5.

Modele strategice de portofoliu

Aceste modele au aprut n mai multe etape succesive dup 1970, fiind mpuse de
modificrile care s-au produs n mediul concurenial i care influeneaz procesul de elaborare a
strategiilor economice.
Astfel, schimbri majore au fost nregistrate pe pieele de vanzari unde se accentueaz
caracterul de pia a cumprtorilor, cresc exigenele clienilor, se amplific concurena ntre produ-
ctori, n condiiile internaionalizrii afacerilor i creterii ariei de rspndire a produciei
individuale, de serie mic i mijlocie.
Ca urmare a acestor caracteristici, crete rolul opiunilor strategice de diversificare i
nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la noile exigene ale mediului concurenial.
Avnd n vedere aceast cerin, modelele bazate pe portofoliu de activiti se caracterizeaz printr-o
analiz atent a diverselor domenii de afaceri din cadrul ntreprinderii sub raportul etapelor ciclului
de via al acestora. Scopul urmrit const n asigurarea unui portofoliu de activiti echilibrat, bazat
pe aplicarea unor strategii difereniate i adaptate trsturilor care definesc diferitele etape ale
ciclului de via al activitilor analizate.
Deasemenea, n condiiile ncetinirii creterii economice, accenturii fenomenelor
inflaionis- te, amplificrii numrului productorilor angajai n acelai domeniu i a gradului lor de
competitivi- tate, se nregistreaz o mrire semnificativ a necesitilor de resurse financiare ale
ntreprinderilor angajate n diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai bun a variabilei
financiare n reflecia strategic, mai ales n varianta de diversificare a portofoliului de activiti al
ntreprinderilor.
Modelele bazate pe portofoliu de afaceri asigur aceast cerin prin studierea
aprofundat a diferitelor activiti ale ntreprinderii sub raportul posibilitilor acestora de regenerare
a resurselor financiare investite.
n acelai timp, pentru o mai bun adaptare a ntreprinderii la noile exigene ale
mediului concurenial, modelele de reflecie strategic folosite n cazul unor portofolii de afaceri
diversificate se bazeaz pe o analiz amnunit i multicriterial a gradului de competitivitate
asigurat de diferitele sectoare n care este implantat sau dorete s se integreze ntreprinderea.
n acest context, modelele bazate pe portofoliu de afaceri au adus n prim plan cerina
de integrare a strategiilor segmeniale ntr-o strategie concurenial global, adaptat la
posibilitile productorului i la exigenele mediului de competiie. Pentru aceasta, modelele de
reflecie strategic incluse n aceast categorie se bazeaz pe construirea unor matrici ntr-un grafic
bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul crora se
analizeaz comparativ poziia diferitelor afaceri din portofoliul ntreprinderii i se definesc strategiile
specifice lor.
n grupa modelelor de reflecie strategic bazate pe portofoliu de activiti se includ:
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) , bazat pe elaborarea unei matrici a
poziiei relative pe pia cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric Mc KinseyCompany, bazat
pe construirea unei matrici cu nou cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe
elabo- rarea unei matrici a evoluiei produs pia;
- modelul Shell ( direcional al firmei Shell ) , bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategic cu nou cadrane;
- modelul ABC, bazat pe elaborarea unei grile cu nou cadrane.
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de afaceri presupune efectuarea n prealabil a
unui proces de segmentare strategic a ansamblului activitilor intreprinderii.

Modelul Boston Cosulting Group B.C.G.

Este primul model de reflecie strategic bazat pe portofoliu de activiti.

