Ghidul Antreprenorului Cuprins

GHIDUL
ANTREPRENORULUI
Marian
Rujoiu Dan
Lambescu
Daniel
Dragnea
Bogdan
Tlmaciu
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Editura
VIDIA
Bucureti
2010

Programul
2010 Editura VIDIA
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Ghidul anteprenorului/Marian Rujoiu, Dan Lambescu,
Daniel Dragnea, Bogdan Tlmaciu,
Claudia Neculaie - Bucureti: Vidia, 2010
ISBN 978-606-92477-2-3
Ghidul anteprenorului
ISBN 978-606-92477-2-3
2010 Editura VIDIA

Adresa: OP 6-CP 41 Bucureti
Internet: www.vidia.ro
E-mail: office@vidia.ro
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii VIDIA.
Nicio parte a acestui volum nu poate fi reprodus, n nicio form,
fr permisiunea scris a Editurii VIDIA.
CUPRINS
CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business

Start-up................................................................................7
CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ

.................................................................................................10
2.1 De ce antreprenor?........................................................... 10
2.2. Principii antreprenoriale i modele de succes......................11
Autor Dan Lambescu
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?

.................................................................................................16
3.1............................................................ Consideraii generale
16
3.1.1............................................Eti gata s porneti o afacere?
....................................................................................16
3.1.2........................................................ Nivelul de angajament
17
3.1.3.Controalele de rutin.
Stai n contact cu realitatea de zi cu zi............................. 17
3.1.4........................................ Caliti necesare n antreprenoriat
19
3.1.5.................................................................... Abiliti cheie
21

Programul
20072013
3.2................................................................... Planul de afaceri
23
3.2.1....................................... Fundamentele unui plan de afaceri
23
3.2.2.............................................Elaborarea planului de afaceri
27
3.2.3......................Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri
38
3.2.4......................Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri
44
Autor Daniel Dragnea
CAPITOLUL 4. Management i Leadership
.........................
4.1. Recrutarea personalului ................................................... CA
PIT
4.2. Formarea unei echipe eficiente .......................................... OL
4.3. Unde greesc Managerii? ................................................. UL
4.4. Motivarea Non financiar Furnizor de Performan 5.
............ Cur
aju
4.5. Cum v putei motiva angajaii? ........................................ l
4.6. Cum putem mbuntii atmosfera de lucru de
......................... 4.7. Leaderul de Platin a
nc
......................................................... 4.8. Leader sau ep
manager? ....................................................... e ...
4.9. Primul pas n Leadership Povestea lui Mihai .......
.......
..................... 4.10 Succesul n Leadership
.......
................................................... 4.11. Cum se face coaching .......
cu rezultate? ................................... ......
Autor Marian Rujoiu
Programul
20072013
5.1. De ce s i deschizi o afacere ntr-o perioad de criz? 45
........... 45
5.2. Jocul excelenei n perioada de criz .................................. 48
5.3. Cum poi deveni antreprenor? .......................................... 54
5.4. Nu poi face lucruri mari avnd ateptri mici 56
...................... 5.5. Dresajul elefanilor i succesul 60
.......................................... 5.6. Cum lefuieti diamantul din 62
tine? ..................................... 5.7. Blocaje n drumul ctre 68
Excelen! ..................................... 5.8. Pentagonul Succesului 72
..................................................... 5.9. Ce nseamn concret 75
Etica n afaceri .................................. 77
Autor Marian Rujoiu 81
85
85
86
88
90
92
94
95
97
101
CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor
.........................
Programul
20072013
6.1. Managemetul general al proiectelor ................................... 105

Programul
20072013
105
6.1.1. Scopul acestui capitol..................................................108
6.1.2. Concepte i definiii ..................................................... 109
6.1.3. Conceperea proiectului ................................................. 111
6.1.4. Planificarea proiectului...............................................120

6.1.5. Ciclul de via al unui proiect ......................................... 126
6.1.6. Implementarea proiectului ............................................. 126
6.1.7. ncheierea i evaluarea .................................................. 130
6.2. Finanarea Proiectelor ..................................................... 137
6.2.1 Construirea cererii de finanare ....................................... 137
6.2.2 Gsirea finanatorilor ..................................................... 138
Elementele propunerii de finanare 139

......................................
139
6.2.3 Justificarea proiectului ...................................................
140
6.2.4 Finanare ulterioar durabilitatea proiectului
................... 141
6.2.5 Introducerea ................................................................
6.2.6 Titlul proiectului..........................................................141
6.2.7 Rezumatul proiectului 142
...................................................
144
6.2.8 Anexele proiectului .......................................................
6.2.9 Scrisoarea de intenie....................................................144
6.2.10 Caracteristicile unei bune propuneri de finanare
..............

Programul
20072013
6.2.11 Forma final a propunerii de finanare 146
.............................
147
6.2.12 Criterii de evaluare ale finanatorilor
148
............................... 6.2.13 Rapoartele
149
................................................................. Autori Caudia
Neculaie, Bogdan Tlmaciu
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice
...................... An
7.1 21 Tehnici de negociere
ex
................................................. a
1.
7.2 10 motive pentru care merit s negociezi ......................... Pla
7.3 Strategii de Negociere cstigatoare i pierztoare n
................ de
7.4 Tehnica Asocierii contiente i subliminale ....................... 7.5 afa
cer
Tips & Triks n negociere ...............................................
i
7.6 13 reguli de aur n vnzri He
.............................................. xa
7.7 Identificarea Decidentului Ne
t ....
mai mult dect agent de vnzri! ...................................... .......
7.8 Personal Branding n vnzri .......
.......................................... .......
Autor Marian Rujoiu .......
.......
..
CAPITOLUL 8. Concepte antreprenoriale
noiuni de baz An
........................................... ex
Autor Dan Lambescu a

Programul
20072013
2. Model Proiect B Antreprenor 151
...........................
151
157
Bibliografie ..................................................................... 161
......
169
173
180
186
191
197
199
236
284

Programul
20072013
CAPITOLUL 1
DESPRE PROIECTUL BUSINESS START-UP
Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezint

o oportunitate extraordinar pentru persoanele care doresc s-i des-
chid o afacere n zona BucuretiIlfov. Beneficiarii vor avea posibili-
tatea s primeasc informaii cheie n domeniul demarrii unei
afaceri prin prisma cursurilor gratuite la care pot participa.
Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010

proiectul Business StartUp, cofinanat de Programul Operaional Sec-
torial Dezvoltarea Resurselor Umane prin Ministerul Muncii, Familiei
i Egalitatii de anse i de Uniunea European prin Fondul Social
Euro- pean.
Business Startup i propune creterea potenialului

antreprenorial la nivelul regiunii Bucureti Ilfov prin dezvoltarea
culturii antreprenoriale i prin mbuntirea competitivitii i
adaptabilitii potenialilor antreprenori.
Obiectivele proiectului Business StartUP sunt urmtoarele:
1. mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii

2. Prezentarea i contientizarea oportunitilor existente
la nivelul regiunii
3. Dezvoltarea de abiliti practice i cunotine teoretice
necesare pentru antreprenoriat
4. Acordarea de consultan pentru iniierea afacerilor
5. Stimularea conceperii unor planuri de afaceri fezabile
Obiectivele de mai sus vin n ntmpinarea obiectivelor Axei Prio-
ritare 3, din cadrul Programului Operaional Sectorial pentru
Dezvolta-
Business Start-up Ghidul antreprenorului
rea Resurselor Umane 20072013. mbuntirea competitivitii pe o
pia european deschis satisface nevoia de for de munc mai bine
calificat. Creterea adaptabilitii satisface, la rndul ei, nevoia de
implementare a unei noi forme de organizare a muncii mai flexibil
i, deci, mai performant pe o pia european n plin ascensiune.
CINE SUNT BENEFICIARII?
Grupul int al proiectului este format din persoane care doresc

s iniieze o activitate independent n domeniul antreprenoriatu-
lui (indiferent de vrst, sex, minoritate, categorie social) aparinnd
zonei Bucureti Ilfov. Din grupul int pot face parte, cu valoare de
exemplu, urmtoarele categorii:
studeni
doctoranzi
persoane ocupate (angajai)
persoane fizice autorizate
persoane inactive
omeri nregistrai
omeri nenregistrai
persoane aflate n cutarea unui loc de munc
persoane de etnie rrom.
persoane cu dizabiliti
Calendarul proiectului:
1 31 Octombrie 2009: Prezentarea de oportuniti antreprenori-
ale specifice zonei Bucureti - Ilfov.
1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010: susinerea de seminarii gra-

tuite pentru dezvoltarea cunotinelor teoretice i a abilitilor
practice necesare n antreprenoriat.
Extreme Training a organizat seminarii constnd n 4 (patru) modu-
CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business
Start-up le de training Managementul proiectelor, Dezvoltarea
antreprenoria- l, Dezvoltarea managerial, Comunicarea n mediul
business - pentru sprijinul celor interesai s iniieze o afacere, care
nu au ns cunotinele, abilitile i, mai ales, ncrederea n
propriile fore necesare pentru acest lucru.
1 Mai 2010 31 August 2010: cuprinde trei elemente centrale:

realizarea forumului de consultan online, moderat de trainerii
implicai n seminariile gratuite din cadrul proiectului,
concurs de Planuri de Afaceri
conceperea i lansarea prezentului material,
Ghidului Antreprenorului, distribuit gratuit de Extreme Training

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007 2013
Investete n oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007 2013
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor
i a
ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1
Promovarea culturii
antreprenorial
e Titlul proiectului: Business
StartUP
CAPITOLUL 2
ANTREPRENORIATUL CA ALTERNATIV
Autor Dan Lambescu
2.1 DE CE ANTREPRENOR?
Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-

portante enumerm:
Independena (autonomia)
Aceasta este ctigat n urma iniierii unei afaceri, deoarece
antreprenorul este cel care ia decizii i face ca lucrurile s aib o
anumit direcie stabilit de el nsui.
Libertatea de decizie i aciune

Este conferit de deinerea unei afaceri, iar pentru antreprenor
apare ca o necesitate asumat.
Autorealizarea
Antreprenorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpin pie-
dici n autorealizare, singurele limite fiind cele determinate de propria
s capacitate, creativitate i inovaie.
Posibilitatea unui ctig nelimitat

Majoritatea ntreprinztorilor obin mult mai mult ctig dect
dac ar lucra pentru ali antreprenori sau companii.
Angajarea membrilor familiei

n cazul n care afacerea nregistreaz rezultate bune, ntreprinz-
torul i va putea angaja toi membrii familiei. Acesta este un alt
aspect avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin
preluarea ei de
CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca
alternativ ctre copii. Pe de alt parte, n afacerea derulat de
membrii familiei poate exista o moral i o ncredere mai bun.
Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii

Pentru unele persoane, gsirea unui loc de munc adecvat cuno-
tinelor i abilitilor proprii poate fi o problem (datorit excesului
de for de munc n domeniul respectiv). n felul acesta un
ntreprinztor poate iniia o afacere, unde cunotinele i abilitile
sale s constituie un avantaj.
Ieirea din rutin

Este o alt problem destul de des ntlnit. Sunt persoane care
simt nevoia unei schimbri, care doresc s prseasc o activitate
monoto- n, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie
pentru a mplini aceast satisfacie.
Sentimentul de Putere i Influen

Pentru orice ntreprinztor o afacere confer putere i influen
deoarece el este cel care ia deciziile, influeneaz cursul aciunilor,
decide soarta ntreprinderii, iar toate aceste aspecte i creeaz o
satisfacie psihologic deosebit.
2.2 PRINCIPII
ANTREPRENORIALE I
MODELE DE SUCCES
1. Cine nu risc nu ctig.

Hoffman La Roche din Elveia este una dintre cele mai mari i pro-
fitabile companii farmaceutice. n 1925 era o firm mic ce vindea
vop- sele textile. n perioada n care vitaminele au fost descoperite, iar
lumea tiinific nu le accepta, a achiziionat patentele de vitamine pe
care nu le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din
Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a
investit toi banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru
aceast afacere. Dup 60 de ani, jumtate din piaa mondial a
vitaminelor era deinut de Hoffman La Roche.
2. Profit de oportunitile de pe pia.
Medicamentul Tylenol a fost folosit de ani de zile ca analgezic i
se putea procura doar cu reet. Pn nu demult, aspirina, un analgezic
mai vechi, deinea supremaia ntruct nu era nevoie de reet pentru a
fi procurat. Tylenol nu era att de puternic precum aspirina, nu
provo- ca tulburri gastrice i nu avea efecte adverse. Cnd acest
medicament s-a procurat fr reet, succesul n SUA a fost mult mai
mare dect au prevzut productorii. Acest success a creat ocazia
pentru imitaia creatoare: firma Johnson&Johnson nelegnd asfel
c exist o pia pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a
aprut ca un analgezic universal i sigur, iar n 2 ani conducea piaa.
3. Identific anumite nevoi specifice.

n 1984, Michael Dell era student la medicin al Universitii
Texas din Austin i folosea un calculator personal de tip PC. n acest
fel a ajuns s fie foarte nemulumit de serviciile magazinelor care
vindeau calculatoare gata asamblate de la productori i i-a pus
problema dac ntre nevoile clientului i resursele productorului nu ar
putea exista o cale mai direct dect magazinul, care n afar de faptul
c nu ar aduga valoare produsului, ngreuna mult comunicarea n
ambele direcii. El i-a propus s vnd calculatoare ntr-un mod
revoluionar, asamblate dup opiunile clientului, direct din fabric,
crend o comunicare direct client-productor. Dup propria s
descriere, a reuit s adauge valoare pentru client.
Afacerea nceput de Michael Dell n 1984 cu 1000 de dolari are
acum o cifr de vnzri de 36,9 miliarde. Dell este astzi cel mai mare
vnztor online de computere, vnznd de 50 de milioane de dolari pe
zi. Numrul de angajai n ntreaga lume depete 40.000.
4. Fii contient de importana alegerii numelui firmei

i a mrcii.
Nume reuite
Zapp (telefonie mobil) sugereaz viteza transferului de date,
este scurt i cu personalitate;
alternativ
Flamingo (calculatoare) are muzicalitate i este uor
de memorat;
UltraPro (calculatoare) sugereaz performana i
profesionalismul;
Hollywood (cinematografie) asociere cu cinematografia
american, cndva legendar;
Nume nereuite
Banca Agricol asociere cu agricultur (numele a fost retras);
Roscopro (service auto) asociere cu copro-;
Spearmint (gum de mestecat) asociere nefericit;
ABC Security (paz i protecie) sugereaz o firm
de nceptori;
Restaurant Noroc sugereaz de ce ai nevoie aici ca s scapi
fr o toxiinfecie alimentar.
Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscut sub nu-

mele de sigl sau de logo. Deoarece memoria vizual este unul din
principalele mecanisme cerebrale, o sigl grafic este important
pentru c se adreseaz direct acestui mecanism.
Se recomand ca siglele (emblemele) s fie non-figurative. Uneori
ele includ obiecte sau persoane stilizate i cel mai adesea litere (un
acronim), pentru o conexiune mnemotehnic cu numele firmei. Sime-
tria siglei este regula frumuseii clasice, modernismul impunnd ns
i sigle asimetrice. Creatorul unei sigle ar fi bine s fie iniiat n
heraldic i semiotic. Unele din greelile frecvente ale nceptorilor
sunt: lipsa de contrast a siglei, abundena unor detalii, iregulariti
suprtoare, su- gerri involuntare. Sigla ar trebui s fie recunoscut
imediat, indiferent de dimensiunile la care este scalat, inclusiv la
dimensiuni foarte mici.
5. Dedic-te afacerii tale.

Crede n ea mai mult dect oricine altcineva. Cred c toate gre-
utile personale pe care le-am avut, le-am nvins prin pasiunea pur
pe care am adus-o n munca mea. Nu tiu dac te nati cu o astfel de
pasiune sau o nvei, dar ceea ce tiu este c ai nevoie de ea. Dac i
iubeti munca i dac eti acolo n fiecare zi, ncercnd s faci
lucrurile
ct mai bine posibil, n curnd se molipsesc i ceilali din jurul tu de
aceast pasiune, care este contagioas ca gripa Sam Walton, fon-
datorul reelei de magazine Wal-Mart (cea mai admirat companie din
lume n anul 2003 conform revistei Fortune).
6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.

Nu ntotdeauna banii sunt de ajuns. n fiecare clip trebuie s
gndii noi metode pentru a v motiva i stimula angajaii. Putei fixa
obiective curajoase, putei s ncurajai competiia i s inei scorul.
Dac lucrurile intr ntr-o anumit rutin putei ncrucia personalul
(de exemplu facei schimb de posturi ntre manageri) pentru a menine
o stare de provocare.
7. Cel mai flexibil element dintr-un sistem

conduce acel sistem.
Gndii-v la firma dumneavoastr ca fiind un element dintr-un
sistem numit pia. Fii flexibil, adaptai-v permanent la nevoile
clienilor, pentru a putea conduce piaa.
8. Care este diferena care face diferena?

Punei-v aceast ntrebare n mod regulat. ncercai s gsii ele-
mentul care poate face diferena n faa clienilor ntre firma dumnea-
voastr i concuren.
9. Adoptai o atitudine etic.

Cele mai importante repere etice ale oamenilor de afaceri se refer
la integritate, la corectitudine. Integritatea se propag de sus n jos n
organizaie i n societate, aa c nevoia de integritate la vrful pirami-
dei este acut.
n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie s respecte

egalitatea de anse a acestora. A favoriza i a persecuta sunt
deopotriv nocive pentru atmosfera din organizaie. n multe cazuri,
un angajat foarte capabil prsete o organizaie unde un coleg
incompetent este n graiile efului. Un director general sau un patron
trebuie s i ne-
alternativ leag propria for asupra celorlali i s o foloseasc
pentru a pstra un echilibru, nu pentru a-l strica. Din acest motiv,
trebuie evitate relaiile de rudenie sau de cuplu ntr-o firm. Chiar
dac rudele sau partenerii sunt extremi de coreci, relaia catalizeaz
energii perturbatoare n organizaie. Este ru i pentru ei, fiindc
nimeni nu va crede c au vreun merit vreodat chiar dac l au.
Un alt generator de inechitate ntr-o firm este folosirea resurselor

firmei n interes personal. Cu ct poziia ierarhic a celui care
folosete resursele firmei n interes personal este mai mare, cu att
este mai mare decepia, riscul i inechitatea.
O alt chestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleapt

pruden: respect-i pe ceilali, indiferent ct sunt de mici. Nu te cost
nimic s spui o vorb bun i s fii politicos. Cei mari au fost cndva
mici i i amintesc cum au fost tratai. Experiena arat c unii oameni
care au acum o autoritate decizional n privina afacerii noastre, au
fost cndva poate subalternii notri.
CAPITOLUL 3
CUM SE CONSTRUIETE O AFACERE
Autor Daniel Dragnea
3.1. CONSIDERAII GENERALE
Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodele

prin care se poate iniia, menine i dezvolta o afacere, att din punct
de vedere al relaiei dintre antreprenor i afacerea s (atitudinea
psihic), precum i al pailor i strategiilor ce trebuiesc urmte pentru
buna desfurare a acelei afaceri (partea tehnic).
Ca urmare a acestei definiii, prezentul capitol se concentreaz n
dou pri principale: una a ntrebrilor referitoare la ct de pregtit
este potenialul antreprenor pentru a iniia o activitate anreprenorial;
a doua referitoare la procesul de concepere i punere n practic a ideii
de afaceri, i aici avem n vedere n special planul de afaceri.
3.1.1. Eti gata s porneti o afacere?

Sunt posibile mai multe abordri ale ntrebrii: din punct de vedere
psihologic, comportamental, al competenei i expertizei profesionale,
al posibilitilor financiare i tehnologice etc.
ntrebarea determin mai multe rspunsuri posibile, mai nuanate
dect simplul DA sau NU?
Un DA categoric poate fi neltor tii la ce anume te pricepi
i tii i aspectele pe care trebuie s le aprofundezi sau s le nvei de
la alii. Cu toate acestea, nc nu tii ce anume nu tii i ai o imagine
incomplet i pe alocuri distorsionat despre ntregul ansamblu de
operaiuni necesare bunei desfurri a unei afaceri.
Nota bene: o idee genial nu se vinde de la sine n
antreprenoriat este ca n art: 1% inspiraie i 99%
transpiraie. Munca de la idee la produsul final va avea multe
necunoscute i va trebui s nvei din fuga calului.
CAPITOLUL 3. Cum se construiete o
afacere? Pe de alt parte, un NU temtor este descurajant
necunoscutele pe care le vei ntlni nu trebuie s blocheze ideea de
business, ci trebuie
abordate raional i profesional, multe din ele putnd fi surmontate doar
prin nelegerea naturii problemei respective i atenia de detaliu i pu-
nerea n practic.
Ca o concluzie general, a porni o afacere este pe ct de
captivant, pe att de provocator vei lupta pe mai multe
fronturi i drumul nu este presrat numai cu victorii (profit), ci
i cu obstacole (pierderi sau lips de lichiditi).
3.1.2. Nivelul de angajament.

Nu subestima nivelul de angajament de care ai nevoie!!!
Trebuie s fii onest n legtur cu aportul la afacerea ta:
cunotinele tale experiena acumulat pn n prezent, att n plan
general (ai vzut ce au fcut alii), ct i n plan special (domeniul tu
de expertiz);
situaia financiar resursele de care dispui, att n bani (economii
aflate n cont, mprumuturi de la familie sau prieteni) ct i n natur
(terenuri, imobile) i,
calitile personale unii indivizi au o aplecare mai mare spre an-
treprenoriat dect alii. Antreprenorul de succes mbin deopotriv ex-
periena i instinctul, precum i munca proprie cu munca oamenilor si
Succesul afacerii va
depinde att de
ATITUDINEA ta, ct i de
CALITILE tale
Angajamentul, energia, perseverena i sprijinul din partea familiei
i prietenilor vor nsemna foarte mult pentru a transforma ideea de afa-
cere n realitate, mai ales n perioada de nceput a afacerii.
3.1.3. Controalele de rutin.

Stai n contact cu realitatea de zi cu zi.
nainte de a ncepe o afacere, f o analiz a urmtoarelor elemente:
Realitatea de zi cu zi
Caliti antreprenoriale
Abiliti de afaceri
Cercetarea pieei
Finanarea
Pornirea propriei afaceri implic ntregul tu angajament, precum

i riscuri i provocri de care trebuie s ii seama:
Sacrificiul personal: provocrile fizice i emoionale care
nsoesc pornirea unei afaceri nu trebuie subestimate. Pornirea unei
afaceri este un eveniment care i schimb complet viaa i care
necesit mult mun- c i timp, mai ales n primele stadii. Timpul de
care ai nevoie i timpul de care dispui se vor reconfigura. n mod cert
va fi necesar un nou management al timpului.
Instabilitatea financiar: pot fi vremuri cnd situaia financiar
poate deveni nesigur i acest lucru te poate afecta negativ att pe tine,
ct i familia ta. De exemplu, poi uita concediile, poate va trebui s
in- vesteti economiile sau s foloseti casa familiei ca garanie i, n
cazul cel mai ru, riti s pierzi investiia i propria cas. Vor aprea
cheltuieli neprevzute i vei investi mult timp i bani pn vei porni
afacerea i pn vei scoate profit.
Pierderea beneficiilor unui job permanent: nu vei mai avea
salariu i beneficii adiacente de la actualul job (pensia, concediu
medical pltit, concediu de odihn pltit, bonuri de mas i altele).
Mai mult, vei fi n situaia de a plti tu nsui oameni care s lucreze
cu tine sau pentru tine. Presiune asupra relaiilor apropiate: vei avea
nevoie de suportul familiei i al prietenilor, suportul emoional
trebuind dublat i de un suport practic, aspect care trebuie discutat n
prealabil. Att familia ct i prietenii apropiai trebuie s fie contieni
de efectele nceperii unei noi afaceri, fiind crucial ca acetia s fie
alturi de tine. Programul tu de lucru se va modifica i odat cu el i
relaiile cu familia i prietenii. Vei intra n contact cu noi persoane i
exist riscul neglijrii unor obinuine cu ai ti. ine seama de
avertizrile familiei sau prietenilor, ns nu te
lsa descurajat de riscurile prezentate de acetia.
Posibila izolare: poi fi att de absorbit de noua ta ocupaie, nct
nimeni i nimic numai exist n rest. Nu este cazul s rupi contactul cu
realitatea imediat. S fii propriul tu ef este o experien care te va
satisface. Cu toate acestea, a purta ntreaga responsabilitate a
succesului sau insuccesului pe umerii ti te poate izola de ceilali.
afacere? Meninerea unei reele de contacte estecrucial nu
numai pentru dezvoltarea afacerii, ct i pentru meninerea unei
stri de spirit
pozitive. Ia legtura cu fotii colegi, acum specialiti n diverse
domenii. Nu vei avea bani s plteti diveri consultani. ns
prerea profesional a unui prieten poate face mai mult dect
un studiu de impact.
ntreab-i pe cei care au deja o afacere despre provocrile pe
care le-au nfruntat. Discut cu ct mai muli. Experiena lor
neplcut ar putea fi evitat. Succesele lor ar putea fi i ale
tale.
3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat.

Studiile au artat c exist caliti cheie care se regsesc n mod
obinuit la oamenii de afaceri de succes. Profilul tipic al omului de
afaceri include (fr a fi limitat la):
ncredere
Autodeterminare
Deschiztor de
drumuri Gndire
critic Angajament
Perseveren
Iniiativ
ncredere ncrederea pn la pasiune n produsul sau serviciul
tu este o condiie necesar, dar nu i suficient a succesului. Atragem
atenia asupra faptului c ncrederea n propriul produs sau serviciu nu
trebuie s fie unidimensional, pornind doar de la tine ctre ceilali.
Mult mai important este construirea ncrederii celorlali n produsul
sau serviciul tu.
Autodeterminare - Convingerea c rezultatul depinde de propriile
tale aciuni, i mai puin de factori exteriori sau de aciunilor altor per-
soane. A da vina pe ceilali sau pe conjunctur trebuie s rmn doar
o consolare de moment, nu un scop n sine. Aa cum terii i contextul
pot fi pe alocuri piedici n calea succesului, n aceeai msur pot
favoriza i dezvoltarea afacerii. Este doar o chestiune de raportare a
persoanei la mediul n care i desfoar activitatea.
Deschiztor de drumuri Capacitatea de a avea iniiativ, de a lu-
cra independent i de a-i pune n practic ideile. Un antreprenor de
succes ncepe prin a fi un administrator bun, apoi un manager din ce n
ce mai bun i ajunge s fie un lider n relaia cu sine i ceilali.
Gndire critic Capacitatea de a fi deschis la sfaturile altor per-
soane, avnd tot timpul n minte propriile obiective pe care le-ai trasat
pentru afacere. Cu ct un antreprenor discut i ascult mai multe per-
soane, cu att ansele sale de succes sunt mai mari. Idei preconcepute
de genul tiu eu mai bine cum se face sau tia nu se pricep la
nimic sunt deosebit de duntoare n afaceri, ca i n via. Sfatul
unei persoane avizate sau al uneia care a trecut printr-o experien
asemntoare poate fi un ingredient extrem de util pentru optimizarea
ideii tale, iar pe de alt parte te poate scuti de neplcerea unui
experiment euat.
Angajament Capacitatea de a face sacrificii personale n ceea ce
privete programul prelungit i timpul liber. Experiena arat c a avea
propria afacere determin mai puin timp liber i nu mai mult timp li-
ber. Aceasta cel puin n primele stadii ale afacerii. Programul tu i
cel al angajailor ti se va decala. De asemenea, tabieturile personale i
familiale vor trebui modificate. Angajamentul n propria afacere este
n primul rnd un dozaj optim al experienelor acumulate cu
managementul timpului.
Perseveren Capacitatea de a continua n ciuda obstacolelor, in-
stabilitii financiare i expunerii la riscuri. Perseverena se traduce
totodat n capacitatea de a rmne eficient n situaii de stres i
presiune extern. Exist persoane care se pierd atunci cnd au de
fcut mai multe lucruri deodat, n timp ce alte persoane, dimpotriv,
lucreaz mai eficient cnd sunt sub presiune. Dincolo de a fi
incredibil, fenome- nul este explicabil printr-o mai bun organizare n
faa unor probleme de natur divers, fa de tendina de
moleeal n prezena unei singure lucrri.
Iniiativ Abilitatea de a gsi noi resurse i a fi proactiv, i nu de
a merge pe calea ateptm i vedem ce se ntmpl. Iniiativa merge
mn n mn cu managementul riscului i cu evaluarea corect a unor
oportuniti. Nu trebuie lucrat ntre dou extreme, ntre a-i asuma
toate riscurile i a nu-i asuma nici un risc. Cel care i asum orice
risc poate ctiga cel mai mult, ns poate i pierde peste msur.
Totodat, tre-
afacere? buie s fim contieni c cel mai mare risc este acela de a nu-
i asuma nici un risc.
3.1.5. Abiliti cheie

Orice antreprenor are nevoie de anumite abiliti cheie pentru a
pune n practic ideile care vor garanta longevitatea afacerii.
Evaluaz-i propriile abiliti i cunotine.
Aceast evaluare te va ajuta s decizi dac
nvei noi abiliti
delegi sarcini
recrutezi sau faci outsourcing.
A nva noi abiliti este un proces obligatoriu n antreprenoriat,
indiferent de nivelul la care ai ajuns. De altfel, cu ct afacerea ta se va
dezvolta, cu att vei avea nevoie de noi cunotine pentru a o putea
menine la un standard ridicat. Paradoxal, cu ct experina ta crete
ntr-un anume domeniu, cu att va trebui s aprofundezi acel domeniu.
A nva nu este o chestiune de suficient, ci una de permanent.
Delegarea de sarcini este o operaiune pe ct de necesar, pe att
de riscant. Va trebui s stabileti foarte clar ceea ce vrei de la
persoana creia i-ai delegat sarcina. Modul tu de raportare la acea
sarcini difer de modul delegatului de a privi exact acelai lucru. i
poi trasa doar un anume rezultat, ns poi impune i o anume metod
de lucru, anumite resurse sau un anume buget de timp. Cu ct sunt
delegate mai multe sarcini, cu att coordonatorul este degrevat de
munci de rutin i are timp pentru noi oportuniti sau strategii.
Secretul const n stabilirea coor- donatelor delegrii i n controlul
asupra persoanei i sarcinii delegate. Recrutarea i outsourcingul,
departe de a fi unul i acelai lucru,
au n vedere acele operaiuni care pot deveni costisitoare pentru a fi
meninute n propria companie. Astfel, este nevoie de persoane specia-
lizate n anumite domenii (ex. marketing, consultan contabil sau ju-
ridic), sau este nevoie ca numite operaiuni s fie externalizate,
pentru a se reduce costurile (subcontractarea, subantrepriza etc.).
Principalele domenii n care sunt necesare anumite abiliti de afa-
ceri:
Managementul financiar
Dezvoltarea produsului afacerii
Managementul resurselor umane
Planificarea afacerii
Marketing
Relaia cu furnizorii
Vnzri
Managementul financiar O bun nelegere a planificrii
fluxului financiar, a managerierii creditelor i meninerii unei relaii
bune cu banca i contabilul propriu.
Dezvoltarea produsului afacerii Abilitatea de a-i planifica pe
termen lung dezvoltarea produsului afacerii prin identificarea
persoanelor, materialelor i activitilor sau proceselor care conduc la
acest lucru. Pentru a planifica, trebuie s cunoti att competitorii ct
i nevoile clienilor.
Managementul resurselor umane Abilitatea de a rezolva dispu-
tele, de a motiva angajaii i de a manageria recrutarea i formarea
profesional. A ti s interacionezi adecvat cu oamenii, i va garanta
o coordonare bun a angajailor.
Planificarea afacerii Abilitatea de a evalua punctele tari i slabe
ale afacerii i de a planifica n consecin.
Marketing - Cunotinele bune de marketing te vor ajuta la elabo-
rarea i supravegherea activitilor de marketing i vnzare, la analiza
pieii, la identificarea punctelor de desfacere.
Relaia cu furnizorii Abilitatea de a identifica cei mai
performani furnizori i de a-i construi o relaie ct mai flexibil cu
acetia.
Vnzri Abilitatea de a identifica potenialii consumatori i
nevoilor lor, de a le prezenta cu succes bunurile sau serviciile oferite
pentru a-i transforma n clieni. Fr vnzri afacerea ta nu poate
supravieui i nu se poate dezvolta.
Dup cum lesne se poate observa, pentru fiecare din aceste
domenii se poate face cte un curs n parte, existnd tratate care
descriu n detaliu aceste aspecte. Este evident c un antreprenor nu
poate excela n fiecare i oricare din aceste materii, dintr-o
imposibilitate obiectiv i
afacere? subiectiv. De aceea apelul la specialiti este indispensabil
n oricare faz a dezvoltrii unei afaceri. Enumerarea acestor
domenii cheie i
stpnirea unor cunotine de baz din fiecare are menirea de a oferi
antreprenorului o imagine de ansamblu, nicidecum de a-l face
specialist i n finane, i n management sau marketing, i n vnzri
sau resurse umane. De altfel ntregul ghid de fa se adreseaz unui
antreprenor aflat la nceput de drum, nu specialitilor.
3.2. PLANUL DE AFACERI
3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri

Ce este un plan de afaceri?
Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funci-
onare al unei afaceri, cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite
n deplin coresponden cu riscurile ce pot interveni i oportunitile
ce pot aprea.
Planul de afaceri nu se refer doar la pornirea unei afaceri, ci este
vital i pentru continuarea i dezvoltarea unei afaceri deja existente.
Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea creterii i
dezvoltarea prioritilor.
Planul de afaceri se refer la rezultate
Privete-l ca pe un proces i apoi ca pe un document.
De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Din pcate, nu toi ntreprinztorii cred n necesitatea unui plan de
afaceri i l privesc ca pe un proces teoretic, cu puine implicaii prac-
tice.
Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri,
acesta fiind harta i compasul oricrui business, artnd obiectivele,
prioritile i resursele financiare necesare.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un
mprumut. Majoritatea bncilor fie l cer obligatoriu, fie l ateapt
implicit. Bnci- le ateapt un sumar al afacerii, precum i punctele
cheie ale acesteia.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un partener
de investiii. Planul nu i garanteaz investitorul, ns lipsa planului
duce
inevitabil la lipsa investitorului. Planul de afaceri definete un acord
ntre parteneri referitor la beneficiile poteniale ale unui business.
Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de

management, ntruct un grup de oameni nu se poate angaja ntr-un
plan pe care nu-l cunoate. Planul de afaceri genereaz un nceput i
un sfrit pentru fiecare sarcin i persoan din echipa de
implementare. Rutina de zi cu zi generat de o afacere deturneaz
atenia i de la problemele fundamentale, i de la detaliile afacerii.
Exist riscul ratrii unor oportuniti din cauza unei comunicri
deficitare ntre persoanele implicate. Un plan bun ine laolalt
persoanele responsabile i face ca acestea s vorbeasc aceeai limb
i s lucreze n acelai ritm.
Succesul n afaceri depinde fundamental de

planificarea pailor,
setarea prioritilor,
alocarea resurselor i
controlul lichiditilor.
nceperea unei noi afaceri este pe ct de captivant, pe att de pro-

vocatoare. Expresii ca nu am timp pentru planul de afaceri sau sunt
prea ocupat pentru a scrie planuri trebuiesc evitate.
Conceperea unui plan de afaceri, dei pare o activitate pur teoreti- c,
este primul i cel mai important pas n antreprenoriat. A face acum un
plan de afaceri i poate economisi timp i stres pe mai trziu.
Scrierea unui plan de afaceri este vital pentru ordonarea ct mai
multor elemente de care depinde succesul afacerii tale, n primul rnd
pentru tine i apoi pentru bnci sau investitori.
Dac sari peste planul de

afaceri, o faci pe
propriul risc
Exist un plan de afaceri standard?
Potrivit experilor, chiar dac forma poate fi diferit de la un plan
la altul, un plan de afaceri obinuit include un set de elemente cheie:
Descrierea i istoricul companiei
Descrierea produselor, serviciilor i pieelor relevante
Previziuni asupra pieei i vnzrilor
Echipa de conducere
Analiza financiar a companiei
Fiecare plan de afaceri depinde de situaia specific a fiecrei
companii: descrierea echipei de conducere este important
pentru investitori, n timp ce analiza financiar este important
pentru bnci.
Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?

Depinde de la caz la caz, ns n general cele mai importante aspecte
au n vedere
Analiza fluxului de lichiditi i
Strategia specific de implementare
Fluxul de lichiditi este vital pentru orice companie.
Lichiditatea este adesea confundat cu profitul, dei acestea nu se
suprapun
Existena profitului nu garanteaz lichiditatea n banc
Multe companii profitabile au probleme din cauza unei lichiditi
sczute
Detaliile de implementare sunt cheia succesului unui plan i impli-
cit al unei afaceri. Aceste detalii rspund la ntrebarea cum vei face?
Orict de strlucit este strategia i orict de frumos formatate sunt do-
cumentele, ele rmn simpl teorie pn nu sunt trasate
responsabiliti i nu sunt alocate bugete i termene de realizare.
Planificarea este un proces, nu doar un plan
REZULTATE
SIMPLU
SPECIFIC
PLAN ACIUNI
REALIST
COMPLET
CONTROL
Nu folosi planul de afaceri pentru

F un plan de afaceri cu obiective
a
concrete, responsbailiti i
artactdemultetiidespreafacereata.
termene de execuie care s-i
Nu face un plan de afaceri lung.
ghideze afacerea. Un plan de
Nici bancherii, niciefii,
afaceri practic aloc 10 pri
niciinvestitoriinu citesc planuri de
pentru implementare unei pri de
afaceri voluminoa- se. Dac cu ani
strategie.
n urm acetia erau impresionai
Un plan de afaceri trebuie supus
de planurile lungi, astzi nici cele
n permanen revizuirii i
mai complexe afaceri nu au planuri
coreciilor, n funcie de contextul
mai mari de 50 de pagini.
pieei.

Simplu, specific, realist i complet
Este planul SIMPLU? Este uor de neles i de acionat dup el?
Coninutul su este comunicat uor i practic?
Este planul SPECIFIC? Are obiective concrete i msurabile? In-
clude aciuni specifice, cu termene concrete de realizare, cu persoane
responsabile i bugete alocate?
Este planul REALIST? Sunt posibile obiectivele de vnzri, sunt reale
bugetele de venituri i cheltuieli?
Este planul COMPLET? Cuprinde toate elementele fundamentale?
Cerinele unui plan de afaceri variaz n funcie de context. Dei
existena elementelor cheie nu garantea funcionarea planului, lipsa
acestora poate genera erori serioase de management
O posibil structur a unui plan de afaceri

Rezumatul planului scriei-l ultimul. Conine 12 pagini de
elemente cheie.
Descrierea companiei forma juridic, istoricul, portofoliul celor
mai importante realizri.
Descrierea produselor i serviciilor descrie ce vinzi i arat
beneficiile clienilor.
Analiza pieei arat c tii piaa, nevoile clienilor, unde sunt acetia
i cum ajungi la ei.
Strategia i implementarea fii concret, arat responsabilitile
managementului, cu bugete i termene de realizare.
Echipa de conducere arat performanele profesionale ale per-
soanelor cheie, precum i strategia de personal
Planul financiar include conturile de profit i pierdere, bugetul de
venituri i cheltuieli, lichiditatea, bilanul contabil etc.
3.2.2. Elaborarea unui plan de afaceri

Introducere
Scopul acestui ghid este acela de a-i pune n valoare cele mai im-
portante idei i de a crea un plan uor de urmrit i care poate fi
naintat potenialilor investitori, bancheri sau parteneri de afaceri.
Seciunile acestui ghid reprezint aspectele eseniale ale oricrui
plan de afaceri, precum i punctele principale pe care un potenial in-
vestitor sau o banc le au n vedere pentru a investi n proiectul tu.
Este important ca documentul ce reprezint planul de afaceri s nu
aib mai mult de 25 de pagini. n funcie de complexitatea proiectului,
planul de afaceri poate avea pn la 50 de pagini, dar numai mult.
Nu uita c planul de afaceri este primul i cel mai important
document pe care l faci pentru companie.
Atenie:
Structura planului de afaceri nu se confunda neaprat cu punctele
cheie ale planului.
Structura planului are n vedere forma de prezentare.
Punctele cheie au n vedere coninutul planului, i anume:
1. Obiective i concept
2. Sumarul planului
3. Analiza pieei
4. Analiza cererii
5. Analiza mediului
6. Analiza companiei
7. Analiza concurenei
8. Strategia de marketing
9. Factorii de succes
10. Analiza economic
11. Analiza financiar
1. Obiective i concept
Aceast seciune explic motivul pentru care elaborezi acest plan
de afaceri.
Spune ce vrei s faci
n maxim 60s sau 1/2 pag.
Pentru a gsi un investitor pentru un proiect nou
Pentru a lansa o nou linie de producie
Pentru a crete cota de pia a companiei
Pentru a crea o nou unitate economic etc.
Nu fi laborios n exprimare, treci direct la subiect,
fii clar i concis, fiecare propoziie este important.
ntreab-te ce aduce nou fiecare propoziie n parte?
Dac o propoziie nu ofer o informaie important,
terge-o fr ezitare.
Stabilirea obiectivelor.
Asigur-te c obiectivele pe care i le propui sunt concrete i m-
surabile. Nu folosi generaliti de genul s fim cei mai buni sau s
avem o cretere rapid.
Obiectivele sunt specifice atunci cnd urmresc:
Un anume nivel al vnzrilor i profitului
Un anume procent de cretere
O anume rat de cretere sau
Atingerea unei anume cote de pia
A fi cel mai bun sau a maximiza satisfacia clienilor nu sunt
considerate drept obiective serioase ale unui plan de afaceri, ntruct
nu sunt msurabile n mod obiectiv, ci doar la nivel de percepie.
n timp ce o cretere a vnzrilor de 25%, o rat a profitului de
10% sau vnzri de 1.000.000 sunt obiective cuantificabile.
Cu ct obiectivele sunt mai tangibile n evaluare,
cu att planul de afaceri este mai concret i realist.
Stabilirea conceptului afacerii.

Conceptul unei afaceri nu trebuie s aib n vedere numai
obinerea de profit, ci i beneficiile n sens larg pe care afacerea le
ofer consumatorilor i pieei.
Spre exemplu,
cile ferate nu sunt definite doar ca o afacere de administrare de
trenuri, ci mai ales o afacere de transport de bunuri i persoane.
O companie care produce soft pentru contabilitate nu vinde doar softul
propriu-zis, ci ajut beneficiarii n a-i ine singuri contabilitatea prin
intermediul softului.
Conceptul unei afaceri nu se refer doar la produsul sau
serviciul vndut, ci i la beneficiile care revin i pieei i
consumatorilor utiliznd acel produs sau serviciu.
Satisfacia consumatorilor. Experii atrag atenia asupra necesitii

ca satisfacia consumatorilor s fie un obiectiv prioritar definit de
misi- unea companiei.
Business Start-up Ghidul
antreprenorului
Filosofia de la locul de munc. n definirea misiunii companiei,
un loc important revine crerii unui mediu de munc creativ i
inovativ, cu respectul diversitii.
Marketing bazat pe valoare. Teza fundamental a acestui concept
presupune o propoziie de valoare, care afirm ce beneficii ofer
afacerea, cui le ofer i la ce pre. De exemplu:
Producem maini fiabile i sigure, pentru orice familie, la un pre
accesibil
Oferim meniuri rapide i consistente, la cel mai bun pre.
2. Sumarul planului
Este foarte important s faci un sumar al ntregului plan, care s
defineasc
piaa, produsul sau serviciul,
avantajul pe care l ai n raport cu concurena,
investiia necesar i
rezultatele previzionate pe o anume perioad de timp.
Sumarul permite att celor care pun planul n aplicare ct i poten-
ialilor investitori externi s neleag ntregul plan n cteva para-
grafe.
La fel de important, i permite destinatarului s vad dac
proiectul merit atenie fr s citeasc planul cu totul.
Dei este foarte succint n exprimare, sumarul planului este pe ct
de simplu de citit, pe att de complicat de realizat.
Scriesumarulcuuntonpozitiviautoritar,frdacsaus-arputea.
Scrie pur i simplu vom face.
Cititorul trebuie s-i formeze o ide clar asupra proiectului doar
din simpla lectur a acestui sumar.
3. Analiza pieei
n aceast seciune trebuie s defineti:
Piaa
Aria geografic
Comportamentul consumatorilor
Segmentarea pieei
3.1. Piaa este format din totalitatea oamenilor i entitilor care particip
la procesul de vnzare i cumprare de bunuri i servicii, sau care
folosesc aceste bunuri i servicii.
3.2. Aria geografic se refer la tipul sau gama de produse i servicii
prezente pe un anume teritoriu, ex. piaa cosmeticelor din Romnia
sau piaa IT la nivel european.
3.3. Odat definit piaa i aria geografic, trebuie s sintetizezi nevoile
i comportamentul consumatorilor. Cine sunt acetia? De ce ar avea
nevoie de produsul sau serviciul tu.
3.4. Segmentarea pieei. Diferitele grupuri de consumatori au nevoi
diferite.
Piaa fiecrui produs poate fi divizat n segmente individuale, fi-
ecare segment descriind consumatori cu nevoi similare, gusturi, ca-
racteristici, interese sau stil de via.
Segmentarea indic anumite bree ntr-o pia anume i subliniaz
nevoile specifice fiecrui tip de consumator.
Aceasta permite ca produsele sau serviciile s fie poziionate astfel
nct s corespund acelor nevoi.
O prejudecat des ntlnit este aceea c nereuita unei afaceri se

datoreaz unei insuficiente finanri sau angajrii unor persoane nepo-
trivite.
n realitate, multe afaceri dau faliment din cauza unei insuficiente
explorri a ideii de afacere i a viabilitii sale pe pia.
Gndete-te la comportamentul i obiceiurile existente pe fiecare
segment.
Identific acele nevoi ale consumatorilor pe care concurena nu le
poate satisface.
Folosete urmtoarele criterii pentru a stabili viabilitatea ideii de
afacere:
Produsul/serviciul satisface sau creeaz o nevoie a pieei?
Poi identifica potenialii consumatori?
Produsul/serviciul poate supravieui trendurilor trectoare
sau poate capitaliza n timpul lor?
Este produsul/serviciul original, diferit sau superior celui
oferit de competitori?
Ce concuren va nfrunta produsul/serviciul tu pe plan
local, naional i internaional?
Este produsul neprimejdios? Respect produsul/serviciul
toate normele legale de siguran i protecie?
Poi vinde produsul/serviciul la un pre care
s-i aduc suficient profit?
4. Analiza cererii
n acest seciune trebuie s faci o evaluare numeric a pieei i
segmentelor definite, pe urmtoarele coordonate:
Cererea potenial
Cererea actual
Cererea viitoare
Evoluia cererii
4.1. Cererea potenial are n vedere maximul pe care consumatorii l
pot cumpra ntr-o perioad determinat de timp.
4.2. Cererea actual se refer la cererea de produse i servicii din anul
curent sau, dac nu sunt date disponibile, de anul trecut. Se vor utiliza
preponderent resurse statistice disponibile. Dac nu exist astfel de
date, sunt necesare estimri.
4.3. Pentru a stabili cererea viitoare, trebuie s estimezi creterea cererii
pentru anul urmtor sub form de procentaj aplicat cererii actuale.
Ex. piaa jocurilor video ca crete cu 10% n anul urmtor. Se pot face
previziuni i pe termen mediu i lung, necesare strategiilor viitoare.
4.4. Pentru a observa posibila evoluie a cererii, este necesar un grafic al
istoricului vnzrilor ntr-un sector specific, pentru a se vedea un
anume trend sau a se observa fazele unui ciclu.
Folosind datele referitoare la cererea actual, potenial i viitoare,
cu aplicare la segmentele de pia identificate anterior ntr-o arie geo-
grafic, se pot face revizuiri ale obiectivelor.
Discuii informale. Cere prerea prietenilor.

Discut cu persoane din domeniu.
Chestioneaz publicul cu privire la folosirea
produsului/serviciului.
ntreab consumatorii produselor competitoare
ce mbuntiri ar dori aduse.
Organizeaz focus grupuri pentru a-i testa
produsul/serviciul.
Monitorizeaz ce fac competitorii ti.
Analizeaz ceea ce a mers sau nu n domeniul
sau pe nia respectiv de pia.
Analizeaz datele economice i demografice pe un segment ct mai
larg de pia.
Nu obiectivul determin evoluia cererii, ci invers, evoluia cererii

configureaz obiectivele.
Nu cdea n eroarea de a fi prea optimist n ceea ce privete
previziunea cererii.
Definete ciclul de via al produsului sau serviciului tu
i aplic-l cererii viitoare.
De obicei, faza de lansare a multor produse este destul de nceat.
De multe ori este preferabil s intri pe pia dup ce au intrat alii
i cererea este deja creat.
5. Analiza mediului de afaceri

Exist o serie de factori ai mediului de afaceri care afecteaz com-
portamentul din pia, cu influen direct att asupra consumatorilor
ct i asupra companiei tale.
Factorul economic
Factorul cultural
Factorul social
Factorul tehnologic
Factorul juridic
Factorul demografic
Factorul politic
Factorul religios
Variabilele prezentate sunt importante n msura n care determin
deciziile pe care trebuie s le iei ca antreprenor, precum i deciziile pe
care le iau consumatorii.
Avei n vedere rata omajului, nivelul mediu al veniturilor, gradul de
ndatorare al consumatorilor, accesul la tehnologie i infrastructur,
schimbrile socio-culturale din societate.
Mass media i internetul sunt surse foarte bune de interpretare
sistematic a acestor variabile, dar i observaia direct sau sondajele
asupra publicului int.
Prezentarea ntr-un plan de afaceri a acestor variabile depinde de tipul
afacerii i de aria de rspndire a acesteia
6. Analiza companiei
Echipa de conducere
Istoricul companiei
Capaciti tehnice i tehnologice
Produse i servicii
Punctele tari i slbiciunile
Obiective strategice
Infrastructura, birouri, parc auto
Prezentarea trebuie s fie optimist, dar realist

Scoate n eviden punctele tari ale companiei
Scoate n eviden calitile i abilitile echipei de conducere i
ale personalului
7. Analiza concurenei
Are n vedere descrierea
competitorilor de pe pia,
Istoricul pieei
Produsele i serviciile concurenei
Resursele competitorilor
Modul n care opereaz concurena
Analiza concurenei trebuie s fie cel puin la fel de laborioas ca
analiza propriei companii.
ine minte c n principiu pe o piaa este loc pentru toat lumea.
nelegerea modului n care opereaz concurena este esenial pentru
stabilirea locului pe care l ai pe pia i
a modului n care poi contracara impactul negativ al concurenei
asupra afacerii tale.
Fr a subestima concurena, subliniaz diferenele eseniale

dintre afacerea ta i afacerile competitorilor.
8. Strategia de marketing
Odat stabilit piaa, concurena i factorii care influeneaz evolu-
ia pieei, detaliaz:
Strategia de intrare pe pia
Strategia de meninere i cretere a cotei de pia
Strategia de ieire de pe pia
Cele 4 elemente ale marketingului:
produsul/serviciul
preul
distribuia
promovarea
Principalele obiective strategice

Obiectivul de vnzri
Numrul de clieni ctigai
Obiectivul de profit
Cota de pia
Penetrarea segmentelor i poziionarea pe pia
Lansarea de noi produse i servicii
Eliminarea unor produse i servicii
Produsul/serviciul - 3 categorii de decizii:

Crearea unui nou produs/serviciu
Modificarea unui produs/serviciu existent
Retragerea de pe piaa a unui produs/serviciu
antreprenorului
Preul principalele obiective ale preului sunt:
Obinerea de profit din vnzri i capitalul investit
Obinerea unei anume cote de pia
3 strategii de pre
Pre sczut pentru penetrarea pieei
Pre n acord cu concurena
Pre ridicat
Aplicarea strategiilor de pre

Pentru toate produsele
Corespunztor structurii de pre a diferitelor categorii
de produse
Independent, pentru fiecare produs n parte
Pe arii geografice
Distribuia
nseamn mutarea produselor de la locul de producie la consuma-
torul final, cu sau fr intermediari
Vnzarea produselor se poate face uniform, pentru toate produ-
sele,
pe categorii de produse,
pe segmente de pia
pe arii geografice
Principalele canale de distribuie:

Vnzarea direct: de la productor la consumatorul final
Vnzarea prin intermediari: prin ageni de vnzri sau retail
Vnzarea direct:
Prin telefon
Prin pagina de web
La domiciliul clientului
Prin magazin propriu
Vnzarea prin intermediari:
Prin ageni de vnzri (transport, echipa de vnzri,
creditare, consultan)
Prin distribuitori: companii autorizate s distribuie anumite
categorii de produse sau mrci
Prin depozite en-gros: avantajul vnzrii de cantiti mari
Prin lanuri de retail: vnzarea direct ctre consumatorul final
9. Factorii de succes
Pe lng un plan de marketing foarte bun, o echip de management
competent, capital suficient i un produs veritabil, urmtorii factori
fac diferena:
Promovarea puternic a produsului
Capacitatea de a oferi preuri sczute
Calitatea produselor i serviciilor
Asigurarea unor canale i volume de distribuie
chiar nainte de nceperea afacerii
Capacitatea de modificare rapid a
caracteristicilor produsului
Canale de distribuie multiple i/sau
exclusive n funcie de specificul
afacerii, exist factori specifici de
succes,
care trebuie identificai i exploatai ca atare
10. Analiza economic

Balana de profit i pierdere pentru X ani precedeni
Prezint performana anterioar a companiei n termeni
de venituri, cheltuieli i vnzri
Balana contabil pentru X ani precedeni
Prezint activele companiei (bunurile pe care le deine)
i pasivele (ceea ce datoreaz)
Prognoza costurilor fixe i variabile
mpreun cu volumul de vnzri, determin punctul n care
afacerea ncepe s produc profit
Prognoza vnzrilor pentru urmtorii 35 ani
Se determin n deplin coresponden cu istoricul
i trendul pieei
Analiza fluxului de lichiditi pentru urmtorii 35 ani
Se analizeaz prin compararea sumelor lichide la nceputul i
finalul fiecrui an, avnd n vedere toate sumele de bani care
circul n afacere
Prognoza de profit i pierdere pentru urmtorii 35 ani
Se realizeaz prin cumularea proieciilor de vnzri i
cheltuieli
Prognoza balanei contabile pentru urmtorii 35 ani
Prezint interes pentru fondurile ce trebuie atrase
pentru dezvoltarea afacerii
11.Analiza financiar
Are n vedere capitalul de care ai nevoie pentru demararea i/sau
dezvoltarea afacerii.
Pentru a decide sursa potrivit de finanare discut cu contabilul,
consultantul de afaceri sau consultantul bancar.
Surse de finanare
mprumuturi bancare,
mprumuturi private,
Asocierea cu ali investitori
descoperit de cont,
fonduri de garantare.
Premis: afacerea nu va produce profit imediat
Consecin: asigur resurse financiare pentru mai multe luni, fr a
te baz pe venitul afacerii.
Psihic: fii sincer cu privire la resursele financiare de nceput.
Tehnic: Dac nu ai suficieni bani pentru a finana afacerea pn
cnd aceasta va ncepe s produc bani, atunci nu eti pregtit s por-
neti afacerea.
Pe parcurs: asigur n permanen resurse pentru dezvoltarea afa-
cerii, chiar sacrificnd pe alocuri confortul personal
3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri

1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate
2. Neargumentarea unei oportuniti
3. Neajungerea la publicul int.
4. Supraestimarea veniturilor
5. Subaprecierea importanei i managementului
lichiditilor
6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri
7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale
8. Inconsistena planului de afaceri
9. Subestimarea concurenei
10. Graba n prezentarea final
1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate

Punctul cheie al oricui plan de afaceri l constituie CIFRELE,
respectiv planul de profit i pierdere
Cifrele trebuie s fie credibile, consistente i sustenabile
Estimarea cifrelor nu este o tiin exact, ns aproximarea lor
trebuie s fie plauzibil i compatibil cu celelalte elemente
ale construciei afacerii
Cifrele trebuie s arate abilitatea i metodele prin care
compania poate genera lichiditate, astfel nct fluxul de
numerar s permi- t att dezvoltarea afacerii, ct i plata
datoriilor existente, fr acumulare de debite noi.
Salariile trebuie s aib n vedere inclusiv plata iniiatorului
afacerii. Proieciile de profit i pierdere care omit plata manage-
rului, pentru a demonstra devotamentul acestuia i a reduce arti-
ficial costurile, nu sunt credibile.
Planul de profit i pierdere trebuie conceput n mai multe variante:

Varianta critic cele mai mici venituri i cele mai mari costuri
Varianta ideal cele mai mari venituri i cele mai mici costuri
n planul de afaceri va fi prezentat o singur variant,
o rezultant ntre critic i ideal.
2. Neargumentarea unei oportuniti

