de profesie, sa satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi,
sa dea dovada de stapnire de sine; atitudinea de colectiv trebuie sa fie
relevanta, sa exprime spirit de echipa.

Receptionerul de la CARO trebuie sa aiba mereu n minte ideea ca pentru

client, unitatea ospitaliera trebuie sa devina un al doilea camin temporar si ca
gentiletea si caldura personalului trebuie sa o nlocuiasca pe cea cu care clientul
este nconjurat n propria casa. n plus, receptionerul trebuie sa se gndeasca la
faptul ca un client plateste o suma de bani nu att pentru a primi un adapost,
ct pentru a beneficia de o complexitate de servicii si nu ar trebui sa fie
dezamagit.

CONCLUZII Avnd parte de o nou abordare n mediul de afaceri, managementul

resurselor umane este din ce n ce mai important, i de aceea este esenial s se
cunoasc ct mai multe informaii despre angajai: ce ateptri au, ct sunt dispui
s munceasc, care este potenialul lor dar i care este nivelul pe care l arat din
acest potenial i, nu n ultimul rnd, care sunt acele elemente sau factori care i
infleuneaz pe n munca profesional. Un lucru este cert: performana se obine din
interiorul unei organizaii, prin oamenii care o construiesc, pentru c degeaba avem
numeroase resurse financiare, material sau informaionale, dac nu avem cel puin
un om care s le gestioneze efficient. Resursa uman nu trebuie exploatat, ea
trebuie motivat pentru a obine rezultate maxime. Din punctul meu de vedere,
Romnia a nceput s fac deja pai importani spre aprecierea resursei umane, ns
drumul e lung i anevoios deoarece anumite mentaliti sunt greu de schimbat, iar
altele sunt greu de format.

Dezvoltarea personalului are un sens mai larg dect instruirea personalului i

include obinerea de ctre individ a cunotinelor i deprinderilor necesare att
pentru funcia actual, ct i pentru cea viitoare. Pentru dezvoltarea eficient a
personalului sunt necesare cteva condiii: - sprijinul din partea managementului
superior/ntreprinztorului, care trebuie s neleag (contientizeze) semnificaia
dezvoltrii personalului, s susin i s organizeze aceast dezvoltare. Mai mult
dect att, ntreprinztorul trebuie s delege nivelurilor inferioare autoritatea i
responsabilitatea adoptrii deciziilor, pentru a dezvolta capaciti i dexteriti
manageriale la tinerii specialiti ai firmei, considerai de perspectiv; - existena
(instituionalizarea) unei interdependene directe ntre dezvoltarea personalului i
calitatea cu care sunt realizate alte activiti de personal, cum ar fi selecia,
plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea
personalului nu poate substitui alte activiti de personal: dac nu am fost exigeni
n selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va ncununa de succes. n
practica antreprenorial se utilizeaz dou tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, i anume: 1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de
funcie: - meditaia instruirea zilnic fcut angajatului de ctre superiorul su
imediat; - rotaia pe posturi trecerea angajatului de la un post la altul, din acelai
compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnic de
dezvoltare a personalului folosit pe larg; - asistena pe post ncadrarea ntr-o
poziie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager; - asocierea la un
comitet repartizarea unui angajat cu perspective pe lng un comitet sau comisie,
ceea ce poate contribui la o extindere semnificativ a experienei. 225 Resursele
umane 2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie: - cursurile n sala de
clas organizate att n cadrul firmelor, ct i la instituii/ centre de nvmnt
(universiti, colegii, coli de afaceri etc.); - simularea la calculator diferite jocuri,
programe de studiu, business games; - testarea psihologic un set de teste
folosite pentru a determina potenialul de dezvoltare a angajailor; - metoda de
pregtire a relaiilor interumane o metod complex de dezvoltare a personalului,
i anume: pregtirea n domeniul psihologiei i ncadrarea concomitent a
salariatului respectiv n diferite echipe de lucru pentru a-i dezvolta aceste
cunotine i abiliti; - studii de caz; - jocuri de rol (role playing).
Evaluarea dezvoltrii sa fcut prin compararea rezultatelor instruirii care au fost
date de ctre hotel cu obiectivele stabilite,propuse, otodat i prin exprimarea
costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea dezvoltrii angajailor este
procesul prin care sa msurat urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor
instruii fa de formele i calitatea programului de instruire; cunotinele acumulate
n procesul de instruire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele,
efectele ce se obin ca urmare a instruirii.