1
 El se fundamenteaz pe urmtorul raionament: ntr-un mediu concurenial, nivelul
preului de vnzare este determinat de costurile productorului care acoper cea mai mare parte a
cererii n domeniul respectiv, chiar dac el este mai puin eficace, neavnd costurile cele mai mici.
n aceste condiii, firma va avea ntotdeauna interesul s-i desfoare activitatea n acele domenii n
care deine un avantaj competitiv de cost fa de concurenii si, ceea ce-i permite s obin
produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj i asigur firmei posibilitatea:
- generrii unor lichiditi superioare n raport cu cele ale concurenilor si;
- efecturii unor investiii mai mari;
- manifestrii unei rezistene mai bune n caz de recesiune;
- atingerii unor performane superioare fa de ceilali competitori.
Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui s aib
n vedere i ciclul de via al domeniilor de activitate n care opereaz. n acest sens, B.C.G.
urmrete att regenerarea continu a resurselor financiare investite, ct i orientarea acestor resurse
ctre domeniile de activitate n care firma deine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea
progresiv a altor domenii mai puin eficace.
Modelul B.C.G. se deruleaz n trei etape:
- stabilirea segmentelor strategice;
- poziionarea firmei pe segmentele strategice;
- formularea strategiei.
1. Stabilirea segmentelor strategice
n aceast etap se determin domeniile de activitate strategice n care firma i-a creat
un avantaj durabil de cost asupra concurenilor si, prin intermediul procesului de segmentare
strategic n concepie extern. Pentru aceasta, se analizeaz barierele de cost care permit
delimitarea unor astfel de domenii. n cadrul modelului B.C.G., prin barier de cost se nelege un
element care intro- duce o diferen de cost semnificativ fa de ceilali competitori, ca de exemplu :
deinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existena unui
grad ridicat de auto- matizare a produciei; deinerea unor capaciti de producie mari; exploatarea n
exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumit reea de distribuie.
Determinarea segmentelor strategice presupune, n primul rnd, alegerea unor
domenii de activitate care prezint o omogenitate cert sub raport tehnologic sau comercial. n acest
sens, seg- mentul strategic poate s corespund cu o activitate n care se execut, spre exemplu:
- un produs comercializat pe o anumit pia;
- un grup de produse care folosesc aceeai materie prim;
- un grup de produse care sunt executate prin aceeai tehnologie;
- un grup de produse cu aceeai destinaie de utilizare;
- un grup de produse livrat prin aceeai reea de distribuie;
- un grup de produse legate ntre ele de un anumit lan amonte aval.
n al doilea rnd, n cadrul fiecrui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita
unele segmente strategice mai restrnse. Pentru aceasta, se vor lua n considerare anumite bariere de
intra- re n domeniul respectiv uor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al echipamentelor de
pro- ducie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existena unor norme de calitate impuse, calificarea
supe-rioar a executanilor, folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe, deinerea unor
brevete sau licene etc.
Odat stabilite segmentele strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza
structura cos- turilor. Scopul analizei const n identificarea barierelor de cost de care va trebui s se
in seama pentru asigurarea competitivitii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este
impus de faptul c productorii din cadrul fiecrui domeniu de activitate strategic nu au acelai
nivel al costului i aceeai structur a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeai condiii sub
raportul preului de achiziie a materiilor prime folosite, al posibilitilor de asigurare, utilizare i
salarizare a personalului, al performanelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizrii
proceselor de producie i de distribuie, al politicilor de promovare a produselor etc.
2. Poziionarea firmei pe segmentele strategice
n cadrul acestei etape se realizeaz:
- evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segment strategic;
2
 - determinarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment strategic;
- poziionarea propriu-zis a firmei pe fiecare segment strategic.
A Evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segement strategic
Un domeniu de activitate este cu att mai interesant cu ct ritmul su de cretere este
mai mare. Ca urmare, evaluarea presupune n principal estimarea procentului de cretere previzibil
a fiecrui domeniu de activitate strategic al firmei. n acelai timp, se vor lua n considerare i alte
criterii, ca de exemplu: msura n care potenialul firmei i competenele deinute de ea corespund
factorilor cheie de succes specifici fiecrui domeniu ( o concordan deplin reprezint o cerin
esenial pentru reuita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot s pro-
voace modificri profunde n activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice, cum
sunt cele de naionalizare, riscuri privind reglementrile, cum sunt cele referitoare la controlul
preurilor, legislaia antipoluant ).
B Determinarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment strategic
Poziionarea firmei se realizeaz prin intermediul unitii strategice de afaceri din
portofoliul ei care opereaz pe segmentul strategic respectiv. n acest scop, se determin avantajele
i dezavan- tajele pe care le posed firma fa de concurenii si n domeniul costurilor, pe diferite
segemente strategice. Evaluarea acestora se realizeaz n funcie de fenomenul de experien.
Conform efecte- lor acestuia, firma care are producia cumulat cea mai mare va avea costurile cele
mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul s cucereasc o cot de pia ct mai ridicat posibil,
ceea ce-i va permite s execute o producie mai mare. Experiena acumulat prin aceasta i va
asigura posibilitatea deinerii unui avantaj de cost fa de concurenii si din segmentul strategic
respectiv. n vederea obinerii unei politici concureniale avantajoase pe pieele domeniului de
activitate, firma va trebui s practice o strategie bazat pe curba de experien. Conform acesteia,
preul de vnzare al domeniului reflect costurile firmei ce deine o parte important de pia. Dac
pe segmentul studiat se aplic o astfel de strategie, diferenele de costuri ntre concureni vor aprea
ca o consecin a diferenei de producie cumulat n timp. n aceste condiii, poziia concurenial a
firmei pe fiecare segment strategic poate fi msurat prin raportul ntre producia cumulat a firmei
considerate i cea a firmei care reprezint principalul concurent din domeniu. Indicatorul obinut
prin acest raport este cota relativ de pia a firmei respective specific fiecrui domeniu de activitate
strategic. Dac firma considerat deine pozoia de lider n domeniu, iar principalul concurent este
firma situat ime- diat n urma sa, cota relativ de pia pe segemntul strategic respectiv este
supraunitar. Ea arat de cte ori producia sau cota de pia a firmei analizate este mai mare dect
producia sau cota de pia a celui mai periculos urmritor. Atunci cnd firma considerat deine o
poziie n plutonul de urm- ritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din
domeniu, fie firma situat imediat naintea sa, cota relativ de pia pe segmentul strategic respectiv
este subunitar. Ea arat ponderea produciei sau cotei de pia a firmei analizate fa de cea a firmei
lider sau a firmei poziionate imediat naintea sa.
C. Poziionarea propriu zis a firmei pe fiecare segment strategic
n funcie de variabilele strategice stabilite n primele dou etape, modelul B.C.G.
presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite poziionarea diferitelor uniti
strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniilor de activitate strategice pe care
opereaz.
Matricea B.C.G., costruit n aceast etap, este ncadrat ntr-un sistem de axe
corespunztor celor doi indicatori de poziionare evaluai pe o scal bidimensional. Pe axa
absciselor se evidenia- z poziiile concureniale ale unitilor strategice de afaceri din portofoliul
firmei pe segmentele strategice n care opereaz, exprimate prin cotele relative de pia specifice
lor.
Pe baz de experien practic, poziionarea se realizeaz pe o scal de la 0 la 10. n
mijloc se afl axa corespunztoare unei cote relative de pia egal cu 1. n partea dreapt a axei,
sunt pozi- ionate unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de pia
supraunitare, care sunt lideri n domeniile lor de activitate.

3
 n partea stng a axei se plaseaz unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei
care au cote relative de pia subunitare, ocupnd poziii de urmritoare ale liderului n domeniile lor
de acti- vitate.
Pe axa ordonatelor se evideniaz interesul pe care l prezint domeniile de activitate
n care opereaz diferitele uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile
previzi- bile de cretere ale domeniilor respective.
n conformitate cu datele statistice ale mediului concurenial actual, ritmurile de
cretere pot ajunge pn la 20%, iar n cazul unor domenii dinamice, aflate ntr-o dezvoltare
puternic, chiar pn la 30%. n mijloc se afl axa corespunztoare unui ritm previzibil de cretere a
activitii din domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, n partea superioar vor fi
poziionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri previzibile de
cretere mari, iar n partea inferioar vor fi plasate segmentele strategice mai puin dinamice, cu
ritmuri previzibile de cretere mici, sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de cretere care tind spre
zero ).
n interiorul matricii se vor poziiona n raport cu cei doi indicatori diferitele uniti
strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor
cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecrui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a unitii
strategice respective n totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci cnd este cazul, poziionarea unitilor strategice de activitate poate fi urmrit
i n dinamic pe o anumit perioad strategic. Previziunile privind noile plasamente ale acestora i
modificrile de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate i vectori orientai n
sensul evoluiei activitilor din portofoliul firmei.
Unitile strategice de afaceri incluse n portofoliul firmei pot fi grupate n patru
categorii, corespunztoare celor patru cadrane ale matricii, n care ele sunt dispuse. Caracterizarea
acestor grupe de activiti se face n funcie de:
- ciclul de via al activitilor;
- necesitile de resurse financiare investite pentru meninerea pe segmentele
strategice;
- rentabilitatea activitilor, prin care se evalueaz capacitatea lor de regenerare
a resurselor financiare investite.

Ritmul previzibil
de cretere
a DAS - ului
mic rentabilitate mare
20% mari

C1 activ. dilem C2 activ. vedet

Nevoi de
10% resurse financiare
investite
C4 activ. apuse C3 activ. vaci de
muls

mici
0%
4
 1 10 cota relativ
de pia

n cadranul I sunt incluse activitile dilema ( dilemmas) numite i semne de ntrebare