Planul de afaceri nu se rezum la descrierea unei oportuniti,
antreprenorului
ci la modul n care acea oportunitate poate fi exploatat pentru
a furniza ce se cere pe pia.
Cel cruia i prezini planul trebuie s neleag
publicul int,
cum poate fi acesta atras i
care este produsul livrat.
Cei mai muli destinatari ai planului de afaceri citesc de obicei
sumarul i planul financiar, de aceea oportunitatea n cauz trebuie
argumentat sintetic i analitic cu cifre, nu descriptiv i vag.
Specific foarte clar:
Care este oportunitatea?
Care este produsul care o satisface?
Care sunt beneficiile, att pentru companie, ct i pentru clieni?
Oportunitatea afacerii trebuie prezentat transparent,
iar viabilitatea ei trebuie argumentat obiectiv.
Un investitor nu poate fi convins s investeasc
dac nu nelege esena oportunitii
identificate.
3. Neajungerea la publicul int

Orice oportunitate rmne una de perspectiv dac nu poi
dovedi c piaa poate fi accesat n mod profitabil
Cei mai muli antreprenori sunt orientai preponderant pe ideea
afacerii i pe produs, fr a avea n vedere atingerea bazei de
clieni.
Planul de afaceri trebuie s includ o analiz comprehensiv a
modului prin care compania i propune s ajung la ct mai
muli clieni, cu un cost ct mai mic.
Internetul ofer posibilitatea identificrii i ajungerii la clieni
de ni, dispersai asimetric.
Asigur-te c site-ul tu are anumite elemente specifice,
care l difereniaz de celelalte milioane de site-uri similare
A cunoate clienii i ce cumpr acetia este important,
dar i mai important este cum s ajungi la ei pe baze individuale.
4. Supraestimarea veniturilor
Un element cheie al planului de afaceri ine de mrimea
i valoarea oportunitii: este vorba de o mic afacere pe plan
local sau de o afacere cu potenial global?
De obicei antreprenorii sunt optimiti n privina veniturilor
i au tendina de a exagera valoarea oportunitii descrise.
De regul, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri su-
biective. Cu ct cifrele sunt mai fanteziste, cu att antreprenorul i
pierde credibilitatea i devine prizonierul propriei imaginaii.
Atenie:
Este mult mai probabil s atingi i s depeti nivelul
de costuri dect pe cel de venituri.
Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv,
iar veniturile subiectiv.
Ca metod de calcul, trebuie s ai n vedere numrul de
clieni pe care intenionezi s-l accesezi i veniturile acestora.
5. Subaprecierea importanei i managementului lichiditilor

Antreprenorul aflat la nceput de drum trebuie s fac diferena
ntre lichiditate i profit i s accepte ideea c incapacitatea
de plat este cea mai mare ameninare a unei afaceri.
Profitul nu nseamn totdeauna lichiditate
Lichiditatea nu asigur totdeauna profitul
Multe afaceri eueaz nu pentru c nu sunt profitabile,
ci pentru c fluxul de lichiditi nu este utilizat corespunztor.
n faza de nceput a unei afaceri, lichiditatea este maxim, ns
ea scade continuu pn n punctual n care ncep s vin
veniturile operaionale.
Presiunea asupra lichiditii este din ce n ce mai mare pe
m- sur ce calendarul operaiunilor este ntrziat (spre ex.
Des- chiderea cu ntrziere a unui restaurant)
Un plan de afaceri bine structurat trebuie s aib n vedere pier-
deri considerabile de lichiditate n primele luni i trebuie s
surprind clar punctul n care afacerea devine profitabil.
ntotdeauna trebuie lsat loc pentru cheltuieli neprevzute.
Este mult mai probabil s apar cheltuieli neprevzute
dect venituri neprevzute
6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri
Care este scopul principal al planului de afaceri?
Vrei s obii o finanare?
Sau vrei s ai un plan de aciune care s te organizeze?
Dac vrei s obii o finanare, trebuie analizat clar oportuni-
tatea afacerii.
A te concentra pe idee i pe produs este doar o parte a procesului.
Odat ce investitorul a prins ideea i i place, va fi interesat
de modul n care compania va genera lichiditate, astfel nct
s-i recupereze investiia.
Trebuie s ari investitorului:
De ce s investeasc n afacerea ta i nu n alta?
Cnd i va recupera investiia?
Care este rndamentul investiiei?
Investiia se rezum strict la bani sau sunt necesare i alte
elemente?
7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale

Un punct cheie al planului de afaceri se refer la prognoza
vnzrilor, care corespunde unui anumit nivel al cererii.
Se folosesc dou elemente de prognoz:
utilizarea datelor deja existente (fapte) i
utilizarea unor aprecieri subiective (judeci).
Indiferent ct de unic este conceptul pe care l propui, pleac de
la premisa c piaa este suficient de bine definit, astfel nct ai
la dispoziie date similare (fapte) pe care s le foloseti n
prognoza vnzrilor noului concept (judeci).
Scopul prognozei de vnzri este de a evidenia venituri care s
fie credibile ntr-un context mai larg.
Potenialii investitori nu sunt dispui s rite dac nu sunt
convini de existena unei cereri reale a pieei.
Trebuie avut n minte c un concept nou nu determina
automat o cerere a pieei, astfel nct i revine sarcina de a
dovedi c noul concept se va vinde efectiv.
Dac nu exist o cerere verificat a pieei pentru ideea ta,
riscurile cresc considerabil i genereaz costuri mari att pentru
afacerea n
afacere? sine, ct i pentru crearea cererii pe pia i
contientizarea beneficiilor
8. Inconsistena planului de afaceri

Din punct de vedere al structurii i coninutului, un plan de
afaceri trebuie s fie consistent spre a crea o entitate unitar i
solid argumentat.
Cu ct sunt mai muli autori ai planului, cu att riscul neconcor-
danelor este mai mare. Aceasta nu nseamn c o singur
persoa- n trebuie s redacteze planul i nu exclude consultana
de specialitate, dimpotriv.
Cifrele trebuie s se ncadreze n conceptual afacerii i al pieei,
dar i n contextul strict al planului de afaceri, astfel nct s nu
existe contradicii ntre cifre.
9. Subestimarea concurenei
ntotdeauna exist concuren. Dac nu poi identifica concu-
rena, poate nu ai cercetat suficient de atent. Chiar dac nu
exist competitori momentan, vor aprea mai repede dect crezi.
Un competitor care dispune de capital poate specula mai bine
dect tine conceptual tu i se va bate pentru resursele tale.
Aa cum tu ai gsit un produs de ni, un competitor va avea
propriile concepte de segmentare a pieei i va apela fr jen la
produse substitute.
Care sunt ameninrile din partea posibililor concureni
i cum va arta piaa n prezena acestora?
Ct de greu pot intra concurenii pe pia? Sunt bariere
semnificative de intrare sau accesul este facil pentru
oricine?
Odat intrai pe pia, concurenii amenin direct poziia ta sau
eti suficient de bine consolidat nct s le faci fa fr pierderi
semnificative?
10. Graba n prezentarea final

ntotdeauna se vede produsul finit i mai puin munca de
concepere.
Planul de afaceri trebuie redactat i prezentat ntr-un mod
profesional, fr greeli gramaticale i datat.
Atenia la detalii este esenial la final, chiar i atunci cnd
timpul te preseaz.
Sugestii:
printeaz pe hrtie de calitate i leag corespunztor
tabelele i graficele trebuie editate i formatate
un appendix poate fi furnizat la cerere
d planul la corectat unei tere persoane
3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri

Este preferabil ca planul de afaceri s fie legat i s aib copert
ncepei totdeauna cu sumarul planului
Planul trebuie s fie lizibil fonturile vor avea cel puin
10 puncte
Dimensiunea planului n format electronic trebuie s
fie rezonabil l vei trimite i pe mail
Scriei planul ca i cnd este destinat unei audiene externe,
chiar dac pe moment este de uz intern
Editai planul cu mult atenie i acuratee dai-l la corectat
obligatoriu unei alte persoane
Artai planul unui specialist un contabil de exemplu
i cerei feed-back
Refacei seciunile care sunt dificil de neles
Evitai elemente de jargon.
Dac este cazul, punei informaii detaliate n anexe (cum ar fi
date referitoare la cercetarea de pia sau documente contabile)
Dac avei separat planuri pentru arii specifice ale afacerii, cum
ar fi planul de vnzri sau planul de training de personal, se reco-
mand ca acestea s nu fie incluse n planul principal, ci doar
menionate
CAPITOLUL 4
MANAGEMENT I LEADERSHIP
Autor Marian Rujoiu
4.1. RECRUTAREA
PERSONALULUI De unde
ncepem?
ncepem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv. Adic
trebuie s definim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte
de a te ntlni cu potenialii candidai trebuie s tii clar ce caui. Ce
caui s-ar putea s fie definit n fia postului. Dac fia postului nu te
ajut prea mult, fiind foarte general, vei merge mai departe i vei
ntocmi profilul candidatului ideal. S lum de exemplu un post de
director de vnzri pentru care propunem urmtorul profil cadru:
1. s cunoasc domeniul vnzrilor;

2. s cunoasc domeniul n care urmeaz s activeze;
3. s fie orientat ctre rezultate;
4. s aib bune abiliti de comunicare;
5. s aib abiliti de coordonare;
6. s poat privi o situaie att n ansamblu, ct i n detaliu;
7. s aib iniiativ;
8. s aib capacitate att analitic i sintetic;
9. s fi lucrat minim 1 an n domeniul vnzrilor;
10. s aib minime abiliti manageriale i de leadership.
Cam aceasta ar fi o fi cadru. Aici trebuie s fii foarte ateni,

pentru c a tii ce vindei i a conduce o echip de vnzri sunt dou
lucruri total diferite. Multe companii eueaz promovnd n aceast
funcie pe cel care are rezultatele cele mai bune n teren. Eueaz
pentru c cel care s-a dovedit foarte bun n a vinde un produs nu are
abiliti mana-
geriale (de a conduce o echip). Prin urmare cine are rezultate foarte
bune, nu este obligatoriu cel mai bun manager. Sunt viziuni i preri
c aceste domenii nu au nicio legtur, mergnd pn la a spune c un
ef nu trebuie s fi avut neaprat experien n domeniu. Un ef trebuie
s aib capacitatea de a-i motiva, de a-i ncuraja, de a-i monitoriza, de
a-i controla.
Dup cum observai, ntr-adevr fia de post a unui director de
vnzri este cu mult diferit de cea a unui agent de vnzri!
Pasul 2 Anunul de recrutare

Aici are loc adevrata triere. Anunurile nu trebuie s fie nici de
jumtate de pagin, nici de un rnd, ele trebuie s aduc oamenii care
pe voi v intereseaz. Pot s soseasc i 1000 de CV- uri i s nu gsii
pe nimeni potrivit! Anunul trebuie s fie bine direcionat astfel nct
s avei posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni! De
exemplu, dac avei nevoie de o secretar putei da un anun de
genul: An- gajm persoan organizat pentru activitate de
secretariat. Persoanele interesate sunt rugate s ne trimit prin fax i
e-mail CV i scrisoare de intenie. Scopul acestuia este de a gsi
persoana potrivit. Prin urmare, o activitate de secretariat, nseamn
faxuri, e-mailuri, organizare etc. Puine persoane vei gsi dispuse s
trimit CV-ul att prin fax ct i prin e-mail. ns acele persoane care
i vor trimite sunt mai degrab potrivite pentru aceast activitate!
Pasul 3 Interviul
O ntrebare bine pus face ct o mie de rspunsuri! Odat ce ai
stabilit ce vrei, trebuie doar s v dai seama dac persoana pe care o
avei n fa este n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n
recrutare tie ce are de fcut ns cteva sfaturi n plus nu stric
nimnui. S spunem c v intereseaz capacitatea lui de sintez.
Punei-l s v spun o prere general despre evoluia vnzrilor de
dero (un domeniu pe care-l cunoate, sau care v intereseaz s vedei
dac-l cunoate). Din rspunsul lui vei vedea dac are capacitate de
sintez, n sensul c a surprins (sau nu) principalele aspecte pe aceast
zon. Dac el cunoate domeniul, ns a abordat numai un aspect din
acest domeniu pe care l-a
CAPITOLUL 4. Management i
Leadership despicat pn n cel mai mic detaliu, s-ar putea s fie un
profesionist, ns nu este ceea ce cutai. Presupunnd c v-a rspuns
foarte bine n ansamblu, vedei n detaliu cum se descurc!
Alte exemplificri
De exemplu dac vrei s aflai ct este de orientat ctre rezultate,
ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre realizrile
lor, de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre capacitatea
lor de a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme, alii nici de
rezultate nici de probleme! Acum dumneavoastr dac tii ce
cutai, v vei putea edifica dac avei n fa candidatul pe care-l
cutai sau nu! Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu stric
niciodat!
S presupunem c dorii un angajat fidel companiei, care nu va
fugi la concuren cu prima ocazie, cu tot cu informaiile din
compania dumneavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n
care a lucrat, cerndu-i ct mai multe informaii. Dac v va da toate
informaiile pe care i le cerei, cu siguran nu este ceea ce cutai.
Bine c ai aflat din timp !
Este important s aflai ct sunt de importani pentru un viitor
director oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastr ca angajator
ar trebui s tii dinainte ce fel de director cutai, unul care s pun
compania pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul
plan! Punei-l s v vorbeasc despre ultima vacan, de exemplu, i
ascultai-l! Nici prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dac
vorbete de locuri, de faciliti etc... dac v vorbete despre oamenii
pe care i-a cunoscut sau v povestete despre ambele. Voi tii ceea ce
cutai!
S presupunem c avei nevoie de un om plin de creativitate, preo-

cupat n permanen de noi soluii, noi oportuniti. Sau poate din con-
tr dorii un om care s respecte clar regulile, s nu reacioneze nicio-
dat sub impuls, s respecte procedurile nainte de toate. Punei-l s v
povesteasc despre ultima problem pe care a rezolvat-o. Cu siguran
cel intervievat va crede c eti interesat de capacitatea lui de a rezolva
probleme, ns dumneavoastr vei fi foarte atent s vedei i s
ascultai care este mecanismul prin care el a rezolvat problema! Astfel
c el fie
va insista pe soluiile geniale pe care le-a identificat, fie pe procedura
standard, care oferea o rezolvare clar!
Ct privete partea de cunotine, aici trebuie s-i punei ntrebri
din domeniu. De exemplu ntrebarea clasic pentru un agent de vn-
zri este cum vinzi o sob la ecuator sau cum vinzi un frigider la polul
nord.
n concluzie:
1. Trebuie s tii ceea ce cutai;
2. Interviul v va oferi ocazia s afli dac cel pe care-l ai n
fa este n conformitate cu ceea ce tu caui;
3. ntrebrile bine puse v pot oferi mai multe informaii
dect v nchipuii;
4. Limbajul celui intervievat v va spune clar
ce fel de persoan ai n fa.
4.2. FORMAREA UNEI ECHIPE EFICIENTE
Atunci cand v-ai hotrt s construii o echip trebuie s fii con-

tient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Srind una dintre
trepte, mai tarziu se vor simi repercusiunile!
De asemenea daca nu suntei dumneavoastr cel care formeaz o
echip, ci doar unul dintre membrii echipei, vei nelege mai uor ce
se ntmpl n jurul vostru, iar dac vrei s facei ceva pentru
eficientizarea echipei, putei susine trecerea cu succes n urmtoarea
etap!
Echipa un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv al unei organizaii.
De ce sunt importante echipele?

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe
care necesit opinii i cunotinte diferite
reprezint un excelent mediu de nvare
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n
ansamblul sau i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop
propriu
valorific mai bine resursele fiecrui membru
Leadership
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale, pentru c pot fi
mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate
cultiva loialitatea i funcioneaz pe principiul:
toi pentru unul i unul pentru toi
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer
garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme
proprii.
Formarea echipei eficiente

nc din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile
trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei
i destrmrii sale:
Formarea
Furtuna
Normarea
Eficientizarea
Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a

hotrt s adauge o a cincea etap n dezvoltarea grupului, ncheierea.
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatur)

n etapa Formrii relaiile personale sunt caracterizate prin depen-
den. Membrii se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i
caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fie acceptai de ctre
grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii
i date despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea
preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de
comportament par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evit subiectele i sentimentele serioase.
Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare.
Mem- brii ncearc s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de
ceilali membrii. Discuiile planeaz n jurul definirii domeniului
sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare.
Pentru a trece la etapa urmtoare fiecare membru trebuie s
renune la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea
unui con-
flict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt de la lider
instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s
afle ceea ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le
nde- plineasc; cum sunt standardele.
ntr-o asemenea echip nivelul de productivitate este sczut i se
a- teapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe
sunt entuziati i optimiti dar manifest team fa de sarcini i n
relaiile cu ceilali membrii.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)

Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este ca-
racterizat de competiie i conflict n cadrul relaiilor personale i de
organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii
grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, con-
flictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s
cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i
credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii de a
se expune sau a fricii de slbiciune, eec etc. crete dorina de a
structura sau clarifica, de a se implica n structur.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta
nu nseamn ca ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va fi
responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de re-
compensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect
conflictele legate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot
exista fluctua- ii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de
problemele care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit
disconfortului aprut n aceast etap, unii membrii pot pstra tcerea
n timp ce alii vor ncerca s domine.
Dac o echip se comport bine n prima etap va trece n etapa
urmtoare care este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin
dificulti de comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducerea
i influena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luarea
deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor,
de raporturile dintre membri i de sarcinile fiecruia. Deseori moralul
grupului scade pe msura ce indivizii resimt un gol ntre ceea ce
ateptau la nceput i situaia real.
Leadership Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii
grupului trebuie s treac de la mentalitatea care cere teste i dovezi
la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru n a
ajuta grupul s treac la
etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)

n etapa Normrii a lui Tuckman relaiile interpersonale sunt
caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicai n
recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea
comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i
schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de
ceilali i i pun ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea
grupului este mprit i dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se
cunoasc i s se iden- tifice cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul
relaiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
n aceast etap (presupunnd c grupul ajunge pn aici) oamenii
ncep s simt c fac parte dintr-un grup i au sentimentul catarsis-ului
rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fluxul informa-
ional ntre membrii grupului; acetia mprtesc sentimente i idei,
solicit i dau feedback i cerceteaz aciuni legate de sarcina trasat.
Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de flux in-
formaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului sunt ca-
racterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel per-
sonal ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c fac parte
dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare n aceast etap este c membrii pot ncepe
s se team de destrmarea inevitabil a grupului n viitor i atunci se
pot opune schimbrii de orice fel.
Dac echipa trece cu bine prin problemele i conflictele etapei a
doua, va promova n a treia etap unde exist un schimb liber de senti-
mente, date, idei i valori. Membrii echipei ncep s-i asume o identi-
tate comun lucrnd pentru atingerea acelorai obiective i astfel com-
petena lor i imaginea de sine se mbuntesc.
Pentru echipele care i evalueaz activitatea n funcie de ndepli-
nirea sarcinilor, aceast etap prezint pericole poteniale. Etapa este
resimit ca fiind confortabil i pot aprea norme care s descurajeze
individul s clatine barca. Avnd nc vie amintirea conflictelor din
etapa a doua indivizii pot simi reineri n a pune ntrebri critice
legate de aspecte ale activitii echipei, obiectivele acesteia,
organizarea, metodele de a-i ntri relaiile externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Funcional)

Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului
pot s treac cu succes n etapa a patra, calitatea, cuprinderea i
profun- zimea relaiilor personale produc o interdependen adevrat.
n aceas- t etap se poate lucra uor individual, n subgrupe sau cu
ntreg grupul. Rolurile i autoritatea se ajusteaz n mod dinamic
potrivit nevoilor n schimbare a grupului i ale indivizilor. Etapa a
patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor personale i
rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui
s fie foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine i grupul nu mai are nevoie de
aprobare. Membrii se concentreaz att asupra sarcinilor ct i a rela-
iilor personale. Grupul este unit, identitatea s este complet, moralul
ridicat, la fel i nivelul loialitii. Funciile legate de sarcin devin re-
zolvarea problemelor, gsirea soluiilor optime i dezvoltarea optim
a grupului. Exist sprijinul necesar rezolvrii problemelor i se pune
accentul pe realizri. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor i prin munc.
Dac echipa urmeaz s devin eficient, trebuie s treac dincolo
de starea de confort, la aceast etap a patra, unde membrii se bucur
c fac parte dintr-o etap ctigtoare, se bucur de ncredere n
capacitatea lor de a atinge obiective, i sprijin reciproc eforturile i
ajung s recunoasc faptul c aceast interdependen este esenial.
n aceast etap echipa petrece mult timp pentru a-i evalua siste-
matic obiectivele, organizarea, metodele i relaiile externe. Indivizii
i ofer reciproc feedback-uri constructive i echipa caut s
primeasc feedback-uri de la alte echipe. n comparaie cu etapa a
doua, aceast etap este plin de resurse, energia echipei este orientat
spre realizarea
Leadership obiectivelor i nu este irosit pe opunerea de rezisten
i insatisfacie. Pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor,
managerul tre-
buie s respecte cteva reguli de baz:
s comunice des cu membrii echipei
s manifeste respect pentru membrii echipei
s fie coreci fa de echip
s fie consecveni n aciunile lor
s demonstreze competena
n plus, managerul n aceast etap, are cteva atribuii eseniale
care in seama de o serie de competene i anume:
Competena de a efectua transformarea subordonailor

profesioniti n profesioniti implicai n administrarea
afacerilor organizaiei
Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere
Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i
de a gestiona organizaia n situaii complexe
Competena de a administra organizaia n situaii
conflictuale interne i de a gira implementarea de noi
tehnologii
Competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbrilor structurale i funcionale i de a nelege natura i
amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune
Competena de a gestiona probleme de personal ntr-un mod etic
ETAPA 5: ncheierea
Etapa final descris de Tuckman, ncheierea, implic ncetarea
comportamentelor legate de sarcini i renunarea la implicarea n
relaii. O nchidere planificat cuprinde de obicei recunoaterea
participrii i a realizrii i ocazia ca membrii s i ia la revedere
personal. ncheierea unui grup poate avea ca efect o criz minor.
Aceast aciune este o micare regresiv de a renuna la control, la a
face parte din grup. Cele mai eficiente intervenii n aceast etap sunt
cele care faciliteaz terminarea sarcinii i procesul de renunare la
implicare.
CONCLUZII
1. Nu putei transforma un grup doar spunnd
abracadraba, trebuie s realizai trecerea prin
fiecare etap;
2. O echip nu poate fi eficent dac nu a
trecut i prin etapa furtunii, n care fiecare
i-a spus oful sau i-a exprimat antipatiile
sau simpatiile;
3. O echip nu poate fi eficent dac normele
stabilite n etapa a treia sunt ambigue, nenelese
sau neacceptate de toi membrii grupului!
4. Acceptarea normelor este un punct cheie,
pentru c degeaba sunt reguli dac ele nu
sunt nsoite de sentimentul de acceptare al
membrilor acesteia! (Aici intervine rezistena la
schimbare, iar manegerul echipei, mpreun
cu cei care susin aceast cauz au foarte
mult de lucru);
5. Atenie, acest proces al formri echipelor, poate s
apar
nu doar iniial, ci n diferite etape ale
dezvoltrii companiei, mai ales atunci cnd au
loc schimbri majore!
6. Se poate! Se poate construi o echip eficient!
Echipa eficient este atuul companiilor care au
succes sau care doresc s aib succes!
4.3 UNDE GREESC MANAGERII
S-au scris zeci de milioane de pagini pe tema managementului. Fel

i fel de tehnici sau scheme v stau la dispoziie n eventualitatea n
care vrei s devemii un bun manager sau un bun leader. Pentru mine,
conducnd o companie de training, a devenit un deja vu o anumit
proble- m, anume c de cele mai multe ori nu angajaii au nevoie de
training, ci managerul.
Cineva cunoscut mie, Mihaela, tocmai i-a dat demisia de la un loc
de munc. Avea o funcie unde lucra cu publicul. Obinea performane,
salariul era bunicel, iar locul de munc era unul stabil. Cu toate
acestea a decis s-i depun demisia chiar n aceast perioad de criz.
Am discutat cu ea i mi-a povestit. O s reproduc o mic parte din
discuie: A avut o discuie cu efa ei, n care i-a spus:
Leadership
Mihaela: Oana, mi pare ru, dar nu mai vreau s lucrez aici!
Oana: Dar ce s-a ntmplat?
Mihaela: Pur i simplu nu mai pot.
Oana: Da, am observat la tine o schimbare de comportament, am
observat c de cnd ai o colega nou comportamentul i s-a schimbat!
Mihaela: Nu, nu are legtur cu noua mea coleg.
Oana: Spune-mi te rog ce se ntmpl!
Mihaela: Oana, e vorba de atitudinea ta. mi place ceea ce fac,
mi place s lucrez cu oameni, ns pe tine nu te mulumete nimic.
Toat ziua ipi, iar atmosfera de aici este tensionat! Nu am avut
probleme cu clienii, am rezolvat toate problemele aprute, ns nu
am auzit nici mcar o odat un bine ai fcut. Din aceast cauz de
vreo dou luni pur i simplu nu-mi mai pas. Interesul pentru ceea ce
fac a sczut. Nu mai vorbesc de observaiile pe care mi le-ai fcut de
faa cu clienii, chiar i atunci cnd nu greeam cu nimic. M faci s
simt c tot ceea ce fac este inutil i c munca mea nu valoreaz nimic.
M-ai fcut s m simt ca un nimic!
Oana: Am neles! Dar nu vd legtura! Una este atitudinea
mea, alta este ceea ce ai tu de fcut! Nu neleg de ce i-au sczut
performanele.
.......
Dialogul a continuat!
L-am oprit aici unde chiar managerul Oana a pus punctul pe I.

Cazul de mai sus este real i s-a ntmplat ntr-o companie
multinaional. Este dramatic s ai o funcie de conducere i s nu-i
dai seama c atitudinea pe care o ai fa de oameni i poate motiva
sau demotiva. Oana a fost cinstit, chiar a spus clar i rspicat c nu
vede legtura. Este drept, aceast legtur nu se noteaz, nu este o
fotografie, nu se vede, ci se simte.
Aici greesc muli manageri, nerealiznd c nainte de orice
tehnic sau strategie deteapt, ei trebuie s demonstreze un lucru
simplu: c sunt oameni! Este cel mai la ndemana managerilor, este
foarte eficient i cu o mare valoare, dar din pcate este att de rar
ntlnit. S nu m n- trebai de ce managerii nu fac deja asta, pentru
c nu tiu. Poate fi vorba
de egoism, lips de ncredere, fric, neputin, habar nu am. Dramatic
este c sunt att de multe cazuri n care efii uit c sunt oameni i c
lucreaz cu oamenii. Aceti manageri sunt ncuiai n adevratul sens
al cuvntului.
Vreau s fac o precizare important. Eu militez pentru o atitudine
corect, un echilibru ntre recompens i pedeaps. Atunci cnd omul
greete trebuie sancionat ntr-un fel sau altul, iar atunci cnd face
ceva bine trebuie recompensat mcar cu o vorb bun.
Nu sunt fan America, ns de multe ori m vd nevoit s amintesc
c ei au pus de mult la punct asemenea probleme. Ei au ajuns la
concluzia c cel mai bun customer care este de fapt relaia dintre
angajator (manager) i angajat. Cu ct este o relaie mai bun ntre
angajat i angajator, cu att angajatul va fi mai performant n relaia cu
clienii. Este vorba de un simplu sistem de multiplicare. i este mult
mai uor s reproduci n relaia cu clienii un comportament pe care-l
vezi la superiorii ti. Dac ntre tine i efa sau eful tu este o relaie
bun, cel mai probabil se va realiza un transfer de atitudine. i tu vei fi
mai performant n relaia cu clienii sau pur i simplu i vei face mai
bine treaba.
Angajaii de bun calitate vor aprecia calitatea de a fi OM a mana-
gerului. Va fi i neghina care nu va aprecia un manager care este om
n relaia cu el. Aceast neghin va ncerca s profite de bunvoina
managerilor. Este simplu: pe acetia schimb-i!
n concluzie, dragi manageri sau viitori manageri (fie barbai, fie

femei) ncercai n primul rnd lucrul cel mai simplu dac dorii
performan. Fii oameni! Nu cost nimic! n plus, autoritatea i
respectul nu le poi impune, acestea se ctig.
4.4 MOTIVAREA NON

FINANCIAR, FURNIZOR
DE PERFORMAN!
n acest subcapitol voi face o scurt incursiune n lumea

motivrii nonfinanciare. Vei avea ocazia s nelegei i s
contientizai c motivarea non financiar reprezint o alternativ
viabil i complementar totodat atunci cnd vine vorba de motivarea
angajailor!
Leadership
4.4.1 Modalitile prin care un angajator arat
c i pas de angajatul lui!
Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim
motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n
primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este cazul. Angaja-
tul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale,
astfel c recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz
enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient,
mult mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e vorba
doar de un minut din viaa angajatorului odat pe sptmn.
n plus angajatorul poate arta c-i pas de un angajat cerndu-i
prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru
angajat ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema
din mai multe punct de vedere. Cerndu-i prerea angajatului sau
angajailor acetia vor simi c fac parte dintr-o comunitate n care au
i ei un cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei!
Motivarea financiar i cea nonfinanciar sunt criterii la fel

de importante pentru a decide n privina unui loc de munc!
Motivarea nonfinanciar a nceput s fie prezent i n Romnia,

ns foarte puin. tim ns din experiena noastr c acolo unde ea
este aplicat funcioneaz. A merge doar pe motivare financiar
reprezin- t o greeal major din partea unui angajator, ntruct
nu poate mri salariile n fiecare lun. Un indicator clar al motivrii
non-financiare poate fi observat atunci cnd unui angajat, o
companie concurent i face o ofer salarial mai bun. Cu toate
acestea angajatul refuz ntruct spune el: m simt bine la actualul
loc de munc. Fiecare angajator investete n pregtirea angajatului
lui, dac el ns, nu va avea grij nonfinanciar de angajatului lui,
acesta la prima ocazie, va merge la o alt companie unde va folosi
toat experiena acumulat anterior! La o simpl cutare pe un site
online de joburi, vedem cereri de munc de la oameni angajai. Acetia
i caut un alt loc de munc, explicaia e simpl: acesta este
demotivat fie financiar fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!
4.4.2 n ce const motivarea nonfinanciar?
Motivarea non financiar nsemn stimularea angajatului s
lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim,
fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Motivarea nonfinanciar a angajatului este una

dintre responsabilitile angajatorului sau este un plus?
Motivarea non financiar reprezint att o responsabilitate ct i un

plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este dat de profesio-
nalismul companiei i de viziunea acesteia! Dac vrei performan,
dac vrei rezultate, atunci ai i responsabilitatea de a-l motiva
financiar. Categoric, a duce o politic de motivare nonfinanciar, va
reprezenta un plus la sfritul anului atunci cnd vrei privi la profitul
companiei! Extreme training chiar pregtete un training n acest
sens, training care se adreseaz angajatorilor ce vor s aplice
instrumente performante n domeniul Resurselor umane! Totodat te
poi numra printre acele companii pentru care merit s lucrezi.
Formndu-i acest renume, vei atrage mult mai poteniali angajai
performani din piaa muncii! Acetia te vor cuta pentru c au aflat c
la tine a mai bine!
4.4.3 Motivarea nonfinanciar i fidelizarea

Putei fideliza un angajat dac ducei o politic de motivare nonfi-
nanciar! Trebuie s recunoatem c motivarea financiar nu
reprezint totul, ns este foarte important, aceasta fiind cea care
poate face diferena ntre voi ca angajator i competitorii votri!
Cum aplicm motivarea non financiar?

Instrumente ale motivrii nonfinanciare sunt multiple! O scurt tre-
cere n revista a acestora att privite din partea angajatului ct i
angajatorului ar fi: prezena unui set de reguli foarte clare, premierea
meritelor deosebite, respectarea angajailor, efului de oamenii si ca
persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de
natere a angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul
ntre angajai, eful trateaz n mod corect angajaii, eful repartizeaz
clar sarcinile,
Leadership eful fixeaz obiective realiste, eful aplic msuri
stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte,
existena unui sistem de promovare transparent la care orice angajat
poate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s nvei lucruri noi, s
fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s
tii clar ce sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritate
satisfctor, s existe un sistem salarial transparent, s-i fie ascultate
prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine,
Sunt motivarea financiar i cea nonfinanciar un mod de a

atinge performana?
Cnd vorbim de motivare financiar i non financiar vorbim au-
tomat i de performan! Acesta este i scopul motivrii, anume de a
atinge performan! Motivarea non financiar v poate optimiza aface-
rea! O atenie mrit asupra acestor factorilor motivatori duce la
performan, duce la un profit mai mare! Performan nsemn att
calitatea bun ct i volum mare de munc, nsemn pstrarea
clienilor vechi i ctigarea altora noi, sau poate nsemna pur i
simplu mulumirea clienilor. Un indicator ferm al performanei este
dat de raportul costuri beneficii. Cu ct avem un raport mai bun cu att
nsemn c avem de-a face cu performan.
n plus, capacitatea intelectual a oricrui angajat se dezvolt
atunci cnd este motivat non financiar. Att motivarea financiar
contribui la dezvoltarea angajatului ntruct l pune pe acesta n
situaia de furniza performan. Un indicator al dezvoltrii acestuia
este dat de volumul i calitatea muncii unui angajat n aceiai unitate
de timp. Dezvoltarea intelectual vine din multi-taskurile pe care le
are de rezolvat n acelai timp, eficiena i rapiditatea cu care acesta
rezolv sarcinile. Totodat vom ti dac un angajat i-a dezvoltat
capacitile intelectual dac el identific soluii inovative mai
eficiente i vine totodat cu propuneri care mbuntesc eficiena i
performana n companie!
4.4.4 Politica de construire a motivrii nonfinanciare

Politica de motivare non financiar n cadrul fiecrei companii re-
vinde departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu
este una standard, ea trebuie adaptat i ajustat la nevoile companiei
i la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare non
financiar plec de la simplul considerent anume, preocuparea n
acest sens i punerea n aplicare a factorilor menionai mai sus!
Dac vrei s fii competitivi pe piaa forei de munc va trebui s
acordai o atenie sporit acestui instrument performant, numit
motivare non financiar!
CUM V PUTEI MOTIVA ANGAJAII?
1) Primii ceea ce recompensai

Asigurai-v ca ai definit clar ceea ce vrei s obinei, apoi folosii
recompense i recunoaterea pentru a v ndrepta ctre acele obiecti-
ve! Stabilirea unor metode de a recompensa echipa i de a recunoate
meritele v va ajuta s obinei acele rezultate pe care le dorii, acele
rezultate care duc la atingerea unui target. Un program de recompense
i recunoatere este mijlocul cel mai simplu, dar n acelai timp i cel
mai eficient, de a atinge respectivul target.
2) Ce motiveaz angajaii?
Factorii motivatori variaz de la un individ la altul. Pentru a v
atinge obiectivele ntrebai angajaii ce i doresc! Nu e de ajuns s
facei un program de recompens i recunoatere i s-l impunei
angajailor, respectivul program trebuie s se muleze pe dorinele i pe
nevoile lor. Astfel, nainte de a alctui o vitrin de premii, de exemplu,
trebuie s aflai ceea ce i doresc angajaii, doar ei sunt cei care vor
munci pentru respectivele recompense, pentru respectivele premii.
Aadar, premiile puse la bataie trebuie s fie exact ceea ce i doresc
angajaii. Dac de exemplu angajaii s-ar simi mai recompensai
primind o zi liber pentru un rezultat foarte bun pe care l-au avut,
exact acest lucru trebuie s i dai, adic, exact ceea ce i-ar putea
motiva.
3) Este nevoie de bani puini sau chiar deloc

pentru cele mai motivante recompense;
Recompensai-v angajaii cu un sincer Mulumesc!, furnizndu-
le
Leadership informaii, implicndu-i n procesul de luare a deciziilor
mai ales dac este vorba despre decizii care i afecteaz pe angajai!
Amintii-v c premiile n bani funcioneaz doar pentru o perioad
scurt de timp!!! n momentul n care le dai angajailor recompense
financiare des, acestora li se va prea natural s primeasca bani mai
muli continuu. Aadar, nu este o metod de recompes care s i
motiveze pe angajai s lucreze mai eficient pentru mult timp.
Rezultatele acestui tip de recompense sunt pe termen scurt. n schimb,
un angajat se simte mult mai responsabil i mai important pentru
companie dac i mulumeti pentru efortul pe care l-a depus i dac i
spui ct de mult nseamn pentru companie munca pe care o face el.
Aadar, motivarea unui angajat se poate face i cu un buget sczut, sau
chiar fr bani. Important este s-i artai aprecierea. Metoda de a
face acest lucru ine de creativitatea fiecrui manager n parte i de
ce l-ar motiva pe respectivul angajat.
4) Fiecare dintre noi i dorete s fie recompensat;

Angajaii i managerii vor s tie c ceea ce fac ei este important i
ajut la atingerea obiectivelor echipei i ale companiei. Nu este de
ajuns s recompensm doar angajaii, ci i managerii, pentru c de
obicei, managerii recompenseaz i recunosc meritele angajailor lor,
dar pe ei cine-i recompenseaz? Aadar, trebuiesc avute n vedere
toate persoanele care lucreaz n respectiva companie, de la femeia
de serviciu, la preedintele companiei, pentru c, fr ei, piesa de
puzzle ar fi incomplet. Femeia de serviciu i un om de vnzri sunt
la fel de importani pentru o companie; este adevrat ca cel care aduce
banii companiei este omul de vnzri, dar fr un birou curat, fr
plante udate la timp, n fine, fr condiiile de igien omul de vnzri
nu i-ar putea face treaba. Ba mai mult, dac un client intr n sediul
companiei, trebuie s vad o cldire curat, impecabil, altfel, nu i
poate face o prere bun despre respectiva companie. Aadar, fiecare
persoan care lucreaz ntr-o companie este important i trebuie
avut n vedere atunci cnd facem un program de recompens i
recunoatere.
5) Comportamentele sunt controlate de consecinele lor;
Urmrile/rezultatele pozitive vor conduce foarte repede la compor-
tamentul dorit al angajailor i, prin urmare, i la performan. Recom-
pensa a funcionat ntotdeauna mult mai eficient dect pedeapsa (de
exemplu, tierea din salariu, ameninri, etc). Atunci cnd un angajat
se bucur c munca lui a fost apreciat, ludat i recompensat, va
dori ca acest lucru s se repete. n consecina, va lucra mai eficient,
lucru care va conduce la performan.
6) Managementul este ceea ce faci cu angajaii,

nu ceva ce le faci angajailor;
Spunei-le angajailor ceea ce vrei s facei i de ce! Implicndu-i
i pe ei, vei ctiga mai uor sprijinul i dedicarea lor. Nu alctuii un
program de recompense pe care s l impunei angajailor! Implicai-i
i pe ei n alctuirea lui, ntrebndu-i ce i-ar dori s conin
respectivul program. Implicndu-i vor avea un sentiment de
importan, lucru care i va atrage de partea voastr i a programului
pe care dorii s l im- plementai. Angajaii trebuie s neleag din
atitudinea dumneavoastr c programul de recompense este ceva ce
facei pentru ei, nu ceva ce le impunei.
7) Bunul sim nu e ntotdeauna o practic comun

Nu ceea ce credei sau zicei e important, ci ceea ce facei. Recu-
noatei-le oamenilor rezultatele zilnice! Dac v dorii de la angajai
un anumit comportament, trebuie s avei comportamentul respectiv,
s susinei prin comportamentul propriu strategia de motivare a anga-
jailor. Fii exemplul de urmat pentru angajaii dumneavoastr aa cum
spunea Gandhi: Fii schimbarea pe care vrei s o vezi n lume!
4.6 CUM PUTEM

MBUNTII
ATMOSFERA DE
LUCRU?
Fiecare dintre noi tim c un mediu de lucru mai plcut genereaz

performan.
O atmosfer plcut n companie face ca oamenii s lucreze cu
plcere, cu drag, ajung la birou cu inima deschis i pleac (chiar
dac sunt obosii) cu zmbetul pe buze.
Leadership Cu toii tim c un moral ridicat trece mai usor peste
obstacole i gaseste solutii inovatoare pentru orice probleme care apar.
Atmosfera de lucru este legata foarte mult i de relatia angajat-
angajator, precum
i de recunoasterea meritelor.
Acest subcapitol se dorete a fi un semnal de alarm pe de-o parte,
iar pe de alt parte s ofere cteva idei generale care pot fi aplicate n
compnia pe care o conducei sau compania n care lucrai.
Atmosfera plcut este legat de moralul angajailor. Un moral
ridicat nseamn automat o atmosfer plcut de lucru.
1. Ai un catalizator n echip?
Trebuie s nelegem c moralul este contagios, se ia rapid.
Cu ct sunt mai muli oameni cu un moral ridicat, cu att ansele
ca acesta s se extind sunt mai mari. Uneori ntr-un
departament este de ajuns o singur persoan cu un moral foarte
ridicat pentru a ridica moralul tuturor celorlali angajai. Alteori
este de ajuns ca un angajat s aib un moral foarte sczut astfel
nct s-i infec- teze pe toi ceilali angajai. Prin urmare,
soluia este simpl, anume, dac nu ai un catalizator n echip
ar fi timpul s-l gseti.
Aceast problem poate fi rezolvat ntr-un mod foarte simplu
nc de la faza de recrutare, astfel c, atunci cnd faci recrutare,
apleac puin atenia i la moralul celui pe care-l angajezi. Poate
fi un criteriu foarte bun mai ales atunci cnd suntei indecis ntre
doipotenialiangajai.Cautacetioameni,gsete-iiangajeaz-i!
Mai jos vei gsi o serie de idei practice descrise pe scurt, cu
amen- damentul c se pot adapta. Ce funcioneaz ntr-un caz nu
funcioneaz obligatoriu i ntr-un alt caz. Reine, atunci cnd o
idee nu funcioneaz, nu insista, schimb-o i ncearc altceva.
Toate ideile de mai jos pot duce la o atmosfer mai placut n
companie i la un sistem de motivare nonfinanciar ce are n
spate principiile recompensei i al recunoaterii.
2. Postiturile
ncercai s gsii i o alt utilizare a postiturilor dect cea
obinuit. Fie c eti ef sau coleg poi lsa mesaje drgue n
biroul co-
legilor de genul: Mulumesc pentru ajutorul oferit ieri. S ai o
zi excelent! Sper s ai o zi plcut, zmbete (nsoit de un
smile face). Postiturile cu mesaje drgue pot fi lsate pe
monitor, pe birou, pe parbrizul mainii, practic n orice loc
asociat celui care trebuie s-l primeasc.
3. Muzica
Atta timp ct nu devine derajant e binevenit oricnd. Muzica
este foarte antrenant pentru wake-up dimineaa, n pauze sau n
momente de respiro. Oricnd puina muzic este binevenit.
Cre- eaz o atmosfer plcut, exceptnd cazul n care se
lucreaz cu atenie maxim, iar muzica poate deveni un factor
perturbator. Astfel, fie c eti ef sau coleg, gsete o cale prin
care s oferi puin ritm angajailor. ncearc fel i fel de ritmuri,
ncepnd de la hip hop pn la muzic clasic. Cu siguran
unele genuri vor fi mai bine primite de angajai. Am ntlnit un
caz la o companie din Romnia, unde oamenii au mers mai
departe i anume, au numit un DJ al zilei. Era o firm de
producie, iar n fiecare zi, unul dintre angajai oferea playlistul
sau cd-urile ce urmau s fie ascultate n ziua respectiv. Practic,
n acest fel oamenii se cunoteau mai bine i ateptau dimineaa
curioi s vad ce muzic va pune Costel astzi, pentru c este
rndul lui. Ideea a fost foarte bine primit i funcioneaz i
astzi.
4. Prietenul secret
Aceast metod se practic mai mult n team buildinguri, ns
este foarte binevenit i n cadrul unui departament/ firm. Prac-
tic, fiecare i scrie numele pe cte un bileel, acestea sunt intro-
duse eventual ntr-o cciul pentru amuzament i fiecare trage
cte un bileel cu un nume. n decursul ntregii luni fiecare
trebuie s-i fac un cadou/supriza celui al crui nume este pe
bileelul extras. Acetia i vor face cadouri ntre ei fapt care va
crea o atmosfer plcut i de amuzament n timpul petrecut la
munc. Provocarea este ca ficare cadou s se ncadreze ntr-un
plafon maxim de genul 10 Ron.
Leadership
5. Mesaje motivatoare de recunoatere
Afieaz mesaje motivatoare n locuri vizibile. Pot fi scrisori de
mulumire de la clieni sau de la parteneri. Aceasta este o ocazie
de a reaminti c se poate, c sunt oameni care apreciaz munca
lor. Dac suntei efi putei ncerca chiar i varianta unei scrisori
de mulumire din partea dumneavoastr.
6. Cadouri din vacan

Cadoul din vacan devine obligatoriu mai ales cnd eti ef. n
cazul n care ai foarte muli angajai ofer mcar celor aflai n
imediata ta subordine. Nu trebuie s fie un cadou scump, trebuie
s fie mai mult simbolic, ca un semn de apreciere, un semn al re-
ntoarcerii. Ele transmit mesajul V-am dus dorul i m bucur s
v vd.
7. Concedierile
Orice companie face angajri i concedieri totodat. Aceast
idee nu i are meritul de a crea o atmosfer plcut, ci mai
degrab acela de a preveni un eventual disconfort la locul de
munc. Tre- buie, ca manager, s ai un sistem transparent de
concedieri.
Practic, orice concediere trebuie s aib un pas anterior. O discu-
ie privind performanele, un avertisment ferm nainte de conce-
diere. Oamenii nu trebuie s stea cu o grij de genul: Oare cine
urmeaz, oare eu urmez? Atunci cnd concediezi transmii un
mesaj foarte puternic ctre angajai i nu conteaz att concedie-
rea, ct maniera n care o faci. Sunt muli manageri care-i las
s stea cu stres, s tie c dac nu-i fac treaba i dau afar. Poi
s-i lai s stea n stres, ns ateapt-te s plece cu prima ocazie
ivit. Trebuie s nvm s facem o diferen foarte fin ntre
respect i fric. Soluia este simpl, nu trebuie s concediezi pur
i simplu, exceptnd cazurile grave, ci trebuie s ai o procedur
cunoscut de angajai, o discuie n care li se atrage ferm atenia
c urmeaz o concediere n cazul n care nu cresc performanele
sau nu-i revizuiesc performanele, n funcie de situaia
respectiv.
8. Angajatul lunii
Este o metod destul de sensibil i ca orice metod de motivare
non financiar suporta riscurile ei. Este posibil s funcioneze
foarte bine sau din contr, poate s nu funcioneze deloc. Am cu-
noscut n companii autohtone ambele cazuri. n cazul n care te
hotrti s demarezi un astfel de program trebuie s-l adaptezi
perfect activitii. De exmplu, poi s-l numeti: Angajaii de 5
stele. Aici, de exemplu poi cumula mai muli factori iar accesul
la statutul de angajat de 5 stele s poata fi ctigat de mai
muli angajai. Acest statut poate s se piard sau poate nu. n
momentul n care ajung toi angajaii la acest statut se poate
lansa o nou provocare i anume creterea la 6 stele. De
exemplu, n vnzri poate fi ceva de genul: Consultantul n
vnzri care crete vnzrile cu 5%, ctig 5 clieni noi n
fiecare lun i nu pierde nici un client devine agent de 5 stele.
Pot fi nmnate la un moment dat insigne care s marcheze acest
lucru. Sunt multe feluri de a asimi- la angajatul lunii n
compania dumneavoastr. Funcioneaz de obicei dintr-un motiv
simplu. Sunt oameni care au nevoie de competiie i de
provocri. Oferii aceste lucruri cu msur i vei aduce un plus
de atmosfer plcut n companie.
9. Ct de multe tii?
Este o idee pe care n-o s-o detaliez, doar v-o spun. Pentru
oameni, nainte de toate nu conteaz ct de multe tii, ci ct de
mult v pas. Este valabil nu doar pentru efi, ci i pentru
angajai. Aici este momentul n care fiecare dintre angajai poate
aduce un aport atmosferei de lucru.
10. Newsletterul companiei

Dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt bineve-
nite i newsletter urile interne. A ajuns s fie o practic obinui-
t i n companiile din Romania. Trebuie s reinem c
newsletterul trebuie s fie mai mult dect o informare tehnic.
Newslette- rul trebuie umanizat. n el trebuie surprinse
evenimente din companie, anunarea zilelor de natere,
realizri ale angajailor etc.
Leadership Chiar dac pare greu de crezut, oamenii vor vrea
s apar n acest newsletter.
11. Emailuri de mulumire

Nu te cost nimic s trimii un e-mail de mulumire. De obicei
trimitem numai emailuri cu ragmini sau taskuri. Am putea tri-
mite i cu mesaje de mulumire sau de apreciere. Nu trebuie s
fie emailuri lungi i elaborate, ci pot fi scurte i la obiect: Ai
fcut o treab excelent. Felicitri! O s ajung n biroul tu s-i
mulumesc, pn atunci ns i scriu. Apreciez ajutorul tu!
12. Comunicarea rezultatelor

Un vechi proverb spune: cnd bei ap adu-i aminte cine te-a
ajutat s sapi fntna. Este bine s-i asumi merite, mai ales
atunci cnd acestea exist. Adu-i ns aminte de cei care au
contribuit la succes i comunic-le acest lucru. Nu felicit numai
team leaderul, felicit ntreaga echip! La captul opus, chiar
am un exemplu real recent care mi-a ajuns la urechi: Haidei
mobilizai-v s avem rezultate c pierd excursia n Ibitza. V
dai seama c instantaneu a sczut interesul angajailor, iar pus
n proverb ar fi:
Deci noi angajaii care te ajutm s sapi fntna nu vom avea
acces nici mcar la o can de ap. n concluzie, comunica
rezultatele n mod corect, apreciaz corect, iar dac oferi
premii, ofer-le tuturor celor care au avut o contribuie.
13. Cafeaua de dimininea

Ocazional poi s faci o surpriz plcut angajailor sau echipei.
Mergi mai devreme la serviciu, ateapt-i cu o cafea fcut de
tine sau dup caz cu un ceai. Vor aprecia mai mult dect i ima-
ginezi.
Concluzii
Ideile sunt multe, practic, trebuie numai puin creativitate pentru a
gsi idei inovatoare. Toate aceste idei motiveaz non financiar n cele
mai multe cazuri. Vreau s se neleag foarte bine: un sistem de sti-
mulare i recompens nu exclude aplicarea n paralel a unui sistem de
sanciuni. Din contr, trebuie pstrat un echilibru ntre aceste dou su-
rori: recompens/recunoatere i sanciune. Dup cum am
menionat i la nceput trebuie s fim contieni c nu funcioneaz
toate ideile n toate companiile. Testai-le i alegei-le doar pe cele
care funcioneaz! n plus reinei c de regul aceste idei au o durat
de via, n sensul c la un moment dat ideea s-ar putea s nu mai
funcioneze. Nu insista, gsete o alt idee sau mbuntete ceva la
ea!
4.7 LEADERUL DE PLATIN
Pentru a nelege acest model de leadership trebuie s plecm de la

distinciile de mai jos:
PQ Inteligena fizic (a face) Inteligena fizic presupune abili-

tatea fizic de a face lucruri. Vorbim aici de un efort pe care trebuie s-
l depun un leader. Efort nseamn tot ceea ce ne consum din punct
de vedere fizic: ntlniri, edine, rapoarte, capacitate de a munci ore
n ir, studiu, organizare personal i managerial, rspuns la
telefoane. Este desprins de realitate ideea c un leader nu trebuie s
depun efort. El trebuie s fac anumite lucruri pentru a-i pune n
practic viziunea i pentru a coordona. Cnd spunem efort nu-i
asociem o constant calitativ, ci avem n vedere numai un efort n
termeni cantitativi.
IQ Inteligena Intelectual (a nva/a gndi) Acest tip de inte-

ligen ne este cunoscut tuturor. l folosim n permanen ntr-o
msur mai mare sau mai mic. Acest tip de inteligen permite
asocieri, diso- cieri, elaborarea de strategii, de planuri, ntocmirea de
analize, gsirea de soluii etc. Cum se spune n popor, posesorii unui
nivel nalt al coe- ficientului IQ sunt detepii. Aceti oameni nu sunt
puini deloc i ei se afirm n domenii ct mai diferite ncepnd de la
matematic pn la filosofie. Este bine ca un lider s aib un nalt
nivel al IQ-ului, cu toate c, unii oamenii pot spune, pe buna dreptate,
c nu ar fi neaprat nevoie.
EQ Inteligena Emoional (a comunica) Inteligena Emoio-

Leadership nal a prins tot mai mult teren n ultima vreme. Unii
discut despre ea fr s tie ce este , alii cunosc destul de multe
despre ea, iar alii au fcut o pasiune din studiul acestui tip de
inteligen. Mai sunt i alte categorii de oameni care o folosesc foarte
mult fr s tie mcar cum se cheam, iar la polul opus se afl cei
care teoretizeaz prea mult i practic prea puin. Odat cu acest al
treilea tip de inteligen intrm pe un domeniu asociat extrem de mult
leadershipului. Aceast asociere este fcut pe bun dreptate, ntruct
leaderul este urmt n primul rnd emoional, motivarea i
comunicarea cu oamenii fcndu-se cu o puternic ncrctur
emoional. Acest leader creeaz rezonan, urnete echipe i mase,
ducnd astfel la ndeplinire planuri la care nimeni nu s-ar fi gndit. La
marea majoritate a teoriilor lucrurile se opresc aici, se bate moned i
se pune aproape egal ntre Inteligena Emoional i Le- adership. Eu
personal nu am fost satisfcut i dup mult analiz, studii de caz i
documentare, cheia am gsit-o la Covey, prezentat mai jos.
SQ Inteligena Spiritual (A drui) Prima dat acest nume m-a

bulversat puin. Mi s-a prut c are o dimensiune mistic, reflectnd
puin ns, am constat c SQ compleataz bucica ce lipsea din
definirea ledershipului autentic. Probabil prima ntrebare care v vine
n minte este: Dar ce anume are liderul de druit? Imediat dup
ntrebare vin i rspunsurile: Liderul poate drui cunoatere,
implicare, entuziasm, ncredere, valori, idealuri i sensuri. Liderul
druiete, iar cei care sunt condui de el primesc aceste daruri. Aceste
daruri sunt cele care aduc contribuia esenial n actul de Leadership.
Un corolar al acestor distincii ar fi urmtorul:

Leaderul Inteligent = PQ + IQ + EQ + SQ
ansele de a fi un leader Inteligent, un leader autentic se apropie

de Leaderul Ideal n momentul n care sunt activate toate cele
4 tipuri de inteligen i turate la capacitate maxim!
Mai jos regsii cteva exemple relevante ale fiecrui tip de inteli-
gen:
Liderul de Bronz Leaderul PQ (Petre)
Petre este tipul de Leader care folosete la maxim resursele sale fi-
zice. De obicei, ajunge n companie naintea tuturor angajailor. Este
un tip workoholic, muncete de dimineaa pn seara. Este un
exemplu pentru ceilali. Este acel om care s-a nhmat la un jug i
trage. Nu trage doar compania, ci i trage i pe ceilali dup el. i ajut
pe fiecare n parte. Angajaii muncesc n primul rnd pentru c le
este jen. Cnd cineva nu-i face bine treaba, pune el mna i
muncete. Aceast situaie n care eful i face munca te face s te
simi jenat, astfel c data viitoare vei ncerca s-i faci treaba.
Atitudinea lui Petre are un risc mare i anume, acela c negestionnd
bine aceast situaie, la un moment dat se va trezi c face munca a
cinci oameni. Fizic, ne este clar c nu va putea duce la bun sfrit
acest demers.
Liderul de Argint Leaderul IQ (Ionu)

Ionu nu este doar un tip dotat cu PQ, el are ceva mai mult de att
i anume, o capacitate de a gsi soluii ingenioase. Planificarea i
organizarea sunt cuvintele de ordine. ncearc s fac organizaia
funcional i este preocupat n primul rnd de eficien. Ionu este un
tip studios care merge la cursuri de instruire i are n mnec
ntotdeauna o soluie atunci cnd apare o problem. Cunoate strategii,
cunoate tactici care conduc ctre performan, anticipeaz i
gestioneaz riscurile permanent. IQ-ul lui l ajut foarte mult astfel
nct profesionalismul lui este de invidiat. Este n acelai timp un
specialist n domeniu. El nva de la ceilali, nva i de la ali
specialiti i dac nu are un MBA se gndete s fac unul n viitorul
apropiat. ntregul lui IQ este pus n slujba leadershipului, convins
fiind c cele mai bune metode vor genera cele mai bune rezultate.
Riscul apare n momentul n care latura lui uman nu este suficient de
bine activat. El poate fi considerat de echipa pe care o conduce un tip
rece care nu comunic emoii. El pune n aplicare un plan, oamenii
sunt executani, ei neimplicndu-se emoional n munca pe care o fac.
Totodat, el nu este cel mai bun n nelegerea i gestiona- rea
conflictelor i nu d suficient atenie relaiilor umane din echip i
relaiilor dintre el i fiecare membru al echipei.
Leadership
Leaderul de Aur Leaderul EQ (Eugen)
ntr-adevr, este aur pentru organizaia pe care o conduce. El este
dotat cu putere de munca (PQ), fiind n acelai timp un profesionist
care nva permanent (IQ). n plus fa de Ionu, contientizeaz c
are de-a face cu oameni i nu cu maini. El are o capacitate
extraordinar de autocunoatere i cunoatere. El i recunoate strile
sale emoionale i le gestioneaz eficient. Mai mult de att, el are
capacitatea de a recunoate emoiile celorlali i de a le direciona n
modul potrivit. El este un fin observator al fiinei umane. El nu neag
emoiile celorlali i nici nu ncerc se le anihileze. El recunoate
aceste emoii i le folosete ntr-un mod constructiv. Uneori merge i
mai departe, declannd emoii n echipa pe care o conduce.
Discursurile lui, chiar dac nu este cel mai mare orator, transmit
emoie i declaneaz emoii n rndul celor prezeni. Pune suflet n
ceea ce face i creeaz rezonan. Oamenii se pun n micare
emoional, iar relaiile interumane din companie sunt supuse unei
permanente mbuntiri. ntrebarea ar fi: ce ar putea face un leader
mai mult de att? El mai poate face ceva, iar rspunsul l gsii n
descrierea Leaderului de Platin!
Leaderul de Platin Leaderul SQ (tefan)

Leaderul de Platin este o rara avis. Sunt greu de gsit n lume
pentru c sunt puini. Orice organizaie se va mulumi s aib mcar
un leader de aur. i cu leaderul de aur se poate atinge succesul.
Leaderul de platin ns poate atinge excelena. tefan, leaderul SQ,
leaderul de Pla- tin, are multe caliti. El depune un efort constant i
susinut, intuiete i elaboreaz strategii i comunic emoional foarte
bine. n plus de toate acestea, el mai face ceva i anume, Dezvolt!
El druiete permanent celor din jur cte ceva. El le druiete n
permanen din PQ cnd cineva nu mai poate i da o mana de
ajutor. Cnd cineva obosete i druiete un program mai lejer sau
cteva zile libere. Acestea sunt lucrurile simple. Apoi el i nva (IQ)
pe cei din echip. Le druiete cunoatere. i perfecioneaz
permanent, nu doar prin a-i trimite la cursuri de instruire, ci din
propria experien. Caut talentul din fiecare i l sprijin s se
dezvolte. i ndrum permanent i le ofer suport necondiionat.
Urmtorul lucru pe care l face este s-i ajute pe oameni s se dezvolte
emoional. tefan i ajut pe cei de lng el s se dezvolte emoional,
(Druiete EQ) i ajut s treac peste greuti, fie ele personale sau
profesionale. Mai mult de att, tefan (leaderul SQ) d sens. Druirea
i Sensul sunt dou ingrediente cheie ale Leaderului de platin.
El pune un sens n tot ceea ce se ntmpl, creeaz o viziune i va-
lori. Are valori pe care le mprtete echipei i i face s cread n
ele. El tie s dea un sens i celor mai mici lucruri, s dea un sens
muncii depuse de o femeie de serviciu sau a unui portar. El d acest
sens, l transmite oamenilor i acetia devin automat responsabili,
ntruct munca pe care ei o fac nu este ceva simplu. tefan are
capacitatea de a transforma sarcinile de serviciu n misiuni pe care
angajai le au. Este de la sine n- eles c abia acum apare
EXCELENA. Prin munca Excelent pe care fiecare om o face,
organizaia devine una care genereaz Excelen. intele pe care
tefan le propune sunt ndrznee. El provoac oamenii s se implice
emoional i s cread n ceea ce fac. tefan lucreaz mult cu valorile.
Valori precum onestitate, creativitate, deschidere, adevr, excelen
sunt cuvintele de ordine. Oamenii cred n aceste valori pentru c
tefan i determin s cread n aceste valori. tefan i inspir pe cei
din jur. Valorile pot fi diferite n funcie de organizaie.
Primul avertisment pe care vreau s-l prezint este c Nu poi fi

leader de platin fr s ai activat PQ, IQ i EQ. Este ca un munte
ce trebuie urcat. Nu poi ajunge n vrful lui dect de la poale ctre
vrf. Spre exemplu, poi ajunge cu un elicopter n vrf, dar acest lucru
nu nsemn c eti un bun alpinist, ceea ce nseamn c nu vei putea
face nici mcar coborrea. Probabil nu vei fi face nimic acolo sus.
Acesta este motivul pentru care cel mai adesea unii dintre lideri
eueaz. Este de ajuns s le lipseasc un singur tip de inteligen
dintre cele 4 sau s foloseasc excesiv una dintre ele i totul se poate
nrui.
4.8 LEADER SAU MANAGER?
1. Dac suntei un LEADER autentic atunci:

...oamenii v respect pentru ideile dumneavoastr, mai ales pentru
c i putei convinge relativ uor. Avei ceva special care adun
oamenii
Leadership n jurul dumneavoastr. n grupul dumneavoastr de
prieteni luai iniiativa de cele mai multe ori. A lua iniiativa vi se
pare un lucru normal care conduce la succes. Adeseori monotonia v
enerveaz i dorii ceva nou, dorii s experimentai. Pentru
dumneavoastr viaa este o continu provocare!
Oamenii v uit cu greu pentru c aveti o personalitate puternic
ce-i pune amprenta prin locurile unde pii! Mult succes n
continuare!
2. Dac suntei un adevrat MANAGER atunci:

...suntei o persoan foarte echilibrat care analizeaz i gsete
ntotdeauna metoda potrivit. Poate uneori nu ai avut dumneavoastr
cea mai bun idee ns cu siguran ai fost cel mai bun atunci cnd a
venit vorba s gsii cea mai potrivit cale de a aplica ideea respectiv.
Dumneavoastr tii c un detaliu conteaz, acesta putnd duce la un
eec sau la succes.
Nu inei neaprat s luai iniiativa i v plac mai degrab acei oa-
meni numii specialiti. Nu v sunt prea plcui oamenii care tiu s
fc de toate, n viziunea dumneavoastr acetia nu tiu mai nimic.
Avei i dreptate! Dorii s facei lucrurile mai bine dect le-ai fcut n
trecut.
Suntei stimat pentru prerile dumneavoastr obiective i clare n
acelai timp. De asemnea i argumentarea dumneavoastr logic i va
pune pe ceilali n dificultate. Nu v-ar strica ns ceva mai mult ncre-
dere n forele dumneavoastr. Cu puin efort vei face parte din acei
oameni care sunt foarte bine pltii pentru munca lor, dac nu cumva
chiar suntei n aceast categorie. Avei valoare de manager! Mult
succes!
3. Dac suntei ECHILIBRUL DINTRE MANAGER

I LEADER atunci:
...suntei un manager cu abiliti de leader.
Acest lucru nseamn c suntei genul de persoan care cntrete
atent nainte de a lua o decizie. Totodat suntei capabil s luai
iniiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfrit.
Suntei interesat att de cantitate ct i de calitate. Dai foarte mare
importan succesului personal, ns ai prefera s nu facei niciun ru
nimnui prin succesul dumneavoastr. Punei de asemnea pre pe prie-
tenii i dai dovad de flexibilitate atunci cnd e nevoie, avnd tria s
spunei c o idee este bun, chiar dac nu v aparine.
Sfaturi indiferent de categoria n care v-ai regsit.

