Caracteristcelle organizaiei (necesare pentru ca organizaia s existe):

Organizaia este specializat, are o misiune creia i sunt asociate anumite obiective, scopuri. Efcacitatea i
eficiena serviciilor unei organizaii sunt cu att mai mari cu ct acestea se concentreaz mai clar i cu
distincie pe realizarea unei anumite misiuni.
Organizaia convertete tehnici i tehnologii n servicii necesaresocietii. Ofer posibiliti de continuare a
producerii i cunoaterii de tehnicispecializate, perpetundu-i astfel propria activitate. Ea nu poate exista
daceste static. n funcie de necesiti se specializeaz i respecializeaz.
Organizaia se fundamenteaz pe grupuri de oameni ntre care sederuleaz interaciuni orientate de obiective
comune. Organizaia este ostructur de interaciuni reglementate de reguli formale i informale igeneratoare
de aciuni colective centrate pe scopurile organizaiei. n lipsaacestor reguli, organizaia se dezintegreaz.
Aceste reguli necesit o construciepermanent, conform cu obiectivele urmrite de organizaie, dar n
acelaitimp i cu obiectivele individuale ale membrilor organizaiei. Organizaiiledin societile democratice
nu impun reguli statice, ci construite de comunacord cu toi membrii organizaiei.
Conducerea organizaiei trebuie s fie caracterizat de raionalitate. n lipsa acestei caracteristici organizaia
poate ajunge la scopuri aberante.
Aceste caracteristici dau identitate unei organizaii.

Caracterizarea organizaiilor;
Organizaiile sunt sisteme psihosociale care au anumite trsturi i caracteristici comune, indiferent de natura lor:
a.sunt ansambluri umane constituite, n care se desfaoar interaciunisistematice i ordonate, pe baza unui model
interacional explicit(organigrama);
b.au obiective explici formulate, la care ader toi membrii organizaiei;
c.dezvolt o structur intern care reflect poziiile, ierarhiile i relaiilefuncionale dintre acestea;
d.prezint o difereniere intern a poziiilor, funciilor, atribuiilor,rolurilor i activitilor prin care se manifest att pe
orizontal, nraporturile de coordonare a prilor, ct i pe vertical, n raporturile de subordonare;
e.manifest o dinamic structural i funcional, n strns legtur cugradul de realizare a obiectivelor constitutive;
f.posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care le poateadopta att n plan intern ct i extern;
g.pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte organizaii,grupuri, persoane), pe fondul unei
autonomii organizatorice ifuncionale relative;
h. dezvolt mecanisme de autoreglare.

Clasificarea organizatiilor
a. dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi:
economice (intreprinderi industriale i comerciale);
financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii);
politice (partide, grupuri ideologice militante);
religioase (Biserica naional, sectele religioase);
culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii de promovare a valorilorculturale);
educaionale (sistemul de coli, universiti);
militare (armata, poliia, grzi naionale, grupuri paramilitare);
juridice (judectorii, tribunale);
umanitare, sportive, civice, administrative.
b. n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum serealizeaz aceasta, organizaiile pot fi:
- formale: nalt grad de structurare, reglementri stricte provenite dela o instan superioar sau elaborate de
chiar organizatorii
- sistemului;informale: grad redus de structurare; flexibilitatea relaiilor internei externe este mult mai mare,
exist mai multe grade de libertate nevoluia sistemului.
c. dup direcia de structurare a raporturilor funcionale dintremembri, organizaiile sunt:
cu structur orizontal: dezvolt preponderent raporturi de coordonare reciproca;
cu structur vertical: structuri ierarhice piramidale, n care fecare nivel este subordonat funcional celui
superior.
d. n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot f:
nchise: obiectivele, reglementrile i normele de fiincionare suntelaborate exclusiv n perimetrul organizaiei
respective, selectarea i adeziunea membrilor este controlat din interior;
deschise: adeziunea membrilor este liber, depinznd n cea maimare msur de propria lor iniiativ.
e. dup durata defuncionare:
temporare: existena lor e legat de un anumit proiect, care odatrealizat implic automat desfiinarea
organizaiei;
permanente: nu au un anumit termen de funcionare.
 f. dup gradul de transparen referitor la obiectivele i normele defuncionare, organizaiile pot fi:
o transparente;
o semitransparente;
o oculte.
g. n funcie de temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii n cadrul diferitelor sisteme
sociale (conform lui Weber):
organizaia orientat pe lider - exercitarea autoritii se bazeazpe calitile personale ale liderului;
organizaia patriarhal - autoritatea este acceptat n virtuteatradiiei i datinilor unanim acceptate de membrii
colectivitii;
organizaia birocratic - bazat pe un sistem de autoritateraional-legal n care regulile, normele i criteriile
de funcionare sunt riguros i explicit formulate.