(question marks ) sau copii problem. Ele sunt activiti aflate n etepa de lansare a ciclului lor de
via. Aceste uniti strategice de afaceri opereaz n domenii dinamice, cu ritmuri de cretere mari,
unde au cote relative de pia reduse. Pentru meninerea ntr-un domeniu cu cretere rapid i pentru
realizarea obiectivului de reducere a decalajului fa de lider, unitile de activitate strategice din
aceast grup necesit cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producie i personalul, cu ree-
lele de distribuie i promovarea produselor pe pia etc. Pentru a crete, ele au nevoie de cash, de
aceea, unii analiti le numesc copii problem. Toate activitile debuteaz ca dileme. Firma este
pus n faa unei alegeri care impune o decizie: continu sau nu s investeasc n activitatea
respectiv. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorit
succesului lor pe pia vor evolua spre etapele urmtoare ale ciclului de via, n timp ce altele pot
eua, aducnd pierderi nsemnate firmei. Activitile dilem se caracterizeaz printr-o rentabilitate
sczut, prezentnd posibiliti reduse de regenerare a resurselor investite n dezvoltarea lor. Fluxul
de resurse financiare este negativ, firma investete n dileme mai mult dect ctig prin intermediul
lor. O firm nu trebuie s aib n portofoliul su de activiti prea multe uniti strategice de afaceri
din grupa dilemelor. n caz contrar, se realizeaz o dispersare excesiv a resurselor financiare
investite.
n cadranul II se gsesc activitile vedet sau stea ( star ). Ele sunt activiti aflate n
etapa de cretere a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice de afaceri dein poziii de lider n
cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitile dilem
caracteri- zate printr-o profitabilitate crescut. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri pentru
firm. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ine pasul cu ritmurile nalte de cretere a
domeniilor n care activeaz i pentru a rezista la atacurile concurenei. Dar, au o rentabilitate
ridicat aducnd venituri firmei. Vedetele cresc i se finaneaz singure, avnd un flux financiar egal
cu zero. Ele prezint importan pentru firm deoarece prin evoluia lor devin vaci de muls n
portofoliul de acti- viti al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activiti al unei firme nu cuprinde
nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul ei.
Cadranul III cuprinde activitile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activiti aflate n etapa de maturitate a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice de afaceri
ocup poziii de lider n domenii cu o rat anual de cretere redus. n aceste condiii, firma nu
trebuie s inves- teasc n extinderea capacitilor sale de producie. Poziia de lider i permite s
genereze economii de scar i s realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare, fluxul de
resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevrate nestemate pentru portofoliul firmei,
producnd lichiditi care pot fi folosite pentru finanarea altor activiti. O firm trebuie s dein
mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabil.
Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitile apuse sau pietre de moar sau ra
chioap. Ele sunt activiti aflate n etapa de declin a ciclului lor de via. Unitile strategice de
afaceri din aceast grup dein cote relative de pia reduse n domenii cu o cretere lent. n
general, ele au nevoi sczute de resurse financiare, dar i o rentabilitate redus. Ca urmare, fluxul
financiar este nul, n unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele
consum banii i timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive. Firmele menin aceste uniti
strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neateptat a evoluiei
domeniului sau o nou ans de rectigare a unor poziii avantajoase, fie din raiuni sentimentale.
Dar, este indicat redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activiti
al firmei. Pietrele de moar nu reprezint neaprat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe
care firmele i le-ar dori n portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori
remarcabil, ajunse ns acum la faza de btrnee neproductiv.
Analiza activitilor sale pe baza acestei matrici permite firmei s evalueze starea n
care se gsete portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci cnd cuprinde prea multe
dileme, portofoliu juvenil sau poveri , portofoliu mbtrnit, ori cnd are prea puine vedete sau vaci

5
de muls. n astfel de cazuri se impune acionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de
activiti, prin adoptarea unor strategii corespunztoare.
Orice unitate strategic de afaceri are propriul ei ciclu de via. Ea debuteaz ca
dilem. Dac prezint perspective demne de luat n considerare, evolueaz i devine vedet, apoi
vac de muls, ajungnd spre sfritul ciclului piatr de moar.
Analiza se poate face nu numai static, ci i n dinamic, evideniindu-se ( prin
cerculee punc-tate ) poziiile de evoluie pe o anumit perioad a afacerilor din portofoliu.
3. Formularea strategiei
Prin strategia adoptat, firma trebuie s imprime o traiectorie de evoluie avantajoas
pentru fiaecare unitate strategic de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evoluiei, va stabili
obiecti- vele i modalitile strategice de aciune, va elabora bugetele de alocare a resurselor necesare
i va fixa calendarul ( termenele ) de transpunere n practic a acestora. Se formuleaz astfel o
anumit strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei.
n acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, n funcie de caracteristicile
fiecrei grupe de activiti din matricea B.C.G.
a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creterea cotei de pia deinut de unita-
tea strategic de afaceri, chiar cu preul renunrii la veniturile pe termen scurt. Este specific
dilemelor care trebuie s fie susinute pentru a deveni vedete i pentru vedetele care-i extind
activitatea.
b. Strategia de meninere ( consolidare ) are ca obiectiv pstrarea cotei de pia a
unitii strategice de afaceri si consolidarea poziiei ei pe pieele domeniului de activitate. Este
recomandat pentru vedetele care acioneaz n domenii cu o concuren acerb i care au de protejat
anumite poziii dar i pentru vacile de muls care trebuie s asigure firmei venituri permanente.
c. Strategia de fructificare are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitii stra-
tegice de afaceri pe termen scurt, fr a se lua n considerare efectele pe termen lung, care nu
prezint perspective prea atrgtoare. Se utilizeaz n cazul dilemelor i pie- trelor de moar care nu
au un viitor avantajos, dar deocamdat aduc nc firmei anumite venituri. De asemenea, este
aplicabil n cazul vacilor de muls a cror capa- citate de regenerare a resurselor investite a nceput
s scad i al cror viitor este neatractiv, evideniind o evoluie spre ultimul stadiu al ciclului de
via.
d. Strategia de eliminare are ca obiectiv scoaterea unitii strategice de afaceri din
portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele s poat fi folosite mai bine n alte
direcii de activitate. Aceast strategie va fi folosit pentru dilemele fr perspective i cu rezultate
nefavorabile pe termen scurt i pentru pietrele de moar care constituie o frn n obinerea
profiturilor.
Se pot ntlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:
- s se atepte ca toate unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei s realizeze
acelai ritm de cretere a cotelor de pia sau acelai nivel al profiturilor; fiecare unitate strategic de
activi- tate are un potenial diferit i se bazeaz pe obiective proprii;
- s li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente; aceasta ar duce la
slbirea lor i la reducerea rentabilitii generale a firmei;
- s li se permit vacilor de muls s rein o parte prea mare din resursele investite;
aceasta ar reduce posibilitile de investire n activiti noi;
- efectuarea de investiii majore n pietrele de moar, n sperana reabilitrii lor, ceea ce
ar putea duce la pierderi nsemnate;
- meninerea prea multor dileme, crora le sunt alocate investiii insuficiente; dilemele
trebuie s fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.
Avantajele modelului B.C.G.
- poate fi aplicat n orice mediu concurenial, fie aflat n cretere, fie cu caracter
de stagnare;
- principala optic pe care se bazeaz este cea de marketing; n acest sens,
modelul presupune cercetarea segmentelor strategice, cu preocuparea evidenierii probabilitilor de
a obine poziii dominante pe acestea;
- aspectele financiare sunt mai bine integrate n raiunea modelului.
6
 Limitele modelului B.C.G.
- singura variabil a marketingului mix luat n considerare pentru aciunile
firmei este preul de vnzare al produselor oferite pe piaa fiecrui domeniu; n acelai timp, el
presupune omogenitatea produselor executate i comercializate de firmele concurente; n aceste
condiii modelul nu poate fi aplicat n sectoarele unde produsele au un grad ridicat de difereniere, iar
armele concurenei sunt altele dect preul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post-vnzare,
volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca n cazul sectoarelor productoare de bunuri
de larg consum;
- riscurile strategice bazate pe curba de experien, ca de exemplu, progresul
tehnic care poate anula efectele experienei, pericolul diferenierii produselor oferite, saturarea rapid
a pieii .a.;
- modelul consider c rentabilitatea este dependent numai de volumul
produciei i de partea de pia deinut, care asigur acumularea de experien cu efectele specifice
ei, neglijndu-se factorul calitativ.
Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultan din Boston propune la nceputul
anilor 1980 o nou versiune a matricei B.C.G., inspirat din studiile lui M. Porter realizate n aceeai
perioad
Ideea pe care se fundamenteaz aceasta este urmtoarea: ntreprinderile care au
succese deo- sebite sunt cele care anticipeaz corect evoluia pieei i care-i creaz avantaje
competitive excep- ionale, adic importante i unice.
n acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaz pe dou aspecte definitorii ale
contextului con- curenial, abordate bidimensional:
- importana avantajelor competitive, care poate fi mare sau redus ( mic );
- numrul modurilor de a obine avantaje competitive: multe sau puine.
n acelai timp, contient de ipotezele restrictive ale modelului su, B.C.G. are n
vedere un demers cu un caracter global, corespunztor noilor caracteristici ale mediului concurenial
din perioa- da anilor 1980. Ca urmare, introduce o nou surs de avantaj concurenial, pe lng
partea de pia deinut i nivelul costurilor : gradul de difereniere a produselor executate i
comercializa- te. Pe aceast baz, aduce n discuie o nou variabil concurenial: prima de pre de
care beneficia- z ntreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri.
n acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleac de la principiul c nivelul
profitului realizat depinde de doi factori eseniali preul i costul produsului oferit. Ca urmare,
ntreprinderea are dou posibiliti de cretere a profiturilor sale:
- reducerea costului, ca efect al fenomenului de experien specific productiei de mas;
avan- tajul de cost este generat de partea mare de pia deinut de ntreprindere n domeniul strategic
considerat;
- beneficierea de o prim de pre pe care clientul va fi dispus s o plteasc pentru a
obine produsul solicitat, cu elementele de difereniere dorite; mrimea primei de pre reflect randa-
mentul capitalului investit n domeniul de afaceri considerat.
Cele dou atribute concureniale existena avantajului de cost, a crui importan depinde
de partea de pia deinut i mrimea primei de pre, care exprim randamentul capitalului investit -
sunt abordate pe o scal bidimensional: mare i mic.
La intersecia celor dou dimensiuni ale celor dou perechi de variabile pot fi
identificate patru grupe de activiti ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte
concureniale i strategii diferite.
Cadranul I activiti de volum sau de anvergur
n cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de pia deinut de
ntreprin- dere i rentabilitatea sunt riguros legate ntre ele. Volumul mare al produciei
comercializate asigur creterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experin. Exis,
deci, un avantaj concu- renial important de cost bazat pe puine moduri de obinere a acestuia: n
principal creterea cotei de pia, dar i folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, deinerea
controlului total asupra unor reele de distribuie etc.