Ce s facei pentru a dobndi eficiena?
stabilii i comunicai obiectivele
fii pretenios n ceea ce privete calitatea
creai cadrul necesar pentru o activitate eficient
formai echipa n adevratul sens
delegai sarcinile de rutin
comunicai clar, ncurajnd feedback-ul
dinamizai grupurile, stabilind obiective ndrznee,
dar realiste
adoptai un stil democratic de conducere
luai decizii corecte i la timp
conducei eficient discuiile
utilizai cu pricepere sedinele
sprijinii membrii echipei
Care este diferena ntre leader i manager?

Managerul persoan care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei
pe care o exercit.
Diferena primordial manager lider: dac managerul deine

n mod evident capacitatea de a influena, atunci el poate fi numit
conductor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii, el va
fi numit ef, director, dar nu lider.
Managementul este neles ca o aciune numai de sus n jos, se

refer numai la subordonai i are ca suport funciile managementului,
leadership-ul (latura informal a puterii) se poate exercita n afara
granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de
relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
Leadership
PRIMUL PAS N LEADERSHIP POVESTEA LUI
MIHAI
Aceast poveste va fi despre o persoan numit Mihai. S vedem

cum ar vrea Mihai s fie! El vrea ca toata lumea s l asculte cnd
vorbete, conducnd o organizaie vrea s fie urmt de ctre oamenii
din subordine. Mai mult dect att el i-ar dori de la echipa s
performan, i-ar dori rezultate, i-ar dori ca oamenii pe care-i
conduce s-i fie fideli. El vrea de asemenea s fie plcut, neles i
respectat! i dorete s fac lucruri mari apucnd chiar pe drumuri
care nu au mai fost ncercate de nimeni.
Cam acestea ar fi preteniile lui n ceea ce privete echipa s i rea-
lizrile sale, ns el mai vrea ceva i anume, recunoatere public fa
de teri. El sper c cei din jur, atunci cnd se vorbete de Mihai, s
tie de care Mihai este vorba. El dorete s fie vizibil n mediul public,
iar prerile s-i fie luate n seam!
Dup cum observai Mihai vrea multe de la via, probabil i multi
dintre noi vrem aceleai lucruri. Printre rndurile de mai sus observm
c se desprinde o idee general, anume, c vrea s fie lider!
Credei c a reuit? El conduce organizaia de mai bine de doi ani,
iar toate aciunile sale se ndreapt ctre ndeplinirea obiectivelor de
mai sus! Este un comportament care a fost studiat, ludat, criticat i
contem- plat n aceast perioad! Acum el se afla n mijlocul unui
eec. Dup cum vedei nu am spus c se afl nici la sfritul nici la
nceputul unui eec. Se afl la mijloc pentru c nu poate s ias din el.
Mai mult de att nu prea este contient de situaia n care se afl.
Mihai este un tip simpatic, plcut de oameni iar pentru el este inex-
plicabil s aib vreo problem, ntruct ntotdeauna a dat atenie oame-
nilor, i-a tratat cu respect, i-a ajutat i i-a ndrumat ori de cte ori a fost
nevoie. Cu toate acestea lipsete ceva! Acest ceva care lipsete se
afl la temelia Leadershipului!
Mihai vrea s-i conduc pe ceilali, iar ceilali au acceptat acest
lucru, ns de la o vreme oamenii accept acest lucru mai mult ca o
formalitate, parc nu mai exist acel devotament de alt dat! n con-
ducerea oamenilor nu are ce s i se reproeze, pentru c el s-a
ndreptat ntotdeauna spre atingerea obiectivelor organizaiei.
nainte de a-i conduce pe ceilali
trebuie s fii capabil s te conduci pe tine!
Acesta este lucrul care-i lipsete lui Mihai. Acest a te conduce pe

tine l putem considera a fi primul principiu al Leadershipului!
nainte de a avea o relaie cu ceilali trebuie s ncepi prin a avea o
relaie cu tine! Mihai, n cazul de fa nu prea tie s se conduc pe
sine! Proba- bil v vei ntreba, cum adic nu tie s se conduc pe
sine?
A te conduce pe tine nseamn a ti s-i stabileti ferm obiec-
tivele personale, nseamn a avea o viziune, nseamn a avea con-
secven i fundamentare n aciunile tale! A te conduce pe tine
nseamn a fi capabil s-i organizezi timpul tu, nseamn a prio-
ritiza i nseamn a lua decizii ferme n ceea ce te privete!
O maxim spunea: oamenii se dau din faa celor care tiu ncotro
se ndreapt! Aceast maxim este una plin de adevr i substan.
Acest lucru nseamn ca Mihai tie unde vrea s ajung avnd
obiective clar fixate i transparente! Eu a mai aduga ceva la maxima
de mai sus i anume a face-o s sune n felul urmtor: oamenii se
dau din faa celui care tie ncotro se ndreapt i il urmeaz apoi!
Revenind ns la Mihai, care de altfel este un tip carismatic, plin de
umor dar ferm atunci cnd este nevoie, echipa lui nu reuete s
vad n el un exemplu sau un mentor. Ei nu reuesc s vad acest
lucru, mai ales prin prisma faptului c nu pare un om tare n
raport cu el nsui. Faptul c nu pare un om puternic, i face pe
oameni s fac un pas napoi.
Unii dintre ei numeau acest lucru: lips de conduit, alii lips de
time management, alii l numeau cu capul n nori, iar alii l nu-
meau un tip slab! Dup cum observm nu avem de-a face cu referiri
ce fac legtura ntre Mihai i teri, ci ntre Mihai i Mihai! A aprut
astfel un recul al echipei care nu mai merge cu toat ncrederea
dup Mi- hai! Ei nu-i contest nici autoritatea, nici principiile, nici
faptul c nu ar aciona n interesul organizaiei, numai c nu-l mai
urmeaz cu acea t- rie, fermitate i implicare emoional cu care ar
trebui urmt un lider!
n concluzie, dac ai hotrt s o iei pe drumul leadershipului f-i
puin timp i stai de vorba cu tine. Eventual d-i o ntlnire cnd ai
Leadership mai mult timp liber i ai o discuie onesta cu tine!
Rspunde-i nainte de toate la ntrebarea: Sunt capabil s m conduc
pe mine? Pare un lucru simplu acest a te conduce pe tine, ns este un
lucru peste care nu merit s treci superficial! A te conduce pe tine
nseamn a fi n stare s-i controlezi i s-i direcionezi emoiile,
nseamn a fi capabil s-i stabileti obiective clare i msurabile,
nseamn a ti s-i organizezi o zi de lucru, nseamn a ti s faci
diferena ntre urgent i mai puin urgent, ntre important i mai
puin important, s fii consecvent n primul rnd cu tine i s
termini lucrurile pe care le-ai nceput. Acest lucru l vei ntlni
uneori sub denumirea de caracter, trie sau fermitate!
Reine:
1. nainte de a-i conduce pe ceilali trebuie
s te poi conduce pe tine!
2. Oamenii se dau din faa celui care tie ncotro se ndreapt
i l urmeaz apoi pe acesta!
4.10 SUCCESUL N LEADERSHIP
Ce trebuie s fac pentru a fi un bun leader? Aceasta este ntreba-

rea pe care eu mi-am pus-o cu ceva vreme n urm, la fel ntreab i
cursanii din trainingurile de Leadership, probabil i voi v ntrebai la
fel! Exist vreo metod? Pot s tiu dac anumite lucruri mi asigur
succesul iar altele nu?
Dincolo de o caracterizare general a leadershipului, care ar nsem-
na o conducere a echipei dincolo de funcia pe care acesta o deine n
organizaie, Leaderul deine i capacitatea de a empatiza cu cei din jur,
capacitatea de a mobiliza, abilitatea de a mprti o viziune etc. S
plasm liderul ntr-o situaie i organizaie, unde el trebuie s abordeze
un comportament care s-i asigure succesul.
S lum exemplul unei organizaii cu care am avut de-a face. O
voi numi Performer! Tocmai se schimbase directorul general al aces-
teia. Trecutul ei era mediocru, n sensul c nici nu avuseser realizri
extraordinare, dar nici nu nregistraser vreun eec remarcabil, era o
organizaie aflat pe linia de plutire. Noul director, era o persoan
promovat din interior, care venise cu gnduri mari. Astfel organizaia
Performer este convocat la o edin de ctre noul director pentru a
stabili o strategie care s duc la creterea produciei de medicamente
i mbuntirea calitii acestora, totul cumulat cu creterea
vnzrilor. DG (Directorul General) a venit n edin cu un plan ferm.
Acesta cu- prindea printre altele: reducerea costurilor de producie,
disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un
sistem de sanciuni clar i dur n acelai timp, rapoarte de monitorizare
clare ntocmite zilnic etc.
Reacia angajailor a fost ceva de genul OK ... dac efu zice....
DG i-a pus n aplicare planul. Atmosfera devenise tensionat, iar cei
mai buni dintre angajai sondau terenul pentru a merge la un nou job.
ntr-o lun de zile, planul DG prea ns c are succes. Dup 6
sptmni ns 8 din cei mai buni oameni i-au prezentat demisiile. La
numai dou sptmni dup, ali doi, urmai de ali 4 din
departamentul de producie. Un agent de vnzri din cei cinci, unul
dintre cei buni nu-i fcuse targhetul i fusese penalizat cu 30% din
salariu . Acesta fcuse tot posibilul, ns targhetul propus fusese
nerealist! i acesta din urm a nceput s-i caute de lucru, iar ceilali
ageni de vnzri s-au gndit c trebuie s se reorienteze rapid.
Povestea continu, iar Performer ajunge n pragul falimentului.
Acionarii iau decizia s schimbe directorul General. Astfel ei nu-
mesc un DG2 la conducerea organizaiei care se afla n mare impas.
DG2 era o persoan din afar, nu tia foarte mute detalii, mai lucrase
n domeniu, ns nu n compania respectiv. n prim faz el a stat de
vorb cu 30 din cei 45 de angajai. I-a ntrebat de istoria companiei, de
trecutul recent i de planurile lor de viitor. A fost o discuie mai mult
Colegial. El i-a ncurajat s se exprime liber, orice ar avea de spus.
Ei au povestit astfel de ataamentul lor fa de companie, de faptul c
atmosfera nu a mai fost att de plcut n continuare, au dezagreat
stilul vechiului DG dndu-i ns dreptate cu privire la faptul c ntr-
adevr trebuiau luate msuri. Ei i-au povestit lui DG2 i de familiile
lor de copii i unde lucreaz soiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a
empatizat cu fiecare din cei 30 angajai. Acetia s-au dovedit a fi
foarte deschii, datorit i stilului Colegial adoptat de GD2.
Leadership DG2, n a doua faz ia decizia ca la sfrit de sptmn
s ias dou trei ore cu ei la o plimbare, undeva n afara companiei
la un suc. Nu le-a picat foarte bine angajailor pentru c ei deja aveau
fixate planuri pentru week-end, astfel c DG2 le propune: haidei s
mergem chiar acum! Angajaii au gustat propunerea i au mers la o
teras n aer liber. Ajuni la Teras DG2 i-a provocat s vorbeasc
despre realizrile lor. A fot o ncntare! Ei au povestit cum au convins
diferii clieni sau cum au reuit la un moment dat s creasc
producia. Ei au vorbit i de clieni, de cum priveau acetia
PERFORMER, de ce sugestii aveau acetia precum i de
nemulumirile lor! Astfel ieirea la o bere a generat foarte multe
informaii. S-a ajuns i la discuii personale, au nceput o discuie
despre fotbal, ei manifestndu-i chiar dorina de a merge ntr-o zi la
fotbal. Apoi a pornit o discuie aprins despre sistemul educaional i
despre viitorul copiilor lor (nscui sau nenscui). La sfritul
ntlnirii DG2 le-a propus oamenilor ca a doua zi s organizeze o
edin n care s construiasc un plan de redresare a organizaiei.
Angajaii s-au artat
deosebit de ncntai!
DG2 n a treia faz , n cadrul edinei a folosit drept suport
discuia avut cu ei la teras i i-a invitat s vin cu propuneri. DG2 a
fost confruntat cu o avalan de propuneri, care de care mai
ingenioas. Unele dintre ele erau considerate de ceilali nerealiste, ns
DG2 a ncurajat dezbaterea. ntlnirea ncepuse la 3 dup amiaz, era
ora 7 iar ei conti- nuau. DG2 a preluat la un moment dat iniiativa i a
ncercat o sintetiza- re a propunerilor cele mai realiste i eficiente n
acelai timp. El a schi- at mpreun cu ei o viziune despre ce ar trebui
PERFORMER s fac n urmtorul an i msurile care ar trebui luate.
DG2 a fost susinut n noul plan iar pe faa oamenilor se simea
ncntarea i devotamentul.
DG2, dup ce a ncheiat edina, sptmna urmtoare a avut o
nou ntlnire n care a prezentat PLANUL COMUN. El i-a exprimat
viziunea, a adugat noi msuri care a considerat c duc la ndeplinire
viziunea comun. El a discutat mpreun cu ei i de un sistem de
beneficii i de sanciuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul s-i
ating scopul. Oamenii au fost de acord i s-a trecut la treab!
n urmtoarele sptmni, rndamentul a crescut impresionant de
mult. Producia crescuse, calitatea crescuse i vnzrile de asemenea.
Atmosfera de lucru era plcut. DG3 a propus celor care plecaser s
se rentoarc n companie. O parte dintre ei au acceptat propunerea
ntor- cndu-se bucuroi. Dup o vreme el a simit c oamenii parc
au fcut un pas napoi, ei nemaifiind att de eficieni ca n primele
sptmni. El i-a rechemat nc o dat ntr-o ntlnire i le-a retransmis
nc o dat viziunea stabilit de comun acord cu ei. El i-a remotivat
pe oamenii. Totodat n cadrul ntlnirii au fost fcute publice
realizrile i cifrele, menionnd totodat ca, aa cum au stabilit, se
vor aplica i sanciunile.
Oamenii au neles i s-au pus din nou pe treab dnd rndament
maxim.
Am avut de-a face mai sus cu dou stiluri de Leadership. Primul

dintre DG, fiind Dominator exclusiv a nregistrat un Eec. n al
doilea caz ns DG2 a nregistrat un succes deosebit. Succesul celui
de-al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situaie. El nu
a venit cu un plan de acas pe care a ncercat s-l impun. El a ales
mai nti s adopte un stil COLEGIAL, pentru a afla ct mai multe
lucruri de la ei, i pentru a empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL,
ieirea la suc i-a dovedit efectul, ca legarea a relaiilor dintre ei i
pregtirea terenului pentru ntlnire. n cadrul edinei, ulterior
ntlnirii DG2 a adoptat un stil DEMOCRATIC. El a adunat
propunerile tuturor i i-a implicat n luarea deciziilor. Oamenii au
dezvoltat n acel moment o apartenen la planul ce urma s fie pus n
aplicare! Dup ce a fost aplicat stilul DEMOCRAT a trecut la stilul
VIZIONAR el mprtind viziunea celorlali. Ulterior cnd a fost
cazul el a aplicat Stilul DOMINATOR cumulat cu reactivarea stilului
VIZIONAR.
n concluzie succesul n Leadership este asigurat

de cumularea stilurilor de conducere, aplicate
situaiei. Folosind excesiv doar unul dintre stiluri
s-a dovedit a fi lipsit de rndament,
o combinare ntre ele dovedindu-se
de departe mult mai eficient!
Leadership
4.11 CUM SE FACE COACHING CU
REZULTATE?
De curnd am ncheiat un coaching cu rezultate remarcabile. Nu

este imposibil i nici extrem de greu s oferi sesiuni de coaching.
Muli dintre manageri nu au resurse alocate pentru activiti de
coaching, astfel c mi-am propus s v ofer un scurt ndrumar. De
foarte multe ori suntei pui n situaia de a ndruma, instrui i dezvolta
oamenii din subordine.
Coaching nu nseamn instruire, coachingul nsemn dezvoltarea
celor din jur, plecnd de la potenialul lor. Coaching nu nseamn sfa-
turi, nseamn sprijin i ghidare n rezolvarea unei probleme sau n
atingerea unui obiectiv.
Coachingul presupune o serie de ntrebri, care vor ajuta pe cel

care primete s aib performan. Aadar un plan ar putea fi de felul
urmtor:
PASUL 1 Stabilirea ntlnirii i a obiectivelor

Dac vrei s experimentai poziia de coacher urmrii schia de
mai jos. Primul lucru pe care trebuie s-l facei este s clarificai
obiectivul ntlnirii. Coachingul nu se face la ntmplare sau n mod
mascat. Pentru rezultate autentice este obligatoriu s existe ncredere
i deschidere ntre cel care d coaching i cel care primete. Tehnica
ntrebrilor n coaching este esenial. Important este s nelegei c
trebuie numai s ntrebai. Lsai sfaturile, sau ntrebrile retorice
pentru alt dat, n cazul n care dorii s avei ntr-adevr rezultate.
Obiectivul ntlnirii
1. De ce ai dorit s abordm aceast tem?
2. Ce ai dori s realizezi cel mai mult?
3. Ce ai vrea s se ntmple n aceast ntlnire, ca rezultate?
4. Mai exact, cum vezi tu lucrurile astfel nct timpul acordat
acestei ntlniri s simi c l-am folosit aa cum trebuie?
5. Dac a avea o baghet magic n aceast ntlnire i i-a
putea ndeplini o dorin care ar fi aceasta?
6. Ce schimbri ai vrea s aib loc?
7. Ce ai dori s se ntmple n prezent i nu se ntmpl?
8. Ce rezultat ai dori s aib aceast ntlnire?
9. i se pare realist ce i-ai propus?
10. Putem face acest lucru astzi?
11.Este important acest lucru pentru tine?
Observai c sunt ntrebri de clarificare, de stabilirea

obiectivelor i de stabilirea ateptrilor. Dup ce sunt clare
rspunsurile la acest set de ntrebri putei trece mai departe.
PASUL 2 Evaluare i ancorare n realitate

Dup ce ai clarificat unde dorii s ajungei, ntr-o structur logic
urmeaz s stabilii exact starea de fapt. Este important s existe since-
ritate. Practic ncercm s aflm cum vede el starea de fapt. n acest
fel stabilim punctul de pornire!
ntrebri privind starea de fapt!

1. Ce se ntmpl n acest moment?
2. Cnd se ntmpl mai cu seam?
3. Ct de des?
4. Ct de mult te deranjeaz? Te bucur?
5. Asupra cror lucruri sau persoane se rsfrnge acest lucru?
6. Cum percep cei din jur situaia?
7. Cum percepi tu aceast stare de fapt?
8. Ce ai ncercat pn acum?
n acest pas 2 am stabilit punctul de pornire i am adunat

suficiente date despre cum vede situaia. Acum urmeaz partea ceva
mai dificil, n care ncercm punctual s vedem exact ce schimbri i
dorete i cum i imagineaz c s-ar putea ntmpla acest lucru.
PASUL 3 Cum ar fi dac totul ar fi posibil?

Antrenamentul metal este esenial. n aceast etap l ajutm s-i
stabileasc precis obiectivul. Trebuie s-l ajuai s vizualizeze,
eventual putei s-l rugai s-i nchid i ochii. Observm c
ntrebrile puse
Leadership nu conin rspunsuri. Asupra acestui pas trei poi s
struieti cteva minute bune. Efectul maxim este atunci cnd el vede
situaia n cel mai mic detaliu: imagini clare, sunete, voci etc.
Imagineaz-i
1. Descrie-mi o situaie ideal
2. Mai povestete-mi n detaliu
3. Mental se pare c poi
4. Crezi c poi i practic?
PASUL 4 Cum procedm

Acesta este pasul n care l invitai s gndeasc n termeni de
soluii i opiuni. n etapele anterioare, a fost stabilit c este nevoie,
am clarificat starea de fapt i rezultatul final. Practic acum ar trebui
ntocmit un plan de btaie. Se pun ntrebri legate de opiuni cum ar fi:
Opiuni
1. Ce am putea face pentru a schimba situaia
2. Ce alternative sunt?
3. Ce opiuni agreezi mai mult?
4. Care crezi c ar fi capcanele?
5. Care crezi c ar fi beneficiile?
PASUL 5 RESURSE NECESARE

Odat ce am stabilit planul, evalum resurse disponibile i resurse
de care ar mai fi nevoie. Se pot identifica resurse interne de care e ne-
voie sau resurse externe. Se pot descrie etapele i aa mai departe. Se
identific totodat i eventuale bariere i ci de contracarare.
Nevoi:
1. Care ar fi paii?
2. Putem ncepe acum?
3. Ai o anumit nevoie special pentru a duce la ndeplinire
acest lucru?
4. Care sunt barierele?
5. Cum le-am putea nltura?
Ce v-am prezentat mai sus are valoare de ghid. ntrebrile sunt pur
orientative, pentru a v face o idee asupra procesului. Putei aduga n-
trebri n funcie de mersul discuiei. Singurul lucru pe care nu trebuie
s-l facei este s nu-i sugerai. n procesul de coaching doar antrenm
i scoatem la lumin abiliti. n cadrul coachingului efectul este mai
puternic dect n cazul unui training, dintr-un motiv simplu: se pune
accent numai pe el i pe resursele sale interne, astfel c se pot rezolva
probleme complexe cum ar fi:
creterea ncrederii n sine

creterea autoritii n faa echipei
focalizare pe rezultate i gsirea de soluii
un time management mai bun
creterea entuziasmului
etc.
V urez mult succes n aceast activitate i sper ca acest ndrumar

s v fie de folos.
CAPITOLUL 5
CURAJUL DE A NCEPE
Autor Marian Rujoiu
5.1 DE CE S I
DESCHIZI O AFACERE NTR-
O PERIOAD DE CRIZ?
Dup cum probabil tii, criz nseamn n acelai timp i pericol i
oportunitate. Una dintre ntrebrile de actualitate n zona antrepreno-
riatului este cum a putea, tocmai n aceast perioad de criz s-mi
deschid o afacere? Attea afaceri dau faliment! De ce mi-a deschide
tocmai acum una?
Realitatea este c n acest moment este mai potrivit ca oricnd s
v deschidei o afacere. Mai jos sunt enumerate cteva dintre
argumentele cheie pe care ar trebui s le avei n vedere acum mai
mult dect oricnd.
1. costuri de salarizare sczute

n acest moment costurile aferente resurselor umane sunt mult
mai sczute. n unele domenii putei gsi resurs uman
calificat i la jumtate de pre. n plus, dat fiind omajul n
cretere i procesul de recrutare devine mai facil astfel c
putei reduce aproape la zero costurile cu recrutarea.
2. concuren n scdere
Multe comapnii se nchid pentru c au dat faliment, altele merg
ceva mai ncet, iar alii s-au reprofilat. Acum, dac avei ceva
bun de oferit, la un pre corect este momentul ideal s ncepei.
3. costuri de pornire i de ntreinere foarte sczute
Dac la punctul doi v-ai ntrebat: cum s-mi deschid tocmai
acum o afacere cnd attea firme dau faliment? Rspunsul este
simplu: costurile de ntreinere ale firmelor cu o vechime mai
mare de cinci ani, sunt foarte mari. Cheltuielile cu salariile,
spai-
ile i impozitele pleac de la cteva mii de euro i pot ajunge la
zeci de mii de euro. Aceste costuri rmn, chiar dac nu au nca-
sri pe msur, astfel c sunt nevoite s se nchid sau s i
redu- c activitatea. Acum, la nceput de drum avei cu totul alt
perspectiv, avei costuri sczute i putei crete o afacere
foarte uor. De exemplu, putei reduce costul de ntreinere al
unei afaceri numai la impozitul forfetar. Dac v vei orienta n
domeniul serviciilor, vei folosi internetul i vei dedica timp
creterii afacerii voastre. Dac v gndii totui la o afacere care
presupune nchiri- erea unui spaiu, acum putei gsi spaii
comerciale sau de birouri i cu 40% mai mici dect anul trecut
sau acum doi ani.
4. pentru a-i mplini visele
Uneori, trebuie s ajungem ntr-o situaie limit pentru a ne
mobiliza. Poate reducerea salariului, poate determina
deschiderea unei afaceri sau poate chiar disponibilizarea. Poate
v-au crescut cheltuielile, sau poate chiar avei vise pe care
dorii s le mplinii. Poate este momentul s transformaii unul
dintre hobbyuri ntr-o afacere, sau poate dorii s fii
independeni. Gndii-v la o afacere ca la o cale de a v
mplini visele, oricare ar fi acestea. O afacere poate fi o ocazie
s demostrai ce putei cu adevrat.
5.2 JOCUL EXCELENEI N

PERIOADA DE CRIZ CUM
ACIONM ACUM?
Am fost ntrebat n nenumrate rnduri de ctre cursani: Care

este cea mai potrivit strategie n perioada de criz? Este posibil
ca aceasta s fie ntrebarea majoritii oamenilor, mai ales a
antreprenorilor n aceste vremuri tulburi din punct de vedere
economic. ntrebarea a venit i mai insistent dup ce Extreme
Training, compania pe care o conduc, a anunat c n anul 2009
aproape i-a dublat volumul afacerii. Astfel, mi s-a pus o ntrebare i
mai punctual: Cum ai fcut?
n rndurile de mai jos o s gsii strategia pe care am folosit-o. O
s folosesc o metafor pentru a nelege aceast strategie, care de
altfel, a fost foarte simpl, motiv pentru care a dat i rezultate.
Poate ntr-un teambuilding sau cand ai fost mici ai jucat concursul
CAPITOLUL 5. Curajul de a
ncepe cu oul i lingura. Mai exact, se pune coada unei linguri ntre
dini, iar mai apoi se aeaz un ou n ea. Sunt doi sau mai muli
concureni care pleac dintr-un anume loc, iar la linia de sosire trebuie
ca ei s ajung cu oul ntreg, fr ca acesta s fie scpat din lingur. n
acest joc, folo-
sind o strategie potrivit poi s ctigi foarte uor, la fel ca i n
afaceri de altfel. Strategia potrivit presupune respectarea a dou
reguli foarte simple:
1. Focalizarea pe obiectiv.
Poi s te uii n stnga i n dreapta la concurenii ti, ns nu
prea mult pentru c s-ar putea s pierzi direcia. Prin urmare,
trebuie s te concentrezi intens pe ceea ce ai de fcut, altfel scapi
oul din lingur.
2. Alegerea vitezei potrivite.
n acest joc dac vei merge prea ncet, degeaba ajungi la final
dac vei fi ultimul; la fel i n cazul n care alergi prea repede,
riscul crete considerabil i cel mai probabil vei scpa oul din
lingur. Aadar, viteza nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea
mare (s fie att de mare nct s nu rmi n urm, dar n
acelai timp nceat pentru a nu scpa oul).
Aceasta a fost i strategia Extreme Training n anul 2009 i va fi i

n 2010. Analiznd piaa business am vzut accidente/falimente la fel
ca n cazul jocului cu oul. Sunt companii mari care au ales s creasc
viteza, investind excesiv de mult, motiv pentru care la un moment dat
au rmas blocate i au dat faliment.
Am observat i alte strategii nereuite i anume, acelea de a mode-
la i remodela strategia n funcie de micrile concurenilor. Aceste
companii totdeauna au rmas cu un pas n urm, ele neavnd practic o
strategie. Aceste companii au rmas focalizate nu pe o strategie a lor,
ci pe strategia concurenei, motiv pentru care nu au reuit s o ajung
din urm. Aceast strategie se numete lips de focalizare, asemenea
jocului cu oul. Aceste companii nu s-au focalizat suficient pe a avea o
strategie a lor, ci au rms cu privirile aintite la micrile concurenei.
Aceast strategie am observat-o n multe domenii precum instruire,
dar mai ales n domeniul retail.
n concluzie, fie c eti antreprenor fie c eti angajat, i recomand
aceast strategie ce presupune respectarea ctorva regului foarte uor
de pus n aplicare:
1. Stabilete-i ferm obiectivele i focalizeaz-te pe ele.
2. Alege o vitez potrivit i realist (nici prea nceat,
nici foarte rapid).
3. Renun la a-i mai modela permanent strategia n funcie
de ceeea ce fac ceilali. Poi trage cu ochii la ei, ns nu att
de mult nct tu s nu ai o strategie a ta.
4. Ai ncredere c poi juca acest joc al trecerii prin criz.
5. Pornete la drum! Calea cea mai sigur prin care poi pierde este
s rmi la linia de start, ntrebndu-te i iar ntrebndu-te dac
poi juca acest joc.
6. Renun la a te mai victimiza! Alege s fii responsabil
pentru ceea ce urmeaz i pentru rezultatele tale!
7. Acest joc al excelenei n afaceri presupune i acceptarea
riscurilor. Practic, cel mai mare risc este s nu riti nimic.
Dac esti pregtit s urmezi sfaturile de mai sus poi crete o

afacere mai mult ca niciodat. La fel i n carier, dac vrei s
avansezi i s te dezvoli, aceast strategie te poate face nvingtor.
Poate te ateptai s expun o strategie complicat care s sune bine i s
nu aib nici o legtur cu realitatea. Dup cum bine se observ,
strategia este simpl i am ncrederea c poi gsi cele mai bune ci
pentru a o pune n aplicare n viaa i n afacerea ta.
5.3 CUM POI DEVENI ANTREPRENOR?
Tot mai des, n ultima vreme, discutnd cu oamenii online sau fa

n fa, m-am confruntat cu situaia n care ei jucau un joc al
resemnrii, al victimizrii sau al pesimismului. Am auzit de zeci de ori
urmtoarele cuvinte: Am potenial, am trimis CV-ul la sute de firme,
ns nimeni nu m angajeaz.
n afar de a-i mai aranja puin Cv-ul i a nu mai transmite scrisori
de intenie universale potrivite pentru orice post vrei s aplici, exist
ncepe multe soluii, mai poi s faci ceva i anume s-i deschizi
propria afacere.
n acest subcapitol mi-am propus s vorbesc despre primii pai n
antreprenoriat, mai ales n cazul n care ai un ef care nu-i place deloc
i consideri c ai potenial. Nimic nu te oprete s-i deschizi propria
afacere.
Pentru nceput a vrea s-i spun ce nu-i trebuie obligatoriu pentru
a deschide o afacere:
nu-i trebuie un MBA
nu-i trebuie economii n banc
nu trebuie s fii obligatoriu absolvent de facultate
n schimb, pentru nceput i trebuie cteva lucruri:

1. hotrre
2. putere de munc
3. voin
4. credin n ideea pe care vrei s o pui n practic.
Prima problem de care se lovesc potenialii antreprenori este c

n scurt timp ei constat: Este mai greu dect credeam. n aparen,
a fi propriul ef pare un lucru simplu vzut din exterior, dar de cele
mai multe ori ns trebuie s munceti mult mai mult pentru a avea
propria afacere. Din aceast cauz spuneam mai sus c trebuie s ai
putere de munc. Celelalte trei ingrediente (hotrrea, voina i
credina) i vor asigura energia necesar ducerii proiectului mai
departe.
Primul obstacol, n cazul n care hotri s v deschidei o afacere,
sunt prietenii. Paradoxal aa este. Cei mai muli v vor descuraja, nici
n-o s termini de spus ideea i-i vor zice: NU VA MERGE PENTRU
C...! Acesta este un adevrat rzboi psihologic. O s auzi de attea
ori acest lucru i va fi foarte greu s ai puterea s mergi mai departe.
Ca mecanism de aprare, ori de cte ori i va spune cineva acest lucru
te poi gndi: UITE UN ASPECT INTERESANT, O S-L IAU n
CAL-
CUL I O S GSESC CEA MAI BUN CALE! Practic, poi folosi
toi aceti oameni care te descurajeaz n interesul tu, i poi folosi ca
resurse. Pn la urm ei i dau consultan pe gratis.
Ca primi pai pentru a-i deschide o afacere sunt urmtorii:
1. hotrte-te s devii antreprenor
2. gsete ideea pe care vrei s o pui n practic
3. analizeaz ideea sub toate aspectele ei
4. caut peoteniali parteneri n cazul n care consideri
c ai nevoie
5. pune pe hrtie un mic plan de afaceri
6. aplic o strategie de marketing potrivit ideii
7. treci la implementare
Eu, care scriu aceste rnduri, chiar consider c tiu despre ce vor-
besc. n urm cu 5 ani, nu pot spune c nu-mi mergea bine, ba din
contr. Am hotrt ns c doresc mai mult. Am devenit propriul ef,
iar Extreme Training merge foarte bine.
Prin urmare, ori de cte ori v gndii c suntei prea buni pentru
eful pe care-l avei sau pentru salariul pe care-l primii, nimic nu v
oprete s v deschidei propria afacere.
5.4. NU POI FACE LUCRURI

MARI AVND ATEPTRI
MICI
Dac ne uitm n istorie, n inventic, n fizic sau n chimie obser-

vm c lucrurile bune, lucrurile mari, au ceva n comun i anume
faptul c iniiatorii lor au avut ateptri mari! Uneori ateptrile lor au
depit cu mult probabilitatea i plauzibilul, astfel nct n jurul lor se
auzea: acest lucru nu este posibil, nu merit efortul, oricum nu iese,
sau o n- curajare seac de genul dac tu crezi...poi ncerca!
S lum un exemplu mai recet... motorul de cutare Google.
Acesta a fost un proiect n care au crezut doi studeni. Aceti doi
studeni au gsit numai ui nchise, chiar la marile companii lideri de
pia n IT. Aceti doi tineri au crezut i au avut ncrederen ideea lor.
Faptul c ei nu au renunat a fcut posibil ca cel mai mare motor de
cutare s fie folosit de milioane de oameni! Cnd vrei s afli ceva, cel
mai probabil vei alege s tastezi n google cuvntul i s dai search!
Acest este un proiect mare, un rezultat mare, pentru c ei au avut
ateptri mari!
ncepe
Asemenea exemple le vei ntlni la tot pasul, n familie sau n
cercul de prieteni. Cei care au avut ateptri mari au putut face lucruri
mari. Micile ateptri sunt ceea ce frneaz mintea, frneaz
creativitate i oblig creierul la a gndi i aciona pe o plaj ngust!
Aceste ateptri mari sunt rezultatul unei gndiri pozitive, c lucru-
rile pot fi mai bune, c lucrurile sunt posibile, iar primul pas ctre reu-
it este gndirea unui lucru. Dac tu poi gndi c poi reui un lucru
acela este primul pas ctre reuit. Ceea ce spun este dovedit tiinific
prin experimente, mai ales pe marginea medicamentului Placebo!
Gn- direa ta ii poata da for s schimbi lucrurile, s te schimbi pe
tine, s ajungi mai departe s ai succes. Ne place sau nu, aceast
mentalitate a fcut diferena ntre oamenii care au avut succes i
oamenii care nu au avut suuces, face diferena ntre angajat i
angajator, ntre condus i conductor, ntre reuit i nereuit!
De multe ori, ne ntrebm? Cum oare a reuit X sau Y, mai ales c
nu pare aa inteligent. Rspunsul e foarte simplu: A crezut n ideea lui!
Acest lucru este valabil n politic, afaceri sau viaa personal. Reali-
zri, lucruri mari poi avea i n viaa personal, trebuie doar s crezi
n puterile tale i s ai ateptri mari!
Ateptrile mari, dau sens aciunilor tale, dau natere la o viziune
cu care poi face ceva, gseti soluii mult mai repede, iar
oportunitile le vezi mai uor. Sunt oameni care i-au vndut casa
pentru a-i deschide o afacere. Este uor s spunem c acetia sunt
nite speculani sau nite oportuniti! ns, ci dintre noi suntem
dispui s renunm la tot ce avem pentru a investi ntr-o idee pe care
o avem. Probabil puini!
S spunem c tragi cu arcul sau cu puca. La 20 M distan ai o
serie de inte: una la 1 metru distan de sol, a doua la doi metri, a treia
la 3 metri, a patra la 4 metri i a 10, la 10 M. Nu va fi imposibil s
atingi inta situat la nlimea de 10 M dac i propui acest lucru,
ns va fi aproape imposibil s o atingi pe cea de la 10 M, intind la
cea de 1 M. intind la un metru nlime poi nimeri din greeal puin
mai sus sau puin mai jos, ns intind la 10, poi atinge 8, 9 sau 10. E
simplu, logic, plauzibil i testabil! Felul cum te poziionezi fa de
int poate asigura atingerea ei. Ca s reueti s tinteti la 10 m
nime trebuie s poziionezi arcul altfel! Dac l poziionezi n jos,
va fi greu ca sgeata ta s ajung sus!
Reine: Doar avnd ateptri mari, poi face
lucruri mari!
5.5 DRESAJUL ELEFANILOR I

SUCCESUL
Cnd elefanii sunt mici, pentru a fi nvai s se nvrt n cerc se

procedeaz n felul urmtor: se leag captul unui lan gros de gtul
lor i cellalt capt al lanului de un pilon bine fixat. Elefantul, dup
ncer- cri repetate, constat c nu poate scpa, n schimb, se poate
nvrti n cerc fr s se foreze.
Poate c eti uimit, pentru c n cazul n care ai fost la circ, nu ai
vzut niciun lan gros, niciun pilon bine fixat. Aa este! De-a lungul
timpului, pe parcursul dresajului, lanul gros s-a transformat ntr-unul
mai subire, apoi ntr-o funie, apoi ntr-o sfoar subire, iar mai apoi n
nimic. Elefantul ns, s-a obinuit! Se nvrte acum n cerc fr s mai
fie nevoie de ceva care s-l in cu fora.
Poate v ntrebai acum care este legtura cu succesul. Suntem
educai n general pentru mediocritate, suntem educai s ne nvrtim
n cerc. n permanen cineva ne spune c procedm bine, sau din
contr, c procedm greit. La coal suntem nvai c exist un
singur rspuns corect. Viaa ne nva ns c sunt mai multe
rspunsuri corecte. La coal nu nvm cum s ne adaptm
schimbrilor ci din contr, nvm s fim numai ntr-un anumit fel.
nvm muni de cri, ceea ce nu este neaprat ru, numai c, de la o
limit se produce o uniformi- zare, creierul nostru nu mai este
ncurajat s descopere, s cerceteze, s experimenteze i s inoveze.
Lanul gros al elefantului este de foarte multe ori educaia primit
la coal, de multe ori chiar cea oferit cu bun credin de prini. Ne
n- vm cu ea i ncet, ncet, o considerm ca fiind singura corect.
Oare copiii au fost nvai mcar n trecere c cel mai mare risc este
s nu riti nimic? Foarte puin probabil!
ncet deprindem obiceiuri i convingeri limitatoare i chiar dac nu
mai avem niciun lan sigur n jurul gtului preferm s pstrm zona
de siguran i de confort, nu ndrznim s pim nici mai departe, nici
mai aproape. Ne formm convingeri care ne arunc n mediocritate,
una din convingeri fiind aceea c o slujb bine pltit poate reprezenta
o carier strlucit.
ncepe ncercai s v ntrebai: cte convingeri i limiteaz viaa, i
limiteaz bucuria, felul de a fi, felul de a tri, felul de a aciona?
Putei s presupunei pentru o clip c tot ceea ce ai nvat este fals,
doar pentru o clip? Presupunei c este adevrat contrariul, adic ceea
ce considerai anterior c este fals sau imposibil. Este un exerciiu
minunat. Aflai care sunt lucrurile cu adevrat importante pentru tine
i ntreab-te dac
nu cumva un lan gros nu va lsat s ajungei la ele.
Poate c acest lan gros nu v las s v bucurai suficient de viaa
personal, sau poate de cea profesional. Poate v dai seama c nu v
dorii neaprat o cas scump, sau poate c o putei avea dac v
dorii. Care sunt lucrurile cu adevrat importante pentru voi? Ai avut
curajul s strlucii pn acum? Avei curajul s strlucii mai mult att
n viaa personal ct i n viaa profesional? Poate c n
dumneavoastr este un diamant nelefuit, iar lanul devenit, funie i
chiar acum nimic, va convins c nu merit lefuit? Aceast funie
invizibil ne limiteaz, este prezent n fiecare dintre noi, este blocajul
ctre a fi noi.
Muli dintre oameni spun c timpul nseamn bani. Aa este, ns
mai nseamn i altceva, mai mult dect bani, timpul nseamn cu ade-
vrat VIA! Viaa voastr, a celor dragi nou! Mai avem de trit pe
acest pmnt 10, 20, 30, 50 sau mai muli ani, nici mcar acest lucru
nu-l tim. tim ns c putem deveni regizorii propriului nostru viitor,
s ncetm s mai fim actori ntr-un alt film. Dac viaa voastr ar fi
un film, ce gen ar fi? Ar fi o dram, un film de aciune, o comedie, un
film de dragoste, sau un alt gen? Poate o combinaie? Fiecare dintre
noi are o ans i anume s-i scrie n cea mai mare parte scenariul
propriului viitor! Fiecare dintre noi are puterea de a trece dincolo de
lanul invizibil i s devin regizorul propriului viitor.
Poate v ntrebai ce semnificaie are dresajul elefanilor n viaa
voastr? Sau poate v ntrebai ce film ai dori s regizai n
continuare! Poate v ntrebai dac ai lsat diamantul din voi s
strluceasc! n- totdeauna avem libertatea de a face alegeri!
ntrebrile de mai sus sunt infinite, ns rspunsul este al fiecruia
dintre noi, este dreptul nostru s ne rspundem sincer. Nu exist un
rspuns universal corect, rspunsul corect este acela pe care fiecare
om are curajul s i-l ofere.
5.6 CUM LEFUIETI DIAMANTUL DIN
TINE?
Fiecare dintre noi urmrete s se perfecioneze pentru a deveni

mai bun n ceea ce face. O s i dau un sfat, probabil nu foarte
convenional i anume: nceteaz s te chinui s devii altceva dect
eti! Acesta este cel mai cumplit lucru pe care-l poi face. Este posibil
s ai un rezultat, ns vei fi doar o excepie.
Atunci cnd semeni o boab de gru va crete un spic, cnd semeni
o ghind crete un stejar, iar cnd semeni o smn de mr n deert,
va crete un lmi. Poate eti puin confuz n sensul c nu nelegi cum
poi semna un mr n deert i s creasc un lmi. V spun c muli
oameni cred acest lucru, numai c, dup cum tii acest lucru este im-
posibil.
De ce nu crete dintr-o smn de mr, plantat n deert, un l-
mi? Eu bnuiesc c ar fi dou motive de bun sim i anume:
nu exist un sol potrivit
dac ar fi solul potrivit n niciun caz din smn nu ar
crete un lmi ci cel mai probabil un mr.
Natura are un curs, un curs al ei pe care-l poi folosi, iar orice n-
cercare de a nvinge natura se va dovedi un eec cel mai adesea.
Atunci cnd plantezi o ghind pe terenul potrivit, i ai grij de ea, va
crete un stejar frumos, verde, care va produce la rndul lui ghind.
Scriu multe articole, in multe traininguri i ntlnesc muli
oameni, iar tu citeti acest articol cu un motiv. Poate eti contient de
acest motiv sau poate c nu. De obicei n articolele mele prezint soluii
sau reete pentru a deveni mai bun n ceea ce faci. Acest articol nu este
despre mine, eu doar am nceput s-l scriu, concluzia trebuie s fie a
ta.
Poi s te ntrebi dac plantezi pe solul potrivit i poi s te mai n-
trebi dac plantezi seminele potrivite. Sunt seminele tale, sau sunt se-
minele altora? Simi uneori c poi fii mai mult dect eti acum i
poate te-ai gndit c viaa este o cltorie. ntr-un fel poate este, chiar
te poi ntreba dac ai ales destinaia potrivit. Fii tu cltorul, cu tot
ce ai mai bun n tine i lefuiete. ncearc s-i imaginezi c cineva
vrea s-i vnd un fals. Cum te-ai simi? Cumperi de obicei falsuri?
Te bucur falsurile? Pe mine nu. M ntreb dac te-ai gndit vreodat
la asta: dac
ncepe eti un fals, o copie sau autentic? Ai curajul de a fi tu nsui?
Ce le oferi celorlali, le oferi falsuri sau le oferi ceva autentic? Viaa e
frumoas, iar tu te poi baz n primul rnd pe ce ai n interior.
Poate te ntrebi cum tii dac eti fals sau autentic. Nu tiu s-i
spun cum s afli, pot cel mult s-i ofer indicii. Cel mai simplu este s
te gndeti la acest lucru i ntr-un interval de timp potrivit vei primi
de la incontientul tu un rspuns.
Am ncrederea c acest articol a ajuns la tine, i te-a pus pe
gnduri. Te ntrebi dac plantezi seminele potrivite n locurile
potrivite? Acest articol a fost scris doar pentru acei oameni care simt
c a fost scris pentru ei.
Oare cum faci s lefuieti diamantul din tine? i dau un
indiciu: permite-i s strluceasc. Mai gndete-te la ceva: n tine nu-i
un diamant, e o comoar ntreag!!!
5.7 BLOCAJE N DRUMUL CTRE

EXCELEN!
Excelena este un cuvnt mare. Pcat c majoritatea oamenilor se

nchid n carapace cnd excelena apare la orizont! i nu-i vina lor,
este vina experilor n non excelen care lucreaz permanent la
demoti- varea tuturor celor din jur. Poate nu eti neaprat un om de
succes, ns poi s fii. Primul obstacol pe care trebuie s-l nlturi
sunt multe dintre persoanele din jurul tu care i pun piedici mentale
permanent, fr s mai vorbesc de piedicile propriu zise.
Din experiena de training, din experiena managerial n public i
n privat deopotriv, am constatat la tot pasul cum unii oameni au de-
venit nite experi n a se automanipula i n a-i manipula pe ceilali.
Se manipuleaz singuri i refuz excelena. Aceti experi ai non
excelenei ctig adepi la tot pasul. Trebuie s te fereti de acetia
pe ct poi de mult.
Cele mai ntlnite forme pe care le mbrac lupta mpotriva
excelenei sunt prinse n replici i fraze frumoase. De cele mai multe
ori aceste forme sunt lustruite att de mult de ctre experii non
excelenei nct ajung s te corup i pe tine. Atenie mrit la
acetia! De obicei ei se manifest cu elegan desvrit.
antreprenorului
Enumernd formele sub care unii oameni din jurul tu te
sabo- teaz obinem lista de cuvinte de mai jos:
Ignorana: Nu m intereseaz acest aspect

Pesimismul: Asta nu se poate niciodat
Fric: Avem alte prioriti
Perfecionistul: Eu sunt ok , ceilali nu sunt ok, tu nu eti ok
Nencrederea: Am putea face acest lucru,
dar nu este momentul acum
Netiina: Nu sunt de acord
Agresivitatea: Habar nu ai despre ce vorbeti
Incoerena: Ai dreptate...dar...
Minciuna: Nu-mi amintesc exact
Neputina: Am avut alte lucruri de fcut
Conformismul: Nu se face aa
Invidia: hm...
Aceti experi n non excelen, de regul infecteaz orice ating. Ai

mare grij la ei. Vor ncerca ntotdeauna s te conving c ai fcut o
afacere proast, c nu merit, c nu poi, c nu eti capabil, c nu
are rost, c eti cu capul n nori, c e greu, c este imposibil etc.
Este drept c uneori replicile de mai sus pot fi i de bun credin,
dar de cele mai multe ori sunt de rea credin.
Aceti oameni, experii anti-excelenei, nu sunt altceva dect guno-
ieri, care i arunc ideile n mintea altora i n mintea ta. Parc ar fi
pltii pentru treaba asta!
Sfatul meu este s ai ncredere n potenialul tu i s-l duci c-
tre excelen. Invit-i pe aceti oameni s-i ia gunoiul acas!
n fiecare dintre noi exist un potenial pe care trebuie s-l
eliberm. Aceti oameni despre care discut n acest articol nu te ajut
deloc. Aceti sabotori externi i taie aripile ori de cte ori vrei s faci
ceva, astfel nct la un moment dat ncepi s-i crezi i s te conformezi
normelor. i admir pe oamenii care vor mai mult de la ei, care au
ncredere n potenialul lor, care ncearc s-i gseasc talentul i
excelena. Excelena exist n fiecare dintre noi, ea nu trebuie dect
scoas la lumin i lefuit.
ncepe Cu certitudine, dup cum observi sunt total mpotriva acestei
categorii de oamenii. tiu c nu sun tocmai umanist aceast
atitudine n care te sftuiesc s ndeprtezi anumii oameni de lng
tine, dar mi
asum aceast atitudine, fiind convins ns c alegerea i aparine.
Cred c merii mai mult dect aceste idei sabotoare ale altora,
merii ideile tale, merii excelena din tine.
Sunt convins c nu vom fi cu toii de acord cu ce am scris mai sus.
Cred ns c vom fi de acord c nu suntem cu toii de acord .
Merii mai mult, merii s mergi pe drumul

excelenei!
5.8 PENTAGONUL SUCCESULUI
Se vorbete att de mult despre succes nct aceast noiune numit

succes devine ncet un cuvnt perimat fr a mai avea o greutate! Fie-
care dintre noi i dorete succesul, fiecare l nelege diferit! Unii
dintre noi neleg succesul asociat cu familia, alii cu poziia social,
alii cu mrimea contului din banc, alii cu o slujb potrivit sau o
afacere profitabil!
ntrebarea la care doresc s rspund n acest subcapitol este urm-
toarea: Cum fac unii oameni de au succes? Pot avea i eu succes la
fel ca i ei?
Rspunsul categoric este DA! i tu poi avea succes, trebuie doar
s foloseti n aceast formul a succesului ingrediente n cantiti
potrivite (biologic le ai deja), s le activezi mai nti, iar apoi s le
foloseti. Este mai comod pentru muli dintre oameni s spun c nu
sunt ei cei care pot avea succes, ns poi fi i tu unul dintre acetia! E
o situaie, n care te poi complace, ns cu onestitate i spun ca tu eti
responsabil att pentru eecul tu ct i pentru succesul tu!
Care sunt acei pai pe care ar trebui s-i urmezi pentru a

atinge succesul sau ce trebuie s faci pentru a atinge succesul?
1. Harta succesului!
Hotrte-te ce reprezint pentru tine succesul! Reprezint o cas?
Reprezint o main, reprezint o afacere bun, reprezint nelegere
n familie? Trebuie s te hotrti care sunt acele lucruri care
reprezint succesul, iar apoi s ncerci s i le clarifici i s le identifici
totodat!
De exemplu dac raportezi succesul la salariu i spui salariu mare,
nu este de ajuns, trebuie mai mult, trebuie s spui care este acea sum
pe care tu o consideri salariu mare. La fel, legat de afacere profitabil,
trebuie s stabileti un profit, astfelnct s o consideri a fi o afacere
profitabil sau nu. Dac ne referim la poziie social, trebuie din nou
s clarifici ce nseamn poziie social?
Acest demers este esenial pentru a afla unde te afli i unde
vrei s ajungi! Este punct esenial atunci cnd de exemplu foloseti o
har- t. Primul lucru pe care l stabileti este punctul de pornire apoi
pentru a pleca la drum, trebuie s stabileti destinaia! Nici un drum nu
va fi potrivit pentru tine, niciodat nu vrei ajunge la destinaie, dac nu
ai stabilit care este aceast destinaie!
2. Ideea Ta! (Implicare i Druire)

Toi oamenii care au avut succes, afirm clar c poi fii i tu unul
dintre aceti oameni, care au succesul! Majoritatea dintre ei atunci
cnd i povestesc despre succesul lor, au ceva n comun, anume,
faptul c au avut cndva o idee (mai simpl sau mai complicat), un
fel de destinaie, cum am stabilit-o mai sus. Unii dintre ei au avut
susintori ai acestei idei, alii nu au avut nici mcar unul! Aceti
oameni care au avut succes i vor spune la unison un lucru: Am
crezut n aceast idee! Vedem cum, dincolo de teoretizare i de
viziune, trebuie s ai i un sentiment de apartenen la ideea pe
care o ai, trebuie s simi acea idee! Acesta este al doilea pas, fr de
care nu poi merge mai departe. Acesta va fi combustibilul succesului
tu, te va duce n aceea lume n care tu visezi! Este posibil, ca ideea ta,
pe msur ce ai nceput s lucrezi la ea, s se modifice, s o ajustezi,
s o mbunteti, ns fora de a merge mai departe i dorina de a
atinge obiectivele stabilite sunt date de credina n ideea respectiv!
Niciodat nu vei face performan i nu vei atinge succesul dac tu nu
crezi n ideile tale! De multe ori vei avea nevoie de oameni care s te
sprijine, pentru a atinge succesul! Nu-i vei putea convinge dac tu
nu crezi n ideea ta pentru c dincolo
ncepe de argumentaia pe care tu o poi face n interaciunea cu ei,
tu le vei mai transmite ceva, anume un sentiment! Depinde de tine,
dac acest sentiment va fi unul al ndoielii, unul al ncrederii sau unul
al reuitei! Reine, n concluzie, trebuie crezi n ideea ta!
Munc!
Succes fr munc este aproape imposibil de obinut! Este
drept ca sunt cazuri n care succesul a aprut ca rezultat al unui
hazard, al unei ntmplri! Sunt i asemenea cazuri! Trebuie s
nelegi i s accepi, c a considera succesul posibil de atins fr
munc, este ca i cum ai juca la loterie! Este drept, e posibil s
ctigi, va rmne deschis aceast posibilitate toat viaa, ns
posibilitatea de a ctiga tu premiul cel mare, ca probabilitate, este
foarte mic, este de 1 la cteva milioane! Astfel, cel mai rentabil,
matematic vorbind, pentru a crete probabilitatea, trebuie s
construieti tu jocul tu aa cum i se potrivete, n funcie de
talentele de care dispui, de abilitile i aptitudinile tale, de resursele
de care dispui, toate acestea adaptate la mediul n care tr- ieti! Va
crete astfel i probabilitatea de a reui! Multe lucrri despre succes
omit acest lucru numit Munc! Consider c este o omisiune, care
dezavantajeaz! Privind la toi cei care au succes vom vedea c ace-
tia au depus eforturi, de multe ori supraomeneti! Te gndeti probabil
c acum sunt la un birou i iau decizii i cataloghezi asta ca un lucru
simplu, pe care l-ai putea face i tu! Este mai mult dect att! Acel
om, care are succes acum, n cele mai multe cazuri, a depus eforturi
uriae, a muncit n unele zile i 16-18 ore pe zi, a alocat un timp
pentru dezvoltarea relaiilor cu ceilali, a continuat, atunci cnd muli
ar fi renunat, a riscat cnd puini ar fi fcut-o! V ndemn astfel s v
asumai cu trie acest al treilea pas, anume acceptarea c va trebui
s depui un efort
pentru a atinge rezultatele dorite!
Cine eti tu de fapt?