Funciile psihosociale ale organizaiilor

ordoneaz i structureaz viaa social pe diferitele ei coordonate:civice, politice, juridice, educaionale,
militare, sportive, culturale, religioase;
asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale,n termeni de realism i eficien;
racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial, realizndpuntea de legtur dintre imperativele
generale ale societii i trebuinele, aspiraiile i particularitile psihosociale ale grupurilor i membrilor
societii;
influeneaz sistemul instituional, n sensul optimizrii acestuia pecriteriile oferite de realitatea viaii sociale
i n funcie de trebuinele psihosociale ale membrilor i grupurilor;
asigur cadrul integrrii sociale i modelrii psihosociale a membrilorsocietii, oferind i impunnd un sistem
de valori, norme i modele comportamentale i acionale;
dezvolt mecanisme psihosociale specifice prin care se realizeazautoconservarea, meninerea limitelor i
dezvoltarea adaptativ a organizaiilor.

Facton generali implicai n performana organizaiei;

Performana este funcie de o serie de factori individuali, psihosociali i socio-organizatorici, dintre care:
- Particularitile psiho-fizice ale membrilor, nivelul lor de pregtireprofesional, experiena de care dispun i
motivaiile de care sunt animai;
- Compoziia i gradul de structurare a grupului, experiena acumulatn activiti comune, calitatea leadership-
ului, ciimatul psihosocial existent n grup, ftmcionarea relaiilor interpersonale dintre membri i gradul de
congruen a structurilor psihosociale de grup;
- Natura sarcinii, gradul de structurare a acesteia, experiena social dobndit n respectivul domeniu de
activitate i mijloacele material i tehnice de care dispune grupul;
- Influena organizaiei asupra grupului, relaiile dintre grupurile aceleiai organizaii, modul general de control
asupra activitii i recompenselor sociale acordate pentru activitatea depus, climatul social general .a.

Factori psihosociali implicai n performana organizaiei

n cadrul organizaiilor acioneaz aceleiai categorii de procese psihosociale fundamentale ca i n cadrul
microgrupurilor sociale:
- procese motivaional-atitudinale;
- procese de realizare asarcinii;
- procese de comunicare;
- procese de influen;
- procese socio-afective;
- procese participativ-axiologice.

Proceselemotivational-atitudinale
In cadrul organizaiilor interfereaz i se condiioneaz reciproc trei categorii de factori motivaionali:
a.factori specifici structurii motivaionale individuale, cu valoare infrastructural - trebuinele, motivele, interesele i
aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane, formate n ontogenez, n afara respectivului cadru organizaional;
b.factori motivaionali de grup, generai i modelai prin intermediul proceselor psihosociale de grup i care se
manifest exclusiv n acest cadru;
c.factori motivaionali generai exclusiv ca urmare a apartenenei la o anumit organizaie, cu valoare suprastructural
n raport cu primele dou categorii, pe care le influeneaz selectiv, n foncie de poziia ocupat la n moment dat n
cadrul sistemului.