7
 Sunt sectoare de activitate n care mediul concurenial permite aplicarea unor strategii
de dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evideniate sectoarele de produse electro-menajere sau
cele productoare de echipamente pentru construcii.

Nr. modurilor de ob
a avant. compet.
multe prima de pre
randamentul cap. invest.

mare
p p

c c

C3 activ. fragmentate C4 activ. specializate

C2 activ. n impas C1 activ. de volum ( de

anvergur )
p p

c c
mic( ) avantajul
de cost
mic( ) mare partea de
pia

puine
importana
redus mare
avant.

compet.

Cadranul II activiti n impas sau inerte

n cadrul acestora, nu exist nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea
unor strategii eficiente, se poate obine, pe termene scurte i prin moduri puine, un anumit avantaj de
cost sau de difereniere. Astfel, prin gsirea i cucerirea unor nie de pia cu efecte de volum de
produc- ie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui
personal de vnzare mai bine pregtit si prin mrirea salariilor acestuia se poate obine un avantaj de
importan redus, bazat pe difereniere ( serviciu prompt ). n ambele cazuri, efectele asupra
rentabilitii sunt mici i de scurt durat. Este cazul industriei siderurgice, de producere a oelului.
Cadranul III activiti fragmentate
n cadrul acestora, avantajul de difereniere este predominant i exist multe moduri
de obi- nere a acestuia. Factorii de difereniere sunt multiplii i foarte evolutivi. n acelai timp, ei
sunt de mic importan pentru c sunt uor de anihilat, prin imitare sau pe baz de concuren.
Diferenieri- le nu duc la creterea semnificativ a volumului vnzrilor. Sunt sectoare de activitate
n care mediul concurenial se bazeaz pe adoptarea unor strategii de dominare prin difereniere, care
deschid calea competitivitii i rentabilitii. ntreprinderile care tiu s le foloseasc, indiferent de
mrimea lor, pot beneficia de prime nsemnate. Este cazul, spre exemplu, sectoarelor productoare
de confecii.
Cadranul IV activiti specializate
n cadrul acestora, firmele dein, n funcie de strategiile adoptate, fie avantaje
importante de cost, fie de difereniere. Sunt avantaje ce pot fi obinute prin mai multe moduri,
concretizate n diverse posibiliti de cretere a cotelor de pia sau de difereniere pe baza unor
8
atribute semnifica- tive: calitate, tehnologie, servicii post-vnzare, promptitudine, rapiditate, stil,
funcii de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate n care coexist concureni de mrimi diverse i
care i asigur succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de
difereniere. ntreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicat ca i cele mari.
n aceast categorie se includ sectoarele productoare de instalaii speciale i de
autoturisme. n acest ultim caz, exist, spre exemplu, companii care i datoreaz prosperitatea
strategiilor de difereniere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe .a. dar i firme care i
asigur succesul pe baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot .a.
Aceast nou abordare mbuntete metoda iniial, asigurnd un demers cu un grad
de ge- neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica n diverse situaii concureniale i permite o
mai bun definire a strategiilor adaptate mediului competitiv n care evolueaz ntreprinderea.

Modelul General Electric G.E.