Acest cine eti tu, sunt condimentele, s le numesc
metaforic! Eti o persoan care i dorete ndeajuns
succesul?
Eti o persoan care nva din greeli?
Eti o persoan care nva din succes?
Eti o persoan care nelege c va lucra cu
omenii n primul rnd?
Eti o persoan
credibil? Eti o
persoana onest?
Eti o persoan dispus s-i asume i riscuri?
Eti o persoan care are voina de a merge mai departe,
chiar i atunci cnd lucrurile merg greu?
Eti o persoan dispus s fac i sacrificii?
Eti o persoan dispus s plteasc
preul pentru a atinge succesul?
Eti o persoan dispus s se adapteze
mediului n care triete?
Ai vreun talent pe care-l poi folosi?
Eti dispus s accepi c sunt i lucruri pe care nu le tii?
Trebuie s ai un rspuns la fiecare dintre aceste ntrebri! Lucreaz

la fiecare dintre aspecte, astfel nct s poi rspunde cu Da! Fiecare
dintre ntrebri merit dezvoltate, i cred c intuitiv ai simit la ce m
refer, iar rspunsurile i le poi da numai tu! Nu exist rspunsuri de
genul, DA..., dar... sau Doar uneori, sau Depinde de situaie...! Aici
trebuie s poi da rspunsuri ferme cu Da sau NU! Pn la urm totul
se rezum la curajul tu de a te privi n oglind i a spune ce vezi!
Norocul
ntr-adevr muli oameni spun c au noroc! Muli dintre noi
spunem c fr noroc nu se poate atinge succesul! Spunem mai ales
despre ceilali c au avut noroc! Dac ns ncercm s intrm mai
n amnunt vom constata c fiecare are o definiie proprie n ceea ce
privete norocul: Unii vor numi noroc, o ideea bun care a prins,
alii vor spune: oameni care s m ajute, alii vor spune: decizie
potrivit, alii vor spune:
norocul de a avea o familie fericit! Cu siguran mai poi aduga
i tu ceva la aceast list! Putei s-i ntrebai i ce cei de lng voi!
Vei fi surprini s aflai c norocul este de obicei prezentat ca
Programul
20072013
rezultatul unei aciuni, care n majoritatea cazurilor este iniiat
sau meni- nut de cel care are noroc! Ajungem astfel la vechea
zical, anume:

Programul
20072013
ncepe
Norocul i-l face omul cu mna lui! Acest dram de noroc,
depinde de tine, depinde de lucrurile bune pe care tu le atragi n
viaa ta, depinde de oamenii apropiai ie! Exist i instrumente
concrete pentru a crete probabilitatea de a avea noroc! Despre acest
lucru prefer s las un film s vorbeasc pentru c a fcut-o foarte bine!
Acest film se numete The Secret i vi-l recomand cu cea mai mare
cldur! Acest film este neles de regul de acele persoane care au
avut un succes mai mare sau mai mic, iar rezistena apare mai ales din
partea oamenilor care fie nu au ncredere n ei, fie nu-i doresc
ndeajuns succesul! E simplu! Vezi filmul iar apoi testeaz! Vei fi uimit
s vezi c funcioneaz!
Acest articol putea fi mai lung, s-au scris milioane de pagini pe
aceast tem! Sunt convins c se vor mai scrie i n continuare! M-am
gndit s-i ofer n acest material uneltele de plecare la drum, spu-
nndu-i sincer totodat c succesul se nva i depinde n primul rnd
de tine: De Norocul pe care i-l faci, de cine eti tu de fapt, de
munca pe care o depui i de planificarea succesului i credina ta
n ideile tale!
5.9 CE NSEAMN CONCRET ETICA N

AFACERI?
Acest articol nu va fi o expunere tiinific despre etica n afaceri.

Nu va fi nici o filosofie a lui Kant, Hegel sau Aristotel. Vei gsi n
rndurile de mai jos un scurt ghid a ceea ce nseamn Etica n
Afaceri n vederea dezvoltrii unei relaii de durat.
Acest ghid i va oferi lucrul care este cel mai greu de ctigat n
afaceri i anume BUNA REPUTAIE. Poi fi cunoscut, poi avea
campanii de imagine, poi face acte de caritate, poi avea produse
bune, ns toate aceste lucruri la un loc fr o bun reputaie sunt
investiii pe termen scurt!
Buna reputaie nu poate fi cumprat, ea fiind un efect direct a
ceea ce faci tu, ca i companie sau pur i simplu ca persoan!
Reputaia este greu de ntreinut i greu de construit, dar foarte uor de

Programul
20072013
drmat. Este asemenea unui cristal, de care trebuie s ai grij i s
nu-l scapi din mn pentru c se poate sparge!

Programul
20072013
Ghidul de mai jos poate servi drept reper i pentru reputaia n so-
cietate, n viaa personal sau n grupul de prieteni. Aplic cele 5
reguli de aur, vei avea numai de ctigat! Trebuie doar s ai rbdare,
pentru c rezultatele se vd n timp, efectul imediat fiind puin vizibil.
1. S ai o ofert transparent.
Acest lucru nseamn a avea o ofert la vedere fr costuri
ascun- se. Nimic nu va dezamgi mai mult un consumator dect
s con- state c mai are de pltit, nu tiu ce taxa, sau nu tiu ce
cost de ntreinere, lucruri care nu i s-au prezentat iniial. Observ
n momentul de fa c i piaa din Romnia tinde la o
maturizare n acest sens. Ofertanii ncep s-i prezinte
reducerile preciznd clar i vizibil condiiile sau s-i prezinte
preurile cu toate taxele incluse. Acest lucru e greu de practicat
ns gradul de ncredere al consumatorului cu siguran va
crete! Menionez c aici fac re- ferire la acele afaceri de durat,
nelegnd o durat medie de peste 6 ani.
2. S te ii de cuvnt!
A te ine de cuvnt nu este un lucru imposibil, ba din contr, te
va ajuta i pe tine. Probabil sun ciudat, ns a te ine de cuvnt
n- seamn a-i respecta promisiunile, nsemn a avea o minte
liber, nsemn a fi invulnerabil. n mediul de afaceri, n cercul
de prieteni, sau n viaa public, vetile circul repede! A nu te
ine de cuvnt, de multe ori n psihologia consumatorului este
asociat cu neltoria sau furtul. Se poate spune c exagerez,
ns n cel mai bun caz poate fi asociat cu neseriozitatea sau cu
neprofesiona- lismul! Astfel c te ndemn s faci doar acele
promisiuni pe care le poi respecta n totalitate!
3. S adopi o strategie de negociere Win Win.

Aceast strategie nsemn c ambele persoane ctig ceva. Ne-
gocierea este avantajoas ambelor pri. Poi, ntr-adevr, cu ta-
lentul tu s convingi pe cineva de un anumit lucru, fr s-i
oferi n realitate nimic. Acest lucru se va ntoarce ns
mpotriva ta.
ncepe Exista un moment post cumprare n care cumparatorul
reia firul discuiei i se gndete ct a ctigat cumprnd
produsul sau se viciul respectiv. Reine: statisticile au dovedit c
un client nemulumit va spune la peste 20 de persoane de
nemulumirea lui, pe cnd un client mulumit va spune la maxim
3. Prin urmare nu te atepta s fi recomandat dect dac ai avut
o negociere WinWin. n plus te sftuiesc s reziti tentaiei de a
vinde la suprapre atunci cnd partenerul tu este la ananghie.
Poi ctiga mai mult astzi, ns cu siguran nu ctigi buna
reputaie! Te ndemn s gndeti astfel: Ce anume va ctiga n
mod concret partenerul meu? F o list cu aceste avantaje i
gndete-te c ai putea fi cumprtorul? Simi c ai mai mult de
ctigat sau c ai mai mult de pierdut? Rspunsul ii va spune ce
tip de negociere pui la cale!
4. Nu te eschiva atunci cnd nu este cazul!

A te eschiva nsemn a fugi de responsabilitate, a nu recunoate
cnd ai greit sau a ncerca s ascunzi gunoiul sub pre! Este
foarte posibil ca tu s poi gsi chichie contractuale care s te
pun la adpost, ns partenerul sau clientul tu nu vrea acest lu-
cru. Clientul tu vrea rezolvarea problemei. Doar scuzele, nu
ajung, caut soluia i ajut-l. Este de dorit s nu gseti o
soluie care s mreasc din nou costurile partenerului tu i s
fie un prilej de noi ncasri pentru tine, pentru c riti s ntorci
totul mpotriva ta i s fi catalogat drept ho!
5. Fii consultantul lui!

Aici o s exemplific plecnd de la meseria de agent de vnzri,
una dintre cele mai grele meserii, iar aici cei care au practicat-o
sau o practic tiu despre ce vorbesc. Prin urmare trebuie s
ncetezi sa-i vinzi clientului tu, s ncetezi s vinzi o marf
care-i expir curnd, trebuie s ncetezi s-i creezi artificial o
nevoie. Trebuie s devii consultantul lui, s fii cel care i ofer
ceea ce el are nevoie. nceteaz s te mai gndeti doar la ce ai
tu de vndut, caut s identifici i ceea ce are el nevoie i
gsete calea de mijloc, gsete-i soluia cea mai avantajoas.
Evident practicnd un
asemenea stil, vei dezvolta relaii de durat, i vei conserva i
amplifica buna reputaie i vei fi cutat.
Regulile pot continua, m-am oprit ns doar la 5 n sperana de a

transmite un mesaj foarte clar i uor de aplicat. Fiecare din regulile de
mai sus, este uor de aplicat i-i va asigura reuita n afaceri pe
termen lung. Regulile prezentate sunt la limita bunului sim iar
aplicarea lor este un semn c te-ai maturizat, un semn c eti un
partener n care se poate avea ncredere!
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Autori Caudia Neculaie, Bogdan Tlmaciu
MANAGEMENTUL GENERAL AL
PROIECTELOR
Managementul de proiect este un proces dinamic condus pe baza

unui set definit de reguli, care organizeaz i utilizeaz resurse
corespunztoare ntr-o manier controlat i structurat
pentru a atinge obiective bine definite.
La fel ca i n cazul proiectelor ar fi mai evident dac vom defini

cteva caracteristici ale managementului de proiect, dect s ncercm
gsirea unei singure definiii.
Managementul de proiect trebuie s fie:

orientat spre obiective;
orientat spre schimbare;
multi-disciplinar;
inovativ (cutnd noi idei i rezolvnd noi probleme);
orientat spre control (pentru a asigura finalizarea);
orientat spre performan;
flexibil (adaptat repede la schimbri).
Lucruri cheie care trebuie avute n vedere atunci cnd analizm
managementul proiectelor sunt managementul timpului, al echipei i
al resurselor. n termeni generali aceste activiti vor fi descrise mai
jos.
Managementul timpului
asigurarea c proiectul se realizeaz n timp;
planificarea utilizrii resurselor;
re-planificarea proiectului pe baz experienei;
prezicerea problemelor naintea apariiei acestora.
Managementul echipei
asigurarea disponibilitii oamenilor n timp util;
asigurarea c personalul i cunoate rolul i i poate
ndeplini ndatoririle corespunztor;
managementul ateptrilor oamenilor;
rezolvarea conflictelor dintre oameni;
schimbarea rolului oamenilor pe baz experienei.
Managementul altor resurse

asigurarea alocrii resurselor corespunztoare;
asigurarea c resursele corespunztoare sunt disponibile
la timpul potrivit;
realocarea resurselor pe baz experienei;
adaptarea activitilor n limita resurselor;
realizarea impactului maxim cu resursele disponibile.
Functiile managementului
planificare gndire anticipativ privind etapele ce
trebuie strbtute pentru atingerea obiectivelor;
organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea
i delimitarea proceselor, tinnd cont de planificarea fcut;
implementarecoordonare punerea n practic a celor
planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor;
control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor;
conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza
opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor.
Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor
logice dintre activitile proiectului i punctele critice;
realizarea programrii n timp a proiectului pe baz schemelor
de lucru;
CAPITOLUL 6. Managementul
proiectelor
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
realizarea de planuri de contingen.
Organizarea
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor
echipei n cadrul proiectului;
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor
managementului de proiect;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor
de delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate
ale echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor.
Controlul
ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma
celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate,
impact);
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri,
costuri, ncadrare n timp etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i
evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit,
integrat i planificat;
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de
proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia
i ceilali factori interesai;
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele
evalurii;
controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit
pe toat durata derulrii proiectului.
Conducerea
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt
limitele de autoritate ale postului sau privind coordonarea
activitii i alocarea resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor
i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului;
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management
participativ, n conducerea echipei de proiect;
dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa
de proiect.
6.1.1 Scopul acestui capitol

Finanrile reprezint, n momentul de fa, mai ales n contextul
crizei economico-financiare globale, o form de ajutor dai i cea mai
folosit metod pentru dezvoltarea afacerilor, pentru dezvoltarea soci-
etii naionale dar i o uria oportunitate pentru viitori posibili antre-
prenori.
Dei pare simplu s concepem un proiect, n realitate acest lucru
necesit un efort considerabil, foarte mult munc, creativitate i do-
cumentare.
n ultimii ani sursele de finanare au fost din ce n ce mai multe i
mai variate, astfel nu lipsa fondurilor a fost problema ci fezabilitatea
proiectelor, sursele de cofinanare i metodologia stabilit de ctre fi-
nanatori.
n cuprinsul acestei lucrri vei regsi informaii privind caracte-
risticile unui proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care
un proiect trece pentru a-i atinge obiectivele precum i activitile
i sarcinile ce trebuiesc ndeplinite pentru fiecare etap a proiectului n
parte.
Cnd am hotrt s scriu acest suport de curs nu am avut voina,
nici pe departe de a epuiza subiectul, ci mi-am propus s evideniez
cteva aspecte practice, metode i instrumente care vin n ajutorul
celor care vor scrie proiecte.
proiectelor
O abordare mai larg a ceea ce nseamn Managementul
Proiectelor va constitui de ce nu? tema unei alte ediii revizuite i
adugite.
6.1.2 Concepte i definiii.

Proiect
Din punct de vedere etimologic cuvntul proiect provine din
latines- cul projiceo-ere care nseamn a arunca nainte...spre o
anumit int... n cazul nostru spre un anumit scop.
n literatura de specialitate exist o sumedenie de definiii pentru

proiect. Am selectat cteva care mi s-au prut mai relevante:
ansamblu de activiti independente, ntreprinse n mod orga-

nizat, cu moment de nceput i de sfrit clar definite, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a
satisface nite obiective clar definite.
proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coor-

donate i controlate, cu data de nceput i de finalizare, ntre-
prins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor speci-
fice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i
resurse.
un set de activiti desfurate ntr-un interval definit de timp

n vederea atingerii unui scop.
serie de activiti care urmresc atingerea unuia sau mai

multor obiective specifice ntr-un anumit timp i cu un buget
definit.
un proiect este un instrument care este folosit pentru a contri-

bui la atingerea unui scop general (de exemplu, un program)
care, la rndul su, va suporta implementarea unei politici mai
largi.
Pornind de la aceste definiii ptume s evideniem urmtoarele ca-
racteristici ale unui proiect:
are un scop scopul reprezint rezolvarea problemei identifi-
cate sau atenuarea sau schimbarea unei situaii problem
este realist proiectul este fezabil i posibil de implementat
este unic aduce o soluie specific unei
probleme speficice ntr-un anumit context.
este complex implic un numr variat de activiti,
multiple abiliti de planificare i implementare,
diveri parteneri i susintori.
este limitat n timp i spaiu are o dat de nceput i sfrit
bine determinate i se deruleaz ntr-un spaiu definit.
este colectiv implementarea lui este efectuat de ctre
o echip care intete binele unei colectiviti.
este o aventur implic anumite riscuri
poate fi evaluat obiectivele sunt msurabile i pot fi
evaluate, astfel putem msura n ce msur obiectivele
au fost ndeplinite.
Aadar un proiect este:

un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni
relativ complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice
i umane;
planificat din timp i evaluat la sfrit.
Sintetiznd cele scrise mai sus proiectul este:
Ansamblu de activiti planificate ce se adreseaz

unei probleme specifice, cu scop i obiective
bine definite n timp,
ce beneficiaz de fonduri limitate.
proiectelor
6.1.3 Conceperea proiectului.
Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea i analiza nevoilor crora se

adreseaz proiectul (problema ce trebuie
rezolvat).
2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme
privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei.
3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului.
4. Definirea activitilor majore i estimarea costurilor
i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile.
Pentru ca o cerere de finanare s fie reuit ea trebuie minuios

pregtit, bine gndit i elaborat n mod concis. Potenialul solicitant
trebuie s devin familiar cu toate criteriile i normele metodologice
din ghidul solicitantului pus la dispoziie de ctre finanator.
Analiza nevoilor
Orice proiect pornete de la o idee. nainte de a demara orice aci-
une va trebui s v opriti pentru o verificare a situaiei. Dou elemente
eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este con-
ceput pentru simplu scop de a obine finanare, ci vizeaz atingerea
unui scop.
Analiza nevoilor are dou componente de baz: identificarea nevo-
ilor i evaluarea nevoilor
Identificarea nevoilor presupune culegerea de date despre cei

aflai n nevoie, mediul lor, problemele cu care se confrunt i soluiile
la aceste probleme.
Evaluarea nevoilor implic sintetizarea informaiilor obinute n

etapa de identificare a nevoilor, stabilind prioriti pentru decident.
Pozitivarea problemelor
Pai n identificarea problemei
1. Gndete-te la grupul int de care i pas. Pune pe hrtie pro-
blemele cu care se confrunt, n mod clar i pe nelesul tuturor:
Nr. de copii nou-nscui abandonai la spital; Numrul mare al
elevilor ce abandoneaz coala
2. Prioritizeaz problemele identificate; oprete-te asupra celei mai
grave.
3. Listeaz cauzele care duc la aceast problem major, rspun-
znd la intrebarea: de ce se ntmpl problema mea/a noastr
(cauze), i ce dac se ntmpl aceast problem? (efectele
problemei).
Arborele Problemei
Problema central Scopul proiectului
Cauzele problemei Obiective
Efectele problemei Rezultate

proiectelor
Exemplu:
Problema: Numarul mare al elevilor Scop: Reducerea

din mediul rural care abandoneaza numarului de elevi care
coala abandoneaza coala
Obiective:
- Reducerea cu 10 a
numarului de elevi cu risc
de abandon timp de o
luna prin participarea la
Cauze: un program
lipsa banilor recuperatoriu extracolar;
naveta - Creterea cu 15 a
lipsa de sprijin din numarului de parinIi care
partea parinIilor sa sprijine copiii n
comportamente deviante continuarea colii timp de 3
lipsa unei perspective saptamni prin implicarea n
clare de angajare activitaIi de consiliere i
workshopuri n pereche
parinte-elev/ciclu colar;
- Creterea cu 5 a
numarului de contracte
dintre angajatori i
viitorii absolvenIi/an
colar;
Rezultate:
- 10 elevi cu risc crescut de
abandon au continuat
Efecte:
studiile;
Abandon colar;
- 10 parinIi sprijina financiar
omaj;
i moral copiii n
ViolenIa n familie
continuarea studiilor;
- 5 pre-contrate de lucru
semnate de elevi i firme
de producIie.
Urmtoarele ntrebri sunt menite s v ajute n identificarea i

aprofundarea problemei pe care dorii s o abordai:
De ce este aceasta o problem?

Cine este afectat de aceasta?
A cui problem este?
Care este impactul problemei asupra
beneficiarilor organizaiei?
Asupra relaiilor organizaie beneficiari?
Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?
Este urgent rezolvarea ei i de ce?
Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Stabilirea problemei prioritare se poate face utiliznd tabelul de mai

jos
EnunIul EnunIul EnunIul

Criteriu
problemei 1. problemei 2. problemei 3.
ImportanUa
problemei
UrgenUa
problemei
Fezabilitate
Suport din partea
celor interesaUi
Punctaj final
PROBLEMA trebuie s fie:
REAL,
CONCRET,
ORIENTAT spre NEVOI
REZOLVABIL,
S AIB EFECTE SERIOASE
Cnd am ajuns la acest nivel trebuie s rspundem la urmtoarele

ntrebri:
Cine sunt componenii/membrii grupurilorint?
Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile
reale ale comunitii?
proiectelor
Este comunitatea de acord c aceasta problem este real?
Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile
lor?
Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator?
Ce anume (situaie, stare de fapt...) o s schimbe proiectul?
Grupul int al proiectului este alctuit din persoanele (fizice sau

juridice) care sunt vizate de proiect. Crei cror persoane i se adre-
seaz proiectul dvs.? Acestea nu se confund cu beneficiarii
proiectului, dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i
categoria beneficiarilor proiectului.
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de

persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n
viziunea ini- iatorilor acestuia.
Beneficiarii proiectului sunt de dou tipuri:
Direci
Indireci
Beneficiarii direci sunt cei care sunt implicai n mod direct n

proiect i care beneficiaz de rezultatele proiectului.
Beneficiarii indireci nu particip efectiv la proiect i nici nu
beneficiaz n mod direct de rezultatele acestuia. Ei vor aprecia
rezultatele pe termen lung.
Beneficiarii proiectului nu se vor confunda niciodat cu grupul in-
t, deoarece acetia (beneficiarii) reprezint doar o mic parte din gru-
pul int.
Scopul proiectului
Ce dorim s realizm/obinem prin implementarea proiectului?

Scopul = soluia pentru problema identificat, situaia la care
vrem s ajungem n urma implementrii proiectului.
De evitat n formularea scopului urmtoarele cuvinte:
I
PRIN
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului,

ntruct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect.
Scopul unui proiect trebuie s:
Conin un verb la forma conjunctiv: s realizeze
Sau un substantiv verbal: realizarea
Fie scurt i concis
Denote rezultatul ce se dorete a fi atins i nu metodele
de obinere a acestuia
Denote grupul int
Obiectivele Proiectului
Un obiectiv este un rezultat ateptat ce trebuie obinut n efortul de

atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne
apropia de scop.
Un obiectiv bine elaborat trebuie s fie SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale
pentru corecta formulare a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt urmtoarele:
S specific;
M msurabil;
A (de) atins/abordabil;
R relevant;
T ncadrat n timp.
Specific nseamn c un obiectiv

indic exact ceea ce se dorete a se
obine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de
ndoieli. Un obiectiv specific difer n primul rnd de unul general. El
vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general.
proiectelor
Ex: obiectiv general Dezvoltarea capacitii instituiei X de
atra- gere de fonduri nerambursabile
Ex: obiectiv specific Dezvoltarea abilitilor de scriere a proiec-

telor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de afaceri
europene al organizaiei X.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai n-

trebri precum:
Cine?
Ce?
Cnd?
Cum?
Care este grupul int?
Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obliga-
toriu, la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.
Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat,

fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate

a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De
asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului
atingerii lui.
Ex: obiectiv general Dezvoltarea capacitii organizaionale

pentru instituia X
Ex: obiectiv specific Dezvoltarea abilitilor de scrierea proiec-
telor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de afaceri
europene al organizaiei X.
Se poate vedea, n exemplul de mai sus, c, prin compararea situ-

aiei de la un moment dat cu obiectivul, se poate msura dac a fost
atins ori nu sau n ce msur a fost atins (Ex: 50%, dac la training au
participat doar 7 angajai).
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai
ntrebri precum:
Ct de mult()?
Ct de muli(e)?
Abordabil/de Atins/realizabil nseamn c un obiectiv

poate fi ntr-adevr atins
Ex: obiectiv de atins/realizabil Dezvoltarea abilitilor de scrie-

rea proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul
de afaceri europene al organizaiei X
Ex: obiectiv nerealizabil: Dezvoltarea abilitilor de scrierea pro-

iectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de
afaceri europene al organizaiei X timp de o or n condiiile n care
acetia nu au mai facut un proiect pn acum.
De obicei, aceast caracteristic se evalueaz inndu-se cont de

capacitatea organizaiei sau organizaiilor care depun proiectul i
trebuie s realizeze obiectivele.
Relevant nseamn c realizarea obiectivului

contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la

atingerea unui obiectiv mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze
un anumit impact.
Ex: n cazul de mai sus, n care obiectivul este Dezvoltarea

abilitilor de scrierea proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai
din De- partamentul de afaceri europene al organizaiei X, impactul
proiectului va fi creterea numrului de proiecte eligibile depuse de
organizaie i implicit a fondurilor atrase.
CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data
pn la care este prevzut a se realiza.
Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta

s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n Timp, uti-

lizai ntrebri precum:
Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?
Ex: obiectiv ncadrat n timp Dezvoltarea abilitilor de scrierea

proiectelor de finanare pentru cei 14 angajai din Departamentul de
afaceri europene al organizaiei X n perioada 1719 decembrie
2010.
Atenie: Atunci cnd elaborm obiectivele s fim ateni s nu le

confundm cu activitile.
Tehnica scrierii obiectivelor n apte pai:

Pasul 1: determinarea rezultatelor rezultatele sunt locurile n
care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse
de proiect pentru populaia int.
Pasul 2: determinarea indicatorilor de performan

indicatorii sunt unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate
performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct
de aproape suntem de rezultate.
Pasul 3: determinarea standardelor de performan ne arat

care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi
siguri ca am atins rezultatele.
Pasul 4: determinarea timpului necesar intervalul de timp n
care ne propunem s atingem standardul de performan maxim.
Pasul 5: determinarea costurilor necesare a banilor necesari
pentru realizarea obiectivului respectiv.
Pasul 6: scrierea obiectivului combinarea informaiilor obinute

n paii precedeni . Un obiectiv ar trebui s conin un verb de aciune
i o stare care s reflecte indicatorii de performan ai grupului int
pn la standardul de performan ntr-un timp bine stabilit i cu un
cost total nu mai mare dect costul estimativ.
Pasul 7: evaluarea obiectivului obinerea unui rspuns la o n-

trebare de genul: reflect obiectivul respectiv cantitatea de
schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? dac da, atunci
obiectivul este unul realist, dac nu nseamn c indicatorii de
performan au fost alei greit.
6.1.4 Planificarea proiectului

Planificarea este esenial n viaa unui proiect pentru c rspunde
la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urm-

torilor pai:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i

activitile pe care le implic.
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru
toate activitile planificate.
proiectelor
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. m- prii
activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala
consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frec-
vent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care
planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au
destule informaii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru

aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate.
5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n

succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai
activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependen-
a. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De
exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni
separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi
se ridic zidurile etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel:
aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei.
6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele

activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor
putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material).
Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s

aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda
trebuie urmt ct mai ndeaproape.
8. Alctuiti agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat

termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai
termenele pentru ntreaga activitate principal.
9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care
ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se
ndrepte echipa proiectului.
10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de ac-
tiviti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti
de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n re-
alizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El
reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
11. Definii expertiz n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei

necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin.
12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n

consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui indi-
vid care i-o asum ca un scop pe termen scurt.
Resursele umane ale proiectului
Conlucrarea dintre membrii proiectului este esenial pentru bunul

mers al proiectului.
Rolul crucial l are managerul de proiect care trebuie s-i etaleze

abilitile pentru a coordona i gestiona eficient echipa de
implementare a proiectului.
Un bun manager de proiect trebuie s aib numeroase caliti. Iat

cteva dintre ele:
Leadership
Team building
Management
Time management
Puterea de a delega
Capacitatea de a estima
Administrarea bugetului
Risk management
Capacitatea de a intervieva
Abilitatea de a negocia
Abiliti de bun comunicator i prezentator
proiectelor
Abiliti tehnice
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:

1. descrie activitile elementare pentru fiecare
obiectiv al proiectului;
2. transform activitile n sarcini de realizat i competene
necesare;
3. transform sarcinile n responsabiliti;
4. pe baz responsabilitilor ce trebuie acoperite i a
competenelor necesare realizeaz fie de post pentru membrii
echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea
sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament,
spaiu etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior ct

i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fie-
care. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre orga-
nizaie, este important ca managerul de proiect s nu aib
numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea
de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.
Bugetul proiectului.
Bugetul reprezint o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor
financiare necesare n implementarea proiectului. Bugetul are cel mai
imporatnt rol n ntregul proces de management de proiect. Un buget
construit neeficient va crea multe probleme n faza de implementare a
proiectului. Pentru a elabora un buget, trebuie s prevedem ce resurse
va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care
va fi necesar i ct va costa incluznd efectele inflaiei asupra
preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a
urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost
efectuate.
Etape n realizarea bugetului
1. planific activitile proiectului
2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimeaz posibilele surse de venit
4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri
5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor
6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi;
dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie,
bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate
7. supune bugetul spre aprobare instituiei si, daca e cazul,
finanatorului
8. stabilete proceduri de supraveghere permanenta n timpul
implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult,

deci ncepeti din timp;
consultai la ntocmirea bugetului pe toate persoanele implicate
n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v
asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu
privit ca o msur birocratic de control;
bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Tipuri de bugete
Buget pe categorii de cheltuieli: Este cel mai simplu buget, care

grupeaz cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente
fiscale, fie urmrind clasificarea finanatorului.
Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti: Grupeaz cheltu-

ielile pe categorii i activiti n cadrul aceluiai project etc. Este tipul
de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiec-
tului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere
nici o activitate i nici o cheltuial
Buget pe surse: Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de

finanare care particip cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de
proiectelor obicei, forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere faptul ca
orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o
detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente
fiecarui tip de cheltuial, se poate ataa i bugetul de tip b (pe
activiti i categorii de cheltuieli).
Aadar:
1. Bugetele cuantific activiti adic le confer valoare n bani
2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie
cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele
proiectului
3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare
i cnd sunt solicitate
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor
unui proiect din punct de vedere al costului lor actual
5. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar
a proiectului
De cele mai multe ori finanatorul nu ofer suma total pe care o

considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Acesta poate avea
mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat
destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare, fie a
considerat c propunerea este bun, dar suma prea mare pentru
fondurile sale alocate sau pur i simplu asa este stipulat n ghidul
solicitantului anume c finanatorul contribuie la desfurarea
proiectulul cu x% din suma total. n asemenea cazuri trebuie s avem
capacitatea financiar de a asigura cofinanarea proiectului.
n accesarea fondurilor europene cofinanarea este necesar n ma-

joritatea cazurilor. De aceea atunci cnd accesm un fond trebuie s
fim pregtii s avem cofinanare. De asemenea un rol foarte important
l reprezint cash-flow-ul de care trebuie s dispunem pe perioada
implementrii proiectului pentru a evita blocajele financiare.
6.1.5 Ciclul de via al unui proiect.
Orice proiect parcurge mai multe faze pn s ajung la
ndeplinirea obiectivelor, iar cunoaterea n detaliu a acestor faze
reprezint un factor esenial pentru cei care elaboreaz proiecte.
6.1.6. Implementarea proiectului

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a
celor planificate.
Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza

de implementare, sunt:
Respectarea obiectivelor proiectului;

Coordonarea i organizarea;
Luarea deciziilor;
Monitorizarea i evaluarea;
Meninerea contactelor cu partenerii;
Delegarea responsabilitilor;
Formarea echipei, managementul resurselor umane i
Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit focusare. Prin urmare

controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i
controlul resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.
Controlul proiectului
Nu exista proiect care s se defoare n deplin confrmitate cu
planul stabilit, de accea se impune un control riguros al proiectului.
Ne- respectarea planificrii poate duce la evoluii necontrolate ale
proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror
abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele
i introduce corecturile necesare.
Cauzele nerespectrii planificrii n timp se ivesc atunci cnd apar
schimbri necontrolate care duc la ntarzierea implementarii proiectu-
proiectelor lui, sau atunci cand efectele schimbrilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate. Riscul nerespectrii programrii iniiale
se poate reduce prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de
contingen (de contracare a principalelor probleme ce pot apare),
monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente
nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei
de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi
membrii, intlniri regulate etc.).
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de

rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o
planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect su-
perficial i rigida, nsoita de planuri de rezerv i selectarea unei
fore de munc flexibile.
Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
1. Membrii echipei care muncesc prea mult peste programul iniial

agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate
fi fie o problem de planificare (nu au fost bine alese responsabili-
tile, numrul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de
control (monitorizarea respectrii fiselor de post pentru fiecare
membru i evaluarea performanei lor).
2. Membrii echipei care mai au i alta munc. Pentru acetia este

important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului,
punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct
mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i
monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea
ct mai din timp schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru
reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au.
Aceleai recomandri se aplic i n cazul cnd avei nevoie de un
anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate
limitat.
antreprenorului
3. Membrii care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un
bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia
s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp
pentru a le gsi un nlocuitor.
4. Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme perso-

nale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i
dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri.
n cursul implementrii, poate apare ideea realizrii unor schimbri

care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a
realiza schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale
pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori,
asemenea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul iniial.
Managementul timpului
Primul lucru care se observ la o problem sunt efectele sale. Pro-

blemele de implementare ce in de timp i se manifest prin:
nerespectarea termenelor pentru aciuni

prea multe sarcini aproape gata
prea multe aciuni prioritare pe list
numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar
ntre membrii echipei
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini
sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea

timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe
hartie a fost dat peste cap de cruda realitate... Este incontestabil c
neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de facut.
Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe
care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea
detalia- t, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la
schimbri reduce parial riscurile.
proiectelor Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la
schimbri devine esenial. Principalele cauze ale nerespectrii
planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate
care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor
necesare aduse proiectului
sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concre-

tizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului.
Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
monitorizare minuioas i evaluare

acionnd la timpul potrivit
negociere, cnd e cazul
acordarea de suficient libertate de aciune
managerului de proiect
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei
Dar cum reducem riscul nerespectarii programrii iniiale? Prin du-

blarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contraca-
rare a principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu atenie a
activitilor care contn multe elemente nesigure i asigurarea unui bun
sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind
progresul proiectului distribuit tuturor membrilor, intlniri regulate
etc.).
Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt res-

ponsabiliti majore ale managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerine de baz:

1. bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea rigu-
roas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab
instrument de control
2. bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
3. monitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a
acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la
timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea pre-
supune existena unui sistem clar de raportare financiar.
Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind

cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii
echipei.
n general, acestea depesc nivelul de autoritate al managerului de

proiect, deci consultarea forului superior de decizie n organizaie este
necesar. Mai ales n cazul opririi proiectului, decisiv n luarea unei
decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab
dect implicaiile financiare.
n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor

schimbri care par s duc la creterea performanei proiectului.
nainte de a realiza schimbarea, revenii la problem, scopul i
obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este, ntr-
adevr benefic. Uneori asemenea idei geniale pot deturna
proiectul de la scopul iniial.
6.1.7 ncheierea i evaluarea

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea:
A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi
mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere
obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare.
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut,

cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente.

Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul
nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
proiectelor
Ce evalum?
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale

(resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul
realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu,
de ce nu?
n ce msur activitile au fost ndeplinite?
n ce msur munca a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
Ce ai nvat pe parcursul proiectului?
Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect
pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n

care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitori-
zarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiec-
tivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea
necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune
stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan.
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de

fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarifi-
cate i formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de

planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se
monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine,
cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi
folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea
activitilor ct i n buget.
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii
i indicatori de performan.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare

a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne
ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent;
informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum

vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac
nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s in-
ventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit.
Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative
i calitative pentru fiecare din ele.
procesul de luare a deciziilor:
ce decizii sunt luate
cine este implicat n luarea deciziilor
cine nu este implicat n luarea deciziilor
Etape ale monitorizrii:

colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla
n timp ce se ntmpl)
punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea
ce s-a realizat pn la un moment dat
evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau
problema rezolvat
tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl

n timp ce se ntmpl.
proiectelor
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monito-
rizare:
Statistici
Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori

cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care
particip la activiti, a numrului de beneficiari ai proiectului, a
banilor cheltuii zilnic etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici
sunt, de obicei: ct de mult? Ci/cte?
Informaiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul

unei sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume
instruire au beneficiat membrii etc. Principalele ntrebri la care se
rspunde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut ceea ce am facut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate ntregistra i urmri ce munc a depus fiecare

persoan implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit
doar dac exist un acord general n privina utilizrii lui i daca
oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce i ce nu au facut.
ntrebrile la care se rspunde sunt: cine a facut? Ce? i Cnd?
Observaiile
Sunt folosite, de regul, obervaiile unor persoane care nu sunt di-

rect implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat
de persoane cu pregtire special, observaiile pot fi subiective. Spre
exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un
curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o
observaie obiectiv. Daca, ns, spune c participanii au participat
din plin i
s.au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un oberva-
tor i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud?
Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informa-

iilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal,
aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un ches-
tionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu.
Intrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise , numrul
variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervie-
veaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar
rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor

nchise, ct i a celor deschise.
Trecerea n revist a datelor obinute
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea in-

formaiilor. Pasul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor obi-
nute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos
celul care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu,

ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad
de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.
Criteriile de monitorizare i evaluare
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru apre-

cierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot
msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme
ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare.
proiectelor
Indicatorii
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate

pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. n
funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii
pot fi:
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp etc.) i sunt cei
mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de
utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr.
de zile pe an etc.
financiari
Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui
angajat etc.) ci i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe
unitate etc.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este
produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces
Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul
proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau
deciziile, cum se transmit celor interesai etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i
beneficiile obinute.
Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv,
legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta.
Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care ma-

nagerii proiectului l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are
dou pri: raportul narativ i cel financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n

care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect,
concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii ex-
terni organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii.
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost

utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezenta-
te. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se
potriveas- c cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
1. obiectivele avute n vedere;

2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii
acelor obiective;
3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost
ele colectate i analizate;
4. ce demonstreaz informaiile colectate;
5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
6. dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut
pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia
s ntreprind n legtur cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor?
proiectelor
6.2 FINANAREA PROIECTELOR
6.2.1 Construirea cererii de finanare.
Ordinea n care ni se cere s prezentm proiectul ne poate induce

n eroare. Atunci cnd elaborm proiectul, schema de construcie a s
difer cu cea care va aprea n forma final.
Iat cum, de obicei, arat ordinea tipic a elementelor propunerii

atunci cnd este naintat finanatorului:
1. Scrisoare de nsoire 7. Obiective

2. Pagina de titlu 8. Activiti
3. Rezumat 9. Evaluare
4. Introducere 10. Finanri ulterioare/durabilitate
5. Problema/scop 11. Buget
6. Justificarea proiectului 12. Anexe
Atunci cnd elaborm un proiect ordinea trebuie s arate astfel:
1. Problema/scop
2. Obiective
3. Activiti
4. Evaluare
5. Buget
6. Justificarea proiectului
7. Finanri ulterioare/durabilitate
8. Introducere
9. Pagina de titlu
10. Rezumat
11. Anexe
12. Scrisoarea de nsoire
6.2.2. Gsirea finanatorilor.
Atunci cnd descoperim o nevoie sau o problem ce trebuie

rezolva- t prin implementarea unui proiect, trebuie s gsim surse de
finanare. n acest sens urmeaz s facem o cercetare amnunit a
finanatorilor existeni pe pia, finanatori dispui s investeasc n
rezolvarea problemei identificate.
Cnd efectum acest cercetare trebuie s:

identificm ct mai multe surse de finanare,
care s fie n direct concordan cu ideea noastr de proiect
s avem destule informaii care s ne ajute
la alegerea finanatorului
s avem pus la punct o strategie de contractare
a finanatorilor
n momentul n care am decis crui finanator s ne adresm cu un

proiect scris, trebuie s obinem urmtoarele informaii:
Care sunt criteriile de eligibilitate
Ce sume sunt alocate i pe ce perioad de timp
Ce fel de proiecte a finanat n trecut
Care sunt ariile de interes (domeniile)
n care finanatorul investete
Care este dead-line-ul de depunere al proiectelor
Ct dureaz evaluarea propunerii noastre
Trebuie s avem n vedere faptul c fiecare autoritate finanatoare

are propriile norme metodologice de alocare a sumelor necesare
pentru implementarea proiectelor. De aceea atunci cnd ne apucm s
con- struim un proiect este imperios necesar s inem seama de
Ghidul Solicitantului.
Sursele de finanare sunt variate, ns cele mai cutate sunt,
evident, fondurile structurale. Acestea sunt deschise n ara noasr din
2007 i se vor nchide n 2013. Fondurile structurale deschise n
Romania sunt;
proiectelor
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane
Programul Naional de Dezvoltare Rural
Programul Operaional Regional
Programul Operaional Sectorial Creterea

Competitivitii Economice
Programul Operaional Sectorial Mediu
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea

Capacitii Administrative
Programul Operaional Sectorial Transport
Programul Operaional Sectorial Asisten Tehnic
Programul Operaional Pescuit
Elementele propunerii de finanare
6.2.3. Justificarea proiectului

n cadrul acestui capitol trebuie s convingei finanatorul de urm-
toarele aspecte:
1. Problema abordat n cadrul proiectului este una real (vezi capitolul
referitor la identificarea i documentarea problemei), iar amnarea
rezolvrii ei are repercursiuni asupra unui grup seminificativ de cet-
eni. Trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma
s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat, fr a
fi patetici.
2. Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o

serie de avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale,
avantaje pe care trebuie s le menionai.
3. Instituia dumneavoastr este n msur s abordeze problema

respectiv i s duc proiectul la bun sfrit. Explicai ct mai clar
argumentele care susin aceast afirmaie. Demonstrai c avei
competena necesar.
6.2.4 Finanare ulterioar durabitatea proiectului

Cei mai multi finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie ca-
pital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu
alte cuvinte le place s-i cumpere un mic loc n posteritate prin
contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care l
finaneaz traie- te mai departe de limita propus n cererea de
finanare, pentru ca ei (pe lng celelalte grupuri-int) s se poat
bucura de beneficii. Adic vor s vad c investiia lor este pe termen
lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora s gndeasc

sau s descrie proiectul pe care l propun dect pe durata derulrii tre-
cut n cererea de finanare.
Nu facei ca ei. Artai finanatorului c v-ai gndit la derularea n

continuare a proiectului, ca avei contactele necesare pentru a susine
financiar proiectul respectiv dup ce s-a terminat respectiv finanare.
Potenialele surse de finanare viitoare pot include:
grant-uri ale altor finanatori

taxe pe servicii prestate
programe de dotare (sau autodotare)
grant-uri ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioar)
Este de dorit s includei n aceast seciune un buget prospectiv

detaliat care s scoat n eviden obineredea durabilitii proiectului.
Dac avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine s-
l ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s
moti-
proiectelor vai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli
cuttori de finanare sunt att de concentrai pe prezent nct uit c
finanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o
finanare susinut.
6.2.5. Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii n care l convingem pe
finanator c instituia noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i
rezolva problema de care se ocup proiectul nostru. Scopul
introducerii este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce
face instituia noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe
propunerea de finanare.
Introducerea trebuie:
s descrie instituia noastr i aciunile pe care le ntreprinde
s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului
i scopul i obiectivele pe termen lung ale instituiei
s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific
a personalului ce se va ocupa de proiect i ale responsabilului/
coordonatorului de proiect
s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri
s prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaz instituia
n prezent
s prezinte orice alt informaie menit s creasc
credibilitatea instituiei
Ar fi de dorit ca introducerea s nu fie mai mult de o pagin A4 i s

ofere informaii clare i la obiect, pentru a uura lectura.
6.2.6. Titlul proiectului

Titlul este citit primul n cadrul unui proiect. Va trebui deci s
gsii ceva care s-l fac pe finanator s mearg mai departe. S
includei n titlu ceva care s-l trezeasc curiozitatea.
De obicei titlul trebuie:
s fie descriptiv
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele
folosite
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau
societatea de pe urma proiectului
s fie clar, concis i uor de inut minte.
Dac vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s

deschidei un ziar de senzaie; cam aa ceva trebuie folosit ca stil i
design.
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai (dac

avei posibilitatea) finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a
fra- pat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de
finanare. Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului
de litere folosite ntr-un titlu. Se spune c e bine s foloseti zece
sau treisprezece cuvinte n titlul proiectului tu.
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul
nu menioneaz explicit c dorete acest lucru
nu facei referine la vasta dumneavoastr cultur (mitologie,
cultur general, istorie, art etc.). S-ar putea ca finanatorul Dvs.
s nu aib aceleai hobby-uri cu ale Dvs.
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu
elemente de jargon. Dac termenii finanrii nu prevd acest
lucru s-ar putea s nu v facei neles pe deplin.
6.2.7. Rezumatul proiectului

Rezumatul este o condensare clar i concis a propunerii. Mo-
tivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat
sunt urmtoarele:
1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat

de ctre finanator.
2. Rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz,
fcndu-le, astfel, pe acestea, mai uor de neles.
proiectelor
3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare
care se citete, servind, astfel, ca unic baz de luare
n considerare sau respingere a proiectului.
4. Fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de

finanare poate trezi interesul finanatorului pentru proiect.
Este foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului;

scurt informaie privind credibilitatea solicitantului:
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;
scurt prezentare a obiectivelor;
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
scurt prezentare a planului de evaluare;
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja
primite, fondurilor solicitate de la finanatorul cruia i este
adresat cererea i a fondurilor solicitate de la ali
finanatori;
menionarea modului de finanare n viitor
(durabilitatea proiectului).
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul re-

zumatului este puin diferit de cea de mai sus. Primul lucru pe care fi-
nanatorul trebuie s-l ia la cunotin este problema. Aadar,
problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s
urmeze celelalte elemente n ordinea prezentat mai sus.
Dei rezumatul este prima component a cererii de finanare care se

citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt completate.
Uneori finanatorul cere elementele care trebuie cuprinse n
rezumat; uneori rezumatul trebuie ncadrat ntr-un anume spaiu dintr-
un formular, sau trebuie s conin n cuvinte.
Respectai ntocmai cerinele finanatorului!

6.2.8 Anexele proiectului
Adesea, aceast seciune poate fi decisiv n competiia instituiei
dumneavoastr cu ali solicitani de finanare. Ea poate contribui la n-
tregirea imaginii finanatorului despre instituie i la sporirea credibili-
tii ei.
De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i

adresai cererea. Este bine ns s avei n vedere urmtoarele
elemente pentru a fi incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate
de ctre finanator:
lista membrilor conducerii organizaiei;

curriculum vitae al responsabilului de proiect
i al persoanelor cheie;
explicitarea bugetului;
planul de activitate pe anul n curs;
bugetul general curent:
lista cu ali finanatori, n trecut i n prezent, ai organizaiei;
materiale legate de alte proiecte sau activiti relevante
pentru proiectul n cauz.
acordurile de parteneriat (dac este cazul)
orice documente care sprijin argumentaia proiectului
n cazul n care n celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri

la anexe, este bine s se precizeze numrul anexei i pagina la care se
afl.
6.2.9. Scrisoarea de intenie

n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondu-
rilor presupune, n prima faz, adresarea ctre acetia a unei scrisori
de intenie. Aceasta este o prezentare general a proiectului i ajut
potenialul finanator s neleaga ce anume problem este abordat n
proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe i se
termi- na proiectul i ct cost el.
proiectelor Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru
a evita situaiile n care organizaiile/ instituiile depun efort pentru a
elabora cereri de finanare care, din anumite considerente (lips de
interes a finanatorului pentru problema respectiv, o incomplet sau
incorect informare a solicitantului despre cerinele finanatorului), nu
au, din capul locului, anse de a fi aprobate. Prin rspunsul su la
scrisoarea de intenie, finanatorul anun organizaia/instituia n cauz
dac el este interesat n a sprijini financiar proiectui propus sau nu.
Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii echipei se pot
apuca de redactarea
propunerii de finanare.
Putem trage concluzia c o scrisoare de intenie care primete un

rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organizaiei/instituiei
de a obine finanare sunt foarte mari. nseamn c finanatorul este
interesat de ideea care st la baz proiectului i c organizaia se
bucur de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c
finanatorul este hottt n proporie de 50% s acorde finanarea.
Pentru a-l face pe deplin hotrt, solicitanilor nu le rmne dect s
elaboreze o propunere bun.
Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul c scrisorii de intenie
trebuie s i se acorde toat atenia pentru c este primul pas n proce-
sul de scriere a cererii de finanare, pas care trebuie neaparat fcut cu
dreptul.
De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele

elemente:
prezentarea organizaiei (scop, activiti de succes);
problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului);
justificarea proiectului;
obiectivele proiectului;
rezultatele ateptate (avantajele scontate);
modul n care va fi implementat (n mare);
bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-
finanatori (dac exist);
parteneriate (dac este cazul).
Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care
cer aa ceva. Ea scutete i solicitantul de a munci degeaba la o propu-
nere laborioas, i finanatorii de a primi i citi propuneri de proiecte
neeligibile.
6.2.10. Caracteristicile unei bune propuneri de finanare

Indiferent care sunt cerintele finanatorilor sau cunotintele solici-
tanilor de finanare sunt anumite seciuni care nu trebuie s lipseasc
din nici o propunere bun:
EVALUAREA NEVOII
n aceast seciune identificai ce doare. Trebuie s demonstrai c
avei o ntelegere clar a problemei. (Problema)
MEDIUL EXTERN
Aici punei problema n context. Trebuie s descriei toi factorii
care influeneaz problema. Explicai de ce soluia propus de dum-
neavoastr merit a fi finanat. Dovedii c avei informaii complete
i competene privind de asemenea alte oferte n sectorul dvs. de pia.
(Justificarea proiectului)
SOLUIA PROPUS
Aceast seciune este inima propunerii dumneavoastr: o trecere
n revist a ceea ce vrei s facei pentru a lua durerea beneficiaru-
lui dumneavoastr. Ea trebuie s fie clar, specific i creativ. Putei
introduce ceva la care finanatorul nu se ateapt, dar aduce unicitate
proiectului. (Scopul, obiectivele)
AMPRENTA PROPRIE
Descriei cum vei duce beneficiarii de unde sunt acolo unde
vrei s fie. Furnizai suficiente detalii pentru a demonstra c avei
abilitile i expertiz s facei ceea ce ai promis. (Activiti, buget,
evaluare)
BENEFICII ALE SOLUIEI PROPUSE
Oricrui finanator i-ar plcea s vad c banii pe care i investete
proiectelor n proiectul dumneavoastr vor da roade. De ce soluia
dvs. este mai bun ca a altora? Este mai economic? Aduce ceva n
plus? Este mai eficient? Mai creativ? (Rezultate ateptate,
durabilitate)
Bineneles, aceste seciuni sunt un model. Nu vei ntlni nicieri,

n nici un formular de aplicaie aceste rubrici aa cum sunt prezentate
mai sus. Totui, orice propunere reuit se ncadreaz perfect n acest
model.
6.2.11. Forma final a propunerii de finanare

Toate elementele propunerii au fost scrise. Suntei aproape gata.
Dai cuiva, care nu este implicat n alctuirea propunerii de

finanare, s citeasc ce ai scris. Dac v nelege clar i repede ceea
ce vrei s facei prin proiect, atunci propunerea poate fi trecut pe
curat. Atunci cnd trecei la redactarea variantei finale a propunerii,
trebuie s avei n minte urmtoarele considerente:
cei care vor citi propunerea dumneavoastr, vor avea de citit

i alte zeci de propuneri
n general, cititul necesit un efort destul de mare
termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt
cei care evalueaz propunerile sunt oameni cu profesii diverse,
ocupaii i cu alte activiti
innd cont de aceste lucruri, ncercai s le facei viaa mai uoar

celor care v vor citi propunerea i o vor evalua.
Verificai c nu v lipsete nici o seciune din cele cerute

de finanatar
Punei-le n ordinea amintit n capitolele
anterioare (Elementele propunerii de finantare)
Alegei un caracter i un format de litera care s se
poat citi uor
Nu folosii sublinieri i nflorituri; acestea vor ngreuna cititul
Folosii un limbaj accesibil, comun, evitnd termenii
tehnici sau frazele prea pompoase
Folosii, dac se poate, hrtie cu antet
Nu punei anexe mai mult dect trebuie
Verificai c avei suficient toner sau
cerneal, pentru c textul s fie vizibil i pe
copii
6.2.12. Criterii de evaluare ale finanatorilor
Finanatorii primesc la un program de finanare zeci de propuneri.

De ce anume in cont atunci cnd le evalueaz? Fiecare finanator i-a
dezvoltat propriile criterii de evaluare a propunerilor, dar n principiu
toate cuprind urmtoarele criterii majore:
Eligibilitatea propunerii ceea ce presupune c propunerea se

n- cadreaz n domeniul de finanare, n scopul i obiectivele
finanatorului, iar solicitantul intr n grupa beneficiarilor finanrii.
Structura propunerii o propunere poate fi respins dac nu

conine toate elementele cerute de finanator. n cel mai fericit caz,
numai dac propunerea merit s fie luat n considerare, este amnat
pentru edina urmtoare de evaluare (daca ea exist), finanatorul
solicitnd prile lips sau incomplete ale propunerii
Coerena propunerii se urmrete o corelaie ntre elementele

propunerii, soluii logice i realizabile, i de ce nu, inovatoare. Astfel
obiectivele trebuie s reflecte scopul, activitile s fie clar legate de
atingerea obiectivelor, bugetul s fie real i s reprezinte o
transformare n bani a activitilor, iar soluia aleas s fie optim.
Rezultatele obinute i impactul orice proiect are drept scop o

schimbare; deci ar trebui s aib nite rezultate clare n urma atingerii
obiectivelor i a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o
propunere naintat spre finanare.
proiectelor
Raportul cost/beneficiu finanatorii doresc s sprijine proiecte
eficiente, s vad clar unde investesc banii.
Conteaz deseori la formarea unei impresii despre solicitant i as-

pectul propunerii.
Nu uitai: propunerea este avocatul dumneavoastr,

cea care va susine cauza!
6.2.13. Rapoartele
Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului
la un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare i rapoarte finale.
Raportul intermediar arat finanatorului unde s-a ajuns n desf-

urarea proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultile i cum au
fost soluionate, ci bani s-au cheltuit i pe ce. O aprobare a raportului
intermediar arat c finanatorul a fost mulumit de mersul proiectului
i v aprob urmtoarea trana de bani.
Raportul final cere o munc mult mai complex i laborioas. Pen-

tru raportul final trebuie adunate toate materialele semnificative de pe
parcursul proiectului care s justifice i s exemplifice activitile des-
furate (fotografii, sondaje, casete video, chestionare, brouri,
articole de pres, documente justificative ale cheltuielilor fcute).
Deasemenea nu trebuie uitate rezultatele concrete ale proiectului i
modalitile prin care se va msura impactul.
Orice finanator apreciaz sinceritatatea, astfel nct nu-i ascundei

greutile cu care v-ai confruntat i soluiile pe care le-ai ales. Va
aprecia dac vei merge s cerei un sfat atunci cnd avei o problem
n desfurarea proiectului. Chiar i datele de raportare pot fi
amnate dac solicitai, i solicitarea este justificat.
Totul este s creai o relaie de respect i ncredere ntre dumnea-
voastr i finanator. i aceast relaie se cultiv, de la primul contact
pn la urmtoarea finanare, .a.m.d. Ce impresie placut provoaca
cineva care menine contactul cu finanatorul, chiar i atunci cnd nu
solicit finanare.
Orice succes avei mprtii-l cu cei care v-au sprijinit odat sau
ar putea s v sprijine. Vei avea plcuta surpriz ca, dup un timp de
la prima finanare, s mai fii finanat de acelai finanator, doar pentru
c v cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei
treab bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.
CAPITOLUL 7
NEGOCIEREA SFATURI PRACTICE
Autor Marian Rujoiu
7.1. 21 DE TEHNICI DE NEGOCIERE
Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt o trecere sumar n

revist a tehnicilor ce pot fi folosite. Unele dintre ele pot fi considerate
bune, altele mai puin bune, unele dintre ele pot fi considerate etice
altele mai puin etice.
De-a lungul Cursurilor de Negociere pe care le-am susinut, tot-
deauna am avut o ntrebare de la cursani: Ce tehnic ar fi cel mai bine
s folosim? Rspunsul l vei gsi n finalul prezentrii acestor tehnici!
1. Tactica: Este important pentru mine!

Aceast tactic reflect modul n care trebuie acionat n privinta
problemelor care nu sunt eseniale pentru noi n scopul de a da satis-
facie partenerilor. Partenerul vostru va reaciona pozitiv atunci cnd
v vei arta sincer interesai de problemele cu care acesta se
confrunt!
2. Tactica lipsa de mputernicire

Aceast tactic se poate practica atunci cnd negociatorul i d
seama c este forat s cedeze mai mult dect ar dori. Se poate
argumenta ca nu are mputernicirea de a semna un acord n termenii
care au fost discutai. Aceast tactic poate deranja partenerul, singura
scpare fiind aceea c n disciuie au aparut elemente noi care trebuie
discutate i la alt nivel!
3. Tactica uliul i porumbelul sau biat bun biat ru

Mecanismul tacticii este simplu: ntr-o echip format din doi
negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale
negocierii i apoi
va lsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic n timp
ce unul joac rolul dur al inflexibilului i dezvolt starea de conflict,
cellalt joac un rol conciliant i dezvolt starea de cooperare.
Avantajul este c se pot avansa cereri nalte la nceputul negocierii,
ferm i fr rezerve.
Putem proceda astfel deoarece n momentul negocierii cel care a
cerut mai mult nu va fi obligat s cedeze: iniial s-a stabilit o poziie
puternic pe care primul (uliul sau biatul rau) va trebui s o
apere!
4. Tactica efecturii sau evitrii efecturii primei oferte

n general nu este recomandabil s se fac prima ofert n
negociere. Dac totui acest lucru se impune, atunci trebuie evitate
dou extreme:
s nu se fac o ofert foarte sus, ceea ce ar determina cealalt
parte s o interpreteze ca pe un bluff;
invers, s nu se fac o ofert prea jos ntruct ar putea fi
interpretat ca o slbiciune i necunoaterea realitilor.
5. Tactica folosirii impasului

Poate fi folosit ca mijloc temporar de testare a poziiei celeilalte
pari i de a rezolva problema n discuie. Ea se folosete numai atunci
cnd exist pretenia ca cealalt parte nu va reaciona puternic astfel
n- ct s solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare
dup reluarea acesteia.
6. Tactica tergiversrii
Utiliznd o astfel de tactic negociatorul caut s evite luarea unei
decizii motivnd lipsa de documente, starea sntii, concedii, depla-
sri, urgene etc. ntr-o asemenea situaie se va ncerca s se conving
partenerul s continue tratativele. Se va arta regretul de a nu finaliza
operaiunea i nevoia de a o finaliza cu o alta firm concurent.
7. Tactica politeii exagerate

Este folosit pornind de la premisa c unui partener politicos, ama-
bil, nu i se poate refuza nicio dorin. Uneori o astfel de tactic poate
masca desconsiderarea sau dispreul. Prin politee exagerat se eviden-
CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi
practice iaz merite reale sau imaginare. Uneori cu ct
complimentele sunt mai plcute cu att solicitrile i rezultatele vor fi
mai substaniale.
ntr-o asemenea situaie se va cuta s se adopte o poziie similar,
manifestndu-se o politee exagerat pentru a-l determina pe partener
s renune.
8. Tactica apelului la simuri

Se utilizeaz atunci cnd raiunea nu consimte la un anumit lucru.
Se face apel la colaborarea anterioar, mndria personal sau
naional, la amintirea unor momente plcute petrecute mpreun n
cadrul aciunilor de protocol (mese, spectacole etc.).
Pentru a contraataca o asfel de tactic se va cuta a se aminti parte-
nerului ocazii similare desfurate pe baz de reciprocitate i la care a
fost invitat i se va cuta revenirea la discuia de baz.
9. Tactica lansrii unor cereri exagerate

Prin aceasta partenerul i asigur posibilitatea de a face ulterior o
serie de concesii care s nu afecteze fondul poziiei sale. n lipsa unei
documentri adecvate, diferena dintre limita partenerului i nivelul
gndit de noi ne poate inhiba, determinndu-ne n final s acceptm de
exemplu un pre mult superior celui normal.
10. Tactica dominrii discuiilor

n general, n orice negociere o atenie deosebit trebuie acordat
tacticilor utilizate de partener.
Sunt des ntlnite situaiile cnd acesta preia iniiativa n procesul
de negociere i lanseaz cereri mult mai mari dect cele care i sunt
efectiv necesare.
Astfel acesta va continua s domine iniiativa discuiilor inndu-i
partenerii sub presiunea cererilor sale, cutnd totodat s le dezechi-
libreze poziia. n acelai timp va ncerca s delimiteze la maximum
posibilitatea de aciune a acestuia prin meninerea exclusiv n discuie
a subiectului lansat. n acest fel partenerul va fi determinat s fac
concesii, una dup alta, pn la epuizarea acestora.
11.Tactica asta-i tot ce am
Aceast tactic se va avea ntotdeauna n vedere cnd se cumpr
un produs sau un serviciu relativ complex.
Atunci cnd un cumprtor spune mi place produsul
dumneavoastr, dar nu am atia bani, vnztorul poate rspunde
pozitiv, prietenos, devine implicat n problema cumprtorului. Cum
s fii ostil fa de cineva cruia i place produsul tu?
12. Tactica escaladrii

Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cu-
noscut de orice negociator, att vnztor ct i cumprtor, pentru ca
acesta s poata evita eventualele dezavantaje n derularea tranzaciei
efectuate.
n condiiile n care o asemenea tactic este etic i este att
rezonabil ct i corect ea satisface ambii parteneri. Exist i
cazuri cnd aceasta se practic ntr-o fom neloial.
Spre exemplu, n cazul n care dei cele dou pari (vnztor i
cumprtor) au stabilit un anumit pre, ulterior, vnztorul ridic
preul, punndu-l pe cumprtor ntr-o situaie neplcut. Dei suprat,
acesta este nevoit s nceap o nou negociere, ajungndu-se la un
compro- mis; de fapt este vorba de un pre mai mare dect cel stabilit
iniial.
13. Tactica Ai putea mai mult dect att

Aceast tactic deruteaz vnztorul, avantajnd de regul, cum-
prtorul. neleas ns bine, vnztorul poate s o fac s lucreze n
favoarea sa.
S ne imaginm un vnztor n situaia de a vinde o cantitate de,
s zicem, cafea natural pentru care solicit un pre de 5 lei/kg. Un alt
vnztor cere 4,8 lei/kg, n timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum cum-
prtorul va folosi tactica ai putea mai mult dect att. El le va
spune celor trei ofertani: Trebuie s putei mai mult dect att!
Vor face vnztorii acest lucru? Este de presupus ca da.
practice
14. Tactica tcerii
Tcerea este marcat semiotic n functie de temperament, aparte-
nena etnic etc. Negociatorii sunt mai mult sau mai puin nclinai s
pstreze tcerea. n general tcerea e resimit ca o situaie jenant,
care i mpinge pe oameni s vorbeasc cu orice pre, uneori chiar mai
mult dect trebuie. n orice discuie trebuie avut n vedere un echilibru
n- tre lungimea replicilor fiecrui partener. Rbdarea de a atepta
reaciile partenerului la afirmaiile, propunerile, ofertele proprii,
inhibarea dorinei de a vorbi este esenial pentru reuita negocierii.
Regula de aur a negocierii este s nu iei niciodat cuvntul atunci
cnd poi foarte bine s pstrezi tcerea.
15. Tactica ntrebrilor introductive

Negociatorul va intra n ncperea destinat negocierii, va strnge
mna oponenilor urndu-le Bun-dimineaa! i apoi va trece
imediat la abordarea problemelor.
Se va interesa de situaia afacerilor partenerului, de producia i
serviciile de care este interesat, sau chiar de situaia afacerilor
personale. El va cuta s obina avantaje suplimentare prin culegerea
de informaii despre parteneri i le va construi acestora o imagine n
care s poat gsi punctele mai slabe, vulnerabile.
16. Tactica primete d

ntotdeauna un negociator este interesat s primeasc mai nti i
apoi s dea ceva. Va face o concesie mic dup ce oponenii au fcut o
concesie mic. Va face o concesie mare dup ce va primi una mare i
va cuta s obin informaii nainte s le dea. Va cuta s primeasc
oferta celorlali nainte de a o face pe a sa.
O astfel de tactic, utilizat de negociatori experimentai, poate
avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt i va putea ctiga
teren n timpul negocierii. Pe termen lung ns, dezavantajul const n
aceea c se introduce riscul ntrzierilor i al atingerii unor puncte
moarte, n care niciuna din pari nu dorete s dea ceva nainte de a
primi.
17. Tactica inuta gen pocker
Negociatorul va avea o inut mpietrit, de neptruns, nu va arta
nimic prin expresie, ton, inut sau gesturi, aceast tactic fcd o
parte important a arsenalului propriu. Aceast tehnic, destul de
ntlnit i practicat este folosit de regul din dou motive: fie
pentru a arta
dezinteresul pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a fora par-
tenerul s cedeze mai mult dect n mod normal.
18. Tactica ofertelor false

Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tac-
tica ofertelor false, angreneaz defavorabil n jocul su att vnztorii
ct i cumprtorii. Astfel, un cumprtor intr n negociere cu o
ofert suficient de mare ca valoare, pentru a nltura de la nceput
concurena. Odat ce acest lucru s-a obinut, prezumptivul cumprtor
i retrage oferta iniial i astfel negocierea iniial i pierde
valabilitatea.
De regul oferta fals este fcut pentru a nltura competiia,
astfel nct negociatorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai
multe ori o asemenea tactic d roade, se materializeaz, deoarece
partenerul este luat prin surprindere.
19. Tactica schimbrii negociatorului

Deseori, pe parcursul unei negocieri i mai ales atunci cnd te
atep- ti mai puin, partea advers schimb negociatorul.
Este una din tacticile dure, utilizate de negociatorii rzboinici i
c- reia cu greu i se poate face fa. Aceasta deoarece odat ce te-ai
obinuit cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este
destul de neplcut s iei totul de la capt; de obicei se prefer
stabilitatea, chiar i a celor ce i se opun.
Far ndoial c negociatorul i va pune o serie de ntrebari: Ne
place sau nu noul partener?, Este mai bun, mai ru, mai pregtit sau
mai puin pregtit fa de cel care a fost nlocuit?, De fapt de ce s-a
fcut schimbarea?, Ce semnificaie are aceasta?
20. Tactica de obosire a partenerului
ntruct negociatorul nu se poate relaxa nici dup terminarea argu-
practice mentaiei, fiind obligat s-i pregteasc mutrile
urmtoare n funcie de argumentele noi aduse de partener, negocierea
constituie un proces obositor.
21. Tactica eludrii

O astfel de tactic este ntlnit frecvent n cazul organizaiilor in-
ternaionale superdimensionate.
Negociatorul, n dorina de a exercita o presiune asupra
partenerului caut s discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia
din urm; n acest fel el urmrete sa-i submineze acestuia poziia, s-l
izoleze.
Msura de aprare pe care specialitii o consider cea mai adecvat
este aceea de a pune n gard persoanele vizate de negociatorul care
apeleaz la o astfel de tactic, asupra posibilitii de a fi contactate,
precum i asupra inteniilor fundamentale ale persoanei n cauz.
Ce tehnic trebuie s folosim?

Tehnicile de mai sus i regsesc eficacitatea n folosirea lor. Ele
trebuie adaptate la context, la mediul n care se poart negocierea. Ast-
fel, trebuie s adaptezi tactica la potenialul tu de a o folosi. Nu toate
tehnicile de mai sus pot fi fosite de ctre oricine i n orice moment.
n funcie de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea
folosi mai uor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie s folosim
acele tehnici care conduc ctre maximizarea rezultatelor. Nu trebuie s
uitm ns de un principiu al negocierii moderne i anume WIN
WIN (ntr-o negociere trebuie s ctige ambele pari). Totodat este
foarte important ca aceste tehnici tactici s fie adaptate la
personalitatea inter- locutorului nostru.
Cunoaterea tehnicilor de mai sus mai comport un avantaj i anu-
me la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscnd mai bine
tactica folosit de acesta putem s contracarm mai uor.
7.2. 10 MOTIVE PENTRU CARE MERIT

S NEGOCIEZI
Mai jos voi expune cteva motive, care sper s v conving c me-
rit s negociai. Negocierea este o art care nu aparine doar unor oa-
meni! Aceast art, dup cum v vei convinge mai jos, poate fi
nvat i practicat, att n viaa personal ct i profesional!
1. Putei i trebuie!
Primul motiv pentru care merit s negociai este nsi
finalitatea negocierii. O vorb mai veche spune n urmtorul fel: n
via nu primeti ceea ce merii ci ceea ce negociezi. S negociezi
este o abilitate care poate fi nvat i exersat. Merit s negociai
pentru c putei face acest lucru, merit s negociai pentru c numai
aa putei obine mai mult.
2. Exist o plcint mare

Am folosit o metafor pentru a defini acest al doilea motiv pentru a
v face s nelegei mai uor. Este vorba aici de o poziie perceptual
a minii care de cele mai multe ori ne frneaz atunci cnd credem c
nu mai putem obine nimic, fie c nu este nimic pentru noi, fie c este
prea trziu pentru a negocia. Aceast plcint exist, trebuie doar s
ajungei la masa la care aceast plcint se mparte. Mai mult de att,
nimic nu v oprete n a solicita aceast remprire. Nu puine sunt
situaiile n care credem c totul este pierdut i totui mai ncercm
ceva, din datoria fa de noi, pentru a tii c am ncercat totul. Surpriza
poate fi aceea c se poate obine mai mult, c atunci cnd credeam c
totul este pierdut, lucrurile au ieit ntr-un final bine. Prin urmare
exist o plcint mare, trebuie doar s gsii calea potrivit de a cere o
bucic din ea!
3. Suntei la fel de puternici ca partenerul

Al treilea motiv pentru care merit s negociai este pentru a v
pune n valoare. Trebuie s avei o mentalitate de om care poate
mica mun- ii din loc. n niciun caz nu va trebui s avei o poziie de
inferioritate, de om mai slab. Cutai acele motive pentru care suntei
la fel de puternici ca i partenerul dumneavoastr. Cei mai abili
negociatori folosesc acest atu, anume ncrederea n forele proprii,
ncrederea c pot fi la fel de buni i la fel de puternici cum este
partenerul lor de negociere!
practice
4. Negociatorul nu i este duman
S-au dus vremurile n care negociatorul este dumanul numrul
unu! Strategia n care dintr-o negociere trebuie s existe un nvingtor
i un nvins nu se mai aplic n zilele noastre. Negocierea modern
pleac de la premisa c fiecare trebuie s ctige dintr-o negociere.
Aceast strategie este numit Win-Win. Partenerul de negociere nu
este un duman, este acela care i poate face viaa mai bun, este acela
care te poate ajuta n schimbul a ceva.
5. Negocierea: sentiment de autopreuire

A negocia permanent, nate un sentiment de autopreuire. Vei
nva mai multe lucruri despre voi, despre calitile voastre. A
negocia nsem- n a exersa abilitile care va pun n permanen
calitile n valoare. Oamenii de succes sunt aceia care se apreciaz
corect. Acest sentiment de autopreuire genereaz o stare de confort.
Trebuie s avem grij s nu transformm ns acest sentiment de
autopreuire n arogan sau nfumurare. Prin urmare negociind cu
siguran vei ctiga ceva pentru tine, anume acest sentiment de
autopreuire.
6. Negociere nu este o lupt de orgolii

Am inut s aduc n discuie i acest amendament pentru a v face
mai degrab s nelegei ce nu este negocierea. Lupta de orgolii, este
o lup de orgolii i att, nu este negociere. Nimic nu ne oprete n a
face totul pentru a demonstra c orgoliul nostru nu poate ceda. A nu se
nelege ns c ar trebui s ne lsm clcai n picioare, spun doar c
atunci cnd luptm cu orgoliile nu intrm sub incidena negocierii ci
avem de-a face cu ciocniri ale caracterelor sau ale ambiiilor
nemsurate care nu pot fi productive sau benefice prilor!
7. Negociai pentru a v mplini visele

Trebuie i merit s negociai pentru a v mplini visele. Stim cu
toii c fr munc nu se poate s ne mplinim visele. Cu toate acestea
sunt oameni care muncesc foarte mult i nu reuesc s-i mplineasc
visele. Oamenii de succes, n afar de munc, poate i puin noroc, au
mai fcut ceva i anume AU NEGOCIAT! O negociere bun nsemn
un pas pentru mplinirea viselor voastre. Prin urmare: ndrznii s ne-
gociai pentru a v mplini visele!
8. Aflai lucruri noi

Negociind vei afla lucruri noi. Putei citi ziare, reviste, v putei
uita la televizor sau putei citi o carte i spune c ai aflat lucruri noi.
Acest lucru este foarte adevrat, ns negocierea v mai aduce ceva,
anume informaii pe care nu le putei afla lucrurile menionate mai
sus. Negocierea este un prilej unic de a ntreba i de a afla lucruri noi.
n cadrul unei negocieri se vor aduce n discuie aspecte la care nici nu
v gndeai. ntr-o negociere trebuie s fii curioi pentru a afla mai
multe. Cu ct aflai mai multe lucruri cu att v vei mbogi mai
mult. Acest aspect v poate ajuta n negocierea respectiv, n
negocierile viitoare. Cu ct vei ti mai multe cu att vei fi mai
puternici!
9. Acumulai experiene unice

Acest penultim motiv pentru care merit s negociai face apel la
ceea ce nu poate fi citit undeva ntr-o carte. Fiecare negociere este o
experien unic. Experiena este combustibilul pentru perfecionare i
ajustare permanent! Aceste experiene unice v vor ajuta s nu cdei
n plasa teoreticienilor, v vor ajuta s nu fii buni negociatori doar la
nivel de discurs ci i n practic. Cu ct vei avea mai multe experiene
cu att vei negocia mai bine!
10. nvai s preuii lucrurile la adevrata lor

valoare
Putei ti ct valoreaz, s zicem o main nou, pentru c este
simplu, v uitai ntr-un catalog, putei de asemenea s tii ct
valoreaz un calculator, o main de splat sau o sticl de ap
mineral. Vei ti ntr-adevr ct valoreaz aceste lucruri, dar acestea
sunt rupte dintr- un context al negocierii! Practicnd negocierea vei
afla ct conteaz o concesie pe care o facei, ct valoreaz o concesie
pe care v-o face partenerul. Vei nva de asemenea s evaluai un
termen de livrare sau s evaluai o relaie cu cineva i ce v poate
aduce acel lucru! Negociind vei nva s evaluai lucrurile la o
valoare real, la o valoare prins ntr-un context bine definit i v
asigur c nu vei gsi n niciun catalog
practice c valoarea relaiei dumneavoastr cu partenerul valoreaz
2542 euro. A fost o cifr ntmpltoare acest 2542, iar exemplul dat a
fost forat pentru a v face s nelegei c sunt lucruri care nu au
valoare fix, de multe ori nu au nici mcar o valoare financiar ci au
o valoare care poate fi negociat, folosit i evaluat corect!
Sper c prin aceste motive am reuit s v conving c merit s

negociai i sper c motivele vi se par totodat plauzibile. O s nchei
acaest tem printr-o not mai puin oficial i anume printr-o glum
pe care am citit-o la un moment dat pe undeva pe internet:
Doi clugri se plimbau prin curtea mnstirii. Numele unuia era

Pavel iar al celuilalt Iacob. Iacob trgea tacticos din igar n timp ce
citea Biblia.
Pavel foarte indignat l ntreab:
Pavel: Drag Iacob cum se face c stareul te las s fumezi
pentru c i eu l-am ntrebat i mi-a spus c nu am
voie!
Iacob: Pe mine stareul m-a lsat. Dar sunt curios ce l-ai ntrebat?
Pavel: Pi l-am ntrebat dac m las s fumez n timp
ce citesc Biblia i rspunsul lui categoric a fost nu!
Iacob: Vezi tu mai Pavele, eu l-am ntrebat altfel i anume:
Preasfinite Staree, crezi c n timp ce fumez a putea s
citesc i Biblia? Iar rspunsul lui a fost c se poate!
Mai recitii odat aceast glum s vedei cum schimbarea poziiei

perceptuale poate schimba rezultatul unei discuii! Vedem cum Iacob
este un negociator iar Pavel mai puin!
7.3 STRATEGIA DE NEGOCIERE

CTIGTOARE I PIERZTOARE
Un fenomen ciudat muli oameni se gndesc c ei au ctigat

automat atunci cnd partenerii lor au ieit n pierdere!
Nimic mai fals! (Marian Rujoiu)
Fiecare dintre noi am tot auzit de strategii Win Win sau Win
Lose. n definitiv, la ce ne folosesc acestea? La ce ne ajut pe noi s
adoptm o strategie Win Win i s o evitm pe cea Win Lose? Cum
ar trebui s procedm pn la urm i de ce?
Schematic vorbind, avem de-a face cu patru strategii de negociere:
1. Lose Lose (eu pierd el pierde)

2. Lose Win (eu pierd el ctig)
3. Win Lose (eu ctig el pierde)
4. Win Win (eu ctig el ctig)
Studiu de caz:
S presupunem c vinzi servicii de recrutare. Ai un client
(companie de utilaje) care dorete angajarea a doi directori regionali.
Acesta a n- cercat siteurile de recrutare ns nu a gsit nici unul dintre
cei doi directori, astfel c se decide s apeleze la o firm de recrutare
(ntmpltor acest caz este unul real). Voi exemplifica acest caz din
prisma fiecrei strategii de negociere.
STRATEGIA LOSE LOSE

Tuturor ne este clar faptul c aceast strategie este aceea n care
pierd ambii parteneri. Este situaia nefericit n care nimeni nu ctig
nimic. Este foarte posibil ca acest non-ctig s se cuantifice de fapt
ntr-o pierdere. Uneori este de preferat s adoptai aceast strategie i
s blocai negocierea mai ales atunci cnd anticipai c vei pierde,
chiar dac nu ctigai nimic.
Strategia Lose Lose se manifest de cele mai multe ori atunci

cnd ambii parteneri vor s adopte strategia numrul 3, anume fiecare
dintre ei s ctige i cellalt s piard. Aceast situaie nu este
neaprat intenionat, pur i simplu fiecare dintre parteneri se gndete
numai la el, astfel c fiecare dintre ei bate n retragere la final,
considernd-o o negociere nereuit.
practice
Exemplificare:
Plecnd de la exemplul de mai sus strategia Lose Lose este pre-
zent n momentul n care cei doi parteneri se vor regsi ntr-una
dintre situaiile urmtoare (sau una asemntoare).
se ncheie un contract, iar clientul constat c ai folosit un site
oarecare de recrutare, ai aplicat trei filtre, iar directorii pro-
pui nu sunt alii dect unii pe care-i gsise i el iniial. Ai fost
pltit pentru a face aceast munc, n aparen ai ctigat. ns,
clientul este foarte suprat i te va da n judecat. El ctig
procesul, tu i returnezi banii, alegndu-te cu o imagine foarte
ifo- nat i cu timp pierdut. Este Lose pentru tine, pentru c ai
pierdut un client, ai ctigat o proast reputaie i ai fost angajat
ntr-un proces care nu te-a avantajat deloc. Este Lose i pentru
clientul tu pentru c acesta a pierdut timp i nu a gsit cei doi
directori n timp util, n acest fel bunul mers al afacerii fiindu-i
afectat. Aceasta este situaia n care firma de recrutare nu-i
face treaba i n spatele unei prezentri frumoase nu face
altceva dect s dea un search pe siteurile de recrutare;
pierdere pierdere (Lose Lose) poate fi i atunci cnd firma
de recrutare solicit un pre foarte mare. Firma de utilaje
ncear- c s negocieze, iar tu nu cedezi deloc. Din nou este
posibil ca ambii parteneri s piard. Tu ca firm de recrutare ai
fi putut s-i oferi cei doi directori ntr-un timp foarte scurt, iar
firma de utilaje nu i-a gsit nici ea cei doi directori. A apelat la
o alt firm de recrutare care i-a oferit un pre mai mic, ns
tot nu i-a gsit directorii potrivii. Practic, inflexibilitatea ta
asupra preului a dus la Lose Lose.
Recomandri:
evitai pe ct posibil aceast situaie;
nu v angajai s facei lucruri pe care nu le putei duce
la bun sfrit;
aplicai aceast strategie atunci cnd anticipai pierderi (este
de preferat s nu ctigai nimic dect s pierdei timp i resurse);
fii creativi cutai soluii pentru transformare n Win Win iar
dac nu putei s facei acest lucru, reevaluai-v i cutai ali cli-
eni pe care-i putei mulumi;
STRATEGIE LOSE WIN (TU PIERZI - EL CTIG)

Strategia Lose Win este aceea n care voi ieii n pierdere, iar
partenerii votri ies n ctig. De cele mai multe ori, pe termen lung,
acest Lose Win se transform n Lose Lose. Se poate ajunge la
aceast situaie, fie pentru c nu ai fost suficient de ateni i la voi, fie
pentru c ai avut un partener care s-a gndit excesiv de mult la el.
Atenie mare pentru c de foarte multe ori vei ntlni parteneri care se
vor gndi exclusiv la ei. Ca i prima strategie, aceasta este o strategie
nefericit, n care nu ctigai absolut nimic, ba din contr, este posibil
s pierdei. Cu siguran, muli dintre dumneavoastr au avut de-a face
cu parteneri care au ctigat numai ei i dumneavoastr ai ieit n
pierdere. Este uor s aruncm vina pe cellalt, ns este mai realist s
dm dovad de atenie maxim pentru c foarte rar cineva va fi dispus
s-i poarte de grij mai mult dect eti dispus tu s-i pori. Este
posibil ns, ca partenerul vostru s nu acioneze cu rea credin, ci pur
i simplu s nu v cunoasc situaia.
Exemplificare
abordnd acelai caz de mai sus cu firma de recrutare, o exem-
plificare de Lose Win poate fi aceea n care tu ca firm de
recrutare gseti cei doi directori, ns constai c ai ieit n
pierdere. Mai exact, costurile tale de recrutare au fost att de mari,
nct ai pierdut resurse financiare i timp ncercnd s onorezi
cererea clientului. Acest lucru este posibil s se fi ntmplat fie
pentru c tu nu i-ai evaluat corect acest proiect, fie pentru c
partenerul tu i-a oferit un pre foarte mic i tu l-ai acceptat. Tu ai
sperat c vei reui s te ncadrezi, ns acest lucru nu a fost posibil.
Lose Win poate fi i atunci cnd tu, ca firm de recrutare, ai sti-
pulat n contract c plata va fi onorat numai dac i vei gsi client
lui cei doi directori. Dup o munc de cutare gseti cei doi di-
rectori, iar firma de utilaje i spune c sunt nepotrivii. ntr-un
final, aceast atitudine se dovedete fals, deoarece la o lun
dup ter-
practice minarea proiectului, firma de utilaje contacteaz cei doi
directori i-i angajeaz fr ca tu s tii. Practic, tu ai consumat o
serie de resurse, nu ai ncasat nici un ban, iar firma de utilaje i-a
atins obiectivul.
Recomandri
pentru a nu ajunge n aceast situaie (Lose Win) primul lucru
bun pe care putei s-l facei este s v alegei partenerii cu grij;
pregtii-v nainte de negociere i aflai ct mai multe
lucruri despre partenerul de negociere;
amnai luarea unei decizii atunci cnd simii c rezultatul unei
discuii nu este tocmai ce v ateptai;
evaluai-v corect att pe voi ca negociatori, ct i ca servicii
pe care urmeaz s le oferii;
STRATEGIA WIN LOSE (EU CTIG EL PIERDE)

Aceast tactic este cea mai ntlnit. ndrznesc s afirm c n Ro-
mnia ea ocup topul strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau
negociator ncearc s ctige cu orice pre. Uneori, am vzut situaia
hilar n care obiectivul negociatorului este ca cellalt s piard.
Exist o ru- tate, o invidie, n care nu putem gndi relaia de
parteneriat, ci aceea de opozant. Practic, partenerul este un duman
care trebuie nvins. Aceast strategie este simit de fiecare dintre noi,
acesta fiind i motivul pentru care n spatele oricrei tranzacii se
ascund sentimente de nencredere i suspiciune. Multe afaceri i
parteneriate se blocheaz tocmai n acest punct, ele transformndu-se
astfel n situaii Lose Lose. Astfel, sunt negocieri care eueaz
pentru c prile nu se neleg la formularea unui articol din contract.
Nu avem cum s acuzm pe nimeni n mod specific, de vin este
situaia n ansamblul ei n care sunt prea multe exemple n care unii
pierd, iar ceilali ctig. Aici devine valabil i citatul de la nceputul
temei: Un fenomen ciudat, muli oameni se gndesc c ei au ctigat
automat atunci cnd partenerii lor au ieit n pierdere! Nimic mai
fals. Am ntlnit att de multe cazuri de acest fel c am rmas mut de
uimire. Oameni care uitau de ce se afl la masa negocierii, nu conta
dac ei ctigau sau nu, singurul lucru important pentru ei fiind ca ce-
llalt s piard. Cu ct cellalt pierdea mai mult, aveau impresia c ei
ctigau. Erau bucuroi pentru c l-au fcut sau l-au ars, fr s se
gndeasc dac l-au ars sau nu degeaba. Aceti oameni ctig ceva i
anume, muli dumani.
Curios, plecnd de la aceast team a eecului n care fiecruia

dintre noi i este fric s nu piard, se ncearc o rsturnare a
situaiei. Astfel fiecare dintre parteneri, drept contrapondere ncearc
strategia Win Lose. n acest moment cnd fiecare dintre pri adopt
o poziie inflexibil n care se gndete doar n termeni din Win
Lose, multe dintre negocieri eueaz. Poate este mult spus, ns acesta
este i motivul pentru care mediul business din Romnia nu se
dezvolt sntos. Un exemplu strlucit sunt serviciile hoteliere din
Romnia, cnd impresia consumatorului este c a pierdut atunci cnd
apeleaz la ele.
Win Lose este atunci cnd tu eti mulumit, iar partenerul tu are
un regret c a fcut afacerea cu tine fie pentru c a simit c nu ai
meritat banii, fie pentru c nu te-ai inut de cuvnt privind asistena
post achiziionare, fie pentru c produsul de dovedete sub calitatea
ateptat.
Exemplificare
ntorcnd-ne la situaia celor doi directori regionali, Win Lose

nseamn n primul rnd acea situaie n care tu i ncasezi onora-
riul i nu gseti cei doi directori. Este ntlnit aceast situaie n
care contractul prevede c firma de recrutare se oblig s-i fac
propuneri. Lose pentru firma de utilaje se dovedete atunci cnd
nici unul dintre directorii propui nu corespunde standardelor, iar
tu ca firm de recrutare i ncasezi banii. Este dificil de dat un
verdict anume dac firma de recrutare a fcut tot posibilul sau nu.
Recomandri
nu te bucura c ai pclit un client; pe termen mediu i lung
este foarte posibil s plteti nzecit;
atunci cnd simi c ai ctigat, oprete-te o clip i gndete-te:
oare partenerul meu va regreta mine c a ncheiat aceast aface-
practice re? Dac rspunsul este DA!, ncearc s priveti puin
i din punctul lui de vedere i caut soluii n care i el s rmn
mulumit; pe termen mediu i lung vei avea numai de ctigat;
STRATEGIA WIN WIN (CTIG CTIG)

O strategie frumoas, dar att de rar ntlnit. Motivul este simplu:
cele trei situaii de mai sus sunt cele care ne opresc n a gndi n ter-
meni de ctig ctig. Cu toate acestea, aceast strategie este singura
care asigur succesul pe termen lung i buna reputaie a celui care o
practic.
Este greu s gndii n aceti termeni, tocmai din acest motiv

nu o fac foarte muli oameni. E mai simplu s v gndi numai la
voi sau i mai simplu este s v retragei. Dac vrei s construii, s
dezvoltai relaii de lung durat i s v construii o bun reputaie
trebuie s regndii puin strategia, astfel nct s gsii acea situaie n
care ctigai i voi, dar i partenerul vostru. Avnd ca prim opiune
Win Win, vei intra nu numai n categoria negociatorilor experimen-
tai, ci i n categoria oamenilor sau companiilor cutate. Nu de puine
ori vei gsi parteneri de rea credin. Chiar i n acest caz nimic nu v
oprete s ncercai strategia Win Win. Avei grij de ctigul vostru,
dar i de ctigul lor i este foarte posibil s avei o negociere reuit.
O negociere reuit creeaz premise pentru o a doua negociere reuit
i aa mai departe.
De multe ori este greu s ajungei la Win Win pentru c avei par-
teneri care i in nevoia ascuns. Ei o cunosc, dar nu vor s o declare
sau pur i simplu nu tiu s o expun. n acest caz un bun negociator,
nu trebuie neaprat s obin preul cel mai bun, ci s afle exact de ce
anume are nevoie partenerul de negociere. Muli cad n pcatul, ca
dup ce afl de ce anume are nevoie cellalt, s-l strng cu ua,
acesta fiind i motivul pentru care multe companii i in nevoia
ascuns, de fric s nu li se cear un pre prea mare, spre exemplu.
Exemplificare
Nimic mai simplu n cazul cu recrutarea. Win Win este cazul n
care tu ca firm de recrutare, gseti cei doi directori i firma de utila-
je i angajeaz. Acest lucru nseamn nu numai c te-ai ales cu plata
fcut, ci i c ai un client mulumit. Acest lucru nsemn c el te va
recomanda la rndul lui i cu prima ocazie cnd va avea nevoie, tot la
serviciile tale va apela. Win Win nsemn nu numai s-i faci bine
treaba, ci s faci astfel nct s ai un client mulumit. Poi s te ascunzi
n spatele chichielor contractuale i s spui c ai fcut bine treaba,
ns dac nu ai un client mulumit nsemn de fapt c ai ajuns la
strategia Win Lose. Caut formula potrivit! Uneori este prea
aproape de noi i nu o vedem, iar alteori e nevoie de creativitate i
imaginaie pentru a gsi soluia optim.
Recomandri:
Singura recomandare este s cutai ntotdeauna aceast situaie.

ncearcai s maximizai nu numai profitul vostru, ci i al partene-
rului. Conform studiilor, un client mulumit spune unui numr de
patru persoane, pe cnd un client nemulumit spune unui numr de
20 persoane. Mergnd pe strategia Win Win dai drumul unei
liste de poteniali clieni destul de mare. Aceste recomandri
pozitive, dup cum tii, se extind cu o vitez mai mic. Este de
preferat aceast situaie. Win Lose v aduce ns, nu numai
pierderea unui client, ci i o proast reputaie n rndul a minim 20
de poteniali clieni. Scurta bucurie a unui profit, atunci cnd nu
ctig i cellalt, prefigureaz de regul nceputul sfritului
afacerii. Dac v trece prin cap c nu se va afla, cu siguran nu
este un gnd favorabil. n aceste momente informaia se
rspndete cu repeziciune, fie ea bun sau rea. Atentie, mai
repede se rspndete cea rea.
Dac nimic etic din voi nu v face s v gndii i la cellalt, putei

gndi din punct de vedere matematic sau economic i vei nelege c
aplicnd Win Win nu poate dect s v avantajeze indiferent de situ-
aie.
practice
Acestea sunt doar cteva idei menite s clarifice magia acestui Win
Win att de simplu, att de bun, dar att de rar n ntlnit n practic.
Mai mult, este foarte important de tiut cum procedai pentru a ajunge
la strategia Win - Win.
De reinut!
Strategia Win Win este singura care asigur succesul

pe termen lung i buna reputaie a celui care o
practic.
O negociere reuit creeaz premise pentru o a
doua negociere reuit.
Scurta bucurie a unui profit, atunci cnd nu ctig i
cellalt, prefigureaz de regul nceputul sfritului afacerii.
7.4 TEHNICA ASOCIERII

CONTIENTE I
SUBLIMINALE
Probabil muli dintre dumneavoastr cunoatei aceast tehnic a

negocierii i ai aplicat-o fie contient, fie incontient.
Aceast tehnic este cunoscut n oarecare msur de fiecare dintre
noi. Fora ei este fantastic i de obicei nu este apreciat la adevrata
valoare. Motivul pentru care funcioneaz este simplu, anume:
creierul, odat ce a fcut o asociere, ulterior nu mai poate face
disocierea. Sun probabil de neneles, astfel c mai jos vei gsi o
serie de exemple pentru a lmuri acest mecanism:
Ex. 1. Ai cltorit undeva, iar acolo ai participat la un concert.

Odat ntori acas, ori de cte ori vei auzi
formaia respectiv, v vei aminti de cltoria
respectiv.
Ex. 2. Ai mncat un anumit fel de mncare de la care vi s-a
fcut ru. n viitor vei evita mncarea respectiv.
Ex. 3 Ai mers ntr-o cltorie cu o barc i ai trecut prin
clipe grele, barca fiind gata s se scufunde. Probabil n viitor
vei cuta alte modaliti de a v petrece timpul liber.
Ex. 4 Ai fost odat la oper i i s-a prut cel mai urt
lucru posibil. n viitor vei evita s mai mergi.
Ideea este simpl. Majoritatea evenimentelor din viaa noastr sunt

asociate unor sentimente pozitive, negative sau neutre. Vom ine minte
mai ales sentimentele pozitive i negative, iar ori de cte ori vom avea
de-a face cu un eveniment sau o aciune similar, apare automat i
sentimentul. Creierul, odat ce a asociat un eveniment cu o anumit
stare, ori de cte ori se va ntlni cu evenimentul respectiv nu va putea
s-l disocieze, dect n foarte mic msur.
n zona negocierii v putei servi de aceast for puternic a aso-

cierii, ea transformndu-v partenerii de negociere n relaii pe termen
lung sau n cazul nefericit chiar n dumani.
Trebuie s ncercai astfel ca relaiile dumneavoastr cu partenerii

s fie presrate de momente plcute. Cu ct vor fi mai multe momente
plcute cu att relaia se consolideaz. n cazul n care sunt momente
plcute, ASOCIATE CU DUMNEAVOASTR, ori de cte ori vei in-
tra n legtur cu el, vor fi activate ntr-o msur oarecare i
sentimentele din trecut, atunci cnd a avut de-a face cu tine. Practic
ns, ce putei face? Putei face lucruri foarte simple, unele care cost
foarte puin sau deloc, iar dac bugetul v permite pute i face unele
care cost mai mult. Atenie, pentru c rezultatul nu este neaprat
proporional cu bugetul investit. Gsii mai jos 12 tips & triks n
negociere reprezentative pentru tehnica asocierii pentru a v putea
face o idee asupra aplicrii ei.
Masa n ora.
Nu degeaba se practic o ieirile n ora cu clienii. Atta timp ct
este ieire reuit, rezultatele vor fi pe msur. El va asocia
sentimentul plcut al ieirii n ora cu tine.
Plimbare cu barca.
La fel, o plimbare cu barca poate fi o idee bun, atta timp ct par-
tenerul tu nu are ru de mare.
practice
Reclamele
Observai reclamele. Acestea ncearc s asocieze imaginea produ-
sului cu anumite stri (bucurie, plcere, satisfacie) sau cu personaje
cunoscute din fotbal, film etc. De ce se fac aceste lucruri? Pentru c
se tie c asociai automat imaginile, iar apoi va fi foarte greu s facei
disocierea cnd v vei ntlni cu produsul sau serviciul respectiv.
Dum- neavoastr ce imagini asociai produsului dumneavoastr?
Discuiile
n cazul acesta ntrebarea este simpl: cum au loc discuiile dum-
neavoastr cu partenerii? i aduc aminte cu plcere de dumneavoastr
sau i aduc aminte cu neplcere? Facei n aa fel nct discuiile s
fie plcute. Presrai discuia cu puin umor, nu-l presai mai mult
dect este cazul i face n aa fel nct s vad n dumneavoastr un
partener, un om la care poate apela oricnd.
Vestimentaia i igiena
Felul n care v mbrcai va transmite ntotdeauna un semnal par-
tenerului dumneavoastr. Acesta va simi dac are de-a face cu un cu-
nosctor n domeniu sau nu. Avei grij ca aspectul dumneavoastr s
fie unul ngrijit. Folosii ap de toalet, dar cu msur. De asemenea,
ar ajuta s avei i o igien dentar corespunztoare. Ce prere credei
c are un client despre un partener care are respiraie urt mirositoare?
V las pe voi s rspundei i s v imaginai ce simte acesta!
nsoitorii
Oare de ce credei c la anumite recepii v ntmpin fete
frumoase i foarte amabile? Motivul este simplu, s avei un sentiment
plcut atunci cnd v vei aduce aminte de acea ntlnire. Cine v
nsoete pe dumneavoastr la ntlniri? Cine este n preajma
dumneavoastr atunci cnd facei afaceri?
Locul ntlnirii
n funcie de posibiliti, este bine s creai o ambian ct mai pl-
cut. Flori, miros plcut, plante naturale, muzic, mobilier comod etc.
Gndii-v la aceste lucruri i profitai de ele ct putei de mult. Surpri-
zele pot fi neateptat de plcute!
Maina
Ne place sau nu, maina pe care o conducem transmite o imagine.
Aceast imagine este perceput de partenerii notri de afaceri n mod
automat. Dac nu ai lucrat nc la acest aspect putei face ceva n
acest sens (bineneles, n masura n care este posibil).
Florile i micile cadouri

De ce credei c florile au devenit un cadou att de des ntlnit?
Odat primite, ele creeaz un sentiment plcut, sentiment care poate
s persiste. Druii flori ori de cte ori avei ocazia: de mulumire, de
apreciere, cu ocazia zilei de natere, de nceput de afacere, de sfrit
de afacere sau pur i simplu fr motiv (n acest ultim caz florile vor fi
cel mai apreciate)
Atitudinea ta
Oamenii caut optimitii i evit morocnoii. Nimic nu este mai
neplcut dect o conversaie cu un morocnos de la care te chinui s
tragi cuvintele cu cletele. Fii optimist, dar realist n acelai timp. Ce
credei c simt clienii dumneavoastr dup ce plecai de la ei?
Atenie, moralul este contagios! Le-ai ridicat sau le-ai cobort
moralul? Rs- punzndu-v vei nelege ct este de important legea
asocierii.
Pildele tale
Oamenilor le place s aud poveti. Uneori, cnd suntei ntrebat
ceva, ideal ar fi s avei o scurt povestire care ilustreaz rspunsul
dumneavoastr. De pild, putei fi ntrebat: ce termen de garanie are
aceast tabl pe care a vrea s o pun pe cas? Putei rspunde: Reeta
dup care se face aceast tabl era folosit i cu 50 de ani n urm.
Casa unui vecin de-al meu are aa ceva. A pus-o n urm cu 40 de
ani. O are i acum. Pe pia garaniile sunt n medie de 10 ani. Noi
v oferim 15 ani garanie, ns putei sta linitit cteva zeci de ani. i
eu am aceeai tabl la cas. Aceasta este o poveste pe scurt. O putei
practice dezvolta n funcie de situaie. Povestea trebuie s fie real
i eventual s poat fi verificat, altfel este foarte riscant s o folosii.
Gndii-v ce poveti tii i pe care le putei spune clienilor pentru a
fi rspunsuri doveditoare pentru acetia. Acesta este un truc la care
apeleaz foarte des marii oratori.
Non verbalul n timpul discuiei

Folosirea nonverbalului pentru a transmite un mesaj subliminal
este o tehnic foarte puternic ce utilizeaz tehnica asocierii. Ideea
este aceea de a asocia toate sentimentele pozitive cu dumneavoastr
i pe cele negative cu un punct virtual. Practic, acest lucru nseamn
c ori de cte ori folosiii un cuvnt sau povestii o situaie cu o
conotaie pozitiv s v atingei discret, undeva pe piept. V atingei
atunci cnd folosii cuvinte precum ncredere, realizare, eficient,
decizie bun. Nu trebuie neaprat s v atingei atunci cnd vorbii
numai despre tine, ci i atunci cnd vorbii despre altcineva sau despre
o situaie. E foarte important s asociai i rul cu ceva. Pe acesta
putei s-l aezai undeva n dreapta dumneavoastr. Practic, atunci
cnd folosii cuvinte negative gesturile dumneavoastr trebuie plasate
ntr-un punct exterior. n felul acesta vei asocia sentimentele bune cu
dumneavoastr, iar pe cele rele cu ceva din afar. La final, cnd punei
ntrebri cheie la care ateptai rspunsuri decisive, trebuie s v
atingei din nou pe dumneavoastr. Este o tehnic foarte subtil, cu
rezultate imediate, dar care necesit antrenament pentru a o practica cu
discreie.
Sper ca ideile de mai sus s v fie folositoare n negocierile

viitoare, fie ele personale sau profesionale. Aplicndu-le putei deveni
un negociator experimentat.
7.5 TIPS AND TRIKS N NEGOCIERE
Mai jos vei gsi idei practice pe care le putei folosi i adapta n
negocieri sau vnzri. Aceste idei practice pleac de la premisa c mi-
cile lucruri pot declana schimbri mari, iar atenia asupra mai multor
lucruri mici poate determina cumulat un rezultat ncnttor.
1. Numele partenerului de negociere
Fie c vorbim despre nume, fie despre prenume, oamenilor le place
s li se pronune numele. Pentru a reine numele persoanei este impor-
tant ca, imediat dup ce facei cunotin cu ea s folosii numele de
cteva ori. Un secret este acela de a folosi chiar i la telefon numele
persoanei de la captul cellalt al firului, iar dac dorii un impact
maxim trebuie, ca ntr-o conversaie si folosii ca ultim cuvnt
numele, cum ar fi: V doresc o zi bun, domnule Rujoiu , O s v
sun eu mine, domnule Rujoiu sau A fost o adevrat plcere s v
ntlnesc, domnule Rujoiu etc. Trebuie s reinei c este important
s folosii numele celui cu care vorbii, dar mai ales n finalul
discuiei, iar dac se poate, numele acestuia s fie chiar ultimul
cuvnt.
2. Aezarea n ncpere
n principiu, poziia cea mai dezavantajoas este cu spatele la u
i cu faa la geam. Aceasta este o poziie care creeaz disconfort, n
primul rnd pentru c totdeaunea vei avea un sentiment de
nesiguran atunci cnd se deschide ua, iar n al doilea rnd pentru c
geamul poate fi un factor perturbator care v diminueaz puterea de
concentrare, iar o posibil aciune pe care o vedei pe fereastr v
poate distrage i mai mult. Ca sfat, v recomand o poziie n lateral, cu
spatele la un perete, de unde puteti vedea att ua ct i geamul,
cumva acestea s fie n stnga i n dreapta dumneavoastr.
Negociatorii care vor dori s v pun n dificultate i v vor aeza fix
n aceast poziie. Nu-v rmne dect s evitai aceast poziie, iar
eventual la un moment dat s gsii un prilej s mu- tai scaunul ntr-o
poziie ceva mai avantajoas. Cnd dumneavoastr vrei s punei un
partener de negociere n dificultate l putei aeza ntr-o asemenea
poziie i eventual rugai pe cineva s foloseasc ua mai mult dect
de obicei. Trebuie s folosii aceast tehnic cu msur pentru c
folosit n exces poate deranja. E bine s v amintii aceast tehnic
chiar i atunci cnd mergei undeva n ora. Alegei-v astfel un loc cu
vizibilitate maxim, eventual o mas situat n lateralul unei sli, iar
scaunul s fie situat la perete.
practice
3. Aezarea la mas
Majoritatea negocierilor se poart la mas. Poziia cea mai puin
co- municant este fa n fa. Dac este o mas dreptunghiular
partenerii aezai ntr-un capt i cellalt al mesei vor avea tendina s
poarte discuii n contradictoriu, ambii dorind s aib un control
asupra discuiei. Chiar i la edinele informale, poziia din capul
mesei este predispu- s la a prelua iniiativa, la a-i impune punctul
de vedere. Revenind la negociere, evitai pe ct posibil poziiile opuse.
Dac totui partenerul de negociere este aezat n capul mesei,
ncercai s gsii o poziie ct mai apropiat de el pe laterala mesei,
eventual primul scaun. Dac scaunul este departe l putei muta
imediat lng el. Spre deosebire de poziia opus care blocheaz
comunicarea, poziia n diagonal faciliteaz comunicarea. La fel i
poziiiile fa n fa. Chiar dac nu sunt n capul mesei i sunt pe
laturile mai lungi, nu sunt indicate. Negociatorii neexperimentai
consider aceast poziie, fa n fa, ca fiind cea mai favorabil
(fiecare dintre negociatori stnd pe cele dou laturi mai lungi ale
mesei). Dac stai la o mas ptrat este indicat s evitai poziia fa
n fa, astfel c este de preferat cea n unghi, pe laturile altura- te ale
mesei. Cercetrile au artat c cea mai comunicativ poziie dintre
doi parteneri de negociere este cea alturat. Cumva, metaforic
vorbind, este poziia din care partenerii vorbesc aceeai limb, stau de
aceeai parte a baricadei i privesc problema din acelai unghi. De
asemenea, lucrul pe documente, explicaiile oferite de un suport
vizual, o schem sau un desen sunt mult mai uor de discutat i de
vizualizat de ctre ambii parteneri cnd acetia stau alturi, puin
ntori unul ctre altul.
4. Mrturiile
Dovada ferm a calitii serviciilor pe care le oferii este ceea ce
spun clienii dumneavoastr despre voi. Cu ct mai multe mrturii, cu
att mai bine. Aceste mrturii nu trebuie s fie scrisori complete i
bine elaborate. Cele mai bune sunt mrturiile spontane oferite n
momentul n care clientul a fost mulumit. Reinei aadar c o
mrturie a unui client se culege n momentul impactului maxim. Cnd
avei un client care v spune ceva de genul: Mulumesc foarte mult,
mi-ai fost de un
real ajutor! rugai-l n acel moment s v scrie cteva cuvinte, chiar
i de mn, dac nu avei tehnologia necesar la ndemn. Cu ct va
trece mai mult timp, cu att va fi mai greu s obinei mrturia
respectiv. ansa de a vi se oferi mrturia (recomandarea) n
momentul satisfaciei maxime este undeva la 50%. Dup cteva zile
ns, acest procent al probabilitii scade spre 10%. Strngei
recomanri i reinei c acestea vor fi mult mai credibile atunci cnd
sunt scrise chiar de mn. Cnd o s avei peste o sut de recomandri
probabilitatea de a convinge un nou client crete considerabil. Poate fi
chiar o provocare, fiecare client mulumit poate fi ocazia unei
recomandri. n cazul n care dorii o strategie pe termen lung rugai-l
s scrie ceva i despre dumneavoastr ca om, nu doar despre
companie. n vremuri grele, aceste recomandri pot fi aur curat i pot
fi folosite indiferent de compania la care lucrai.
5. Onestitatea
Noi romnii suntem nvai multe. La capitolul onestitate nu stm
foarte bine. Cel puin asta mi-a artat experiena mea i spusele celor
pe care-i cunosc. Prima tendin n negociere este aceea de a lua de la
un partener mai mult dect are el de oferit Vreau s-l ard de nu se
vede,
acum are nevoie de mine, preul este altul etc. Gndurile nerostite
ale multora dintre noi, ca romni, sunt: Nu tie care e treaba. l fac de
nu se vede. Aceast strategie WinLose, creeaz proasta reputaie. Am
fi mult mai ctigai dac, nainte de a ne gndi la cum s-l pclim,
ne-am gndi la cum pot ctiga i eu i el. Aunci cnd ambii parteneri
sunt deschii fiecare poate ctiga i fiecare poate fi mulumit. Aceast
onestitate v ofer i permisiunea de a fi creativ. Gndii-v la soluii
inovatoare care pot duce la un ctig pentru ambele pri. Gndindu-ne
la doi copii care vor s mpart o portocal, mentalitatea WinLose,
este aceea n care unul dintre copii vrea toat portocala, iar cellalt nu
se va alege cu nimic. O variant Win Win este accea n care cei doi
copii discut. Poate unul dorete numai o felie de poft sau o pot
mpri. Este posibil ca unul dintre ei nu doreasc neaprat portocala,
ci poate vrea numai un fruct. Poate chiar ntmpltor, cellalt copil are
un alt fruct sau i poate face rost de unul. Sau poate ambii au cte 5
bnui i decid mpreun s mai cumpere o portocal i astfel fiecare
dintre ei va avea
practice o portocal. Pot fi multe soluii, trebuie ns ca cei doi copii
s discute i s fie dispui s afle nevoile celuilalt. Romnete, ar
nsemna ca unul s mannce portocala, iar cellalt s saliveze. Este un
efort mic, dar cu un rezultat mare.
Fii onest cu cellalt i nu-i vindei ceva de care acesta nu are
nevoie. ncercai s aflai de ce anume are nevoie i cutai mpreun
soluia optim. Numai n acest fel vei construi o relaie pe termen
lung. n acest fel vei fi considerat un partener. Atunci cnd partenerul
nu va r- mne mulumit, a doua oar v va ocoli. Dac vei fi onest
vei fi o rara avis. Atunci cnd simii un dezechilibru i mai tii c
peste cteva zile partenerul dumneavoastr de negociere va nelege c
a fcut o afacere proast, nu v grbii s-i vindei, ncercai s-l
avertizai. Chiar dac astzi vei rata o negociere de 2000 de euro,
construii de fapt premisele unei negocieri viitoare bazate pe
ncredere. Este posibil ca peste dou sptmni s facei o afacere de
20 000 de euro cu acelai client. Cnd avei un client sau un partener
la care observai c va ncheia o afacere proast putei s-l avertizai.
Este foarte probabil ca n scurt vreme acest favor, n care nu l-ai
lsat s arunce cu banii pe fereastr, s vi se intoarc, uneori chiar
nzecit.
6. ntreruperile
Nu puine sunt cazurile n care negociatorul vrea s dea impresia
de om cutat. Astfel el i pune secretara sau pe coleg s-l sune atunci
cnd are ntlniri. Aceast tehnic nu pare tocmai brbteasc, ns ea
are avantajul c n orice moment, odat ce ai fost sunat putei spune
c trebuie s reprogramai ntlnirea pentru c a intervenit ceva foarte
urgent. Aceste ntreruperi sunt bune n momentul n care negocierea a
luat o direcie pe care nu v-o dorii i v dezvantajeaz foarte mult.
7. Concluziile comune preliminare

n principiu, este bine s inei un jurnal al negocierii cu lucrurile
pe care vi le stabilii. Acest lucru v va permite s notai o concluzie i
s v rugai totodat partenerul s v confirme c aa este. n cazul
unor negocieri complexe pentru a lua un puls al negocierii, redactai
pe o foaie mpreun cu partenerul concluziile la care s-a ajuns. Este
momen-
tul n care putei verifica dac ai vorbit aceeai limb i dac lucrurile
care erau subnelese sunt acum nelese. Totodat, va fi i o ocazie n
care expresii de genul: am putea s se transorm n putem s.
Aceast foaie poate fi trimis pe e-mail sau pe fax partenerilor
dumneavoastr. Este o strategie bun care, dincolo de avantajul
clarificrii, are i avantajul c obinei timp. Astfel c partenerii sau
efii dumneavoastr pot fi la curent asupra discuiei i concluziilor
preliminare. Aceast manier este util mai ales cnd avei un partener
care a deviat cam mult de la subiect i a trecut superficial peste
anumite lucruri. Reinei aadar c un jurnal al negocierii (notiele
dumneavoastr) v permite s fii la curent cu stadiul negocierii pe de
o parte, iar pe de alt parte, un jurnal comun al negocierii, trimis prin
fax sau pe e-mail partenerilor, asigur un prilej de clarificare asupra
stadiului negocierii i oblig ambele pri la clarificri ce vor putea fi
prinse cel mai probabil ntr-un viitor contract.
8. Schimburile
n cadrul ntlnirii este de preferat s avei o recuzit
corespunztoare, nsoit de arsenalul tehnologic necesar. Nu este
ns sfritul lumii dac nu avei un pix i astfel partenerul v poate
mprumuta unul. Este un bun prilej pentru a iniia o serie de
schimburi. Schimbul sau simplul fapt c v ofer ceva creeaz bune
premise psihologice n cadrul ntlnirii. Atunci cnd i se ofer ceva,
accept. Fie c i se ofer o cafea, un pahar cu ap, un pix, o brichet,
o foaie, etc accept. Spunnd un Nu, mulumesc. Am i eu sau Nu
mulumesc. Nu-mi este sete este un refuz care l va face pe
partenerul dumneavoastr care v-a oferit ceva s se simt
inconfortabil. Se spune de multe ori c exist o plcere mai mare n a
oferi ceva, dect n a primi ceva. Dac partenerul v ofer ceva,
acceptai cu mare plcere i ncercai s-i oferii i dumneavoastr
ceva n schimb. Schimbul este primul pas ctre o bun comunicare.
Dac v face cadou un pix, ncearcai s-i facei i dumneavoastr
cadou un pix (chiar i pe cel personal), o agend sau ceva asemntor
care v este la ndemn. Partenerul se va simii obligat s accepte.
Negocierea n acel moment este nceput, iar primii pai au fost fcui
deja. Dac nu avei ceva material pentru a-i oferi, facei-i o promisiune
sau oferii-i o vorb
practice
bun, un compliment sau o apreciere.
9. Confidenialitatea
Atunci cnd i vei cere partenerului de negociere s pstreze
confidenialitatea asupra celor ce urmeaz s fie discutate acesta va
lua mult mai n serios discuia. Aceast solicitare poate crea premisele
unei relaii de ncredere. Totodat, putei invoca faptul c este pentru
dumneavoastr nu doar un client, ci un partener de afaceri, astfel c
suntei dispus s cutai i s gsii cele mai bune soluii, lucruri pe
care nu le acordai n mod obinuit tuturor oamenilor cu care lucrai.
Probabil ai observat i n viaa de zi cu zi. Cnd spunei cuiva: Vreau
s-i spun ceva, dar vreau s rmn ntre noi dintr-o dat partenerul
este mai interesat i d o atenie mai mare detaliilor i lucrurilor spuse
de dumneavoastr. Trebuie s avei grij ca n timpul discuiei s se
justifice confidenialitatea, fie c este vorba de un discount pe care nu-
l acordai n mod obinuit, de un termen de plat, de o favoare, sau de
o informaie care l-ar putea ajuta.
10. Punctul comun

Cine se aseamn se adun. Este o vorb veche i cu mult mai mult
adevr dect credem. Poate c nu semnai cu partenerul de negociere,
poate v ntalnii pentru prima dat i este impropriu spus c putei se-
mna. Putei ns s facei ceva n acest sens, anume s cutai puncte
comune cu el. Poate fi un hobby, poate fi un loc pe care l-ai vizitat,
poate fi postul TV preferat, pot fi copiii, vestimentaia, pot fi
principiile sau de ce nu, valorile. Un negociator experimentat nu
ncepe negocierea pn nu a gsit unul sau dou puncte comune cu
partenerul. Negoci- tatorii neexperimentai intr direct n negociere,
ns acest lucru nu i avantajeaz foarte mult. n negociere acest punct
se numete crlig sau ancor.
Reinei: cutai punctul comun, identificai-l i discutai pe margi-

nea lui. Vei avea parte astfel de o negociere mult mai deschis i mult
mai relaxat. Incontient sau nu, partenerul de negociere, odat ce vei
identifica puncte comune, v va acorda mai mult ncredere dect n
mod obinuit. Gndii-v la dumneavoastr! De multe ori vei acorda
mai mult ncredere persoanelor care ntr-un fel sau altul v seamn.
Ai avut mai sus numai 10 tips and triks. Le-am scris n ordinea n
care mi-au venit n minte. Aceste lucruri mici v pot fi foarte
folositoare att n negocierile comerciale, ct i n cele personale.
7.6. 13 REGULI DE AUR N VNZRI
n ultima vreme am tot scris articole despre negociere i vnzri.