Specialitii de la General Electric au conceput o matrice multifactorial de analiz a
portofo- liului de afaceri al unei firme, bazat pe dou criterii complexe: potenielul unitii
strategice de afa- ceri i atractivitatea domeniului de activitate n care acesta este integrat.
La baza acestui model stau urmtoarele argumente: o firm se impune cu succes
numai atunci cnd opereaz ntr-un sector atractiv i dispune de un potenial competitiv; rezultate
bune nu va rea- liza nici o firm puternic i competitiv care acioneaz ntr-un domeniu puin
atrgtor i nici o firm slab, necompetitiv care opereaz ntr-un sector atractiv.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinani ai celor dou
criterii multifactoriale, gsirea modalitilor de msurare i combinare a lor ntr-un indicator complex
de comensurare a ficrui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determin potenialul
competi- tiv al unei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:
- mrimea pieei ocupate de unitatea strategic de afaceri respectiv, exprimat prin
cota ei de pia, i evoluia acesteia n timp;
- nivelul calitativ al produsului oferit;
- costul unitar al produsului comercializat;
- reelele de distribuie folosite;
- eficiena politicilor de promovare a produsului;
- politica de pre i competitivitatea acestuia;
- eficacitatea forei de vnzare;
- mrimea capacitii de producie aferente unitii strategice de afaceri;
- productivitatea muncii la nivelul unitii strategice de afaceri;
- potenialul de cercetare dezvoltare;
- eficiena sistemului de management;
- nivelul i eficiena folosirii resurselor materiale i de munc etc.
Factorii principali care determin atractivitatea domeniului strategic n care opereaz
firma:
- mrimea pieei domeniului de afaceri strategic;
- rata anual de cretere a acestuia;
- numrul competitorilor i capacitile lor de competitivitate ( intensitatea concurenei
);
- marja unitar de profit n domeniu;
- cerinele de ordin tehnologic i perspectivele evoluiei tehnologice;
- vulnerabilitatea pieei la inflaie;
- impactul asupra mediului etc.
Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaz printr-o not de la 1 ( foarte
slab ) la 5 ( foarte puternic ) i printr-un coeficient de importan subunitar. Indicatorul complex de
eva- luare se obine prin nsumarea produselor dintre notele acordate ( Ni ) i coeficienii de
importan relativ ( Ki ) ; (Ni * Ki) unde Ki = 1. Indicatorii sunt cuprini ntre 1 i 5. Se
calculeaz indi- catorii afereni celor dou criterii pentru fiecare unitate strategic de afaceri din
portofoliul firmei. Pe baza lor se poziioneaz n matrice unitile strategice de afaceri din cadrul
firmei.
9
 Poziioanrea se realizeaz ntr-un context tridimensional de evaluare a celor dou
criterii:
- nivel sczut (S) - 1 - 2,33
- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5

Amplasarea unitilor strategice de afaceri n interiorul matricei, n funcie de

coordonatele stabilite prin indicatorii celor dou criterii, se face prin cerculee cu diametre diferite,
care au n inte- rior un sector de cerc nnegrit. Diametrul fiecrui cerc exprim mrimea pieei pe
care opereaz unitatea strategic de afaceri respectiv. Dimensiunea prii nnegrite reflect cota
deinut pe piaa considerat de unitatea strategic de afaceri respectiv.
Analiza se poate efectua i n dinamic. n aceste condiii, lungimea i orientarea
vectorilor ataai fiecrui cercule din matrice indic previziunea poziiei pe care o va ocupa fiecare
unitate strategic de afaceri n urmtoarea perioad de aplicare a strategiei adoptate ( 3 5 ) ani.
Acesta implic luarea n considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci i a altor factori, cum
sunt: etapa ciclului de via n care se afl unitatea strategic de afaceri, implicaiile posibilelor
strategii aplicate de concuren, influenele evoluiei tehnologice i a eventualelor evenimente majore
din domeniul de activitate analizat .a.

5 C1 C2 C3

R
Atractivitatea domeniului

3
,67
C4 C5 C6

2
,33
C7 C8 C9

1
1 2,33 3,67
S M 5
R
Potenialul USA

Zona 1 C2, C3, C6 uniti strategice de afaceri puternice

Zona 2 C1, C5, C9 uniti strategice de afaceri medii

Zona 3 C4, C7, C8 uniti strategice de afaceri slabe

n interiorul matricii se formeaz 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone cu contexte

concu- reniale specifice.
Zona 1 grupeaz cadranele C2, C3 i C6 n care se gsesc unitile strategice de
afaceri puternice din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate MR,
RR, RM. n aceste uniti firma trebuie s investeasc, adoptnd strategii de dezvoltare sau de
protejare a poziiei concureniale.

10
 Zona 2 cuprinde cadranele C1, C5 i C9 n care se gsesc unitile strategice de
afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate SR, MM,
RS. Pentru aceste activiti firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare.
Zona 3 cuprinde cadranele C4, C7 i C8 n care se gsesc unitile strategice de
afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile potenial atractivitate SM, SS,
MS. Pentru aceste uniti firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.
Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n funcie de
caracteristicile concureniale ale unitilor strategice de activitate din cadrul lui.

Cadranul C1 potenial S i atractivitate R strategie de dezvoltare specializat.

Presupune o specializare n funcie de punctele forte existente n potenialul unitii i de
posibilitile de elimi- nare sau de ameliorare a slbiciunilor din cadrul acestuia. Dac nu apar
semne evidente de cretere, se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate.
Cadranul C2 potenial M i atractivitate R strategie de dezvoltare. Presupune
investiii pentru creterea potenialului acumulat, n vederea atacrii poziiei liderului din domeniu.
Aceasta se poate realiza prin ntrirea punctelor mai slabe din potenialul existent.
Cadranul C3 potenial R i atractivitate R strategie de protejare a poziiei.
Presupune concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual i investiii de cretere n
ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate i de protejarea poziiei de lider pe
care o ocup.
Cadranul C4 potenial S i atractivitate M strategie de extindere limitat.
Presupune cutarea unor modaliti de extindere a activitii fr riscuri majore, pe baza punctelor
forte i a posibilitilor de ameliorare a slbiciunilor existente n potenialul unitii. Dac nu este
posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a poziiei ctigate n domeniu, prin
raionalizarea proceselor n condiiile reducerii investiiilor alocate.
Cadranul C5 potenial M i atractivitate M strategie de valorificare selectiv.
Presupune protejarea aciunilor demarate i concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate
ridicat i risc relativ redus, n vederea realizrii obiectivului de obinere a unor beneficii mai mari.
Cadranul C6 potenial R i atractivitate M strategie de dezvoltare selectiv.
Presupune investiii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitii de contracarare
a principa- lilor concureni i orientarea spre creterea productivitii muncii ca surs de
profitabilitate.
Cadranul C7 potenial S i atractivitate S strategie de eliminare. Presupune
reducerea costurilor fixe i evitarea investiiilor, iar atunci cnd se poate obine cel mai bun pre este
necesar vnzarea afacerii.
Cadranul C8 potenial M i atractivitate S strategie de valorificare a posibilitii.
Presu- pune protejarea poziiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile i nnoirea portofoliului
de produse, n condiiile reducerii resurselor financiare alocate.
Cadranul C9 potenial R i atractivitate S strategie de protejare i reorientare.
Presupu- ne concentrarea activitii pe segmentele atractive i aprarea potenialului acumulat, n
paralel cu analiza posibilitilor de reprofilare pe alte domenii n vederea obinerii de ctiguri mai
mari.