Am observat ns c sunt destui cititori care doresc i un punct de por-
nire, cteva reguli de baz. Nu de puine ori am ntlnit comentarii:
Dar asta nu merge dac nu-i cunoti produsul, de exemplu.
Cititorii aveau dreptate, eu, n sinea mea, m gndeam c sunt de la
sine neles, c sunt lucruri de baz. Am decis astfel s aleg lucrurile
mai importante din vnzri i negociere care pot fi interesante att
pentru inceptori ct i pentru avansai.
13 Reguli de aur
1. Cunotinele tale Eti un profesionist?

Nu putei face performan dac nu v cunoatei produsele n cel
mai mic amnunt. La fel cum nu putei convinge pe cineva de un lucru
pe care nu-l cunoatei. Trebuie s tii TOTUL despre: produs, firma
n care lucrai, capacitate de livrare, capacitate de producie, punctele
tari, punctele slabe, ofertele concurenei, noile tendine etc. Oamenilor
le place s cumpere de la profesioniti, iar unul dintre motivele pen-
tru care putei fi considerat un profesionist este ceea ce dumneavoastr
tii . Trebuie s avei rspunsuri pentru orice ntrebare ce vi s-ar putea
pune!
2. Felul tu de a fi Inspiri ncredere?

Trebuie s inspirai incredere. ncrederea n propria persoan,
ncrederea n firma pe care o reprezentai, ncrederea n produs sunt
punctele cheie n a convinge pe cineva. Oamenii se las convini de
cei care sunt
practice increztori. Nimnui nu-i place s cumpere de la cineva ce
pare c are ceva de ascuns. Nu exist o reet a ncrederii. Lucrurile
sunt destul de simple, avei sau nu ncredere n dumneavoastr. Daca
nu, ar trebui s v rspundei la ntrebarea: de ce nu am ncredere n
mine? Desco- perii motivele i n acest fel vei nltura i efectele!
3. Non verbalul i paraverbalul

Eti un maestru al comunicrii?
Non Verbalul i Paraverbalul sunt extrem de importante. Sunt cur-
suri pe aceast tem i s-au scris tone de cri. Un lucru este cert:
aceste lucruri conteaz! E greu s v facei singuri o autoanaliz. i
putei ruga pe prietenii dumneavoastr sau pe colegii s v ofere un
feedback sau putei folosi cea mai veche metod de testare: oglinda.
Aici regula de aur este c nu exist nici o regul de aur. Anumite
gesturi v pot dez- avantaja, altele v pot avantaja. Dac avei la
dispoziie o camer de filmat, nregistrai-v. Vizionai apoi
nregistrarea fr sonor. Ce ex- prim ea? Este unitar cu ceea ce ai
spus? Mai puni pe cineva s se uite la fel la nregistrare i punei-l
apoi s comenteze nonverbaulul dumneavoastr i vei fi uimit de cte
lucuri vei afla. La fel de important este i paraverbaul, modul cum
vorbii, cum accentuai cuvintele, ce voce folosii, ce ton, ce volum.
Aceste lucruri conteaz. ncercai s v automonitorizai. Aici un scurt
sfat: ncearcai s folosii ritmul de vorbire al partenreului. Dac el
vorbete prea repede i dumneavoastr prea lent, v vei obosi
reciproc. i invers, dac el vorbete mai ncet i dumneavoastr prea
tare - din nou apare o barier n comunicarea dintre voi. Este mult de
discutat aici. Folosii minim aceste sfaturi i va fi un plus (sunt sfaturi
de baz) . Reinei ns c atunci cnd avei n fa un auditoriu, 80%
din ceea ce transmitei este Non Verbal i Paraverbal.
4. Ce ai de oferit Te recomand sau nu?

Va fi o lupt cu morile de vnt s vindei produse proaste. Putei
vinde o dat, ns a doua oar nu va mai cumpra de la dumneavoastra
i fii siguri c v va anti-recomanda ori de cte ori va avea ocazia.
n afaceri trebuie s cutai s lucrai permanet cu acel client, s
ncasai pe termen lung de la el. Dac nu credei n produs sau nu l
nelegei
- nu ncercai s-l vindei. Daca nu este bun i dumneavoastr tii asta
i totui nelai cumpratorul... nu uitai c lumea este foarte mic, v
vei mai ntalni cu acel om. Etica v menine n afaceri. Din nefericire,
pentru proasta calitate dumneavoastr, ca ageni, nu avei soluii, avei
numai o alternativ: schimbai-v locul de munc!
5. Atitudinea ta Ct eti de disperat?

Cu ct vei fi mai disperai s vindei, cu att clienii vor fugi mai
mult de dumneavoastr. Disperarea este suspect i v scade din pres-
tan. Trebuie s gsii echilibrul ntre disperare i lipsa de modestie.
Acest echilibru se numete PARTENERIAT. Nu trebuie s fii nici mi-
log, nici agresiv, trebuie s ncercai construcia unui parteneriat.
6. Poziionarea Tu vinzi sau el cumpr?

Este foarte clar. nainte de a vinde dumneavoastr, el trebuie s
cumpere. Mai exact, trebuie s plecai de la nevoia lui. mpreun cu el
s aflai de ce are nevoie, ce vrea el s cumpere. Plecai de la nevoia
lui i v va respecta. n cel mai ru caz, ncercai s-l facei contient
de nevoile pe care le are. Este drept c sunt i clieni mai dezorientai,
pe acetia i puteti ajuta n discuie. Ghidai dumneavoastr discuia i
convingei-l s v spun el cu guria lui c are nevoie de ceva.
Abia cnd l-ai convins ca are nevoie ncepei s-i vindei. Putei
fora lucrurile, s-l convingei c are nevoie fr s fie adevrat, ns
nu v ateptai ca a doua oar s mai cumpere de la dumneavoastr.
V recomand ns s forai nota numai atunci cnd dumneavoastr
tii c va fi fericit post achiziionare.
7. Orientare n teren Eti n vizit la un potenial client?

Sunt cursani care uneori m ntreab: i cum pot vinde cuiva
care nu are nevoie? Iar rspunsul meu este: E o pierdere de timp s
ncerci s convingi oamenii s cumpere servicii de care nu au nevoie,
este un ctig pe termen scurt, ns pe termen lung ateapt-te s ai de
suferit din aceast cauz.
Cnd ncercai s vindei cuiva care nu are nevoie, suntei un agent
slab (fr suprare). Ce cutai acolo, la acel client? Ar fi trebuit s an-
practice ticipai c nu are nevoie! A lua oamenii la rnd i a ncerca
s le vindei n ideea c poate gsii pe cineva care are nevoie denot
un slab management al vnzrilor. Identificai oamenii care au
nevoie de de ceea ce vindei dumneavoastr. Cum ar fi s merg ntr-un
sat uitat de lume i s ncerc s vnd ap plat, cnd ei au ap foarte
bun acolo? A fi un agent slab! Cum ar fi s merg la Fabrica Dacia i
s ncerc s le vnd piese de schimb pentru Audi? Exemplele pot
continua, ns cred c s-a neles ideea. Cnd un om v spune: Chiar
nu am nevoie!, ar trebuie s v gndii mai bine la dumneavoastr, la
timpul pe care nu tii s-l folosii eficient. Probabil v spunei n
gnd: Dar agent adevrat este acele care vinde i cuiva care nu are
nevoie! Cu riscul de v supra, v spun c acela nu este un bun agent.
Putei face asta aa...for fun, pentru a v testa capacitile, ns nu
conduce la nimic bun. Dac vrei s v testai capacitile, mergei la o
multinaional care lucreaz cu concurena i convingei-i s lucreze
cu dumneavoastr. Atunci putei spunei c suntei un agent adevrat.
Un agent bun tie s-i planifice vizitele, mergnd doar la potenialii
clieni. Potenialii clieni sunt acele persoane fizice sau juridice care
pot fi interesate de ceea ce are el de oferit! Sfatul meu: cutai-v
poteniali clieni, nu victime!
8. Timpul Ct de grbit eti s cedezi?

Cele mai ntalnite replici n negociere sunt, probabil: Preul e prea
mare! sau Am oferte mai bune! Acesta este cel mai vechi truc folo-
sit de cumprtori. n cele mai multe cazuri vor ncerca s v preseze.
Greeala multor ageni este s rspund imediat acestei provocri. Se
grbesc s mai lase din pre, s fac discounturi, fie doar s spun Ne
nelegem noi....
Nu spunei DA imediat! Acesta este singurul moment n care cum-
prtoul v cere ceva n mod indirect, anume s-i dai un pre mai mic.
El ateapt un rspuns n acele momente. Nu discutai de acest lucru.
Nu cedai fr s cerei nimic la schimb i nici nu oferii n ideea c va
cumpra de la dumneavoastr. Discutai ce vrea, ct vrea! Discutai de
ce are preul respectiv, prezentai-i beneficiile i avantajele. Abia apoi
putei s cedai. Negocierea preului se face la urm. Fcnd-o nainte
pierdei enorm, pentru c nu v mai rmne nimic de negociat. Putei
negocia preul, n funcie de volum, de durat, de termenul de plat
etc. Sfat: cnd vi se cere s facei un discount din primele momente,
relaxai-v i ncepei cu el o discuie normal, ca i cum nu v-ar fi
cerut acest lucru!
9. Imaginea ta Dac ar vorbi ce ar spune?

Trebuie s avei grij de voi. Atenie la mbrcminte! Muli ageni
spun c acest lucru nu conteaz. Ba conteaz i conteaz chiar foarte
mult. Prima impresie se formeaz n primele cteva secunde. Nu v
sftuiesc s v imbrcai mereu la costum i cravat, ns fie c ne
place sau nu, modul n care ne mbrcm conteaz. Poate o s vi se
par amuzant, ns aceasta se aplic pn i n regnul animal. Alegerea
masculului de ctre femel la fazani...este doar un exemplu. Penajul
dumneavoastr influeneaz! n plus dincolo de cum suntei
mbrcai, mai conteaz i igiena, aspectul ngrijit. Aici nu cred c este
cazul s intru n detalii.
10. Starea ta de spirit Pesimist sau optimist?

Putei juca i rolul pesimistului n anumite situai, de pild atunci
cnd expunei n termeni de consecine ce se poate ntmpla dac nu
achiziioneaz de la dumneavoastr. Cheia este ns optimismul! Oa-
menilor le place s fie nconjurai de semeni pozitivi. Sigur are el des-
tule probleme, facei-l s simt c ia o gur de aer cnd v ntlnete.
ncercai s facei astfel nct vizita dumneavoastr s nu-i creeze nc
o problem. Fii optimiti n ceea ce privete afacerea lui, fii optimiti
n ceea ce privete produsul i firma pe care o reprezentai. Fii
optimist n ceea ce privete lucrurile n general. Atenie, pstrai o
doz de rea- lism n tot acest optimism, altfel totul se poate ntoarce
mpotriva dumneavoastr! Nu rdei nici prea mult! Dac-l facei s
zmbeasc l-ai convins pe jumtate. Rsul dezarmeaz, oamenilor n
general le place s rd. Am gsit la un moment dat i explicaia dat
de fiziologie, cu substane care inund creierul atunci cnd omul rde.
Pe scurt: l convingei mai uor dac-l facei s rd i dac suntei
optimist!
11. Respectul cine pe cine respect?
l respectai dumneavoastr pe el, sau el pe tine? Probabil tii c
practice trebuie s-l respectai. Elegant, trebuie s cerei n schimb
acelai lucru. E condiia minim n afaceri. Putei s v lsai clcai n
picioare, s fii umilii, ns nu v ateptai s mai avei i prestan
dup. Aceast regul cred c ine de respectul de sine. Dac suntei
att de disperai nct s v lsai umilit, este fix alegerea
dumneavoastr. Ca s citez un cursant de-al meu, pe care l admir i-l
respect, lucrurile ar sta n felul urmtor: Impune-i respectul n faa
clientului. Nu are nevoie de pre, are probabil unul la intrare n firm!
12. Oferta concurenei Este bun sau rea?

Dac-i prea bun, nu-i de bine, avei mult de luptat! Dac-i
proast, fericirea dumneavoastr! Ca procedur ns trebuie s avei
grij. Ne- gociatorii neexperimentai ajung s vorbeasc mai mult
despre produsele concurenei dect despre ale lor. Mai exact, dac
suntei n stare, demonstrai nainte de toate c ce oferii voi este bun
i ncearcai s vorbii ct mai puin de concuren, cu att mai puin
de ru. Aparent v ajut s-i vorbii de ru, practic nu-l convingei cu
asta. n plus, oamenii au un altruism mai ciudat..s-ar putea s ntre n
polemic cu dumneavoastr i s ncerce s-i apere. Dac putei,
evitai folosind replici de genul: nu se pot compara, ceea ce ofer eu
face cutare i cutare...etc. Aceasta e atitudinea potrivit!
13. Timpul i orientarea!

n primul rnd, nu stai la client mai mult dect e necesar, nici mai
puin. Cnd ai terminat treaba, facei o ncheiere frumoas i nu atep-
tai s v spun el c are de lucru. Apoi cnd spun, orientare...m refer
la flexibilitate. Poate avei o poezie de acas, nvat bine, atenie
ns la client, poate nu are chef de poezia voastr. Nasul
dumneavoastr de negociator trebuie s simt cnd trebuie schimbat
macazul, cnd trebuie s-l ascultai i cnd trebuie s vorbii.
Prezentai alternative, fii creativ, fii inventiv, fii flexibili! E posibil
s avei o soluie pregtit pentru client, s-ar putea s nu fie ns cea
potrivit. Nu v chinuii s i-o bgai pe gt, ci ncercai s o adaptai
nevoii lui. Dac observai c nu reuii, ncearcai alt soluie, altfel v
vei afunda i mai tare!
antreprenorului
Sper c aceste 13 Reguli de aur v vor fi de folos. Nu stric deloc
ca din cnd n cnd s v reamintii c fr bazele elementare toate
tehnicile dumneavoastre de negociere sunt inutile.
7.7. IDENTIFICAREA
DECIDENTULUI MAI MULT
DECT AGENT DE VNZRI!
Identificarea decidentului este o problem mult dezbtut. Nu de

puine ori, am fost martorul unor discuii ntre managerii de vnzri i
agenii de vnzri, n care managerii spuneau c: totul este
identificarea decidentului; odat ce tii cine decide, ai vndut. Sunt
de acord cu acest manager, doar n mic msur. Vnztorii
profesioniti, care sunt negociatori experimentai tiu ns, c
identificarea decidentului nu este totul.
V voi explica n acest capitol, cum s declanai decizia, mai mult

dect a identifica decidentul. Ve nelege, c exist de fapt, o unitate
de luare a deciziilor ULD, i vei nva s operai cu aceasta unitate.
Ca de obicei, voi lucra pe un exemplu pentru a fi mai uor de neles
aceast unitate. De reinut, c aceast unitate de luare a deciziilor, este
valid cnd avem de-a face cu o companie care are mai mult de un
angajat, cu toate c i aici este discutabil.
Voi lua exemplul unui spital, fie el privat sau public, iar agentul de
vnzri trebuie s vnd acelui spital anumite medicamente. Folosesc
acest exemplu ntruct de curnd am inut un training la o companie
cu profil medical, care a validat 100% aceast unitate i a catalogat-o
mai mult dect aplicabil.
Astfel, din unitatea de luare a a deciziilor ULD fac parte urm-

toarele elemente:
cerberii
decidentul
utilizatorul
practice
beneficiarul
achiziiile
influenatorii
Prin urmare, sunt 6 elemente pe care le gsii descrise mai jos.
Cerberii
Acetia, dup cum spune cuvntul, sunt paznicii companiilor. Sunt
secretarele, portarii, femeile de serviciu, asistenii manageri etc. Sunt
acele persoane care stau n calea ajungerii la decident. De regul,
acesti cerberi au informaii mai mult dect preioase. Ai fii uimii de
cte lucruri putei afla de la un portar.
Folosind o exprimare popular, pot spune c, n cazul unui spital,
aceti cerberi i mnnc sufletul. Dac portarul nu v las s intrai,
deja avei o problem, iar, dac persoana din secretariat nu v progra-
meaz o ntlnire cu Managerul spitalului, din nou avei o problem.
Aceti cerberi sunt persoanele care v pot opri s ajungei la decident.
De asemenea, ele v pot ajuta ca, odat ce ai ajuns la decident s nu
v recomande, sau, ba din contr, s v recomande cu cldur.
Aceti cerberi v pot ajuta s aflai informaii eseniale, v pot pro-
grama ntlniri la un moment oportun pentru dumneavoastr i
manager sau mai pot strecura managerului, printre rnduri, c suntei
un tip tare de treab. Cu aceti cerberi trebuie s ntreinei relaii
permanente: nainte de a lega o relaie, dup ce ai legat relaia i
dup ce ai terminat relaia. Aceti cerberi, dup cum vedei, v pot
ajuta, v pot ncurca sau pot juca rolul unor influenatori, lucru pe care
l putei vedea mai jos.
Cu cerberii trebuie s v mprietenii, putei folosi i mici cadouri,
o ciocolat sau o cutie de bomboane. Atenie, s nu facei greeala s
legai o relaie de cadouri cu ei. Trebuie, mai nti de toate, s legai cu
ei o relaie uman, s le cunoatei viaa, s le ascultai problemele, s-
i sftuii i s-i ajutai n cazul n care au nevoie.
Decidentul
Decidentul este persoana care ia decizia. Sunt fel i fel de decidei,
unii care in mai puin seama de ce se ntmpl n instituie, alii care
in mai mult seama. Aceti decidei sunt cei mai n msur s dea ok-
ul pe colaborarea dintre voi. El poate spune uneori un da hotrt, un
nu hotrt, pot spune c se mai gndesc, sau n cel mai nefericit caz,
nici nu vrea s v asculte. Decidentul este, de regul, Managerul
spitalului sau Directorul Administrativ, de obicei persoana care are
dreptul ultimei semnturi.
n cele mai multe cazuri, Decidentul nu decide singur. El ine cont
de prerea cerberilor, sau poate fii influenat de prerea acestora. El
poate fii influenat, de asemenea, i de utilizatorii produsului respectiv,
precum i de cei care beneficiaz direct de produs. Decidenii pot fi
influenai i de vechi prieteni sau de familie, de asemenea.
Nu n ultimul rnd decidenii sunt influenai i de departamentul
de achiziii care trebuie s se ocupe de procedura de contractare. Cu
ct instituia va fi mai mare, probabil, i responsabilitate decidentului
este crescut. Paradoxal ns, de multe ori, sunt o mulime de
decideni, care ateapt mai nainte de toate un consens din partea
tuturor factorilor implicai. E mai safe pentru el, mai ales n cadrul
instituiilor publice. De exemplu, el cere un referat de necesitate din
partea utilizatorilor (medici, asistente), l paseaz cerberilor, care
trebuie s duc la ndeplinire sarcina prin intermediul
departamentului de achiziie). Nu exist un traseu instituional unic pe
care dumneavoastr s-l tii n prealabil, fiecare instituie are propriul
ei traseu al hrtiilor, al relaiilor i al con- tractrilor. Dumneavoastr
va trebui s identificai aceast unitate decizional i s v lmurii
cum funcioneaz aceasta, urmnd s acionai n consecin. Atenie,
de cele mai multe ori, de la cerberi putei afla aceste lucruri eseniale.
Utilizatorii
Utilizatorii ai i ei un rol cheie. Acetia sunt cei care pot construi
real artificial. Ei pot spune: am nevoie de acest produs, acest produs
nu e bun, sau din contr acest produs este foarte bun. Utilizatorii din
cadrul unui spital sunt medicii, asistentele efe i asistentele. Acetia
sunt cei care lucreaz cu produsele tale, sau ale concurenei. De foarte
multe ori, prerea lor este crucial. La fel ca i cerberii, aceti
utilizatori te pot ajuta, te pot ncurca sau pot influena decidentul. De
multe ori, aceti
practice utilizatori, realist vorbind, prefer s lucreze cu anumite
produse pentru c ei cunosc furnizorul produsului respectiv i au o
relaie cu acesta. De cele mai multe ori, aceti utilizatori sunt subiecivi
i nu puine sunt cazurile n care, acetia, dac nu sunt consultai
reacioneaz foarte agresiv. Atenie deci, identificai aceti utilizatori,
salutai-i, vizitai-i i legai o relaie cu ei. Acetia pot convinge foarte
uor decidentul c este nevoie de dumneavoastr sau la fel de uor l
pot convinge c avei produse foarte proaste i ar trebui s fii
schimbat.
Beneficiarul
Beneficiarul este n cazul spitalului, pacientul. Acesta poate avea
o bun prere despre produsele dumneavoastr, sau din contr. Este
drept, c pe moment, prerea beneficiarului poate fi ocolit, ns, pe
termen lung, conteaz foarte mult i prerea beneficiarului. n unele
cazuri, beneficiarul poate s nu fie de acord cu produsele companiei
dumneavoastr. Acesta i poate expune prerea n faa medicilor,
chiar dac habar nu are despre ce vorbete.
Un exemplu mai bun, n acest caz, este omul care se duce la un
magazin i cere un anumit produs pentru c i-a vzut reclama sau pen-
tru c ii place lui acel produs. n acest fel, managerul este supus la
presiunea beneficiarului, el fiind constrns cumva s aib n magazin
produse solicitate de beneficiar. n cazul beneficiarului, pot i agenii
de vnzri s aib un rol, ns rolul cel mai mare i revine
departamentului de marketing al companiei. Cert este c, avnd un
marketing bun, poi vinde mai mult ca agent de vnzri. Din aceast
unitate de luarea a deciziilor face parte i beneficiarul, trebuind
astfel, ntreprinse demersuri i n acest sens, chiar dac beneficiarul nu
este prezent n acel moment al negocierii.
Achiziiile
Agenii de vnzri nceptori neglijeaz foarte mult acest lucru. Nu
de puine ori, se trezesc c au convins decidentului, i dup ce se trece
la ndeplinirea procedurilor, constat c au pierdut licitaia. Acest
lucru nu se ntmpl neaprat din cauza faptului c au avut un pre
prea mare. Pot s piard din cauza lipsei unui act, din cauza unei
formulari greite,
sau pentru c nu au precizat anumite lucruri. Departamentul de achiziii
v poate ajuta, de cele mai multe ori, neoficial.
Se vorbete uneori de mit n acest caz. A fi nerealist s spun c

mita nu exist. Exist aceast mit, mai ales n domeniul public. Mita
ns, poate fi mai mare sau mai mic, poate s mbrace forma unei
relaii umane. S fii prietenul lor poate valora de multe ori mai mult
dect banii. Sunt locuri ns, unde mita nu funcioneaz, astfel c
trebuie s jucai cu ei la nivelul relaiei umane, cumulate cu mici
atenii: flori, ciocolat, bomboane etc.
Departamentul de achiziii v poate ajuta s v ntocmii un dosar

bun. V poate da, de asemenea, i informaia preioas privind
competitorii care mai pot veni, inclusiv ofertele pe care acetia le fac
de obicei. Dac ai lucrat n domeniu tii c aceste informaii
valoreaz enorm. De multe ori deciziile se iau de aici. Sunt decideni
care las totul n seama departamentului de achiziii, sunt ns, i
decideni care traseaz sarcini precise departamentului de achiziii.
Influenatorii
Influenatorii au i ei rolul lor i nu unul foarte mic. Influenatorii
sunt cei care influeneaz decidentul. Acetia pot face parte din
unitatea de luare a deciziei (cerberi, utilizatori, beneficiari, sau
achiziii) ns, pot fi i oameni simpli din instituie sau companie. Mai
mult de att, putei identifica influenatori i n afara instituiei, anume,
oamenii care au legtur cu instituia respectiv, mai exact cu oamenii
din instituia respectiv. Atenie la influenatori, ei, ca i ceilali, v pot
ajuta, v pot ncurca, sau pot influena decidentul.
practice
De reinut - Sfaturi despre cum s lucrezi cu ULD Unitatea

de Luarea Deciziei
Legai o relaie uman cu toi cei ULD 6;

Cnd decidentul este nehotrt, nu mai insistai asupra lui,
insistai asupra cerberilor, utilizatorilor i achiziiilor; Chiar
i atunci cnd avei un contract i avei o bun relaie cu
decidentul, legai o relaie i cu ceilali; nu se tie ct timp
va fi acel decident acolo i nu se tie cnd un competitor de-
al vostru va ncerca s lege o relaie cu ei;
Relaia cu ULD nu garanteaz 100% rezultate, ns declan-
eaz un mecanism care v apropie ct mai mult de 100%;
Folosind acest mecanism, rezultatele cresc considerabil,
acesta poate fi o diferena dintre dumneavoastr i ceilali
competitori. Din experien, v spun c sunt foarte puini
ageni care pun pre pe aceast formul, n primul rnd
pentru c n-o cunosc i nu sunt contieni de puterea ei;
ULD este funcional, mai ales atunci cnd avem de-a face cu
o co panie sau instituie mare. Poate mbrca i forme mai
mici, adic cerberii s fie tot una cu achiziiile, sau atunci
cnd cerberii sunt i utilizatorii. Aceast schem este
orientativ, aceasta mbrcnd o form sau alta, n funcie
de instituie.
7.8. PERSONAL BRANDING N VNZRI
Conteaz mult modul n care percem activitatea de agent de

vnzri. Am livrat peste o sut de traininguri n vnzri i i-am nvat
pe participani tehnici precise pentru creterea succesului n vnzri.
Cursurile au rezultate! La fel, pe blogul personal am primit fel i fel de
ntrebri legate de vnzri i de felul n care acestea pot fi crescute.
Tehnicile funcioneaz dac exist o atitudine potrivit, altfel, toate
tehnicile i strategiile rmn la nivel de teorie.
Sunt ageni muli care vnd fr s ofere nici mcar un leu discount.
Sunt ageni care vnd fr s ofere plata la termen. Sunt ageni care sunt
iubii de clienii lor. Sunt ns i muli ageni care camufleaz eecul
n afirmaii precum:
avem un pre prea mare, nu o s reuesc niciodat s-l conving

concurena noastr are un marketing mult mai bun
vrea termen de plat prea mare
lucreaz de mult timp cu altcineva
e prea dificil, nu nelege nimic din ce-i spun
Stteam de vorb cu Vlad, un agent de vnzri care avea obiceiul

s-i camufleze eecul, n spatele a fel i fel de afirmaii. Am avut cu
el o discuie pe care o s o redau din amintire, evident, numele lui real
fiind altul:
Vlad: Nu mai reuesc s vnd nimic, firma noastr are preuri

prea mari!
Eu: Observ c ai o problem destul de serioas, ce alte dificulti
mai ntmpini?
Vlad: Nu tiu... o fi de vin criza sau poate faptul c nu lucrez
la o companie cunoscut
Eu: i anul trecut cum te-ai descurcat?
Vlad: Vnzrile mergeau binior.
Eu: Am neles! Crezi c te-a putea ajuta n vreun fel?
Vlad: Nu tiu nici eu, poate s-mi dai nite sfaturi...
Eu: Sfaturile vor fi ale mele, ns tu va trebui s le pui n practic.
Crezi c poi s faci asta?
Vlad: O s ncerc!
Eu: Uite aici este prima greeal, n vnzri nu trebuie doar
s ncerci trebuie s faci tot posibilul!
Vlad: Ok, o s fac tot posibilul!
Eu: Vlad, de multe ori diferena ntre tine i competitorii ti este
pe muchie de cuit. i ei se zbat s vnd i tu, ns unul dintre voi
merge puin mai departe dect cellalt i prin urmare reuete.
Efortul cumulat te poate ajuta s atingi succesul, numai c n vn-
practice zri nu ti exact cnd trebuie s te opreti, pentru c
ntotdeauna este posibil ca acel coleg din compania concurent s
mearg mai departe.
Vlad: i cnd tiu c m pot opri?
Eu: Niciodat, tocmai asta spuneam mai devreme, c nu trebuie
doar s ncerci ci i faci tot posibilul! Ai putea s fii de acord
cu acest lucru?
Vlad: Da, desigur.
Eu: i ce crezi tu c nsemn tot posibilul?
Vlad: Hmm, nu prea tiu ce s zic!
Eu: Poate s nsemne multe lcururi, nu-i aa?
Vlad: Cu siguran c da!
Eu: Tot posibilul nu va semna n niciun caz cu alt caz,
ntotdeauna situaiile vor fi unice!
Vlad: Aa este!
Eu: Bun, i n cazul tu, n care ai ca i competitori companii
cunoscute ce-i rmne de fcut?
Vlad: S vnd la un pre mai mic!
Eu: Asta poate s fac oricine i ori de cte ori vei face un
discount i se va cere i al doilea i aa mai deprte. La un moment
dat va trebui s te opreti cu discounturile, altfel compania la care
lucrezi nu va mai avea din ce s-i plteasc salariul. Aa este?
Vlad: Da. Aa este.
Eu: Deci, dac tu nu dispui de un nume de firm faimos ce altceva
ai la ndemn?
Vlad: Pe mine! (i rde)
Eu: Mare adevr ai spus, chiar cel mai la ndemn te ai pe tine.
Foarte frumos. Haide s schimbm puin registrul discuiei. Uneori
i tu ai fost client i ai cumprat diverse bunuri sau servicii, da?
Vlad: Da, am fost client, fiecare dintre noi este i client la un
moment dat.
Eu: Conteaz pentru tine de la cine cumperi?
Vlad: Da, atunci cnd leg o relaie mi se pare mai simplu s
cumpr de la cei pe care i cunosc!
Eu: Cum adic i cunoti?
antreprenorului
Vlad: Adic am mai mult ncredere n ei!
Eu: Ai dreptate, este de reinut. Observi aadar c un factor
determinant este ncrederea!
Vlad: Da... ncrederea este esenial!
Eu: Chiar i dac nu este o firm cunoscut?
Vlad: Chair i atunci, conteaz foarte mult cu cine relaionezi.
Eu: Vezi tu ncrederea asta, este ceva greu de definit. Spune-mi
i mie cum crezi tu c am putea face ca un client s aib mai
mult ncredere n tine?
Vlad: Depinde, conteaz de ct timp lucrezi cu el.
Eu: n regul am reinut, acesta ar fi primul lucru pe care la-i
constatat, anume c pentru construirea ncrederii e nevoie de timp
i de rbdare. S mergem mai departe, de ce anume ar mai fi
nevoie, ce anume ar mai trebui s faci astfel nct el s aib
ncredere i mai mult n tine?
Vlad: Nu mai tiu!
Eu: De exemplu, ct de mult conteaz pentru tine ca cineva s-i
ofere exact ceea ce ai nevoie?
Vlad: Foarte mult, mult de tot!
Eu: Vezi tu, acesta ar fi un al doilea lucru pe care trebuie s-l
simi i s-l reii, anume c dorina ta de a-i oferi cea mai bun
soluie este esenial pentru construirea ncrederii. Este o
schimbare de perspectiv, o trecere de la a vrea s-i vinzi cu orice
pre, la dorina de a-i oferi cea mai bun soluie. Oamenii simt
atunci cnd vrei cu tot dinadinsul s le oferi un produs de care nu
au nevoie i te vor ine minte mult vreme. Prin urmare e mut mai
avantajos s ne fo- calizm pe a-i oferi exact ceea ce are nevoie.
Suntem de acord?
Vlad: Da, chair ai dreptate!
Eu: Bun, i ce-ar mai fi?
Vlad: Acum c stm de vorb mi dau seama c pot fi o
mulime de lucruri!
Eu: Mai spune-mi unul, te rog!
Vlad: De exemplu, cred c foarte mult conteaz
atitudinea n general.
Eu: Mai exact ce anume?
practice
Vlad: Cred c o atitudine pozitiv este una plcut.
Eu: Aa este, nimnui nu-i place s cumpere de la o persoan care
se vicrete continuu. Vizita unui agent trebuie s fie un prilej de
destindere i de relaxare, iar o atitudine pozitiv poate fi un ajutor
destul de bun. Prin urmare acesta ar fi un al treilea lucru pe care
am putea s-l reinem: atitudinea pozitiv. Acum mai zi-mi i alte
lucruri la care te gndeti i care consideri c ar putea fi de
ajutor. Vlad: Ar mai fi un lucru, care se leag oarecum de
atitudinea pozitiv i anume ncrederea n mine i n produsele pe
care le ofer. Cred c o siguran de sine sporete ncrederea.
Eu: Aa este, sigurana de sine, oferit cu msur, ncrederea n
tine i ceea ce-i oferi este un al patrulea lucru pe care-l poi
reine.
Vlad: Mai este ceva, care se leag de ce am vorbit mai devreme
i anume de dorina de a-i oferi cea mai bun soluie.
Eu: Ce-ar fi mai exact?
Vlad: Creativitatea i perseverena!
Eu: Da, ai observat binelucrurile ncep s se lege. La o analiz
mai atent toate lucrurile se leag ntre ele i fiecare detaliu con-
teaz. Dar spune-mi te rog cum crezi c pate fi aplicat creativita-
tea n vnzri?
Vlad: Adic, uneori s-l mai scot din monotonie i s fac lucruri
cum ar fi: trec pe la el fr s ncerc s-i vnd nimic, s trec aa
pur i simplu. Adic s fac lucruri care s-l surprind.
Eu: Perfect, chiar cred c are efect, deci am reinut un al cincelea
lucru care conteaz n vnzri, anume creativitatea. Da, i sunt de
aceeai prere cu tine: c asemenea lucruri pot spori ncrederea.
Crezi c mai gsim ceva care sporete ncredere?
Vlad: Cred c ar mai fi lucruri eseniale cum ar fi: s cunoti ce-i
vinzi, s te ii de cuvnt, s-l respeci.
Eu: Cred c ce ai spus putem cuprinde sub noinea de respect. A
te ine de cuvnd nsemn a-i respecta clientul, iar respect
nsemn i s fii atent la nevoile lui, la problemele pe care le
ntmpin. Am reinut prin urmare i un a aselea lucru: respctul.
Crezi c ne ajunge pentru astzi?
Vlad: Cred c da (i rde)
Eu: Vlad, dup cum observi poi dezvolta un brand personal
extrem de important. Poi s construieti ncredere cu lucruri
mrunte.
Faci n mod elegant trecerea de la agent de vnzri la partener de
afaceri. Este pn la urm un personal branding pe care trebuie
s-l faci. Este drept, dureaz, ns rezultatele vor fi nemrginite.
Cel mai important element n vnzri rmne omul care vinde.
Deci, care sunt sfaturile pe care le-ai primit astzi?
enumerare. Care sunt lucrurile care conteaz?
Vlad: Rbdarea, dorina de a-i oferi cea mai bun soluie,
atitudinea pozitiv, sigurana de sine, creativitatea i respectul.
Eu: De cine in aceste lucruri? De tine, de concuren,
de factori externi?
Vlad: Cred c de mine.
Eu: Aa este, ine exclusiv de tine i o s pui n practic?
Vlad: O s fac tot posibilul (i zmbete).
Eu: O ntrebare mai am: Vlad, cam ct anume din aceste lucruri
ai fcut pn acum?
Vlad: Prefer s-i rspund la aceast ntrebare cnd ne vom
vedea data viitoare! (i rde din nou)
A fost un dialog interesant, sper c ai avut rbdarea s l citii i s
intrai n pielea lui Vlad acolo unde a fost cazul. Sunt lucruri mici, ns
pn nu simim c aceste mici lucruri fac diferena ntre noi i
concuren- vom rmne la stadiul de mediocritate. A fi un agent de
vnzri bun, vine din interior. Reinei concluzia dialogului i ncercai
s simii c a fi un agent de vnzri excelent ine exclusiv de voi, st
n puterile voastre. Vlad a neles sfaturile pe care i le-am dat i le-a
aplicat. A vzut c poate avea rezultate remarcabile, iar intlnirile
noastre s-au transformat n discuii n care el are foarte multe lucruri
s-mi spun.
Trebuie s facei cu plcere meseria de agent de vnzri, altfel nu
v iese nimic. nvai permanent, dezvoltai-v i avei grij de
partenerii dumneavoastr. Facei acele lucrururi mici care vor face
diferena ntre dumneavoastr i concuren. Bucurai-v de ceea ce
facei, nvaai din fiecare experien.
Reine: n via nu primeti ce merii, primeti ce negociezi!
CAPITOLUL 8
CONCEPTE ANTREPRENORIALE NOIUNI DE
BAZ
Autor Dan Lambescu
Afacerea este efortul organizat al unor indivizi de a produce i

vinde pentru profit bunurile i serviciile care satisfac cereri ale socie-
tii.
Afacerile sunt de dou feluri:
B2C (business to consummer) dac produsele i serviciile
se adreseaz consumatorilor i
B2B (business to business) dac produsele i serviciile
oferite se adreseaz altor afaceri, acestea ncorporndu-le
n propriile produse i servicii.
O afacere are dou scopuri sau obiective fundamentale:

Supravieuirea s reziste pe pia un timp indefinit,
nfruntnd concurena, sindicatele, autoritile, luptnd cu
propriile ineficiene, evalund riscurile i asigurndu-se
mpotriva lor;
Ctigul sau profitul s maximizeze avantajele proprietarilor
afacerii (ntreprinztori, acionari, sau patroni)
Piaa este locul (abstract, dar chiar i fizic) unde se ntlnesc
vnztorii de produse i servicii cu clienii (cumprtorii) acelor
produse i servicii.
Concurena este rivalitatea dintre afaceri pentru a vinde poteni-
alilor clieni. n general, concurena se ncadreaz ntr-unul din urm-
toarele tipuri:
concuren pur (perfect) este situaia unei piee unde sunt
muli clieni (cumprtori) i vnztori pentru acelai produs
i nu exist un anumit client sau vnztor suficient de
puternic pentru a afecta preul produsului;
concuren monopolist este situaia unei piee cu muli clieni
i relativ muli vnztori, dar vnztorii reuesc s-i diferenieze
produsele de cele ale competitorilor;
oligopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist
puini vnztori;
monopol este situaia unei piee (sau industrii) n care exist
un singur vnztor;
monopol natural este situaia unei industrii n care investiiile
cerute pentru a deschide noi centre ar fi att de costisitoare
nct ar contraveni interesului public;
ntreprinztorii (antreprenorii) sunt oamenii de afaceri care
con- struiesc (ncep), dezvolt i conduc o afacere, riscndu-i pentru
aceasta timpul, eforturile i banii. ntreprinztorii moi sunt cunoscui
sub numele de patroni, asociai, investitori, parteneri sau acionari.
Consumatorii sunt persoane care cumpr bunuri i servicii pen-
tru nevoile lor personale (nu pentru a le revinde)
Bunuri de consum sunt produsele cumparate de consumatori,
pentru nevoile lor personale;
Resursele unei afaceri sunt resursele umane, materiale, informa-
ionale i financiare;
Profitul este ceea ce rmne dup ce se scad cheltuielile afacerii
din veniturile generate de vnzri;
Oferta este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care
furnizorii sunt dispui s o vnd la fiecare din preurile posibile;
Cererea este cantitatea dintr-un produs sau serviciu pe care cum-
prtori sunt dispui s o cumpere la fiecare din preurile posibile;
Preul pieei este preul la care cantitatea cerut dintr-un produs
sau serviciu egaleaz oferta, n ipoteza concurenei pure. n concurena
real, preul de pia este preul mediu la care s-au ncheiat cele mai
recente tranzacii de un anumit tip;
ANEXA 1
PLAN DE AFACERI HEXANET
HexaNet
Premium Internet Caf
Plan de afaceri
Not: prezentul plan de afaceri este destinat exclusiv unor scopuri

didactice, fr a implica vreo responsabilitate a autorului pentru acu-
rateea cifrelor prezentate.
Cifrele i denumirile trebuie considerate ca fiind fictive.
Cifrele nu corespund n mod necesar cu realitatea, rolul lor fiind
unul de exemplificare a metodelor i conceptelor prezentate.
CUPRINS
1. Prezentare general 202

...................................................... 203
1.1. Obiective ......................................................................
203
1.2. Ci ctre succes ..............................................................
204
1.3. Misiune ........................................................................
204
1.4. Riscuri .........................................................................
204
2. Prezentarea companiei 205
.................................................
205
2.1 Deinerea companiei ........................................................
207
2.2 Costurile de nceput
........................................................
2.3 Locaia companiei i utilitile ........................................... 208
208
3. Servicii 208
......................................................................... 209
3.1 Analiza concurenei ......................................................... 209
3.2 Descrierea serviciilor ....................................................... 209
3.3 ndeplinirea serviciilor .....................................................
3.4. Tehnologia .................................................................... 209
3.5 Servicii viitoare ...............................................................
4. Analiza pieei
..................................................................
4.1 Strategia segmentului de pia vizat.................................210
4.1.1 Trendul pieei..............................................................210

Programul
20072013
4.1.2 Nevoile pieei ............................................................... 210
4.2 Segmentarea pieei .......................................................... 211
4.3 Analiza serviciilor 212
............................................................ 213
4.3.1 Concurena i paternurile de cumprare ............................ 213
4.3.2 Participanii pe pia ...................................................... 213
4.3.3 Distribuirea serviciului ..................................................

Programul
20072013
Anexa 1. Plan de afaceri
HexaNet
5. Strategia de implementare 214
............................................... 214
5.1 Piramida strategic .......................................................... 215
5.1.1 Atragerea de power useri ................................................
5.1.2 Hub Social...................................................................215
5.1.3 Atragerea utilizatorilor nceptori de Internet 7.4
..................... 5.2 Analiza SWOT Esti
mar
............................................................... 5.2.1 Slbiciuni
e de
................................................................... 5.2.2 profi
Oportuniti ............................................................... 5.2.3 t i
Ameninri .................................................................. 5.2.4 pier
Punctele forte .............................................................. 5.3 dere
Avantajul fa de concuren ............................................. 5.4
.......
.......
Strategia de Marketing .....................................................
.......
5.4.1 Strategia de pre
.......
........................................................... 5.4.2 Strategia de .......
promovare .................................................. 5.5 Strategia de .......
vnzri .......................................................... 5.5.1 Prognoza ...
de vnzri ...................................................... 5.6 Prioriti
........................................................................
6. Echipa de management
................................................
6.1 Planul de personal ...........................................................
7. Planul financiar
............................................................
7.1 Finanarea pentru nceput .................................................
7.2 Premise generale .............................................................
7.3 Analiza punctului de profit ................................................

Programul
20072013
7.5 Estimarea fluxului de lichiditi .......................................... 215
7.6 Balana contabil ............................................................. 216
216
217
217
217
218
218
219
219
220
220
224
225
225
226
226
227
228
228
232
234

Programul
20072013
1. Prezentare general
HexaNet, spre deosebire de o cafenea oarecare, va oferi o atmosfe-

r special pentru comunicare i divertisment prin intermediul inter-
netului. HexaNet este rspunsul nostru la cererea n cretere a pieei.
Publicul dorete: (1) acces la metodele de comunicare i la volumul de
informaii oferite de Internet, i (2) acces la un pre pe care i-l pot
permite i ntr-o manier care s nu-i izoleze social, economic sau
cultural. Obiectivul HexaNet este acela de a oferi comunitii o
atmosfer socia- l, educaional i de divertisment printr-o
comunicare la nivel global.
Acest plan de afaceri este elaborat pentru a obine un supliment de

finanare n valoare de 24.000 $. Aceast sum este necesar pentru
a ncepe lucrul la amenajarea i renovarea locaiei, pentru a procura
echipamentele i pentru a acoperi cheltuielile n primul an de
activitate. Finanarea adiional a fost proiectat dup cum urmeaz:
(1) 24.000 $ de la Bucharest development bank, (2) 19.000 $ economii
personale ale patronului Ion Popescu, (3) 36.000$ de la trei investitori
i (4) 9.290 $ sub forma unor imprumuturi pe termen scurt.
HexaNet va funciona ca SRL. Acest lucru i va proteja pe cei trei

investitori i pe patronul Ion Popescu, fa de rspunderea personal i
de dubla taxare. Investitorii vor avea pri sociale i nu vor avea o rs-
pundere mai mare dect investiia individual de 12.000 $ fiecare.
Finanarea supliment, mpreun cu contribuiile capitale ale patro-

nului, acionarilor i ale Bucharest Development bank, vor permite
He- xaNet s porneasc i s menin cu succes activitatea n primul
an. Capitalul iniial important care va fi investit va permite HexaNet
s furnizeze clienilor si un Internet cafe complet dotat. Un mediu
unic, modern dotat i inovativ este absolut necesar pentru a oferi
clienilor o atmosfer care s incite la socializare. O activitate de
succes n primul an va furniza HexaNet o baz de clieni care s-i
permit s se autofi- naneze n anul al doilea.
HexaNet
$300,000
$270,000
$240,000
$210,000
vnzri
$180,000
profit brut
$150,000
$120,000 profit net
$90,000
$60,000
$30,000
$0
an 1 an 2 an 3
1.1. Obiective
Obiectivele HexaNet pentru primii trei ani ai activitii includ:

Crearea unui mediu unic, modern dotat i inovativ care va
evidenia HexaNet fa de celelalte cafenele.
Informarea comunitii cu privire la ceea ce poate s ofere
Internetul.
Construirea unui mediu care va aduce mpreun oameni
cu interese diferite ntr-un forum comun.
Cafea i produse de patiserie de cea mai bun calitate,
la un pre rezonabil.
Acces la resursele Internetului i la alte servicii online,
la un pre echitabil.
1.2. Ci ctre succes
Cile ctre succes pentru HexaNet sunt:

Crearea unei atmosfere unice, inovative i de ultim tehnologie,
care va diferenia HexaNet de celelalte cafenele sau de
cafe-internet-urile viitoare.
Lansarea HexaNet ca un forum de socializare i divertisment
al comunitii.
Crearea unui mediu care s nu intimideze userul nceptor.
HexaNet se va poziiona ca o resurs educaional pentru persoa-
nele care doresc s nvee despre beneficiile pe care Internetul
poate s le ofere.
Cafea i produse de patiserie foarte bune.
1.3 Misiune
n timp ce popularitatea Internetului continua s creasc exponen-

ial, accesul uor i ieftin devine rapid o necesitatea a vieii de zi cu zi.
HexaNet furnizeaz comunitilor posibilitatea accesrii Internetului,
savurrii unei cafele i mprtirea experienelor Internetului ntr-un
mediu confortabil. Persoane de toate vrstele vor veni s se bucure de
atmosfera unic, educativ i inovativ pe care HexaNet o ofer.
1.4 Riscuri
Riscurile pe care implic pornirea HexaNet sunt:

Va exista cerere pentru serviciile oferite de HexaNet?
Popularitatea Internetului va continua s creasc sau
se va diminua?
Vor fi dispui cetenii s plteasc pentru serviciile
pe care HexaNet le ofer?
Vor scdea costurile accesrii Internetului de acas n aa
msur nct nu va mai exista o piaa pentru Internet-cafe-uri
ca HexaNet?
2. Prezentarea companiei
HexaNet, aflat la adresa X, va oferi comunitii acces la Internet,

uor i la un pre rezonabil. HexaNet va furniza acces total la email,
WWW, FTP i alte aplicaii online, precum Skype. HexaNet va oferi
clienilor un mediu unic i inovativ n care s savureze o cafea i
produse de patiserie deosebite.
HexaNet HexaNet va fi pe placul persoanelor de toate vrstele i
categoriile. Cursurile introductive de Internet i personalul binevoitor
vor fi pe placul publicului care sunt mai puin familiarizai cu
computerele. Acest aspect educaional va atrage att clieni tineri, ct i
mai puin tineri, dar care sunt interesai de resursele unice pe care
comunicarea online le ofer. Localizarea central le va oferi oamenilor
de afaceri un punct de
acces la internet, dar i cafeaua de diminea.
2.1 Deinerea companiei
HexaNet este o companie privat de tip SRL. Ion Popescu, fonda-

torul HexaNet, este acionar majoritar. Cei trei investitori sunt
acionari minoritari.
2.2 Costurile de nceput
Costurile de nceput vor acoperi echipamentele de fcut cafea, re-

novarea i modificarea localului, pierderile din primul an, precum i
echipamentele necesare conectrii online.
Echipamentele necesare pentru a realiza o conexiune la internet de

mare vitez, reprezint o mare parte din costurile de nceput. Aceste
costuri vor include computerele i instalarea lor. De asemenea, se vor
cumpra dou imprimante laser i un scanner.
Adiional, sumele vor fi alocate i pentru achiziionarea unui echi-

pament de fcut cafea. O main de espresso, o main automat de
mcinat cafeaua i alte echipamente minore care vor fi achiziionate
de la Cristian Flechtenmacher.
Localul necesit investiii n renovare i modificare. Costurile de

renovare/modificare vor include i pregtirea locaiei pentru deschide-
rea oficial.
Detalii cheltuieli de nceput:
11 computere = 22.000 $
2 imprimante = 1.000 $
1 scanner = 500 $
software = 810 $
o main de espresso = 10.700 $
o main de mcinat automat = 795 $
alte echipamente i renovri:
2 tejghele de preparat cafea/mncare = 1.000 $

1 ghieu de informaii = 1.000 $
1 tejghea de butur/mncare = 500 $
16 scaune = 1.600 $
6 mese de computer/scaune = 2.400 $
papetrie/birotic = 500 $
2 telefoane = 200 $
decoraiuni = 13.000 $
Start-up
$60,000
$50,000
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
cheltuieli active investiii mprumuturi

$0
HexaNet
Cheltuielile de nceput
Juridice = 500 $
Papetrie etc. = 500 $
Brouri = 500 $
Consultani = 2.000 $
Asigurri = 700 $
nchirieri = 1.445 $
Main Espresso = 10.700 $
Main mcinat = 795 $
Computere, Software, imprimant, scanner = 24.310 $
Linii comunicaii = 840 $
Renovare = 20.000 $
Total cheltuieli nceput = 62.290 $
Active de nceput
Banii necesari = 24.000 $
Inventar de nceput = 2.000 $
Alte active = 0
Total active = 26.000 $
Total sum necesar = 88.290 $
2.3 Locaia companiei i utilitile
Locaia a fost aleas datorit urmtoarelor avantaje:
Vecintatea centrului business al oraului.