Modelul Arthur D. Little

Matricea de poziionare strategic se elaboreaz pe baza a dou criterii
multifactoriale:
- gradul de maturitate a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei, care
se structureaz pe patru niveluri corespunztoare celor patru etape ale ciclului de via al activitii ce
definete unitatea strategic de afaceri analizat: lansare, cretere, maturitate i declin.
- poziia concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei n
cadrul domeniului de activitate n care este integrat; aceasta se divide pe cinci niveluri de intensita-
te dominant, puternic, medie, redus i marginal; spre exemplu, n cadrul sistemului de evaluare
de la 1 la 5, prezentat n modelul G.E., scala de evaluare are urmtoarele limite pe cele cinci niveluri:
11
 - marginal 1 - 1,8
- redus 1,8 - 2,6
- medie 2,6 - 3,4
- puternic 3,4 - 4,2
- dominant 4,2 - 5
Pe baza analizei unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot
individualiza trei orientri strategice: dezvoltare normal, n partea superioar a matricei, dezvoltarea
selectiv, n zona din mijlocul acesteia, i abandon, n partea inferioar a grilei.

Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )

( dominant )

4,2
Dezvoltare
( puternic) normal

3,4
Poziia Dezvoltare
concurenial n ( medie ) selectiv
domeniu
2,6

( redus )

1,8

( marginal )
Abandon
1
Lansare Cretere Maturitate Declin
Gradul de maturitate a activitii

Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategic bazat pe
dou criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensional:

Matricea Shell

5 C3
Capacit

C1
C2
r Domi
Divers
idicat Segm naia pieei
atea USA

ificare
entarea pieei i
3 inovaie
,67

12
 C5 C6
C4 Meni Expan
Retrag nerea siune i
n
ere progresiv i pozii difere
ormal
fuziun ei i nierea
e penetr produ
2
area selor
,33
pieei
C8
C7 Imitai C9
e i
s Lichid retrag Renta
czut are ere bilizare
progre
1 siv

3,67
1 2,33
5
sczut mode
ridica
rat
t
Atractivitatea pieei poteniale

- atractivitatea pieei poteniale din cadrul domeniului de operare a fiecrei uniti

strategice de afaceri inclus n portofoliul firmei; evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate:
ridicat, moderat i sczut;
- capacitatea ( potenialul ) fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei,
structura- t pe trei niveluri de evaluare: ridicat, normal i sczut.
n funcie de factorii care definesc cele dou criterii, se poate realiza evaluarea prin
sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele dou criterii
de anali- z se obin 9 cadrane cu orientri strategice specifice. Pe baza lor, se determin direciile de
evoluie a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei.

Modelul ABC
Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de poziionare a activitilor din portofoliul firmei
se folo- sesc dou criterii multifactoriale:
- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaz firma;
- atuurile concureniale de care dispune fiecare unitate strategic de afaceri din
portofoliul firmei.
Ambele criterii sunt evaluate pe o scal cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau
sczut (S) i atuuri ridicate (R), medii (M) sau sczute (S). n cele 9 cadrane ale grilei de poziionare
sunt recomandate trei tipuri de orientri strategice: B pe diagonala matricei, A n partea superioar a
acesteia i C n zona inferioar a grilei.

Matricea ABC

13
 5

R
B A A
3

Atuurile concureniale
,67

M
C B A
2
,33

S C C B

1
3,67
1 2,33
5
S M
R
Interesul prezentat de segmentul strategic

Cele trei orientri strategice se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte privind o serie
de elemente de definire a coninutului lor ( vezi tabelul de la pagina urmtoare )

Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activiti

- realizeaz detalierea analizei pe diferitele activiti din portofoliul firmei i nelegerea
mai bun a mecanismelor interne ale acestora;
- pun accentul pe cerina integrrii strategiilor segmeniale ntr-o strategie global a
firmei;
- asigur creterea comunicrii ntre conducerea firmei i responsabilii unitilor
strategice de afaceri;

Tabel privind elementele definitorii ale orientrilor strategice din modelul ABC

E Orientarea strategic
lemente
d A B C
efinitorii
I Privilegie
Selecionare Dezinvestire
nvestiii re
R Acceptar
Limitare Evitare
isc e
Protejare
P
Cretere axare pe segmente cu Neglijarea
artea de
agresiv cretere i rentabilitate rentabilitii imediate
pia
ridicate
P Reducere
Stabilizare pt
olitica de pt sporirea prii de Cretere
sporirea marjei de profit
pre pia
P Noi Eliminarea
ortofoliul produse i creterea Specializare produselor cu marj de
de produse volumului profit redus

14
 produciei
C Mrirea Abandonare
Privilegierea
ercetare efortului de a cercetrii
efortului de dezvoltare
dezvoltare cercetare dezvoltrii
Reducerea
Utilizarea Selectarea
C chelt. Variabile i
efectului de structurii produciei pt
osturi economii pe seama
experien reducerea chelt. fixe
chelt. fixe
Programe Blocarea
P Limitarea
de angajare i angajrii i
ersonal angajrii
instruire reconversie

- cer informaii amnunite cu privire la mediul concurenial;

- permit o alocare mai bun a resurselor financiare disponibile; eliminarea din
portofoliu a activitilor nerentabile i reorientarea investiiilor spre activitile atractive i de
perspectiv.

Dezavantajele modelelor de portofoliu

- acordarea unei importane exagerate cotei de pia i lansrii n domenii de activitate
cu o rat de cretere mare; prin aceasta se neglijeaz alte sectoare de activitate care, dei nu asigur
creterea vnzrilor, permit meninerea nivelului cererii sau chiar micorarea acestuia cu cheltuieli
mai mici;
- se bazeaz pe presupunerea c ntre diferitele activiti din portofoliul unei firme nu
exist legturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individual; n realitate, aceast
ipotez nu este confirmat de practic; afacerile din portofoliul unei firme, deseori, au n comun
tehnologii, piee, resurse i anumite funcii suport;
- pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notri i
coefici- eni de importan care, n general, au un caracter subiectiv;
- de obicei se opereaz cu mrimi medii, astfel c dou activiti cu note i importane
diferite pot s ocupe aceeai poziie n matricea elaborat;
- datorit sistemului de evaluare folosit, unitile strategice de afaceri se vor concentra
n zona de mijloc a matricei, ceea ce ngreuneaz procesul de stabilire a opiunilor strategice.

15
 5 Abordari stategice bazate pe logica de portofoliu

In organizatiile cu portofoliu de afaceri diversificat, obiectivul fundamental al

abordarii strategice competitive se refera la obtinerea si mentinerea avantajului concurential durabil
la nivelul fiecarui sector de activitate in care opereaza.
Conform lui M. Porter, o asemenea organizatie isi elaboreaza strategia sa globala pe
baza unor premise esentiale :
- caracterizarea situatiei concurentiale a fiecarei unitati strategice de afaceri, avandu-
se in vedere ca dupa cum precizeaza autorul ,,companiile diversificate nu concureaza , numai
unitatile lor se afla in stare de concurenta;
- diversificarea presupune costuri si constrangeri pentru diferitele unitati strategice de
afaceri;
- actionarii isi pot diversifica singuri portofoliul de afaceri, cu preturi mai mici, fara a plati
prime de fuziune sau achizitie.
In viziunea lui M. Porter, stategia globala a organizatiei diversificate poate fi aplicata in
raport cu solutiile adoptate cu privire la doua aspecte procedurale, materializate in prevederi
strategice specifice
Primul aspect se refera la modul de gestionare a diverselor afaceri din portofoliul
organizatiei .
Pentru stabilirea acestuia, se efectueaza analize detaliate ale diferitelor unitati
strategice de afaceri din componenta sistemului organizational, prin folosirea modelelor
strategice bazate pe portofoliu de activitati. In urma studiului realizat, se desprind o serie de
concluzii referitoare la :
- etapele ciclului de viata in care se afla afacerile analizate;
- atractivitatea segmentelor strategice de operare a acestora;
- pozitiile concurentiale detinute in cadrul lor ;
- resursele financiare ce trebuie sa fie investite pentru mentinerea pe piata sectorului de
afaceri ;
- rentabilitatea afacerilor sub raportul capacitatii de regenerare a resurselor financiare
investite.
Strategiile segmentiale stabilite pe aceasta baza,la nivelul unitatilor strategice de
afaceri, sunt integrate intr-o strategie concurentiala globala, corespunzatoare cadrului strategic de
referinta al organizatiei diversificate (viziune strategica, misiune si politica generala),
potentialului intern al acesteia si exigentelor mediului de competitie.
Scopul urmarit consta in asigurarea unui portofoliu de afaceri echilibrat si
cu posibilitati sporite de obtinere a valorii nou create, determinat de eficienta
sinergetica a sistemului organizational eterogen. In acest sens, un rol important il detin
demersurile manageriale specifice logicii de portofoliu. Conform acesteia, nevoile de resurse
financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor unitati strategice de activitate pot fi acoperite
prin excedentele generate de alte afaceri din componenta aceluiasi portofoliu, cu fluxuri financiare
pozitive, intr-o abordare de echilibrare a ansamblului productiv diversificat.
Cel de-al doilea aspect are ca obiect dezvoltarea extensiva a organizatiei diversificate,
prin intrarea ei in noi sectoare de afaceri.
Specialistii in domeniu considera ca acest demers strategic trebuie sa fie precedat
de efectuarea a trei teste de certificare a contributiei noilor afaceri integrate in sistem la
obtinerea avantajului competitiv vizat sau la consolidarea celui existent.
1. Testul de atractivitate, care arata in ce masura sectorul de afaceri dorit pentru
extinderea activitatii organizatiei este atractiv sau, cel putin, are un potential real de a deveni atractiv
intr-o perioada acceptabila.
2. Testul costurilor de intrare, care evidentiaza nivelul acestora pentru a opera in
noul sector de afaceri si in ce masura ele permit capitalizarea
veniturilor ce vor fi obtinute in viitor.
3. Testul de creare de valoare, care releva in ce masura se poate obtine valoare nou
creata suplimentara prin includerea afacerii vizate in sistemul organizational beneficiar.
16
 Pentru crearea de valoare in conditiile adoptarii de catre organizatia diversificata a
strategiei de dezvoltare extensiva, M.Porter propune ,,patru abordari srategice corporative de
portofoliu: managementul portofoliului, restructurarea,
transferarea cunostintelor si patajarea activitatilor.
Daca primele doua abordari nu iau in considerare conexiunile stabilite intre unitatile
strategice de afaceri ale organizatiei integratoare, celelalte doua
se bazeaza pe posibilitatea valorificarii acestora.
1. Managementul portofoliului are un caracter relativ pasiv, concretizat in interventii
de importanta minora si putin costisitoare, ce pot fi aplicate imediat in functionarea organizatiei
diversificate.
Experienta practica evidentiaza marea varietate a formelor concrete sub care se pot
prezenta activitatile nou achizitionate si demersurile manageriale de portofoliu specifice
strategiei de integrare a acestora in ansamblul productiv beneficiar. Spre exemplu, activitatea
preluata poate fi din acelasi sector de afaceri sau dintr-un alt sector inrudit, complementar , conex
ori chiar complet diferit. Ea este incadrata intr-o anumita etapa a ciclului sau de viata ,
definindu-se prin caracteristici corespunzatoare acesteia si printr-un grad specific de
autonomie functionala in cadrul portofoliului.
De asemenea,potentialele (managerial,comercial,productiv,financiar,inovativ, uman etc.)
si perspectivele lor de evolutie in viitor se pot situa la diferite niveluri, mai mult sau mai putin
favorabile.
Sub raportul pozitiei concurentiale, poate exista necesitatea, fie de a se creea avantaj
competitiv in noua afacere incorporata, fie de a se mentine sau consolida avantajul competitiv
detinut de aceasta in momentul preluarii.
Deseori , exista si posibilitatea ca afacerea respectiva sa aduca avantaje insemnate ,
pe termen lung sau numai temporare, pentru alte unitati srategice de afaceri din cadrul
organizatiei beneficiare. In functie de toate aceste aspecte si altele de aceeasi natura, se vor
adopta deciziile referitoare la obiectivele si optiunile strategice corespunzatoare traiectoriei
propuse de evolutie a noii afaceri si la resursele ce urmeaza a fi alocate in acest scop,in contextul
integrarii acesteia intr-un portofoliu de afaceri cu caracteristici, cerinte si asteptari specifice.
In acest sens, logica managementului de portofoliu prevede urmatoarele alernative
decizionale cu caracter strategic:
-atunci cand afacerea preluata are avantaje certe pe termen lung si perspective reale de
integrare in portofoliul organizatiei beneficiare, ea va fi pastrata ca atare sau dupa aplicarea
anumitor masuri adecvate, eventual cu redresari minore si putin costisitoare;
-in caz contrar, se prefera o afacere subevaluata in momentul preluarii, care necesita
actiuni mai ample de redresare intr-un interval de timp limitat,bazate pe o infuzie de capital ce
asigura beneficii estimate mai mari decat costul de achizitie plus efortul financiar cerut de
realizarea redresarii; apoi, vor fi gasite solutii de revanzare avantajoasa a unitatii strategice de
afaceri respective.
2 .Spre deosebire de abordarea strategica anterioara, restructurarea se defineste prin
interventii mai complexe in afacerea preluata, care sunt efectuate cu eforturi financiare sporite si
intr-un interval de timp mai indelungat.
In aceste conditii riscurile ei sunt relativ ridicate, iar timpul in care organizatia
integratoare poate actiona eficient este limitat. Totusi, atunci cand se achizitioneaza o afacere