Vecintatea restaurantelor de lux ale oraului.
Vecintatea staiei RATB i parcrii supraetajate.
Preul moderat al chiriei 85 $/m pentru 1700m.
Vizibilitatea ridicat.
Toate aceste caracteristici ajut la atingerea obiectivului HexaNet

de a ocupa un loc central n viaa social a oraului.
3. Servicii
HexaNet va furniza acces la serviciile de email, WWW, FTP, alte

aplicaii Internet, precum Skype. Printarea, scanarea, cursurile intro-
ductive de Internet vor fi, de asemenea, faciliti oferite clienilor. He-
xaNet va oferi clienilor un mediu unic i inovativ n care s savureze
cafeaua, buturile casei sau produsele de patiserie.
3.1 Analiza concurenei
HexaNet va fi primul Internet cafe din ora. HexaNet se va

diferenia de celelalte cafenele obinuite prin oferirea Internetului i
a serviciilor informaice.
3.2 Descrierea serviciilor
HexaNet va furniza clienilor acces la Internet i la aplicaiile

uzuale de software i periferice. Acestea sunt cteva din serviciile
oferite de HexaNet:
Acces la conturile externe de POP3 email.
Clienii i pot crea conturi de email HexaNet.
Aceste conturi de email vor fi gzduite de serverele HexaNet
i vor fi accesibile i n afara reelei HexaNet.
FTP, Telnet, Skype i alte aplicaii populare de Internet.
Acces la browserele Netscape sau Internet Explorer.
Acces la printare laser color.
Acces la aplicaiile software Adobe PhotoShop i Microsoft Word.
HexaNet va oferi clienilor cursuri introductive de Internet i

email. Aceste cursuri vor fi inute dup-amiaza i seara. Prin oferirea
acestor cursuri, HexaNet i va forma o baz de clieni familiarizai cu
serviciile sale. Computerele, accesul la Internet i cursurile
introductive nu ar nsemna aa de mult n afara mediului i atmosferei
oferite de HexaNet. Cafeaua bun, buturile casei, produsele de
patiserie, precum i mediul confortabil va crea pentru clienii HexaNet
o casa departe de cas. Un
HexaNet loc n care s se bucure de beneficiile erei informaionale
ntr-un local confortabil i bine ntreinut.
3.3 ndeplinirea serviciilor
HexaNet va primi suportul tehnic i accesul la Internet de la

compania Romtelecom. Romtelecom va furniza conexiunea la
Internet, consultan pentru reea i echipamentele hardware necesare
funcionrii HexaNet. Consultantul Cristian Flechtenmacher va
furniza echipamentele pentru cafea, cafea nemcinat i produsele de
papetrie. Pn n acest moment nu s-a semnat un contract pentru
produsele de patiserie. HexaNet negociaz cu firmele Vatra Olteniei i
Cornul Abundenei.
3.4 Tehnologia
HexaNet va investi n computere de mare vitez pentru a furniza

clienilor o conexiune rapid i eficient la Internet. Computerele vor
fi uor i plcut de utilizat. HexaNet le va upgrada i modifica pentru a
fi permanent n pas cu ultima tehnologie. Una dintre atraciile asociate
cu internet-cafeul o reprezint echipamentul de ultim generaie oferit.
Nu oricine are n cas computer de ultim generaie.
3.5 Servicii viitoare
Pe msura ce HexaNet se dezvolt, vor fi aduse mai multe sisteme

informaice. Posibilitatea mririi numrului de uniti a fost luat n
calcul n prezentul plan. HexaNet va continua s adauge noi servicii,
pe msur ce cererea pentru accesul la Internet va crete, astfel
meninn- du-i clienii satisfcui i dornici de mai mult.
4. Analiza pieei
HexaNet este fa n fa cu oportunitatea de a fi prima pe piaa

internet-cafeurilor. Popularitatea constant a cafelei, mpreun cu inte-
resul n cretere pentru Internet, s-a dovedit a fi un concept de succes
pe alte piee i va fi la fel i n Bucureti.
4.1 Strategia segmentului de pia vizat
HexaNet i dorete s vin att n ntmpinarea celor care doresc

s fac primul lor tur pe Internet, ct i s fie locul de socializare a
useri- lor pasionai de computere. Mai mult, HexaNet va fi un magnet
pentru oamenii de afaceri aflai n deplasare sau pentru corporatitii
care doresc s lucreze sau s-i verifice emailul ntr-o atmosfer
prietenoas. Acetia pot folosi computerele HexaNet sau se pot
conecta cu propriile notebookuri sau laptopuri la conexiunea Internet.
Segmentul de pia vizat de HexaNet acoper un segment mare de
vrst: de la membrii generaiei tinere care au crescut nconjurai de
computere, pn la gene- raia prinilor care au ajuns la concluzia c
nu-i pot permite s ignore computerele.
4.1.1 Trendul pieei
Un studiu de pia realizat n toamna lui 2004, pe un eantion de

50 de persoane, poteniali clieni, reliefeaz urmtoarele:
35 de subieci au spus c ar fi dispui s plteasc pentru acces

la Internet.
5 $ pe or a fost cel mai popular pre.
24 de subieci foloseau Internetul n mod regulat
ca mod de comunicare.
4.1.2 Nevoile pieei
Factori precum trendul actual, dependena, datele privind vnzrile

anterioare conduc la faptul c cererea crescut pentru cafea va rmne
constant n urmtorii 5 ani. Evoluia rapid a Internetului i a servici-
ilor online, pe tot mapamondul, este doar vrful icebergului. Creterea
potenial a Internetului este enorm, pn la punctul n care la un mo-
ment dat o conexiune la Internet va fi la fel de banal i necesar ca un
telefon. Ne ateptm la acest lucru n urmtorii 10 sau 20 de ani, dar
pentru urmtorii 5 ani piaa furnizorilor de servicii online va cunoate
o cretere colosal.
HexaNet Fiind primul Internet-cafe din ora, HexaNet se va bucura
de avantajele deschiztorului de drumuri n ceea ce privete
popularitatea numelui i loialitatea clienilor. Iniial, HexaNet va
deine 100% din piaa de Internet-cafeuri din ora. n urmtorii 5 ani,
competitorii vor intra pe pia. HexaNet i-a fixat ca obiectiv
meninerea unui procent de peste
50% din pia.
4.2 Segmentarea pieei
Clienii HexaNet pot fi mprii n dou grupuri: unul familiarizat

cu Internetul care i dorete s evadeze din birou sau din dormitor
ntr-o atmosfer incitant i prietenoas, unde poate savura o cafea
bun, al doilea grup este al celor nefamiliarizai cu Internetul, dar care
abia a- teapt momentul s ntre n comunitatea online. Segmentul de
pia vizat de HexaNet este al celor ntre 18 i 50 de ani. Aceast
plaj de vrst extrem de larg este datorat faptului c, att Internetul,
ct i cafeaua sunt pe placul unei mari varieti de oameni. Pe lng
aceste dou mari categorii, segmentul de pia vizat de HexaNet, poate
fi divizat n segmente mult mai specifice. Majoritatea acestor
persoane sunt studeni i oameni de afaceri. Vezi graficul de analiz de
pia de mai jos pentru mai multe detalii.
Analiza de pia
studeni
corporatiti
vrsta a-II-a
adolesceni
alii
An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
ClienUi potenUiali Cretere
StudenUi 4% 15,000 15,600 16,224 16,873 17,548
Corporatiti 3% 25,000 25,750 26,523 27,319 28,139
Vrsta a-II-a 5% 18,500 19,425 20,396 21,416 22,487
AdolescenUi 2% 12,500 12,750 13,005 13,265 13,530
AlUii 0% 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000
4.3 Analiza serviciilor
Industria de cafea a cunoscut o cretere rapid la nceputul

decadei, iar acum a ajuns la perioada s de maturitate. Muli factori au
contribuit la creterea cererii de cafea. Universitile sunt principala
surs de cerere pentru distribuitorii de cafea. Climatul este un alt
factor al consu- mului de cafea. Trendul actual reflect popularitatea
cafelei proaspete, tari i de calitate.
Popularitatea Internetului este n cretere exponenial. Cei care

sunt familiarizai cu Internetul sunt contieni de ct de distractiv i de
dependent poi deveni de navigarea pe Inernet. Cei care nu au expe-
rimentat nc Internetul au nevoie de un spaiu i atmosfer relaxante
unde se pot simi confortabil nvnd despre utilizarea tehnologiilor
actuale. HexaNet dorete s furnizeze clienilor si Internet ieftin, ntr-
un spaiu inovativ i suportiv.
Din cauza concurenei acerbe, proprietarii de cafenele trebuie s

caute noi ci s-i diferenieze localul de altele pentru a obine i
pstra avantajul pe pia. Fondatorul HexaNet contientizeaz nevoia
de difereniere i crede cu trie c o combinaie ntre cafea i servicii
complete de Internet este cheia succesului. Faptul c nu exist niciun
alt Internet- cafe n ora, reprezint pentru HexaNet o oportunitate i
posibilitatea de a intra pe ni de pia.
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet
4.3.1 Concurena i paternurile de cumprare
Principalii concureni de pe piaa vnztorilor de cafea sunt Cafe

Pa- radiso, La Opera, Cafeneaua de pe col i Fraii Grimm. Aceste
localuri sunt localizate lng sau n zona centrului oraului, i vizeaz
un segment de pia similar cu HexaNet (intelectualii, afaceritii,
studenii).
Concurena din partea furnizorilor de servicii online vine att din

partea companiilor locale, ct i din partea companiilor naionale. Sunt
aproximativ 8 furnizori locali de servicii online. Este de ateptat ca
acest numr s creasc n viitorul apropiat. Datorit naturii
Internetului, nu exist limitri geografice care s restrng concurena.
4.3.2 Participanii pe pia
Sunt aproximativ 16 vnztori engros de cafea n regiune. Acetia

distribuie cafea i espresso la peste 20 de vnztori din zon. Concu-
rena n ambele canale genereaz o negociere echitabil ntre furnizori
i cumprtori, astfel preurile fiind foarte competitive.
Numrul furnizorilor de servicii online este de aproximativ opt i

n cretere. Aceti furnizori regionali de servicii folosesc o gam larg
de strategii de pre. Unii au un tarif lunar, n timp ce alii un tarif lunar
i/ sau pe convorbire telefonic. Indiferent de metoda de tarifare,
obinerea Internetului prin una din aceste firme este costisitoare.
Serverele mai mari de Internet, precum Romtelecom, RCS-RDS i
altele, lupt, de asemenea, pentru un segment din aceast pia n
continu cretere. i aceti furnizori de servicii online sunt costisitori
pentru consumatorul de rnd. Consumatorii care nu sunt convini c
vor naviga pe Internet n mod constant, nu vor fi dispui s plteasc
aceste preuri.
4.3.3 Distribuirea serviciului

Natura dual a produsului/serviciului HexaNet are o concuren pe
dou nivele. HexaNet are concuren nu numai din partea vnztorilor
de cafea, ci i din partea furnizorilor de servicii de Internet. Vestea
bun este c HexaNet nu are, momentan, concuren pe piaa cyber-
cafeurilor din ora.
Concurena acerb dintre vnztorii de cafea creeaz o industrie n

care toate firmele au aceleai preuri. Astfel, ntre pre i calitatea cafe-
lei se creeaz o relaie pozitiv.
5. Strategia de implementare
HexaNet se bazeaz pe trei strategii principale.

Prima strategie are n vedere atragerea de utilizatori de Internet n-
ceptori. Furniznd un mediu prietenos pentru navigatorii nceptori,
HexaNet are ca scop edificarea unei baze de clieni loiali. Pentru un
user aflat la nceput de drum conteaz foarte mult locul n care i dez-
volt abilitile de navigare.
A doua strategie, i cea mai important, are n vedere atragerea

utilizatorilor de Internet experimentai i dedicai power users.
Utilizatorii experimentai sunt familiarizai cu multe din dedesupturile
Internetului. Acest grup de clieni ndeplinesc o funcie important
pentru HexaNet: power user-ii au deja cunotine i experien de
navigare n reea, care pot fi atractive i folositoare pentru utilizatorii
nceptori.
A treia strategie privete crearea unui mediu social pentru clienii

HexaNet. Un mediu interactiv, care ofer divertisment, informaie i
educaie, este decisiv pentru atragerea clienilor care n mod normal
folosesc Internetul ntr-un mod limitat. Odat intrai n mediul
HexaNet, aceti clieni care pleac de la un standard comun, vor
realiza valoarea potenial extraordinar pe care Internetul o ofer n
materie de educaie i divertisment.
5.1 Piramida strategic

Urmtoarele subpuncte prezint o panoram a celor trei strategii
HexaNet cheie ale HexaNet. Grafice cu piramida strategic sunt
prezentate n appendix-ul acestui plan.
5.1.1 Atragerea de power useri
Cea de-a doua strategie a HexaNet se va axa pe atragerea utilizato-

rilor experimentai de Internet, ca utilizatori strategici. HexaNet inten-
ioneaz atragerea acestui tip de clieni prin:
Furnizarea ultimelor nouti n tehnologia informaiei
Furnizarea de servicii profesionale de scanare i printare
Furnizarea de acces la aplicaii soft de ultim generaie,
inclusiv jocuri video.
5.1.2 Hub Social
Cea de-a treia strategie are n vedere crearea unui mediu social
specific pentru clienii HexaNet. Un mediu interactiv, n care divertis-
mentul se mbin cu folosirea celor mai noi descoperiri n materie de
tehnologia informaiei, are ca scop fidelizarea clienilor noi i a celor
experimentai, interaciunea acestora ntr-un spaiu organizat avnd
toate ansele de creare a sentimentului de apartenen la un grup
dedicat.
5.1.3 Atragerea utilizatorilor nceptori de Internet
Prima strategie a HexaNet privete atragerea utilizatorilor de Inter-

net aflai la nceput de drum. HexaNet are n vedere atragerea acestora
n special prin:
Furnizarea unui mediu propice pentru nceptori. HexaNet va
angaja personal calificat n materie de Internet i care i va
dedica activitatea satisfacerii nevoilor clienilor
Totdeauna va exista un birou aflat la dispoziia clienilor.
Dac un client va avea orice fel de ntrebare sau solicitare,
un angajat HexaNet va fi disponibil pentru asisten.
HexaNet va oferi sesiuni de iniiere cu privire la navigarea pe
Internet. Aceste sesiuni sunt destinate s ajute utilizatorii ncep
tori s se familiarizeze cu instrumentele cheie i reeaua HexaNet.
5.2 Analiza SWOT
Analiza SWOT ne ofer ocazia de a examina punctele forte i sl-

biciunile din structura HexaNet. Ne permite de asemenea s
examinm oportunitile oferite companiei, precum i posibilele
ameninri.
HexaNet are un inventar valoros de puncte forte care ne vor ajuta

s reuim. Aceste puncte forte includ: personalul calificat i prietenos,
sisteme PC de ultim generaie i o viziune clar a nevoilor pieei.
Punctele forte sunt valoroase, dar este la fel de important s privim i
slbiciunile cu care se confrunt HexaNet, referitoare n special la:
dependena de tehnologia mereu schimbtoare, precum i costurile
asociate cu meninerea unei infrastructuri de ultim generaie.
Punctele forte ale HexaNet ne vor ajuta s capitalizm

oportunitile emergente. Aceste oportuniti includ (fr a fi limitate
la) creterea permanent a numrului utilizatorilor de Internet, precum
i creterea fr precedent a comunitilor de internaui. Ameninrile
pe care He- xaNet trebuie s le aibe n vedere includ accesul din ce n
ce mai facil la Internet, precum i creterea concurenei pe plan local.
5.2.1 Slbiciuni
Dependena de schimbarea extrem de rapid n materie de hard

i soft. HexaNet este un loc n care oamenii pot experimenta aplicaii
de tehnologia informaiei care se schimb extrem de rapid. Ciclurile
de viaa ale produselor se msoar uneori n sptmni i de cele mai
multe ori n cteva luni. HexaNet, n meninerea viziunii sale, trebuie
s menin pasul cu ultimele tehnologii, ceea ce se traduce n costuri
suplimentare greu de evaluat.
Costurile necesare pentru meninerea unei infrastructuri de ultim

generaie. A ine pasul cu tahnologia este o ntreprindere extrem de
costisitoare. HexaNet trebuie s menin un echilibru ntre nevoile
tehnologice i celelalte nevoi ale afacerii, astfel nct un aspect al
afacerii s nu fie sacrificat pentru un altul.
HexaNet
5.2.2 Oportuniti
Creterea numrului de utilizatori de Internet. Importana Interne-

tului o egaleaza aproape pe aceea a telefonului. Cu ct populaia utili-
zatorilor de Internet este n cretere, cu att nevoia de servicii oferite
de HexaNet este n cretere.
Socializarea oferit de noile comuniti de internaui. Internetul

aduce laolalt oameni din toat lumea mai mult dect orice alt mijloc
de comunicare. HexaNet va capitaliza acest trend social furniznd un
loc pentru ca micile comuniti locale s se poat ntlni n persoan,
oferind inclusiv programe de fidelizare a clienilor.
5.2.3 Ameninri
Costul din ce n ce mai sczut al accesului la Internet. Costul de

acces la Internet pentru utilizatorii casnici scade extrem de rapid.
Accesul la Internet poate deveni att de ieftin i la ndemn, nct
nimeni nu ar mai fi dispus s mai plteasc pentru el. n consecin,
HexaNet trebuie s monitorizeze n permanen strategia de pre.
Creterea concurenei locale. n acest moment, HexaNet se bucur

de avantajul primului venit pe piaa cyber-cafe. Totui, poteniali com-
petitori se arat deja la orizont, astfel nct trebuie s fim pregtii pen-
tru intrarea lor pe pia. Majoritatea programelor noastre vor fi
dedicate fidelizrii clienilor, spernd ca serviciile i ambiana
localului nostru s nu fie copiate prea curnd.
5.2.4 Punctele forte
Personalul calificat i prietenos. Am fcut tot posibilul s aducem

la HexaNet oameni pasionai de Internet i dornici s transmit clien-
ilor din experiena lor. Personalul nostru este deopotriv calificat i
binevoitor.
Echipamente de ultim generaie. Mare parte din experiena trit
la HexaNet include accesul la echipamente PC de ultim generaie.
Clien- ii notri se bucur de existena unor monitoare pe care nu le au
acas, staii PC extrem de performante i printere de cea mai bun
calitate.
Ambiana futurist. Cnd intri la HexaNet, simi tehnologia. Cabi-

ne speciale din materiale compozite, dotate cu ecrane plate inserate n
perete ofer o atmosfer intim pentru ntlniri n spaiul virtual. Mese
rotunde cu display-uri ce pot fi vizionate de deasupra ofer senzaia de
forum virtual, necesar sesiunilor de iniiere n noile tehnologii. Ilumi-
natul discret i decorul, inclusiv artistic, executat la comand de
diveri artiti, creeaz o stare special. i nu n ultimul rnd aparatele
speciale de cafea i rcoritoarele.
O viziune clar a nevoilor pieei. HexaNet tie exact ce trebuie s

fac pentru succesul unui cafenele virtuale. Ne cunoatem clienii,
tim tehnologia i tim ce anume servicii le aduc pe amndou
mpreun.
5.3 Avantajul fa de concuren
HexaNet va urma o strategie de difereniere pentru a obine un

avantaj competitiv fa de cafenele n general, i de Internet-cafe n
special. Oferind servicii de Internet, HexaNet se separ complet fa
de celelalte cafenele din zon. Totodat, oferind accesul la ultimele
tehnologii, un mod rapid i facil de comunicare i divertisment,
servicii auxiliare de print, precum i o ambian special, HexaNet se
va distinge de ali furnizori de Internet-cafe din zon.
5.4 Strategia de Marketing
HexaNet se va poziiona pe pia drept o cafenea i un furnizor de

servicii Internet premium. Vom servi cafea i specialiti de cafea de
cea mai bun calitate, precum i rcoritoare la preuri competitive.
Urmare a prezenei unui numr mare de cafenele n Zon, este
important ca HexaNet s practice preuri rezonabile pentru buturile
sale. HexaNet
HexaNet va utiliza publicitatea ca principal surs de promovare.
Utilizarea de bannere stradale, de spaii publicitare n pres i spoturi
radio va determina atragerea clienilor, alturi de oferirea unui cupon
de ore gratis. Totodat, HexaNet va oferi 10 ore gratis clienilor
nceptori care se vor nscrie pentru sesiunile de introducere oferite de
noi.
5.4.1 Strategia de pre
HexaNet va stabili preurile la buturi potrivit unei analize de

profit oferite de consultantul nostru, Dl. Cristian Flechtenmacher,
specialist n retail i strategii de pre, cu o experien de 32 de ani n
domeniu.
Determinarea preului orei de navigare, pentru utilizarea online,

este ceva mai dificil deoarece nu avem un competitor direct n Zon,
care s ating standardele noastre de performan. De aceea, HexaNet
va lua n considerare trei surse pentru a determina tariful orar. n
primul rnd, avem n vedere costul de utilizare al altor furnizori de
servicii Internet, care practic fie un tarif lunar, fie un tarif orar, fie o
combinaie a acestor dou tarife. n al doilea rnd, avem n vedere
tarifele practicate de alte cyber-cafe de nivelul nostru, pe piee diferite.
n al treilea rnd, Hexa- Net va utiliza un sondaj propriu, prin
intervievarea clienilor poteniali, precum i sondajele similare
realizate de ali cercettori.
Evalund aceti trei factori, HexaNet a stabilit un tarif orar de 5

dolari.
5.4.2 Strategia de promovare
HexaNet va iniia o strategie agresiv pentru atragerea clienilor i

contientizarea pieei. Iniial, HexaNet va aloca 5.000 $ pentru promo-
vare, care va include publicitatea prin cupoane cu ore gratuite,
prezente inclusiv n presa local, precum i pentru promovare in-
house, oferind clienilor ore de navigare gratuit dac se nscriu la
sesiunile de iniiere oferite de specialitii notri.
HexaNet este contient c n viitor, pe msur ce concurena va
intra pe pia, bugete suplimentare vor trebui alocate pentru
meninerea cotei de pia.
5.5 Strategia de vnzri.
Fiind un local de retail, HexaNet va angaja oameni cu abiliti de

vnzare, precum i cu calificare n domeniul IT. Indiferent de nivelul
de pregtire al angajailor, acetia vor fi instruii unitar de tehnicianul
nostru, cel care va asigura asistena pentru orice solicitare venit din
partea clienilor. Dealtfel, asistarea permanent i ntr-un mediu
prietenos a tuturor clienilor face parte din viziunea noastr de
difereniere fa de ali furnizori de Internet-cafe.
5.5.1 Prognoza de vnzri
Date privind estimarea vnzrilor sunt prezentate n tabelele de

mai jos.
Vnzri: HexaNet i proiecteaz datele referitoare la vnzarea de

buturi potrivit analizei furnizate de consultantul nostru, Cristian Fle-
chtenmacher. Vnzrile de Internet au fost estimate calculnd totalul
orelor n care un terminal va fi activ, estimnd apoi cte ore vor fi
achiziionate de clieni. Vnzrile de servicii auxiliare (scanare,
printare, fax etc.) au n vedere preul per unitate.
Costul vnzrilor: Costul produselor de cafenea a fost de aseme-

nea determinat urmare a analizei de profit furnizate de acelai consul-
tant, fiind proiectat la 20% din preul de vnzare. Costul de acces la
Internet este de 660$/lun. Costul serviciilor auxiliare (scanare, printa-
re, fax etc.) a fost calculat ca pre unitar nmulit cu numrul mediu de
uniti estimate.
Vnzri lunare
HCexaapNitoetl
$30,000
$27,000
$24,000
$21,000
$18,000
$15,000
$12,000
$9,000
$6,000
$3,000
$0
Vn
zri
anu
ale
$300,000
$270,000
$240,000
$210,000
$180,000
$150,000
$120,000
$90,000
$60,000
$30,000
$0
Cafea
Buturi speciale Taxe de membru Tarif orar Internet Servicii auxiliare
A
n
ul
1 Cafea
A
n
ul
2 Buturi speciale Taxe de membru Tarif orar Internet Servicii auxiliare
A
n
ul
3
antreprenorului
Prognoza de vnzri
Anul 1 Anul 2 Anul 3
Vnzri de uniti
Cafea 12,016 14,068 15,475
Buturi speciale
i patiserie 6,654 7,913 8,705
Taxe de membru 8,703 10,505 11,556
Tarife orare
de Internet 38,269 46,365 51,002
Servicii auxiliare 32,673 42,150 46,365
Total vnzri uniti 98,315 121,001 133,103
Preuri unitare Anul 1 Anul 2 Anul 3

Cafea $1.00 $1.00 $1.00
Buturi speciale
i patiserie $2.00 $2.00 $1.00
Taxe de membru $10.00 $10.00 $10.00
Tarife orare Internet $2.50 $2.50 $2.50
Servicii auxiliare $1.25 $1.25 $1.00
Vnzri
Cafea $12,016 $14,068 $15,475
Buturi speciale
i patiserie $13,308 $15,826 $8,705
Taxe de membru $87,030 $105,050 $115,560
Tarife orare Internet $95,673 $115,913 $127,505
Servicii auxiliare $40,841 $52,688 $46,365
Total Vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Costuri directe
per unitate Anul 1 Anul 2 Anul 3
Cafea $0.25 $0.25 $0.25
Buturi speciale
i patiserie $0.50 $0.50 $0.25
Taxe de membru $2.50 $2.50 $2.50
HexaNet
Tarife orare Internet $0.63 $0.63 $0.63
Servicii auxiliare $0.31 $0.31 $0.25
Costuri directe
de vnzri
Cafea $3,004 $3,517 $3,869
Buturi speciale
i patiserie $3,327 $3,957 $2,176
Taxe de membru $21,758 $26,263 $28,890
Tarife orare Internet $23,918 $28,978 $31,876
Servicii auxiliare $10,210 $13,172 $11,591
Subtotal Costuri
directe de $62,217 $75,886 $78,403
vnzri
5.6 Prioriti
Echipa de management HexaNet a stabilit anumite puncte de re-

ferin pentru a ine n prim plan prioritile planului de afaceri. Res-
ponsabilitatea implementrii revine fondatorului Ion Popescu. Tabelul
punctelor de referin va fi updatat potrivit progreselor anuale. Noi
prioriti pot fi adugate la finalul primului an de operare.
Puncte de referin - Prioriti
Licene
Planul contabil
Planul de personal
Planul primului an
Design tehnologic
Proiect design
Design interior
Concepere site
Cutare finanate
Plan de afaceri
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept
Puncte de referin Prioriti
Prioriti Dat start Dat final Buget Manager Departament

Plan de afaceri 1/1/2010 2/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Cutat finanare 2/15/2010 3/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Concepere site 3/1/2010 3/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Design interior 4/1/2010 5/1/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Proiect design 4/1/2010 4/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Design tehnologic 4/1/2010 4/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
HexaNet
Plan Anul 1 6/1/2010 6/5/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Plan de personal 7/1/2010 7/10/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Plan contabil 7/1/2010 7/5/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Licene 9/1/2010 9/15/2010 $1,000 Ion Popescu Admin
Total $10,000
6. Echipa de management
HexaNet este proprietatea lui Ion Popescu. Compania, fiind mic

prin natura ei, necesit o structur organizaional simpl. Implemen-
tarea acestei structuri organizaionale se va face de ctre proprietar, dl.
Ion Popescu, el fiind cel care va lua toate deciziile importante de
management i cel care va monitoriza restul activitilor.
6.1 Planul de personal
Personalul va fi alctuit din 6 angajai temporar care vor lucra 30

de ore pe sptmn cu 5.50 $ pe or. Va fi angajat un tehnician cu
norm ntreag pentru a rezolva problemele minore cu terminalele; va
fi pltit cu 10$ pe or i va lucra 40 de ore pe sptmn. Cei trei
investitori nu vor lua parte la deciziile manageriale. Aceast structur
simpl ofer flexibilitate i o comunicare rapid i direct. Datorit
acestor caracteristici, se anticipeaz puine probleme de coordonare,
acestea fiind caracteristice companiilor cu o structur complex.
Acest strategie va face ca HexaNet s reacioneze rapid la
schimbrile de pe pia.
An 1 An 2 An 3
Proprietar $24,000 $26,400 $29,040
Part Time 1 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 2 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 3 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 4 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 5 $7,920 $7,920 $7,920
Part Time 6 $7,920 $7,920 $7,920
Technician $21,731 $23,904 $26,294
Manager $4,000 $24,000 $26,400
Total angajai 9 9 9
Total salarii $93,291 $121,824 $129,254
7. Planul financiar
Seciunile urmtoare detaliaz planul financiar pentru urmtorii 3
ani.
7.1 Finanarea pentru nceput
Acest plan de afaceri are n vedere obinerea unei finanri n valoa-

re de 24.000 de dolari, bani lichizi.
Finanarea suplimentar este necesar pentru demararea lucrrilor
de infrastructur a localului, achiziionarea echipamentelor i acoperi-
rea cheltuielilor n primul an de operare
Propunerile de finanare au fost antamate dup cum urmeaz:
$24.000 finanare solicitat de la Bucharest Development Bank
$19.000 aport de capital din partea proprietarului Ion Popescu
$36.000 aport de capital provenit de la 3 investitori
$ 9.290 sub form de mprumuturi pe termen scurt
Finanare pentru nceput
Cheltuieli de nceput de finanat $62,290

Capital de nceput de finanat $26,000
Total finanare necesar $88,290
Capital
Capital nefinanciar din suma de start $2,000
Capital necesar din suma de start $24,000
Balana de capital la data nceperii $24,000
Total capital $26,000
Datorii i capital
Datorii
mprumuturi curente $9,290
HexaNet
mprumuturi pe termen lung $24,000
Conturi curente de pltit $0
Alte datorii curente $0
Total Datorii $33,290
Capital
Ion Popescu $19,000
George Ionescu $12,000
Cristi Georgescu $12,000
Dan Popa $12,000
Investiie adiional solicitat $0
Total investiie planificat $55,000
Pierdere de nceput
(cheltuieli de nceput) ($62,290)
Total Capital ($7,290)
Total Capital i Datorii $26,000
Total Finanare $88,290
7.2 Premise generale
Premisele cele mai importante de la care pornim sunt urmtoarele:

Plan lunar 1 2 3
Rata actual a dobnzii 8.00% 8.00% 8.00%
Rata dobnzii pe termen lung 10.00% 10.00% 10.00%
Taxe i impozite 30.00% 30.00% 30.00%
Altele 0 0 0
7.3 Analiza punctului de profit
Analiza punctului de profit

$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
($2,000)
($4,000)
($6,000)
($8,000)
($10,000)
($12,000)
2000 4000 6000 8000 10000

1000 3000 5000 7000 9000 11000
Uniti lunare n punctul de profit 7,294

Venituri lunare n punctul de profit $18,462
Premise:
Venituri medii pe unitate $2.53
Costuri variabile medii pe unitate $0.63
Costuri fixe lunare estimate $13,847
7.4 Estimare de profit i pierdere
Cheltuieli cu salariile: Fondatorul HexaNet, Ion Popescu, va avea

un salariu de 24.000$ n Anul 1, 26.000$ n Anul 2 i 29.000$ n Anul
3.
HexaNet are n vedere angajarea a 6 persoane part-time pn la
sfritul Anului 1 la un salariu de 5.75$/or i a unui administrator
full-time la 10$/or.
HexaNet Cheltuieli cu chirii: HexaNet va nchiria un local de
160mp cu o chirie de 8.5$/mp. Contractul de nchiriere semnat
specific c HexaNet va plti 2000$/lun pentru 36 de luni. La finalul
Anului 3, contractul este deschis spre re-negociere i HexaNet l
poate rennoi n funcie de
opiunea prilor.
Cheltuieli cu utilitile: Potrivit contractului, proprietarului

localului este responsabil de plata utilitilor, incluznd gaz, ridicarea
gunoiu- lui i taxele imobilului. Utilitile pe care HexaNet trebuie s
le plteas- c sunt facturile de telefon generate de 15 linii telefonice;
13 linii vor fi dedicate modemurilor i 2 pentru scopul afacerii.
Tariful lunar pentru fiecare linie telefonic furnizat de Romtelecom
este de 17.39$. Cele 13 linii folosite pentru conectarea modemurilor
vor genera un trafic lunar n valoare de 224.77$. Cele 2 linii adiionale
folosite pentru comunicaii de afaceri vor genera costuri de 40$/lun
pentru convorbiri la distan. Astfel, costul total asociat celor 2 linii de
afaceri este estimat la 74.58$/ lun, iar totalul cheltuielilor de telefonie
la 299.35$/lun. De asemenea, apa i electricitatea vor genera un cost
estimat de 800$.
Cheltuieli de marketing: HexaNet va aloca 33.750$ pentru chel-

tuieli de promovare n Anul 1. Aceast sum va fi folosit pentru pu-
blicitate n media local pentru atragerea clienilor. Pentru informaii
suplimentare, a se vedea seciune 5.0 a acestui plan de afaceri.
Cheltuieli de asigurri: HexaNet va aloca 1.440 $ pentru

asigurri n Anul 1. Pe msur de veniturile vor crete n Anul 2 i 3,
HexaNet intenioneaz s investeasc sume suplimentare pentru
asigurarea bu- nurilor sale.
Amortizarea: HexaNet i va amortiza computerele ntr-o

perioad de 5 ani, iar echipamentele fixe n 7 ani, folosind o metod
de recupe- rare accelerat de costuri.
Impozite i taxe: Fiind o micro-ntreprindere, HexaNet este taxa-
t cu 3% din venituri, ncepnd cu 2009. ncepnd cu februarie 2009,
contribuiile cu asigurrile sociale ale angajatorului se vor situa la un
maxim de 2839,2%.
Tabelul de mai jos prezint date referitoare la profit i pierdere
Profit lunar
$4,000
$3,000
$2,000
$1,000
$0
($1,000)
($2,000)
($3,000)
($4,000)
($5,000)
($6,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
$4,000
$2,000
$0
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000

HexaNet
Venituri lunare
$20,000
$18,000
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
$0
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estimare de profit i pierdere

Vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Costuri directe $62,217 $75,886 $78,403
Alte costuri $0 $0 $0
Total Costuri Vnzri $62,217 $75,886 $78,403
Venituri $186,651 $227,658 $235,208
Rata veniturilor % 75.00% 75.00% 75.00%
Cheltuieli
Salarii $93,291 $121,824 $129,254
Marketing/Promovare $33,750 $40,000 $43,000
Amortizare $0 $0 $0
Chirii $24,000 $24,000 $24,000
Utiliti $9,120 $9,120 $9,120
Asigurri $6,000 $6,000 $6,000
Total Cheltuieli
operaionale $166,161 $200,944 $211,374
Profit brut $20,490 $26,714 $23,834
Profit impozabil $20,490 $26,714 $23,834
Dobnzi $2,325 $1,470 $1,100
Taxe i impozite $5,450 $7,573 $6,820
Profit net $12,716 $17,671 $15,913

Profit net/vnzri 5.11% 5.82% 5.07%
7.5 Estimarea fluxului de lichiditi
HexaNet va lua un mprumut de 24.000$ de la banc la o dobnd

de 10%. mprumutul va fi restituit la o rat lunar de 800$/lun n ur-
mtorii 3 ani.
mprumutul pe termen scurt de 9.290 $ va fi achitat la o dobnd

de 8%.
Lichiditi
$28,000
$24,000
$20,000
$16,000 lichiditi nete
balana
$12,000 de lichiditi
$8,000
$4,000
$0
($4,000)
luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12
HexaNet
Estimare de lichiditi

Lichiditi primite
Lichiditi din operare

Lichiditi din vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Subtotal lichiditi
din vnzri $248,868 $303,544 $313,610
Lichiditi adiionale
Returnri de TVA $0 $0 $0
mprumuturi curente noi $2,000 $5,000 $0
Datorii noi (nepurttoare
de dobnd) $0 $0 $0
Datorii noi
pe termen lung $0 $0 $0
Vnzri de bunuri curente $0 $0 $0
Vnzri de bunuri
Investiii noi $0 $0 $0
Subtotal lichiditi
primite $250,868 $308,544 $313,610
Cheltuieli Anul 1 Anul 2 Anul 3

Cheltuieli de operare
Pli salarii $93,291 $121,824 $129,254
Pli facturi $133,870 $165,945 $168,467
Subtotal cheltuieli
de operare $227,161 $287,769 $297,721
Lichiditi cheltuite adiional
Rambursarea
mprumuturilor curente $9,290 $2,000 $0
Rambursarea altor datorii $0 $0 $0
Rambursarea datoriilor
antreprenorului
pe termen lung $9,600 $5,000 $4,800
Achiziionarea altor
bunuri curente $0 $0 $0
Achiziionarea de bunuri
de folosin ndelungat $0 $0 $0
Dividende $0 $0 $0
Subtotal lichiditi
cheltuite $246,051 $294,769 $302,521
Lichiditi nete $4,817 $13,775 $11,089

Balana de lichiditi $28,817 $42,592 $53,681
7.6 Balana contabil Proiect
de balan contabil
Active
Active curente
Lichiditi $28,817 $42,592 $53,681
Bunuri de inventar $6,980 $8,514 $8,796
Alte active curente $0 $0 $0
Total Active curente $35,797 $51,106 $62,478
Active pe termen lung

Active pe termen lung $0 $0 $0
Amortizare $0 $0 $0
Total Active
Total Active $35,797 $51,106 $62,478
Datorii i capital Anul 1 Anul 2 Anul 3
Datorii curente
Conturi curente $13,972 $13,610 $13,868
mprumuturi curente $2,000 $5,000 $5,000
Alte datorii curente $0 $0 $0
Subtotal
Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet
Datorii curente $15,972 $18,610 $18,868
Datorii pe termen lung $14,400 $9,400 $4,600
Total Datorii $30,372 $28,010 $23,468
Aport de capital $55,000 $55,000 $55,000

Capital reinvestit ($62,290) ($49,574) ($31,904)
Profit brut $12,716 $17,671 $15,913
Total Capital $5,426 $23,096 $39,010
Total Datorii i Capital $35,797 $51,106 $62,478
Profit net $5,426 $23,096 $39,010

ANEXA 2
EXEMPLU DE CERERE DE FINANARE AFERENT

FONDURILOR STRUCTURALE.
V prezentm n continuare un exemplu de proiect aferent Progra-

mului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane conceput
pentru axa prioritar nr. 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a in-
treprinderilor, domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea
culturii antreprenoriale
Not: prezentul proiect este destinat exclusiv unor scopuri didacti-

ce, fr a implica vreo responsabilitate a autorului pentru acurateea
informaiilor i a cifrelor prezentate.
Cifrele i denumirile trebuie considerate ca fiind fictive.
Cifrele i informaiile nu corespund n mod necesar cu realitatea,
rolul lor fiind unul de exemplificare a metodelor i conceptelor
prezentate.
INFORMAII
PROIECT ID
Titlul proiectului
Nu introducei date de
identificare ale solicitan-
tului, partenerilor i ale Tinerii i Antreprenoriatul
echipei de implementare
a proiectului! (maximum
500 bytes)
DATELE DE CONTACT ALE PERSOANEI DESEMNATE

PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Prenume i Nume
Funcie
Anexa 2. Model Proiect B
Antreprenor
Numr de telefon
Numr de fax
Adres pot electronic
DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE
Domeniul major de inter-
venie 3.1
TIPUL
PROIECTULUI
Tipul proiectului Naional
CLASIFICAREA DOMENIILOR
Clasificarea domeniilor
Urban
LOCAIA
PROIECTULUI
ara Romnia
Regiunile BucuretiIlfov, Centru, Nord-Est, Nord
Vest, SudEst, SudMuntenia, SudVest
Oltenia, Vest
Judeele
Altele
OBIECTIVE ORIZONTALE ALE POS DRU

Obiective orizontale ale
POS DRU
Egalitate de anse x
Dezvoltare durabil x
Inovaie i TIC x
Abordare transnaional
Abordare interregional x
Antreprenor
DURATA PROIECTULUI
Durata 36 (n luni)
Experiena
Solicitantul se adapteaz la nevoile societii i
relevant a
ncearc permanent s ofere elevilor i studeni-
solicitantului pen-
lor posibilitatea de a reduce decalajul dintre teo-
tru domeniul
rie i realitate n domeniul antreprenoriatului.
proiectului
Nu introducei date
de identificare ale Astfel, n anul 2000 Solicitantul, fiind mem-
solicitantului, bru al Comitetului Sectorial pentru Educaie
partenerilor i ale i Formare Profesional, CercetareProiectare,
echipei de Sport, a ntreprins demersuri pentru elaborarea
implementare a i introducerea n curicula de nvmnt a cla-
proiectului! (maxi- selor a IX-a, a X-a i a XII-a disciplina Cultura
mum 4.000 bytes) Civica/Educaie antreprenorial. Se ncurajeaz
parteneriatele cu instituii prestigioase din toa-
te domeniile de activitate. Ca urmare a acestor
principii se implementeaz proiecte la nivel na-
ional pentru elevi i studeni n vederea dezvol-
tarii competenelor antreprenoriale.
Astfel, n parteneriat cu o banc privat din Ro-

mnia solicitantul deruleaz n prezent un pro-
iect numit Firma de exerciiu cu scopul de a
ncuraja i dezvolta spiritul antreprenorial, ino-
vator i familiarizarea elevilor din liceele eco-
nomice cu domeniul financiarbancar. Prin
acest demers solicitantul are ca scop facilitarea
do- bndirii competenelor necesare unui
ntreprinztor dinamic: gndire critic, luare
de decizii, asumarea responsabilitii, lucru n
echip, iniiativ, autoevaluare i
autoorganizare. deruleaz n anul colar 20082009 i va con-
Proiectul se tinua i n anul colar viitor n trei faze (local,
antreprenorului regional i naional). n
primele dou etape ale acestui program au
participat 130 de elevi i 65 de profesori.
Solicitantul este partener ntr-un proiect integrat

de sprijinire a dezvoltrii antreprenoriatului ce
are ca obiectiv general mbuntirea competiti-
vitii teritoriale i a performanelor ntreprinz-
torilor i IMM-urilor din zona rural prin inter-
mediul dezvoltrii turismului rural i a
canalelor de distribuie direct n regiunea de
NordEst a Romniei.
ntr-un alt proiect intitulat Antreprenoriatul i

egalitatea de anse solicitantul ofer femeilor
manager sau celor care i doresc s i deschi-
d propria afacere posibilitatea de a-i dezvolta
abilitile antreprenoriale i de business, dar i
sumele necesare nfiinrii efective a unei firme.
Totodat, solicitantul n parteneriat cu un
renumit ONG n domeniul dezvoltarii
antreprenoriale, dezvolt programe de educaie
economic i antreprenorial ncepnd de la
ciclul primar. Toate programele de la clasa I la
ultimul an de colegiu conin activiti de tipul
learning by doing (a nva prin exemplu
practic). Solicitantul asigur suport pentru
aceste activiti prin ghiduri pentru profesori,
activiti practice pentru elevi i stu-
deni,consultanivoluntaridincomunitateadeafa-
ceri care vin periodic la clas. Acest tip de
intervenie reprezint un mod de a nva uor,
diferit de cel tradiional att prin resursele
folosite, ct i prin modul de desfurare al orei
de curs. Din 2000 i pn n 2008, peste un
milion de elevi i studeni au participat la aceste
programe.
Antreprenor
PARTENERIATUL N CADRUL PROIECTULUI
Descriei parteneria- Proiectul se va derula ntr-un parteneriat

tul pentru proiect ncheiat ntre solicitant i 3 parteneri. Acest
Nu introducei date parteneriat a luat fiin prin interesul comun de
de identificare ale a dezvolta competenele antreprenoriale ale
solicitantului, grupului int i implicit de a crete spiritul
partenerilor i ale antreprenorial i de competiie pe acest segment
echipei de de vrst, prin prisma domeniilor de expertiz
implementare a pe care solicitantul i partenerii le dein. Toate
proiectului! (maxi- entitile implicate n proiect au ca deziderat
mum 4.000 bytes) dezvoltarea socio-profesional a studenilor sau
dezvoltarea antreprenorial durabil. Astfel,
solicitantul este direct implicat n asigurarea
corelrii nvmntului superior cu piaa
muncii, partenerii 1 i 2 au o vast experien n
formare profesional n domeniul
antreprenoriatului, iar partenerul 3 reprezint
n mod direct interesele studenilor la nivel
naional.
Solicitantul i cei 3 parteneri au fost implicai n

etapa de dezvoltare a ideii de proiect, de iden-
tificare a nevoilor grupului int, activitilor,
bugetarii i se vor implica n implementarea
proiectului. Toate entitile implicate n
proiect vor furniza expertiz i resurse umane
pentru implementarea proiectului dup cum
urmeaz:
Solicitantul va asigura cofinanarea proiectului,

derularea achiziiilor, gestiunea financiar, acti-
vitile de informarepublicitate pentru vizibi-
litatea FSE/POSDRU i managementul proiec-
tului. De asemenea elaborarea instrumentului de cercetare, analiza
solicitantul va datelor culese i elaborarea raportului final
rspunde de al
antreprenorului studiului de tip analiz la
nivel naional n vederea conectrii resurselor
i serviciilor existente, cu scopul de a sprijini
iniierea de noi afaceri. Pentru aceasta
solicitantul va furniza asisten prin 11 experi
pe termen lung i 4 experi pe termen scurt.
Partenerul 1 va furniza asisten prin resurse

umane (10 experi pe termen lung, 16 experi
pe termen scurt pentru derularea unor activiti
ale centrelor de informare i 24 formatori an-
treprenori, implicai ca experi pe termen scurt),
expertiz de specialitate n domeniul formrii i
promovrii antreprenoriale, precum i n
evaluare i va coordona selecia grupului int.

umane (4 experi pe termen lung i 24 formatori
considerai experi pe termen scurt) i expertiz
de specialitate n domeniul formrii profesiona-
le antreprenoriale i n activitile de evaluare a
planurilor de afaceri pentru trecerea la progra-
mul avansat sau pentru finanare.

umane (17 experi pe termen lung i 24 experi
pe termen scurt) i expertiz de specialitate n
domeniul campaniei antreprenoriale n rndul
studenilor. De asemenea se va implica i n ac-
tivitatea de management a proiectului prin acor-
darea de expertiz i resurse umane n vederea
realizrii activitilor de monitorizare i
evaluare (8 experi).
Antreprenor Astfel, partenerii se vor implica
n campania de informare dup cum urmeaz:
pregtirea campaniei toi partenerii, n
coordonarea solicitantului; derularea campaniei
Partenerul 3. Continuitatea procesului de
diseminare i de sprijin va fi asigurat de
Partenerul 3 mpreun cu Partenerul 1, prin
centrele de informare.
Centrele de informare antreprenorial vor fi nfi-

inate i gestionate de ctre partenerul 1
mpreun cu partenerul 3.
Selecia grupului int se va realiza de ctre Par-

tenerul 1, pe baz informaiilor colectate de Par-
tenerul 3 i prelucrate de solicitant.
Pachetele de curs vor fi realizate de Partenerul 1

i Partenerul 2 pe baz cercetrii coordonate de
solicitant.
Cursurile de formare i evaluarile vor fi realizate

de Partenerul 1 i Partenerul 2.
Ghidul final va fi realizat de ctre Solicitant m-

preun cu Partenerul 1 i Partenerul 2.
DESCRIERE PROIECT 1
Obiectivul general al proiectului, specificnd modul n

care proiectul
proiectului
3000 bytes
Descriei obiectivul
Proiectul urmrete studenilor i absolvenilor din nvmntul
prin obiectivul su superior prin dezvoltarea culturii antrepre-
general noriale i prin mbuntirea competitivitii
Cresterea i adaptabilitii potenialilor antreprenori
potenialului s fac din antreprenoriat o opiune de carier
antreprenorial al
Business Start-up Ghidul focalizat pe domenii
antreprenorului pentru fiecare student i de interes specifice
tnr absolvent. Acest deziderat se va realiza pentru grupul int.
prin creterea abilitilor persoanelor din grupul
int de a concepe i ma- terializa idei de O.S.3. Dezvoltarea de
afaceri. Proiectul rspunde astfel imperativelor abiliti practice i
menionate n obiectivele specifice ale D.M.I. furnizarea de
3.1 (dezvoltarea competenelor antreprenoriale cunotine teoretice
i manageriale n vederea m- buntirii necesare pentru
performanei i formrii profesionale actuale a iniierea i
persoanelor, pentru a dezvolta spiritul meninerea
antreprenorial i pentru a genera un numr cres- afacerilor, pentru
cut de afaceri). studenii i
absolvenii de studii
Obiectivele specifice sunt: superioare n cele
8 regiuni de
dezvoltare.
O.S.1. Dezvoltarea culturii antreprenoriale prin
mbuntirea accesului la informaii din
domeniu, cu focalizare pe tineri (studeni,
absolveni ai studiilor superioare). Acest
obiectiv i propune o cretere a interesului
pentru antreprenoriat n rndul grupului int,
prin generarea unei atitudini pozitive fa de
cultura antreprenorial.
O.S.2. Prezentarea oportunitilor existente n

mediul de afaceri din Romnia n vederea
implicarii active a tinerilor n
antreprenoriat. Prin aceste servicii se va
asigura o ncurajare a antreprenoriatului
va genera un efect pozitiv pe termen lung i mentarea
obiectivele specifice/operaionale, care s proiectului (max
arate clar beneficiul/beneficiile pentru 3.000 bytes).
grupul/ grupurile int, care deriv din imple-
Antreprenor
O.S.4. Stimularea conceperii i implementrii
unor planuri de afaceri.
O.S.3. i O.S.4. vor realiza o cretere calitativ
a nivelului de pregtire necesar conceperii,
dezvoltrii i meninerii unei activiti
independente n rndul grupului int, creterea
calitativ a nivelului de pregtire va fi
realizat prin dezvoltarea de competene
antreprenoriale i manageriale.
O.S.5. Acordarea de sprijin pentru

iniierea afacerilor, constnd n facilitarea
finanrii i consultan specializat.
Prezentul obiectiv ncurajeaza dezvoltarea
antreprenoriatului prin susinerea n procesul de
implementare a iniiativelor valoroase ale
membrilor grupului int. Prin realizarea acestor
obiective, proiectul va contribui la creterea pe
termen lung a capacitii antreprenoriale la
nivel naional al studenilor i tinerilor
absolveni, promovndu-se totodat o cultur
antreprenorial bazat pe dezvoltare
durabil, ca efect pe termen lung. Totodat,
scopul proiectului se nscrie n obiectivul gene-
ral al Programului Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane, deoarece prin
dezvoltarea competitivitii urmrim dezvolta-
rea capitalului uman pentru a fi capabil s fac
fa cerinelor unei piee a muncii modern i
flexibil.
Activitile proiec- 7000 bytes Specificai i descriei sintetic i

tului crono- logic activitile i
A1 pregtirea Va avea loc pregtirea unei campanii ce va avea
unei campanii de urmtoarele scopuri:
informare
antreprenorial promovarea culturii antreprenoriale i a opor-
(L1L4)
Business Start-up Ghidul 1. Pr
antreprenorului o
tunitilor existente la nivel naional; m
ov
ar
promovarea centrelor de informare antrepre- e
norial; B
T
promovarea cursurilor care vor fi susinute n L
cadrul proiectului. (b
el
o
Se vor desfura urmtoarele aciuni:
w
th
Conceperea mesajelor i a designului grafic e
pentru materialele i obiectele promoionale i li
informaionale necesare activitii 2. Acestea ne
vor exista att n variant electronic ct i pe )
suport de hrtie; a) online newsletter
(se va transmite
Realizarea unui site dedicat special proiectu- adreselor de email
lui; din baz de date
creat n cadrul acti-
vitii 1);
Realizarea unei baze de date de adrese de email grupuri de discuie cu
aferente publicului int. tematic specific i
unde
A2 Derularea efectiva a campaniei de infor- reprezentativitatea
mare antreprenorial (L5L36) grupului int este
Const n implementarea efectiv a campaniei crescut;
de promovare pe dou mari componente:
sub-activitile proiectului propus de Solicitantu- lui
dumneavoastr. Tre- buie s includei ac- Condiiile Spe-
tiviti ce urmeaz a fi subcontractate (total cifice (max. 7.000
sau parial). Atenie! Se introduc doar bytes)
activitile eligibile menionate n Ghidul
Antreprenor
promovare pe site-urile solicitantului i al par-
tenerilor;
promovarea pe site-ul dedicat proiectului.
b) campanie clasic se va derula prin interme-

diul materialelor publicitare de tip afie, flyere,
brouri, diverse obiecte promoionale. Se va
desfura mai ales n zonele unde accesul la
internet este limitat i exist o concentraie
mare a grupului int.
2. Promovare ATL (above the line) va avea loc
prin intermediul mass-media.
A3 Realizare unui studiu tip analiz la nivel

naional (L4L8)
Realizarea unui studiu tip analiz la nivel naio-
nal n vederea conectrii resurselor i serviciilor
existente, cu scopul de a sprijini iniierea de noi
afaceri. Aceasta se va realiza pentru populaia
din care face parte grupul int potenial, avnd
drept scop dezvoltarea competenelor antrepre-
noriale n concordan cu caracteristicile zonale
ale regiunilor de dezvoltare i cu oportunitile
antreprenoriale aferente unor activiti noi.
A4 nfiinarea i functionarea a 8 centre de

informare antreprenorial (L9L36)
Selectarea a 8 centre universitare (cte un cen-
tru/regiune de dezvoltare) reprezentative pentru
grupul int i nfiinarea a 8 centre de informa-
re antreprenorial, cte unul n fiecare centru
universitar. Coordonarea centrelor se va realiza
unitar i vor funciona pe baz unei metodologii
specifice stabilite de ctre echipa de implemen-
antreprenorului tare a proiectului.
Metodologia de funcionare, ct i informaiile
puse la dispoziie vor fi conce- pute pe baza
studiului realizat n activitatea 3.
Rolul centrelor de informare antreprenorial va

consta n:
furnizarea de informaii referitoare la proiect;
furnizarea de informaii referitoare la antre-

prenoriat i prezentarea oportunitilor existente
pe piaa intern i transnaional, personalizate
pentru fiecare regiune de dezvoltare;
selectarea participanilorbeneficiari ai cursu-

rilor de formare antreprenorial (nivelul basic);
distribuirea ghidurilorsuport elaborate n ac-

tivitatea 13.
A5 Conceperea cursurilor de baz (L9L14)

Realizarea suporturilor de curs pentru
programul de formare antreprenorial de baz.
n pregtirea cursurilor se va tine seama de
concluziile formulate n cadrul studiului.
Materialele de formare vor fi elaborate de
experi implicai n proiect, cu experien de
training n domeniul formrii antreprenoriale,
precum i cu experien antreprenorial i vor
conine multiple aplicaii i studii de caz.
A6 Selectarea a 800 participani (L15L16)

Selectarea a 800 de participani (cte 100/cen-
tru universitar) crora li se vor livra cursurile de
baz pentru formare antreprenorial. Selectia se
Antreprenor va face pe baz unor
chestionare ce vor avea n vedere evaluarea
gradului de motivare al partici- pantului,
abilitilor, potenialului antreprenorial i
cunotinelor cu privire la climatul economic
general.
A7 Livrarea cursurilor de baz (L17L19)

Desfurarea efectiv a cursurilor de baz pentru
formare antreprenorial. Cursurile se vor livra
unor grupe formate din cte 20 de studeni i se
vor finaliza prin elaborarea unor proiecte de pla-
nuri de afaceri la nivel de baz.
A8 Evaluarea planurilor de afaceri i selecta-

rea a 320 cursani pentru cursurile de forma-
re nivelul avansat ( L20L21)
Selectarea a 320 de participani pentru partici-
parea la cursurile avansate de formare antrepre-
norial (40/centru universitar) printr-o procedu-
r specific de evaluare a celor 800 de cursani
formai prin cursurile de baz pentru formare
antreprenorial. Selecia se va realiza pe baza
unor punctaje acordate proiectelor realizate la
A7. Echipa de selecie va fi format din experi
implicai n proiect, traineri i cte un specialist
n domeniul vizat de planul de afaceri respectiv.
A9 Stabilirea unui profil de grup pentru cei

320 de participani (L22)
Stabilirea profilului de grup pentru cei 320 de
participani avnd drept scop personalizarea
cursurilor avansate de formare
antreprenorial, n concordan cu
caracteristicile specifice grupului selectat.
Profilul se va stabili pe de o parte pe baza
punctajelor obinute la proiecte, pe de alt
antreprenorului parte pe baza unui
chestionar completat de ctre participanii
selectai, ce va avea drept obiectiv identificarea
nivelului de asimilare a cunotinelor livrate la
cursuri, gradul de motivare pentru
implementarea proiectului, domeniile ce necesi-
t aprofundare, stiluri de nvare.
A10 Conceperea cursurilor avansate (L23

L25)
Realizarea materialelor de curs pentru formare
antreprenorial avansat (inclusiv dezvoltare de
competene manageriale). Se va realiza de ctre
experi implicai n proiect cu experien de for-
matori i antreprenorial.
A11 Livrarea cursurilor de formare pentru

nivelul avansat (L26L31)
Livrarea cursurilor pentru formare
antreprenorial avansat se va realiza pe
grupe de cte 20 de studeni (2 grupe /regiune)
i se va finaliza prin redactarea unui plan
complet de afaceri de ctre fiecare cursant.
A12 Evaluarea i selectarea a 40 de planuri

de afaceri pentru care se acord sprijin pen-
tru iniierea ideilor de afaceri (L32L35)
Se va realiza evaluarea planurilor de afaceri de-
puse de ctre participani i anunarea ctig-
torilor. Evaluarea se va face pe regiuni, i nu pe
ansamblul grupului. Vor exista un numr de 40
de ctigtori (5/regiune). Se vor acorda resur-
se i consultan pe o perioad de maxim 3 luni
pentru punerea n practic a planurilor
individuale de afaceri.
Antreprenor A13 Elaborare ghid practic
(L32L36) Elaborarea unui ghid practic pe
baz feed-back- ului i analizelor strnse n
cadrul proiectului i pe baza materialelor de
curs. Acesta va fi pus gratuit la dispoziia
tuturor celor interesai att n format electronic,
pe site-ul proiectului, ct i pe suport tiprit,
prin intermediul centrelor de informare
antreprenorial.
Activiti neeligibile
Nu s-au identificat activiti neeligibile la mo-
mentul elaborarii Cererii de Finanare. Conform
prevederilor din Ghidul Solicitantului, cheltuie-
lile care, pe parcursul proiectului se vor dovedi
neeligibile, precum i cheltuielile conexe (aa
cum sunt definite acestea n temeiul OG. nr
64/3 iunie 2009), vor fi suportate de ctre
Solicitant.
Rezultate anticipate proiectului. Corelai rezultatele cu activitile