atractiva si se adopta un model de restrucurare eficient, pot fi asigurate premise favorabile
pentru crearea de valoare si obtinerea de avantaj competitiv, asgurandu-se astfel succesul deplin
al diversificarii.
Realizarea restructurarii este conditionata de constatarea initiala a existentei la
nivelul noii afaceri a unui potential cu sanse mari de valorificare. Pentru a putea beneficia de
acesta, organizatia integratoare trebuie sa intervina prin urmatoarele modalitati de actiune :
-efectuarea de schimbari in sistemul managerial existent si in strategia adoptata ;
-introducerea unor tehnologii si sisteme de gestiune a productiei avansate;
-folosirea altor canale de distributie si moduri de comercializare a produselor;
-adoptarea unor politici de marketing corespunzatoare noilor cerinte etc.
17
 In anumite cazuri,prin achizitia afacerii noi se poate urmari obtinerea masei critice sau
vinderea activelor care nu sunt necesare ori legate de activitatea curenta, reducandu-se astfel costul
acesteia.
Deseori, organizatia beneficiara a afacerii preluate nu accepta plata unor prime de
achizitie. Refuzul este justificat , fie de costurile suplimentare impuse de rezolvarea problemelor
constatate , fie de imaginea erodata a afacerii respective.
Exista si situatii, intalnite relativ frecvent, in care restructurarea afacerii achizitionate
nu este realizata in scopul mentinerii ei in portofoliul organizatiei, ci pentru a fi vanduta ulterior la
un pret care asigura atat recuperarea pretului sau de achizitie si a costurilor restructurarii, cat si
obtinerea unui profit asteptat.
3 . Transferarea cunostintelor
In unele sectoare de afaceri, cum sunt cele de electronica , calculatoare, comunicatii,
telefonie, produse farmaceutice, servicii financiare s. a.. presiunea concurentiala si dezvoltarea
tehnologica determina unirea in acelasi portofoliu a mai multor afaceri, in vederea obtinerii pe
aceasta baza a unor surse importante de avantaj competitiv si a unei valori nou create mai mari.
In astfel de situatii, se realizeaza ,,beneficii superioare ca urmare a existentei in
lantul valorii a unui tip specific de sinergie. Acesta se refera la abilitatea sistemului
organizational de a transfera competente si cunostinte printre activitatile valorice similare din
structura lantului. In acelasi timp , exista posibilitatea transmiterii de informatii privind
modalitatile de efectuare a unei activitati , care pot fi aplicate in lanturi diferite ale valorii.
In cazul unei afaceri nou intrate intr-un ansamblu existent, atunci cand cele doua parti
au consumatori sau canale de distributie similare, similaritati in configuratie ori in abordarile
lor strategice , afacerea integrata va beneficia de competentele si cunostintele celor existente,
dar si invers, sub raportul modalitatilor de realizare a anumitor activitati valorice comune.
Referitor la astfel de situatii, literatura de specialitate prezinta o serie de conditii care
trebuie sa fie respectate :
-activitatile valorice la care se refera transferul de competente si cunostinte au un rol
major in obtinerea unui avantaj competitiv durabil si in crearea de valoare ;
-similaritatile existente intre afacerile din portofoliu si cea noua sunt mari, ceea ce
asigura un caracter semnificativ abilitatilor si experientelor transferate ;
-aptitudinile ce fac obiectul transferului sunt avansate si detinute in exclusivitate,
astfel ca ele reprezinta o sursa importanta de avantaj competitiv si de
valoare nou creata la nivelul organizatiei receptoare ;
-structurile si abordarile manageriale existente in organizatia beneficiara
asigura conditiile necesare pentru valorificarea reala a efectelor transferului de
abilitati si experiente;
-permanenta transferului de cunostinte; atunci cand organizatia receptoare nu prezinta
oportunitati de integrare a acestora rezistente in timp, fie afacerea noua trebuie sa fie vanduta
imediat, intrucat conditiile existente nu mai permit crearea de valoare si avantaj competitiv, fie
rezultatele obtinute nu se situeaza la nivelul eforturilor realizate, ceea ce determina , mai
devreme sau mai tarziu, esecul procesului .
Majoritatea specialistilor considera ca mizarea pe transferul de cunostinte
justifica atat primele platite in momentul achizitiei cat si majorarea costurilor pentru
depasirea barierelor de intrare intr-un nou sector de afaceri .
4. Partajarea activitatilor este determinata de actiunea la nivelul lantului valorii a
unui alt tip specific de sinergie, care se refera la impartirea activitatilor valorice din structura
acestuia intre diferitele unitati strategice de afaceri implicate. In conditiile unei astfel de partajari,
avantajul competitiv si valoarea nou creata in organizatie se amplifica prin diminuarea costurilor
sau prin diferentiere.
Diminuareacosturilor se realizeaza ca urmare a economiilor de scara, cresterii
eficientei utilizarii resurselor sau asigurarii premiselor favorabile pentru
beneficierea de efectele procesului de invatare.
Crestera potentialului de diferentiere este generat de asigurarea prin partajarea
activitatilor a usurarii folosirii unor noi caracteristici si servicii ce contribuie la reducerea
18
costului acestui proces. Atunci cand partajare se refera la activitatile principale din lantul valorii, ea
poate permite o reconfigurare radicala a acestuia, intr-un mod ce determina crestera spectaculoasa si
durabila a avantajului competitiv si a valorii nou create.
In acelasi timp, este necesar sa se tina seama de faptul ca partajarea aduce costuri
suplimentare, privind coordonarea mai buna a activitatilor implicate , crestera personalului,
amplificarea complexitatii procesului managerial s. a.
De asemenea, trebuie sa se aiba in vedere ca organizatia poate sa opuna rezistenta chiar si
in fata unor posibilitati benefice de impartire a activitatilor din lantul sau valoric, marindu-se astfel
durata si costul de operationalizare a acestora.
In acest sens, o partajare a activitatilor este eficienta daca se realizeaza cu costuri mai
mici decat ,, beneficiile ce urmeaza a fi obtinute ca urmare a efectuarii ei.
Pentru aceasta, este necesar ca la nivelul sistemului organizational sa se creeze un
cadru adecvat modelului folosit de partajare a activitatilor, prin asgurarea conditiilor cerute de
buna colaborare intre unitatile strategice de afaceri corespunzatoare portofoliului sau. In acest
scop, se impune utilizarea unor mecanisme orizontale de integrare a acestora, cum sunt : -un
simt ridicat al identitatii organizatiei diversificate;
-o misiune a acesteia clar precizata, in contextul diversificarii strategiilor elaborate la
nivelul portofoliului sau;
-un ansamblu interactiv de relatii intre unitatile strategice de afaceri, bazat atat pe
autonomia pronuntata a acestora cat si pe incurajarea colaborarilor intre ele;
-un sistem adecvat de evidentiere a rezultatelor,evaluare a performantelor si control al
afacerilor.
Atunci cand o noua afacere intra intr-un ansamblu productiv existent, este necesar sa fie
identificate toate modalitatile posibile de obtinere a avantajului competitiv durabil si de realizare
a valorii prin corelarea activitatilor specifice afacerii achizitionate cu cele ale organizatiei
beneficiare.
De asemenea, analizele efectuate apriori vor fi focalizate pe costurile si barierele de
intrare corespunzatoare unitatilor strategice de afaceri implicate in procesul de partajare a
activitatilor valorice.

19