Descriei i cuan- i obiectivele proiectului
tificai (max. 5.000 bytes).
rezultatele
anticipate ale pro-
iectului. Rezultatele
proiectului
trebuie s
reprezinte mbu-
ntiri/beneficii re-
ale care determin
n mod direct reali-
zarea
obiectivelor
Rezultatele care serviciilor existente, cu scopul de a sprijini
vor fi obinute n iniierea de noi afaceri. Acest rezultat va sprijini
urma imple- ndeplinirea obiectivele specifice OS 2 i OS 3.
mentrii
proiectului sunt 2. O campanie de promovare antreprenoria- l.
urmtoarele: Acest rezultat va fi obinut prin intermediul
activitilor 1 i 2 i va contribui la ndeplinirea
1. Un studiu de tip OS 1.
analiz (realizat n
cadrul activitii 3) 3. 8 centre regionale de informare antrepreno-
la nivel naional n rial; Acestea vor fi realizate n cadrul
vederea conect- activitii
rii resurselor i
antreprenorului numrul 4. Acest rezultat,
coroborat cu campania de promovare
antreprenorial, va determina ca un numr de
minim 3000 de participani s fie beneficiari ai
aciunilor pentru dezvoltarea culturii
antreprenoriale i pentru iniierea afacerilor. Se
asigur sprijinirea obiectivelor specifice OS 1 i
OS 2. n plus, acest rezultat este implicat n
asigurarea sustenabilitii proiectului.
4. 40 de cursuri pentru dezvoltarea cunotin-

elor teoretice i abilitilor practice necesare
n antreprenoriat nivel nceptor. Cursurile
vor fi realizate prin intermediul activitilor 5, 6
i 7. Cursurile vor contribui la pregtirea unui
numr de 800 de cursani (20 de participani/
curs) pentru iniierea unei afaceri. Dintre cur-
sani, aproximativ 50% vor fi de gen feminin.
Tipurile de competene livrate vor fi stabilite de
rezultatele cercetrii. Acest rezultat este n con-
cordan cu OS 3.
5. 800 de proiecte de planuri de afaceri. Acest

rezultat (realizat n cadrul activitii 7) va
contribui la pregtirea unui numr de 800 de
participani (dintre care aproximativ 50% vor
fi de gen feminin), n vederea iniierii unei
afaceri. Prin acest lucru se satisface OS 4.
6. 16 cursuri pentru dezvoltarea cunotinelor

teoretice i abilitilor practice necesare n
antreprenoriat nivel avansat. Acestea vor fi
realizate prin intermediul activitilor 8, 9, 10 i
11 i vor sprijini perfecionarea unui numr de
320 antreprenori (20/curs) aparinnd grupului
int. Acest rezultat vine n ntmpinarea OS 3.
Antreprenor
7. 320 planuri de afaceri complete. Acest rezul-
tat (realizat n cadrul activitii 11) va contribui
la dezvoltarea antreprenorial la nivel avansat,
a 320 de persoane aparinnd grupului int.
Prin acest lucru se satisface OS 4.
8. Un concurs de planuri de afaceri. Rezultatul,

obinut prin intermediul activitii 12, va
conduce la sprijinirea unui numr de 40 de
participani n vederea concretizrii planurilor
de afaceri cu care au ctigat concursul.
Planurile de afaceri ctigatoare vor fi afiate
pe site-ul proiectului ca modele de bun
practic. Acest rezultat este n concordan cu
OS 5.
9. Un ghid practic realizat n cadrul activitii

13. Acest rezultat este implicat n asigurarea
sustenabilitii proiectului.
Prin atingerea acestor rezultate n ansamblul lor,
obiectivul general al proiectului va fi ndeplinit,
ducnd la creterea potenialului antreprenorial,
participanii dobndind astfel capaciti i
cunotine noi care le vor permite s se
adapteze mai bine unui mediu de afaceri n
continu schimbare.
Indicatorii de rezultat relevani sunt precizati la

indicatorii adiionali din seciunea Indicatori.
Context proiectului fa de politicile i strategiile

5000 bytes europene i naionale relevan-
Descriei i
explicai relevana
Proiectul de fa Strategiei Europene de Ocupare stabilite de
vine n ctre Consiliul European prin relansarea
ntmpinarea strategiei de la Lisabona (martie 2005).
obiectivelor
majore din cadrul Creterea potenialului antreprenorial va genera
Business Start-up Ghidul Propunerea de
antreprenorului proiect, prin grupul
n timp dezvoltarea mediului de afaceri n int ales, satisface
sectorul privat la nivel naional. Un mediu de i politicile de tineret
afaceri dezvoltat duce la crearea de noi locuri ale U.E. sintetizate n
de munc i implicit la o scdere a ratei Carta Alb a
omajului. Acest lucru va ajuta la atingerea Comisiei Europene,
obiectivului general stabilit la Lisabona, i Un Nou Elan Pentru
anume rata general de ocupare s creasc la Tinerii Europei care
70% i rata de ocupare n rndul femeilor s fie susine urmtorul
de 60%. Pe lng factorul cantitativ, un mediu obiectiv: O mai
de afaceri competitiv va crea locuri de munc mare concentrare
de un standard calitativ ridicat. Pentru asupra educaiei i
ndeplinirea acestui obiectiv general, Consiliul pregtirii pentru
European a trasat rilor membre linii iniiativele antre-
directoare integrate pentru cretere economic prenoriale i liber-
i ocupare. Acest proiect, prin activitile care profesioniste, asupra
vor fi implementate, satisface urmtoarele linii serviciilor de
directoare integrate: asisten specializat
i de formare pentru
Adaptarea educaiei i sistemelor de training
care vin n ntmpinarea noilor cerine compe-
tiionale ale pietei prin cursurile care vor fi
susinute;
Promovarea mai puternic a culturii antrepre-

noriale i crearea unui mediu de sprijin pentru
IMM-uri prin campania ce va avea loc n ca-
drul proiectului.
te pentru domeniul proiectului. Descri- eti date cantitative i
grupul int i definii clar nevoile calitative (max.
grupului/grupurilor int prin furnizarea de 5.0 bytes).
Antreprenor
potenialii tineri antreprenori.
Proiectul, prin activitile pe care i le propune,
va contribui la ndeplinirea urmtoarelor obiec-
tive stabilite n cadrul Programului naional de
Reforme:
Continuarea mbuntirii mediului de afaceri;
Inseria tinerilor pe piaa muncii;
creterea ocuprii i a ratei de activitate prin

dezvoltarea abilitilor, educaiei i mbunti-
rea pieei muncii.
Propunerea noastr de proiect contribuie la atin-

gerea urmtoarelor obiective ale Planului naio-
nal de Dezvoltare 20072013:
creterea competitivitii economice i dezvol-

tarea economiei bazate pe cunoatere;
Dezvoltarea resurselor umane.
Proiectul se nscrie de asemenea i n Cadrul

Strategic naional de Referin 2007 2013
prin atingerea a dou prioriti tematice:
Dezvoltarea i folosirea mai eficient a capita-

lului uman din Romnia;
creterea competitivitii pe termen lung a eco-
nomiei romneti.
Grupul int este alctuit dintr-un numr de 3000

de studeni i tineri absolveni, cu o pondere a
sexului feminin de 50%, care doresc s iniieze
o activitate independent. Cele 8 regiuni de
dezvoltare vor avea o norm de reprezentare
echilibrat.
Nevoile grupului int au fost identificate ca ur-

mare a feed-back-ului primit de solicitant din
cadrul sistemului de nvmnt superior i ca
urmare a prospectrii studiilor la nivel
comunitar/ naional, care au relevat urmtoarele
date:
n Carta Alb a Comisiei Europene, Un Nou

Elan Pentru Tinerii Europei, sunt prezente ur-
mtoarele concluzii: Rspndirea spiritului
antreprenorial printre tineri n viaa cotidian
(coli, munc, domiciliu etc.) i poate ajuta pe
acetia s nfrnga obstacolele i s-i dezvolte
ncrederea n sine; aceast atitudine antrepreno-
rial poate contribui de asemenea la crearea
unui numr mai mare de locuri de munc de
calitate. n numeroase state membre ale U.E., se
observ tendina tinerilor de a opta pentru liber-
profesio- nalism i pentru nfinarea micilor
ntreprinderi. Aceast dezvoltare
antreprenorial trebuie s fie promovat prin
sprijinul necesar acordat tinerilor i
potenialilor antreprenori i prin ncurajarea
spiritului antreprenorial n rndul tinerilor, mai
ales prin educaie i formare.
Conform studiului efectuat n 2008 de ctre

Agenia pentru Strategii Guvernamentale
Sis- temul universitar romanesc realiti,
cauze, soluii au fost ierarhizate ocupaiile
apreciate cel mai mult de studenii din
universitile de
Antreprenor stat, pe primele dou locuri
situndu-se ocupaiile de medic i inginer
(32.4% i 11,3%). Locul trei n aceast ierarhie
este rezervat ocupaiei de patron/om de
afaceri/manager (10,1%).
Conform statisticilor, 61.6% din respondeni

consider educaia ca fiind important i foarte
important n deschiderea unei afaceri.
Majorita- tea respondenilor 84.4%
consider c practica antreprenorial ar trebui
s fie obligatorie. Studenii i doresc n
proporie de 67% foarte mult i mult s i
deschid o afacere proprie.
Aceste date relev clar nevoia grupului int
pentru dezvoltarea antreprenorial pe care pro-
iectul de fa i-o propune.
Justificarea necesi- sunt abordate n cadrul activitilor existente

tii implementrii sau c nu
proiectului
5000 bytes
Explicai necesita-
tea proiectului i
relevana acestuia
fa de nevoile spe-
cifice ale grupului/
grupurilor int. De
asemenea indicai
i s descriei
valoarea adugat
a proiectului,
demonstrai clar c
nevoile grupului/
grupurilor int nu
Necesitatea fiind ocupaia de medic cu 15.2%), dei din
implementrii punct de vedere al gradului de apreciere se situa
proiectului reiese pe locul 3 (10,1%), obiectivul general i cele
din identificarea specifice propuse n cadrul proiectului, prin
nevoilor grupurilor care antreprenoriatul va fi promovat i susinut,
int. Avnd n vin n ntmpinarea interesului pe care studenii
vedere c ocupaia l manifest pentru ocupaia mai sus
de patron/om de menionat. Mai mult, acumularea de
afaceri/ manager competene antreprenoriale a persoanelor din
ocup n rndul grupul int va contribui la mplinirea dorinei
studenilor n de a iniia i menine activiti independente.
ierarhia ocupaiilor
pentru care Gradul de ocupare al studenilor din
opteaz locul doi universitile de stat este urmtorul: 22.2%
(14%), (pe primul dintre acetia au
antreprenorului ntr-o alt ordine de
un loc de munc ful-time iar 12,4% au un loc idei, persoanele din
de munc part-time conform studiului efectuat grupul int i
n 2008 de ctre Agenia pentru Strategii ctiga cu greu
Guverna- mentale Sistemul universitar independena i
romnesc realiti, cauze, soluii. Un studiu siguran- a financiar
efectuat de ctre Eurostat arat c, n ara n momentul actual.
noastr, rata omerilor cu vrste ntre 15 i 24 Astfel, demararea i
de ani a ajuns la 19,6%. Prin faptul c n susinerea de
segmentul de vrst 15 24 ani rata de activiti
reprezentare a studenilor i tinerilor ab- independente pe care
solveni este covritoare putem trage concluzia proiectul i propune
c exist o nevoie specific de ocupare n s le susin
rndul grupului int. Prin stimularea generrii reprezint pentru
unui numr ct mai crescut de activiti tineri un mijloc de a
independente pe care proiectul i le propune, se ctiga autonomie i
va crea un numr sporit de locuri de munc flexibilitate, o
pentru tineri (studeni i tineri absolveni). Va modalitate de a-i
crete astfel rata de ocupare la nivel naional ncepe propria
iar aceasta va contribui la satisfacerea acestei carier, de a
nevoi specifice a grupului int. mbunti
comportamentul tradiional n sfera afacerilor exist activiti pen-
(de exemplu, printr-un nou stil de management, tru abordarea
prin ntreprinderi mai puin axate pe profit i corespunztoare a
printr-un respect mai mare pentru mediu), un nevoilor definite
mijloc de a aplica mo- duri de gndire i de (max.
aciune inovatoare i de a contribui astfel la 5.0 bytes).
dezvoltarea economic i social a societii
n ansamblu.
Antreprenor Valoarea adugat a proiectului
este susinut de urmtoarele argumente:
prin promovarea antreprenoriatului i facilita-

rea accesului la informaii specifice din dome-
niu proiectul va genera o atitudine emulatoare
pozitiv a grupului int fa de antreprenoriat,
stimulndu-se astfel un numr crescut de inii-
ative;
prin furnizarea de cursuri specifice i prin sti-

mularea conceperii planurilor de afaceri, pro-
iectul va asigura o baz de cunotine i abiliti
absolut necesar pentru cei care vor s i des-
chid o afacere. Se contribuie astfel la creterea
ratelor de succes a iniiativelor antreprenoriale a
persoanelor din grupul int;
prin sprijinirea cu resurse coroborat cu con-

sultana de specialitate a unui numr de 40 de
persoane aparinnd grupului int proiectul i
aduce valoarea adugat n privina creterii nu-
mrului de afaceri deinute de ctre studeni i
tineri absolveni;
valoarea adaugat a proiectului va fi meninuta

n timp prin centrele de informare antreprenori-
al care vor functiona ca i help-desk-uri dup
terminarea proiectului, stimulnd i susinnd
iniiativele antreprenoriale ale grupului int;
prin ghidul practic care va fi elaborat, proiectul

i aduce valoarea adugat prin mbuntirea
accesului la informaie practic util n dome-
niul antreprenoriatului.
n momentul actual nevoile specifice ale grupu-
lui int, n domeniul antreprenoriatului,
relevate prin studiile i cercetrile menionate
mai sus, nu sunt sprijinite, n opinia noastr, n
mod suficient. Exist programe implementate
de ONG-uri i universiti n anumite regiuni,
inclusiv de ctre partenerii din proiect, n mod
individual, ns acestea nu au nc o coeren la
nivel naional. Prin studiul la nivel naional ce
va fi realizat n cadrul proiectului vom ncerca
s asigurm o abordare corespunztoare i
coerent la nivel naional, cu respectarea
caracteristicilor individuale ale fiecrei
regiuni de dezvoltare. Printr-o analiz
comparativ efectuat de ctre solicitant s-a
observat o mai mare dezvoltare a activitilor
specifice antreprenoriale la nivelul elevilor. La
acest nivel exist un numr mult mai mare de
firme de exerciiu active i cursuri teoretice i
practice pentru asigurarea de competene spe-
cifice. Prin prezenta propunere de proiect soli-
citantul i propune s asigure o continuitate a
acestor practici pozitive desfurate la nivelul
nvmntului primar.
Resurse existente:
Spaii de lucru: solicitantul va asigura spaiul spaiile facultilor,

pentru desfurarea activitii echipei de mana- pentru a eficientiza
gement i pentru ntrunirile regulate cu coordo- progra-
natorii regionali. Partenerul 3 va asigura spaiile
pentru centrele regionale de informare antrepre-
norial. Pentru desfurarea cursurilor de for-
mare se vor ncheia protocoale cu universitile
n vederea permiterii desfurrii cursurilor n
Resursele alocate pentru implementarea
proiectului Descriei clar resursele necesare
implementrii proiectului i demonstrai ca
ai prevazut suficiente resurse i ai previzi-
onat realizarea Antreprenor mul din punct de vedere al
unor achiziii de costurilor. Partenerul 2 va asigura hosting-ul
echipamente, pentru site-ul proiectului i pentru site-urile
bunuri, servicii centrelor de informare antreprenorial.
etc., inclusiv pentru
activitile de Resurse necesare:
monitorizare i
management a pro- Papetrie pentru echipa de management i pen-
iectului, informare tru centrele regionale de informare (hrtie A4,
i publicitate agende, mape, hrtie de flipchart, flipchart * 8,
(max. markere, pixuri, memory stick, dosare,
3.500 bytes). biblioraft etc.);
Mobilier pentru centrele de informare i pentru
spaiile aferente desfurrii managementului
de proiect (birouri, scaune, fiete, comode,
mese de edin, cuiere);
IT&C pentru centrele de informare: 8 staii de
lucru, 16 laptopuri, 8 multifuncionale;
IT&C necesar pentru activitile desfurate de
P3, n special derularea campaniei de promo-
vare: 8 staii de lucru, 16 laptopuri, 8 multifunc-
ionale;
Mobilier necesar pentru activitile desfurate
de P3, n special derularea campaniei de promo-
vare;
IT&C pentru echipa de management i coordo-
natori: 16 laptopuri, 8 multifuncionale, 4 scan-
nere, un copiator de mare putere;
3 autovehicule pentru asigurarea transportului
materialelor ctre toate centrele, prin achiziia
de servicii de leasing;
18 cte dou pentru fiecare centru regional + 2 la
videoproiectoare i echipa de management i coordonatori;
18 aparate foto licene software (Windows, Microsoft Office,
Adobe Photoshop) pentru computere;
Consumabile combustibil, catering la sesi-
unile de formare/conferine/edine de lucru i
alte materiale consumabile;
Sunt prevzute cheltuieli de transport i caza-

re pentru membrii echipei de management i
pentru coordonatorii regionali pentru a asigura
monitorizarea permanent a modului n care se
desfoar activitile i pentru formatori.
Se vor achiziiona urmtoarele servicii:

culegerea i prelucrarea de date pentru realiza-
rea cercetrii de tip analiz la nivel naional;
tiprirea de materiale pentru informare i
promoionale pentru campania de informare i
pentru promovarea proiectului i a FSE (afie,
fly-ere, agende, mape, note-book-uri, brosuri,
pixuri, tricouri, brelocuri, geni etc). n kit-urile/
mapele ntrunirilor i conferinelor vor fi ad-
ugate materiale de informare specific rolului
finanrii FSE-POSDRU (brouri, leaflet-uri).
Toate materialele de informare/formare, precum
i cele ce vor fi publicate (studiile, analizele,
su- porturile de curs) vor respecta regulile de
identitate vizual stabilite de Manualul de
Identitate Vizual POSDRU;
publicitate n mass media n cotidiene centrale,
publicaii locale i spaiu publicitar on-line;
servicii de consultan i expertiz;
servicii de audit.
Managementul proiectului va fi asigurat de coordona activitile

ctre Echipa de management (EM), care va Echipei de
implementare(EI).
Managementul proiectului Descriei echipa de
rea general a proiectului, informarea i
publicitatea proiectului ex. activi-
management i ex-
perii pe termen
lung responsabili
pentru realizarea
activitilor
proiectului.
Specificai numrul
estimat al experilor
pentru implemen-
tarea proiectului,
cerinele minime
generale i
specifice privind
experiena
profesional pentru
echipa de manage-
ment i experii pe
termen lung rele-
vante pentru rolul
propus n proiect
(fr a fi meniona-
te datele personale
de identificare ale
acestora).
Definii clar
responsabilitile
pentru
managementul i
implementarea pro-
iectului i descriei
aspectele/activiti-
le orizontale
privind
implementarea pro-
iectului: coordona-
Anexa 2. profesionala, ct i atribuiile n cadrul
Model Proiect proiectului sunt urmtoarele:
B
Antreprenor 1) Manager de proiect studii superioare, minim 5
Managementul ani vechime, inclusiv n coordonarea i imple-
proiectului va fi mentarea proiectelor la nivel naional sau local;
asigurat de un
manager de coordoneaz sarcinile membrilor echipei con-
proiect, de un form unui calendar prestabilit
coordonator de solicit rapoarte periodice de la membrii echi-
monitorizare pei
proiect, de un asigur relaia cu partenerii i mediul extern
responsabil organizeaz ntlniri de lucru periodice
financiar, de un redacteaz rapoartele tehnice de implementare
consilier juridic,
de un responsabil 2) Un asistent manager de proiect studii supe-
cu comunicarea, rioare i minim 2 ani vechime;
de un responsabil
resurse umane, de
coordoneaz secretariatul n cadrul biroului so-
un expert FSE i
licitantului
de un asistent de
arhiveaz documentele i corespondena biro-
proiect.
ului
asigur aplicarea metodologiilor i proceduri-
Cerinele minime lor
generale i
specifice privind
3) Coordonator monitorizare/evaluare proiect:
experiena
studii superioare, minim 5 ani vechime, experi-
Business Start-up Ghidul desemneaz roluri i
antreprenorului responsabiliti de
en de 2 ani n derularea de proiecte; monitorizare pentru
membrii echipei de
monitorizare
elaboreaz planul i procedurile de monitoriza-
re a activitilor
preia i sintetizeaz rapoartele de4) Responsabil financiar
monitorizare studii superioare fi-
nanciare, minim 5 ani
vechime n domeniu; responsabil cu ti aferente lansrii
supervizarea contabilitii proiectului i diseminrii rezul-
ntocmirea rapoartelor financiare valideaz tatelor proiectului
proceduri financiare implicate n (a nu se confunda
implementarea proiectului verific eligibilitatea cu activiti de
cheltuielilor efectuate realizeaz previziuni informare i
actualizate publicitate eligibile
conform Ghidului
5) Expert juridic studii superioare n domeniul Solicitan- tului
juridic, minim 5 ani vechime; Condiii Spe- cifice,
coordoneaz achiziiile publice efectuate n ca- de ex. Campa- nii
drul proiectului acord consultan juridic pe de contientizare i
ntreg parcursul implementrii proiectului promovare pentru
grupul int etc),
achiziiile publice,
6) Responsabil PR (diseminare i promovare
asigurarea unui ni-
proiect) studii superioare minim 5 ani
vel de management
vechime n domeniu;
financiar adecvat
concepe i emite comunicate de pres
implementrii pro-
asigur diseminarea prin mass-media a rezulta- iectului. (max.
telor proiectului 8.000 bytes).
organizeaz conferine de pres
7) Responsabil resurse umane studii superioa-

re, minim 5 ani experien n domeniu;
ntocmete contractele de munc (experi

termen lung, experi termen scurt, formatori)
Antreprenor realizeaz fiele de post pentru
toi experii i personalul auxiliar din proiect
8) Expert tehnic studii superioare, experien n

proiecte aferente fondurilor structurale de mi-
nim 1 an;
particip la activitatea de diseminare i

informare ajut la redactarea rapoartelor tehnice
de implementare;
Acord asisten tehnic i consultaii de

specialitate membrilor echipei;
Cunoate i aplic prevederile legale specifice

proiectelor europene.
Acestora li se adaug membrii EI:
9) 8 experi pe termen lung (1/centru universitar)

cu rol n monitorizare i evaluare experien
relevant n evaluarea/monitorizare proiecte mi-
nim 2 ani;
10) Coordonator campanie de promovare an-

treprenorial experien relevant n domeniu
minim 3 ani;
11) 8 experi pe termen lung (1/centru universi-

tar) cu rol n implementarea campaniei de pro-
movare antreprenorial experien relevant
n domeniu minim 2 ani;
12) Coordonator centre de informare antrepre-
norial studii superioare, minim 5 ani
vechime
n domeniu;
13) 8 experi pe termen lung (1/centru universi-

tar) cu rol n organizarea i funcionarea centre-
lor de informare antreprenorial studii superi-
oare, minim 2 ani vechime n domeniu;
14) Coordonator formare/instruire studii

superioare, minim 5 ani vechime n domeniu;
15) 3 experi pe termen lung cu rol n organiza-

rea cursurilor de formare antreprenorial
studii superioare, minim 3 ani vechime n
domeniu;
16) Expert n achiziii publice iniiaz proce-

duri de achiziii publice de produse i servicii,
urmrete derularea procedurii potrivit legislai-
ei privind achiziiile publice (OUG nr. 34/2006)
minim 3 ani vechime;
17) Expert IT asist managerul de proiect din

punct de vedere tehnic, realizeaz toate materi-
alele informatice (site proiect, news-letter, con-
cepie grafic materiale promoionale etc.) pe
baza documentaiei puse la dispoziie de EM
minim 4 ani experien;
18) Contabil minim 5 ani experien;

realizea- z pontaje, ordine de plat i
efectueaz toate operaiunile contabile necesare
sub supravegherea responsabilului financiar;
19) Control financiar preventiv minim 3 ani
experien; realizeaz controlul financiar pre-
ventiv pentru toate operaiunile financiare.
Antreprenor Experii pe termen scurt vor
proveni de la toate entitile implicate n proiect
i vor fi n numr de 44. Acetia vor asigura
suportul pentru implementarea campaniei
antreprenoriale, funcionarea centrelor de
informare antreprenorial, elaborarea
instrumentului de cercetare, analiza datelor
culese i elaborarea raportului final al studiului.
Personalul auxiliar care va susine activitile

E.I. va fi n numr de 8.
Formatorii selectai care vor susine efectiv

cursurile de dezvoltare antreprenorial vor fi n
numr de 48 i de asemenea vor fi considerai
experi pe termen scurt. Condiii minime ab-
solvent al unui curs de formator, experien de
minim 3 ani n domeniul educaiei non-formale
antreprenoriale, s fi susinut minim 3 cursuri n
ultimul an.
Managementul proiectului (L1L36), cu sub-

activitile:
Constituirea Echipei de Management i a
Echipei de Implementare (EM/EI);
Elaborarea strategiei de implementare a
proiectului;
Monitorizarea intern i extern a activitilor
i rezultatelor;
Evaluarea intermediar/final a stadiului de
implementare;
Asigurarea auditului extern (cu fiecare cerere
de rambursare i anual);
Organizarea a 2 conferine de promovare, inii-
al pentru lansarea oficial a proiectului i
final pentru nchiderea proiectului;
Elaborarea materialelor de informare i publi-
citate;
realizarea unui site dedicat special proiectului;
Activitatea de Achiziii (L1L36) va urmri

achiziionarea echipamentelor, materialelor
i serviciilor, conform descrierii din resurse
alocate pentru implementarea proiectului.
Achiziiile din cadrul proiectului vor fi fcute
de ctre solicitant, cu respectarea condiiilor din
contractul de finanare i a instruciunilor emise
de AM/OI.
Pentru gestiunea financiar adecvat, fiecare

partener, pe baza activitilor/subactivitilor
desfurate i conform timpului alocat de
fiecare n parte, va emite o factur/decont ctre
Solici- tant n termen de 10 de zile de la data
recepi- onrii/acceptrii de ctre acesta a
produselor/ rezultatelor activitilor realizate de
ctre sub- contractor/partener, aflate n
responsabilitatea sa i pentru care a fost emis
respectiva factur/ decont. Acceptarea se
realizeaz prin validarea de ctre membrii
Echipei de Management a rapoartelor de
implementare ale experilor.
Informarea i publicitatea va fi asigurat prin

conferinele de lansare i nchidere a proiectu-
lui, prin achiziionarea resurselor de informare
i publicitate i diseminarea informaiilor n ca-
drul tuturor activitilor care permit acest lucru.
Cu ocazia acestor evenimente, n kit-urile sau
mapele de eveniment, Solicitantul va include
brouri, agende, specifice proiectului, ca i alte
Antreprenor obiecte promotionale. Se vor
distribui brouri/ fluturai de informare, care
vor fi puse la dispoziia publicului larg.
Evenimentele proiectului vor beneficia i de
participarea reprezentanilor mass-media,
pentru ca, mpreun cu comunica- tele de presa,
s existe i o vizibilitate suficient a proiectului
i a sprijinului FSE, n rndul publicului.
Metodologia de im- Avnd n vedere numrul mare de experi impli-

plementare cati, precum i acoperirea naional prin
Prezentai modul n activitile derulate, desfurarea activitilor
care vei implemen- este coor- donat la nivel regional,
ta activitile coordonatorii regionali raportnd periodic ctre
propuse pentru echipa de management, conform fielor de
realizarea raportare standardizate, toate detaliile legate de
obiectivelor, planificarea, implementarea i evaluarea
precum i modul n activitilor, cu raportare la indicatorii
care vor fi prestabilii.
organizate resur-
sele disponibile n
La nivel regional sunt alocai coordonatori pen-
vederea obinerii
tru centrele de informare, pentru campania de
rezultatelor
informare, ct i pentru monitorizare/evaluare.
asumate. Descriei
Acetia i coordoneaz i coreleaz activitile,
cum vor fi
ntlnindu-se cel puin o dat la dou sptmni
implementate acti-
la sediile centrelor de informare. Raportarea c-
vitile proiectului,
tre echipa de management se realizeaz lunar,
precum i modul n
iar o dat la dou luni au loc ntruniri ale coor-
care se va asigura
donatorilor regionali cu echipa de management,
monitorizarea
pentru a asigura evaluarea pe toate regiunile,
coordonarea ntre regiuni, precum i coreciile
implementrii
necesare atunci cand este cazul, identificate pe
proiectului (max.
baza raportrii la indicatori.
8.000 bytes).
1. Studiul de tip analiz la nivel naional
Culegerea datelor pe teren i prelucrarea
acestora va fi subcontractat. Elaborarea
instrumentului de cercetare, analiza datelor
culese i elaborarea raportului final al studiului
va fi asigurat de experi pe temen scurt. Acest
studiu va furniza informaii i linii directoare
pentru urmtoarele activiti derulate n cadrul
proiectului. Rezultatele studiului vor fi postate
pe site-ul proiectului.
2. Campania de informare.
Pregtirea campaniei de informare va fi realiza-
t cu implicarea experilor din echipa de mana-
gement i a experilor cu rol de coordonare din
echipa de implementare.
Campania de informare direct se va derula

prin diseminarea de materiale att n format
electronic, ct i pe suport de hrtie, n special
n universiti i n spaii destinate
evenimentelor, n cadrul unor
conferine/trguri/seminarii. Pentru activitile
de diseminare direct a materialelor pe suport
de hrtie vor fi angajai experi pe termen
scurt pe o perioad de 3 luni pe an (3 ex-
peri/centru).
Evaluarea campaniei se va realiza inclusiv pe

baza monitorizrii numrului de accesri ale si-
te-ului proiectului i a numrului de vizitatori la
centrele de informare care solicit informaii.
3. nfiinarea i funcionarea centrelor de in-

formare antreprenorial
Centrele de informare antreprenorial se vor n-
fiina n spaii puse la dispoziie de Partenerul
Antreprenor 3, n cele 8 regiuni de
dezvoltare. Baza de date cu datele de contact
ale potenialilor membri ai grupului int va fi
realizat pe baza informaiilor colectate de
ctre Partenerul 3. Se vor avea n vedere
studeni i absolveni cu vrste de pn la 25 de
ani. Echipele din centrele de informare vor fi
formate din cte un expert pe termen lung i 2
experi pe termen scurt/centru cu
responsabiliti privind diseminarea
informaiilor n contextul campaniei i
rezolvarea cererilor i solicitrilor publicului
int n ceea ce privete activitile
antreprenoriale.
4. Formarea antreprenorial
a. Selectarea grupului int de 800 de persoane se
va realiza pe baza unui chestionar ce va fi pus
la dispoziia publicului int la sediul centrelor
de informare, dar va fi i transmis n format
electronic i disponibil on-line, pe site-ul
proiectului. Aplicanii vor transmite
chestionarul completat electronic sau il vor
depune la centrul de informare. Pentru selecie
se va realiza o gril de punctaj care va avea n
vedere msurarea interesului pentru mediul de
afaceri, cunotinelor despre mediul de afaceri
romnesc, competenelor i abilitilor
antreprenoriale, gradului de motivare aferente
unei cariere antreprenoriale. Selectarea grupului
de 320 de persoane care vor beneficia de
programul de formare avansat se va realiza pe
baza planurilor de afaceri elaborate la finalul
primului program. Selecia se va face pe
regiuni. Echipa de evaluare va fi alctuit din
formatori i cel puin un antreprenor cu o vechi-
me de minim 3 ani. Rezultatele evalurii vor fi
comunicate cursanilor, numele persoanelor se-
antreprenorului lectate urmnd a fi publicate
pe site-ul proiectului.
b. Realizarea pachetelor de curs pentru formarea

de baz se va face pe baza rezultatelor cercetrii
pe regiuni de ctre formatori, cu participarea a
cel puin unei persoane cu experien antrepre-
norial n echipa de training. Se va avea n
vedere o abordare general a temelor, la un
nivel uor comprehensibil, dar care s asigure
deprinderea unor abiliti i competene de
baz. Pentru programul de formare avansat,
se va avea n vedere i profilul de grup realizat
pe baza planurilor de afaceri selectate.
Pachetele de curs pentru al doilea program vor
avea un grad mai ridicat de complexitate, vor
conine studii de caz, aplicaii practice mai
complexe, nivelul de dificultate urmnd a fi
adaptat la potenialul grupului.
c. Organizarea cursurilor. Cursurile vor i sus-

inute pe grupe de cte 20 de cursani. Se vor
ncheia protocoale de colaborare cu universit-
ile pentru a putea desfura cursurile n spaiile
acestora. Cursurile de baz vor avea o durat de
24 de ore, desfurndu-se pe parcursul a trei
zile (VSD). Cursurile avansate vor avea o du-
rat de 48 de ore, acoperind dou week-end-uri
(2xVSD). Cursanii vor fi informai cu
privire la modalitatea de evaluare a planurilor
de afaceri de la nceput i vor primi un pachet
informativ care s i sprijine n elaborarea
acestora. Pentru cursurile de baz, durata de
elaborare a planurilor de afaceri va fi de cel
puin 2 sptmni. Pla- nurile de afaceri
elaborate n aceast etapa vor fi schie i nu se
va solicita o documentare apro-
Antreprenor fundat. Cursanii trebuie s
dovedeasc doar c au neles logica
planificrii unei afaceri i c i-au nsuit toate
noiunile de baz care s le permit colelarea
datelor i identificarea corect a tipului de
informaii necesare pentru elaborarea planului.
Pentru elaborarea planurilor dup cursul
avansat, durata va fi de 3 sptmni, cursanii
avnd posibilitatea ca pe durata cursului i n
intervalul dintre cele dou sesiuni (week-end 1
week-end 2) s interacioneze cu formatorii
n vederea unor clarificri. Formatorii nu vor
contribui ns la planurile de afaceri i nu le vor
primi nici sub form de schi dect la evaluare.
d. Evaluarea final se va realiza tot pe regiuni,

pentru a asigura distribuirea uniform a resurse-
lor din proiect i ncurajarea unei creteri de ni-
vel n toate regiunile. Evaluarea final va fi
realizat cu aportul unui antreprenor din
domeniul pe care l vizeaz planul de afaceri. n
acest scop, Partenerul 1 va coopta o echip de
antreprenori care s acopere toate domeniile
vizate de cursani. Evaluarea n aceast etap
va avea dou componente: calitatea i
viabilitatea planului de afaceri, dar i gradul de
motivare al cursantului de a implementa planul
respectiv, astfel nct acesta s poat primi
finanare i consultan. Evaluarea, n ambele
etape, se va realiza pe baza unei grile de calcul
prestabilite, care va fi inclus n pachetul
informativ iniial, pus la dispoziia cursanilor.
Grila va fi realizat de ctre echipa care asigur
realizarea pachetului de curs, cu supervizarea
a 2 reprezentani din echipa de management i
a cte unui reprezentant de la fiecare partener.
e. Formatorii vor fi organizati n echipe de cte 6
formatori (2 module/zi * 3 zile), cte o echi- p
pentru fiecare din cele 8 centre. Formatorii sunt
considerai experi pe termen scurt, acetia
urmnd s asigure activitatea de formare, dar i
activitatea de evaluare a planurilor.
5. Consultan i finantare
Cei 40 de cursani selectai vor primi sprijin n
valoare de 10.000 lei/proiect pentru implemen-
tarea planului de afaceri i consultan de la
echipa de antreprenori creat pentru evaluare.
Acetia vor putea folosi resursele exlusiv pentru
scopul pentru care au fost alocate i vor trebui
s prezinte documente justificative
solicitantului. Consultana se va acorda n
limita a 16 ore.
NU va conine n
continuare
componente de
DESCRIERE PROIECT 2 formare
antreprenorial,
Proiectul, prin obiectivele i activitile pe care
precum i concursuri
le conine, este conceput astfel nct s se auto-
susin dup finalizarea finanrii FSE.
Totodat, pe termen mediu i lung, pe baza

feedback-ului continuu obinut de la persoane
aparinnd grupului int, se vor mbunti
permanent serviciile de consultan derulate
prin intermediul centrelor de informare
antreprenorial. Par- tenerii au conceput un
pachet de proiecte pentru stimularea
antreprenoriatului care va fi derulat dup
finalizarea proiectului, din surse proprii i care
Proiect generator de venit int/alte sectoare/
multiplicare precum
i modul n care re-
zultatele proiectului
Sustenabilitatea proiectului
dumneavoastra pot
Descriei clar modul n care este asigura- t o
fi incluse n
posibil transfe- rare a activitilor/
poli-
rezultatelor proiectului ctre alt grup
ticile i strategiile Antreprenor similare de planuri de afaceri,
integrate; indicai astfel nct s fie stimulat interesul publicului
sursa ulterioar de int i s se asigure obinerea de rezultate
finanare (fonduri concrete. Viabilitatea mo- delelor de proiecte a
proprii, fonduri ex- fost testat deja n practic. n conceperea
terne, pentru reali- strategiei pentru asigurarea sustenabilitii
zarea proiectului nu proiectului am inut seama de urmtoarele
este necesar o alt criterii:
finanare) (max.
4.000 bytes) n cadrul proiectului au fost atinse obiectivele i
au fost obinute rezultatele pentru care s-a ob-
inut finanare nerambursabil obiectivele
propuse i rezultatele preconizate sunt fezabile
n raport cu cuantumul finanrii
nerambursabile i cu capacitatea de
management i implementare a organizaiilor
implicate n proiect;
Proiectul a atins un punct de autosuficien la

sfritul perioadei de implementare capacitatea
logistic, financiar i de resurse umane va fi
suficient pentru a putea susine n continuare
activitile necesare dezvoltrii
antreprenoriale;
Proiectul include operaiuni i activiti pentru a

asigura continuarea, valorificarea, abordarea
integratoare a Proiectul cuprinde urmtoarele activiti de
rezultatelor dup acest gen:
finalizarea pro-
iectului. nfiinarea centrelor de informare antrepreno-
rial (activitatea 4). Dup ncheierea proiectului
acestea vor funciona sub form de help-desk-
uri (att n sediu ct i online fiecare centru va
avea propriul site) organizate pe trei mari com-
antreprenorului ponente (financiar, juridic i
antreprenorial) pentru persoanele aparinnd
grupului int care vor dori s iniieze o
activitate independent.
realizarea ghidului practic (activitatea 13).
Acesta va fi pus gratuit la dispoziia tuturor ce-

lor interesai att n format electronic pe site-ul
proiectului ct i pe suport print prin
intermediul centrelor de informare
antreprenorial dup terminarea perioadei de
implementare a proiectului.
Rezultatele proiectului pot fi transferate la

diferite niveluri (sectorial, regional, local, in-
stituional) rezultatele finale ale proiectului
(sintetizate n ghidul practic) vor avea un
format electronic i vor fi puse la dispoziia
tuturor celor interesai prin intermediul site-ului
proiectului i al partenerilor implicai. n acest
mod acestea vor putea fi transferate ctre
oricare alt grup int;
Structurile proiectului vor funciona dup fi-

nalizarea proiectului din punct de vedere
instituional i financiar partenerii implicai
colabo- reaz i n momentul de fa din punct
de vedere instituional, avnd parteneriate de
lung durat. Acest proiect nu va face decat s
ntreasc acest parteneriat care va continua s
existe i dup perioada de implementare.
Capacitatea operaiona- l i financiar a
partenerilor implicai n proiect permite
continuarea activitilor derulate n cadrul
proiectului.
Solicitantul i partenerii respect prevederile Egalitate de anse
legislatiei n vigoare cu privire la egalitatea de 4000 bytes
Antreprenor anse i de tratament ntre femei
i brbai n domeniul ocuprii i al muncii,
egalitate de anse i nediscriminare i va lua n
considerare n implementarea proiectului toate
politicile i practi- cile prin care, n rndul
grupului int, s nu se realizeze nici o
deosebire, excludere, restricie sau preferin,
indiferent de: ras, naionalitate, etnie, religie,
categorie social, convingeri, gen, orientare
sexual, vrst, handicap, boal cronic
necontagioas, infectare HIV, apartenena la o
categorie defavorizat, precum i orice alt
criteriu care are ca scop sau efect restrngerea,
nlturarea recunoaterii, folosinei sau
exercit- rii, n condiii de egalitate a drepturilor
omului i a libertilor fundamentale sau a
drepturilor recunoscute de lege, n domeniul
politic, economic, social i cultural sau n
orice alte domenii ale vieii publice.
Abordarea integratoare a egalitii de gen va fi

combinat cu aciuni specifice pentru creterea
participrii durabile a femeilor n
antreprenoriat. Principiul egalitii de anse este
luat n considerare att n elaborarea i
implementarea proiectului, ct i n
desfurrea activitilor proiectului i n
identificarea grupului int.
n pachetul informaiv distribuit experilor im-

plicai n proiect, va fi inclus o seciune care
va cuprinde dispoziiile legale cu privire la
respectarea principiului egalitii de anse.
n strategia de concepere a proiectului
principiul privind egalitatea de anse a avut un
rol determinant. Acesta fost integrat la nivelul
fiecarei etape i activiti a proiectului:
n cadrul implementrii activitii 2 (derularea
efectiv a campaniei de promovare) ne vom
adresa grupului int cu imparialitate i nu vom
exclude sau restriciona nici o persoan, indife-
rent de ras, naionalitate, etnie, religie, catego-
rie social, convingeri, gen, orientare sexual,
vrst, handicap, boal cronic necontagioas,
infectare HIV, apartenena la o categorie
defavorizat, sau orice alt criteriu
discriminator;
n stabilirea metodologiei de culegere a datelor
i stabilirea grupului eantion din cadrul activi-
tii 3 (realizarea unui studiu tip analiz la nivel
naional n vederea conectrii resurselor i
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini
iniierea de noi afaceri) vom ine seama de
aceleai principii de imparialitate enumerate
mai sus;
Centrele de informare create n cadrul activitii

4 vor sprijini persoane aferente din grupul int
indiferent de ras, naionalitate, etnie, religie,
categorie social, convingeri, gen, orientare se-
xual, vrst, handicap, boal cronic neconta-
gioas, infectare HIV, apartenena la o categorie
defavorizat. Vor avea ntietate la consultan
persoanele aflate n grupuri dezavantajate ca de
exemplu minoriti, persoane cu dezabiliti,
sau persoane aflate n orice tip de categorie
social defavorizat;
Selectarea participanilor la cursurile de baz

i avansate de formare antreprenorial ct i
desemnarea ctigtorilor concursului desfu-
rat n cadrul activitii 12 va fi realizat n mod
obiectiv pe baza metodologiei stabilite care va
elimina orice potenial risc de dezavantajare a
Antreprenor unei persoane indiferent de
categoria social din care face parte. Mai mult
persoanele din grupul int aflate n categorii
sociale vulnerabile vor avea ntietate n cadrul
seleciilor fr a crea o discriminare de tip
pozitiv n cadrul proiectului; Ghidul practic
realizat n cadrul activitii 13 va fi pus la
dispoziia grupului int n mod gratuit
indiferent de ras, naionalitate, etnie, religie,
defavorizat, sau orice alt criteriu discriminator.
Alte obiective ori- 1. Dezvoltare durabil

zontale Proiectul va susine dezvoltarea unui antrepre-
Demonstrai clar noriat bazat pe respect fa de mediul nconjur-
contribuia proiec- tor (prin aceasta nelegnd att oamenii cu care
tului la cel puin se intr n contact ct i mediul natural flora,
unul din obiectivele fauna, resursele naturale etc). Vom implementa
orizontale (dezvol- un spirit antreprenorial durabil, o filozofie de
tare durabil, TIC, afaceri pe termen lung cu venituri constante i o
inovare, mbtr- abordare flexibil a antreprenoriatului conform
nire activ, abor- principiului ntr-un sistem cel mai flexibil ele-
dare interregional ment din acel sistem conduce sistemul. Activi-
i transnaional) tile proiectului care vor susine n mod direct
(max 4.000 bytes). acest obiectiv orizontal sunt urmtoarele:
Activitatea 1 (pregtirea campaniei de promo-

vare) n conceperea mesajelor vom integra
principiile enumerate mai sus prin exemple de
modele de bun practic (afaceri de succes)
care au susinut dezvoltarea durabil;
Activitile 5 i 10 cursurilor la nivel de baz i avansat pentru
(conceperea formare antre-
antreprenorului prenorial) n elaborarea
designului de curs i a materialelor suport vom
susine o dezvoltare antreprenorial solid pe
termen lung n care respectul pentru mediul
nconjurtor va juca un rol important;
Activitatea 13 (elaborarea ghidului practic)

n cadrul acestui ghid vom integra dezvoltarea
durabil (cu toate principiile acesteia) adaptat
mediului specific autohton.
2. Inovare i TIC
Proiectul de fa satisface acest obiectiv orizon-
tal prin urmtoarele activiti:
Campania ce va fi efectuat n etapa 2 a pro-

iectului va avea ca pilon principal promovarea
culturii antreprenoriale prin intermediul interne-
tului. Aceasta se va adresa grupului int i nu
va ine cont de ras, naionalitate, etnie, religie,
defavorizat etc. Prin aceast campanie proiec-
tul contribuie la dezvoltarea societii informa-
ionale;
Centrele de informare antreprenorial vor avea

o component important online att n activi-
tatea de informare ct i n activitatea de sprijin
pentru iniierea de noi afaceri (help-desk-uri on-
line). Acest lucru contribuie de asemenea la
dezvoltarea societii informaionale. Aceste
centre vor avea fiecare un site propriu creat de
echipa de experi local pe baza unor linii
directoare
Antreprenor trasate de echipa de
management. Prin acest lucru contribuim la
inovare i diversitate;
n cadrul cursurilor pentru dezvoltare antrepre-

norial (att nivel basic ct i avansat) vor avea
loc activiti practice inovatoare, att n proce-
sul de nvare ct i n elaborarea planurilor de
afaceri.
Ghidul practic elaborat n activitatea 13 va fi

pus la dispoziia grupului int att pe suport de
hrtie ct i online prin intermediul site-ului
proiectului. Prin cea de a doua modalitate vom
aduce un aport societii informaionale
aparinnd grupului int;
n concluzie, proiectul ajut la dezvoltarea so-

cietii bazat pe cunoatere. Am inut seama n
conceperea per ansamblu a proiectului de doi
factori cheie: cunoatere i creativitate.
3. Abordare interregional
Abordarea interregional se manifest n cadrul
proiectului prin urmtoarele aciuni:
cele 8 centre de informare antreprenorial vor

face schimb de experien ntre ele, asigurndu-
se o abordare interregional a activitii
acestora. Feed-back-ul transmis de acestea va fi
integrat n ghidul practic elaborat n cadrul
activitii 13;
Planurile de afaceri selectate pentru consultan-
i acordarea de resurse financiare n vederea
implementrii (cte 5/regiune de dezvoltare)
vor fi prezentate ca modele de bun practic pe
site-
ul proiectului. Asfel un plan de afaceri dintr-o
regiune va putea fi folosit ca surs de inspiraie
pentru persoane din grupul int aflate i n alte
regiuni de dezvoltare.
Pentru deceniul urmtor, Comisia a adoptat o rspunde unor astfel

nou strategie UE n domeniul politicilor care de provocari i pentru
vizeaz tineretul. Intitulat Tineretul Investi- a crea oportuniti
ie i Capacitare, noua strategie admite faptul pentru toi
c (1) tineretul reprezint unul dintre cele mai
vulnerabile grupuri din societate, mai ales n
ac- tuala criz economic i financiar i (2) n
societatea tot mai mbtrnit, tinerii sunt o
resurs preioas.
Noua strategie are un caracter trans-sectorial,

vi- znd att aciuni pe termen scurt ct i pe
termen lung, care implic domenii cheie de
politici care afecteaz tineretul Europei, n
special educaia, ocuparea forei de munc,
creativitatea i antreprenoriatul, incluziunea
social, sntatea i sportul, participarea civic
i voluntariatul. De asemenea, noua strategie
evideniaz importana muncii prestate de tineri
i definete msuri mai eficace pentru o mai
bun implementare a politicilor privind
tineretul la nivelul UE. Conform sondajelor,
educaia, gsirea unui loc de munc,
incluziunea social i sntatea sunt subiectele
care i preocup cel mai mult pe tinerii de azi.
De asemenea, tinerii Europei trebuie s fie
capabili s beneficieze de oportuniti precum
participarea civic sau politic, voluntariatul,
creativitatea i antreprenoriatul, sportul i
angajamentele la nivel global. Pentru a
Complementaritatea cu alte strategii/pro- zai leciile nvate
grame/proiecte Indicai i descriei din experiena i
strategiile/programele modalitatea n care
complementare cu proiectul au fost evaluate i
dumneavoastr i demonstrai clar incluse n strategia
conformitatea cu acestea; indicai legtura proiectului (max.
proiectului dumneavoastr cu alte proiecte n 5.000 bytes).
curs de desfurare sau planificate; preci-
Antreprenor tinerii, Comisia propune o nou
strategie UE privind tineretul, care include o
palet larg de soluii.
Proiectul propus este complementar cu aceast

strategie (Tineretul Investiie i Capacitare)
att prin grupul int propus ct i prin obiec-
tivele ce vizeaz dezvoltarea antreprenorial,
antreprenoriatul fiind unul din domeniile cheie
stabilite de ctre Comisie.
La nivel naional exista un proiect legislativ

prin care liceenii s poat nva la coal cum
s fac un plan de afaceri, cum s nfiineze i
s conduc o afacere proprie, finanat din
credite special create pentru ei, cu dobnzi
avantajoase. Acest proiect nu face decat s
transpun anumite direcii pe care le traseaz i
Strategia de la Lisa- bona n materie de
competitivitate economic i de dezvoltare a
spiritului antreprenorial.
Unii parteneri implicai n proiect implementea-

z proiecte pentru dezvoltarea
antreprenoriatului care sunt complementare cu
prezenta propunere prin obiective, grup int i
activiti;
Partenerul 1 dezvolt un program care se

adreseaz tinerilor, cu vrste cuprinse ntre 18
i 35 de ani, ce au n plan nfiinarea unei firme
n maximum 6 luni de la participarea la
program sau care au infiinat deja o firm cu
maximum 6 luni de activitate pn la data
nceperii programului i care simt c au nevoie
de know-how-ul unor antreprenori cu
experien practic ndelungat. Fiecare
participant va avea un mentor personal
cu care va petrece patru sptmni la biroul
acestuia din urm. Mentorul l implic n
activitile sale cotidiene, i ilustreaz strategia
prin care a reuit s construiasca i s
administreze compania pe care a creat-o,
permind astfel mentorul s observe direct
mediul de business i procesele
corespunztoare lui. Relaia de mentorat
implic un angajament asumat de ambele pri
mentor, mentoree i valorizeaza spiritul
ntreprinztor i capacitatea de a decide n
privina propriei afaceri.
Partenerul 2 implementeaz un program de tip

grant cofinanat FSE/POSDRU, care are ca
scop creterea potenialului antreprenorial la
nivelul regiunii Bucureti Ilfov prin
dezvoltarea culturii antreprenoriale i prin
mbuntirea competitivitii i adaptabilitii
potenialilor antreprenori.
Proiectul este conceput pentru a asigura o mai sustenabile, gndite

mare anvergur i, prin aceasta, un grad mai pe termen lung, cum
mare de eficacitate, activitilor pe care solici- sunt centrele de
tantul i partenerii le desfoar n general. Att
solicitantul, ct i partenerii realizeaz constant
eforturi pentru promovarea antreprenoriatului i
pentru stimularea iniierii de noi afaceri, pentru
dezvoltarea competenelor, pentru creterea
gradului de flexibilitate pe piaa muncii.
Data fiind acoperirea teritorial pe care o au

Partenerul 1 i Partenerul 3, consoriul a putut
dezvolta un proiect amplu, cu un grup int
semnificativ i cu rezultate durabile i
Alte informaii relevante 4000 bytes
Antreprenor informare. Acoperirea pe care
cei doi parteneri o au n toate regiunile de
dezvoltare permite implementarea proiectului n
condiiile unui management cu un grad mare de
previzibilitate, n condiiile n care experii
implicai, inclusiv experii pe termen scurt,
aparin n proporie de peste 80% organizaiilor
partenere sau solicitantului. Aceasta a permis
conceperea proiectului n termeni realiti,
innd cont de realitile concrete din regiuni,
pe care cei doi parteneri le cunosc. Totodat,
acoperirea teritorial a permis i eficientizarea
programului din punct de vedere al costurilor,
nemaifiind necesare cheltuieli pentru
nchiriere de spaii i reducnd mult posibile
cheltuieli de deplasare pentru formatori, acetia
urmnd a fi implicai majoritar n centrele n
care vor livra cursuri.
Partenerul 2 are o experien semnificativ n

livrare de traininguri antreprenoriale i a dez-
voltat numeroase programe de formare, acesta
urmnd s asigure i coordonarea activitilor
de formare din proiect. Programul de formare
vizat n proiect este conceput, la nivel de
principiu, ca un program la sfritul cruia
cursanii s poat elabora un plan de afaceri, cel
puin la un nivel de baz. Inovaia din acest
program const n aceea c n echipa de
formatori sunt inclui trei formatori cu
experien preponderent n formare
profesional continu i trei formatori an-
treprenori, a cror expertiz de baz este aceea
antreprenorial i care i-au dezvoltat
competenele de formatori ulterior tocmai
pentru a putea face transferul cunotinelor
acumulate n practic. Implicarea
antreprenorilor n programul de
antreprenorului formare asigur o calitate
superioar a coninutului materialelor i a
experienei de formare a cursanilor.
Experienele anterioare ale ambilor parteneri
implicai n activitile de formare au dovedit c
rezultatele sunt mult mai bune atunci cnd
cursanii au oportunitatea s ntre n dialog
direct i concret cu antreprenori, dat fiind i pu-
terea exemplului.
Parteneriatul este unul pe termen lung,

partenerii propunndu-i s reitereze inclusiv
programe de formare pentru studeni i dup
finalizarea proiectului, inclusiv n colaborarea
cu universitile gazd.
BIBLIOGRAFIE
Claudia Neculae Scrierea proiectelor suport de curs Extreme

Training, Bucureti, 2007.
J. Rodney Turner, Stephen J. Simister Manual Gower de

Manage- ment de Proiect Codecs, Bucureti 2005.
Nicolae BIBU, Claudiu BRANDAS Managementul prin

proiecte, Editura MIRTON Timioara, 2000.
Constana - Nicoleta BODEA, Vasile BODEA, Iulian NTORSU-

REANU, Paul POCATILU, Ramona Ana LUPU, Daniela COMAN
Managementul proiectelor, Editura INFOREC, Bucureti, 2000.
Harold KERZNER Project Management, A Systems Approach

to Planning, Sceduling and Controling, John Wiley & Sons Inc., New
York, 1996.
Brgoanu Alina Managementul Proiectelor. Curs, ed. Comuni-

care, Bucureti, 2006.
Postvaru Nicolae Managementul proiectelor ed. Matrix Rom,

Bucureti, 2002.
Szuder A. Managementul Proiectelor. Ghid pentru elaborare i

managementul proiectelor europene, ed. Bren, Bucureti, 2001.
Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana-Maria, Pridie Adelina,

Managementul proiectelor, Ed. Semne 94, Bucureti, 2001.
Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucu-
reti, 2005.
Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti,
2007.
Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Uni-

versitii Al. I. Cuza, Iai, 2005.
Octavian Thor Pleter, Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Univer-

sitar, Bucureti, 2005.
Stephen Covey, Etica Liderului eficient sau conducerea bazat pe

principii, Ed. Alfa, 2002.
Markus Buckingam, Curt Coffman, Manager Contra Curentului,

Ed. Alfa 2005.
Constantin Opran, Managementul Proiectului, Ed. Comunicare.ro

2002.
Daniel Goleman, Inteligena Emoional n Leadership, Ed. Curtea

Veche, 2005.
9 786069 247723

Ghidul Antreprenorului Cuprins

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul Antreprenorului Cuprins

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHIDUL

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

2010 Editura VIDIA

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

6.1.4. Planificarea proiectului...............................................120

Elementele propunerii de finanare 139

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezint

Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010

Business Startup i propune creterea potenialului

Obiectivele proiectului Business StartUP sunt urmtoarele:

1. mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii

CINE SUNT BENEFICIARII?

Grupul int al proiectului este format din persoane care doresc

1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010: susinerea de seminarii gra-

1 Mai 2010 31 August 2010: cuprinde trei elemente centrale:

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Autor Dan Lambescu

Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-

Libertatea de decizie i aciune

Posibilitatea unui ctig nelimitat

Angajarea membrilor familiei

Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii

Ieirea din rutin

Sentimentul de Putere i Influen

1. Cine nu risc nu ctig.

3. Identific anumite nevoi specifice.

4. Fii contient de importana alegerii numelui firmei

Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscut sub nu-

5. Dedic-te afacerii tale.

6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.

7. Cel mai flexibil element dintr-un sistem

8. Care este diferena care face diferena?

9. Adoptai o atitudine etic.

n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie s respecte

Un alt generator de inechitate ntr-o firm este folosirea resurselor

O alt chestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleapt

Autor Daniel Dragnea

3.1. CONSIDERAII GENERALE

Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodele

3.1.1. Eti gata s porneti o afacere?

3.1.2. Nivelul de angajament.

3.1.3. Controalele de rutin.

Pornirea propriei afaceri implic ntregul tu angajament, precum

3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat.

3.1.5. Abiliti cheie

3.2. PLANUL DE AFACERI

3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri

De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de

Succesul n afaceri depinde fundamental de

nceperea unei noi afaceri este pe ct de captivant, pe att de pro-

Dac sari peste planul de

Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?

Nu folosi planul de afaceri pentru