Structura intern a organizaiilor

O abordare a structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o perspectiv sociologic, care pune accent pe
trsturile formale i nu pe cele individuale (comportamente, atitudini, satisfacie, motivaie).
n sens larg, existena oricrei structuri, presupune existena unui numr de elemente ntre care se stabilesc relaii
relativ stabile.
Structura organizaiilor este definit, n general, prin variabile care descriu specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile
dintre diferitele sale subuniti:
- mrimea organizaiei;
- numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical);
- gradul n care se realizeaz coordonarea ntre departamente;
- numrul unitilor funcionale (diferenierea pe orizontal);
- ierarhia de autoritate i responsabilitate.
Conform principiilor managementului clasic dezvoltate de Taylor i Fayol, exist posibilitatea gsirii unei structuri de
organizare optime, adecvate oricrei situaii.
Aceste principii au fost depite de cercetrile anterioare anilor 50, care au accentuat faptul c structura este puternic
influenat de interaciunea organizaiei cu mediul, evideniind caracterul de sistem deschis al organizaiei.
Componentele majore ale structurii organizaionale pot fi clasificate n cinci mari variabile:
- complexitatea;
- formahzarea;
- intensitatea administrativ;
- centralizarea;
- mrimea.
1. Complexitatea - se refer la gradul de specializare, difereniere sau diviziune a muncii.
Sunt incluse: numrul de nivelul ierarhice (difereniate pe vertical), numrul de departamente (difereniate pe
orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Complexitatea reflect gradul de difereniere dintre subunitile organizaiei. Specializarea se realizeaz n funcie de
trei factori:
- tipul de activitate (difereniere funcional);
- tipul de produse sau servicii (diferenierea bazat pe produs);
- localizarea geografic (difereniere geografic).
2. Formalizarea - se refer la gradul n care organizaia respect normele de comportament ale membrilor si,
printr-un sistem de reguli i reglementri formale.
Formalizarea are n vedere i gradul de constrngere al regulii, msura n care organizaia va tolera abaterile
comportamentale de la reguli.
3. Intensitatea administrativ - este determinat de raportul dintre cantitatea forei de munc administrative (de
execuie) i a celei de conducere (control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de coordonare
i control.
4. Centralizarea - se refer la locul geometric de luare a deciziei. Cnddecizia este luat de cei de la vrful
ierarhiei organizaiei, este centralizat.Cnd autoritatea deciziei este delegat spre nivelurile inferioare, organizaia
este descentralizat.Problema distribuiei autoritii deciziei ntr-o organizaie este dependent de condiiile concrete n
care funcioneaz organizaia, tipul mediului n care activeaz, precum i mrimea sa i de tipul deciziilor.
Organizaiile mari, dispersate geografic i care funcioneaz n medii dinamice i competitive vor avea tendina de a
adopta un grad mai mare de descentralizare.
Descentralizarea depinde de:
competena persoanei creia i este delegat autoritatea de a lua decizii,
ncrederea superiorului n competena subordonatului;
disponibilitatea informaiilor relevante necesare lurii deciziilor;
considerarea gradului de impact al deciziei - se refer la urmrile
pbsibile ale deciziei, dac ele afecteaz mai mult de o unitate/departament din organizaie, autoritatea deciziei
respective trebuie s revin conductorului care avea responsabilitatea unitilor afectate de decizie.
5. Mrimea organizaiei - se refer la numrul membrilor organizaieii reprezint o variaie important a
structurii organizaionale. Cretereamrimii organizaiei poate produce mutaii n forma structurii, efectele sale fiind
cunoscute sub numele de dilema organizaional".
Creterea mrimii organizaionale determin att o difereniere n mai multe niveluri ierarhice, ct i a numrului de
departamente (difereniere pe orizontal).
Numrul mare de departamente dintr-o organizaie, pune problema comunicrii i coordonrii acestora, iar
specializarea accentuat determin creterea autonomiei departamentelor i a competenei necesare lurii deciziei.
Se ajunge la situaia n care pentru a se realiza coordonarea se multiplic personalul de control, a.. eforturile
suplimentare de control i coordonare depesc beneficiile diferenierii i specializrii i organizaia nceteaz s se
mai dezvolte.
 6. Extinderea - se refer la gradul de acoperire spaial a unui teritoriu n care o organizaie este ndrituit s i
desfaoare activitatea; se au n vedere: sectoarele urbane, localiti rurale i urbane, judee etc.Extinderea este
relevant pentru organizaiile politice, civice sau administrative.
7. Activismul - se refer la proporia i intensitatea activitilor specific desfaurate de personalul unei organizaii
n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicaie al organizaiei n viaa social.
Cunoaterea acestui indicator este important pentru deciziile privind organizarea i desfurarea diferitelor categorii
de activiti din cadrul unei organizaii.
8. Deschiderea - este un indicator calitativ al tipului de relaii existente ntre organizaie i mediul social extern.
Gradul de deschidere al unor organizaii poate varia n limite largi, n fimcie de natura lor i de legile care le
reglementeaz funcionarea.De regul, se accept un grad redus de deschidere pentru instituiile militare, cele de
informaii sau care desfoar cercetri cu caracter strategic.

Natura organizaiilor
Practica organizaional depinde n mod semnificativ de urmtoarele teme centrale:
- natura comportamentului uman;
- rolul raionalitii i al motivaiei n structurarea comportamentului
organizaional;
- influena pe care mediul organizaional o exercit n plan psiho-
individual i psihosocial.

. Generaliti privind mediul organizaional

Omul societilor moderne se afl sub influena unor organizaii multiple (instituii de nvmnt, intreprinderi
comerciale sau partide politice), plasate n cadrul unor interaciuni i interdependene reciproce.Organizaiile se
prezint ca nite ansambluri umane organizate i ierarhizate de interaciune social n vederea realizrii unor scopuri
comune i specifice.n acest sens, o minim cooperare la nivelul grupurilor organizaionale i a membrilor acestor
grupuri este indispensabil pentru funcionarea organizaiilor. Se mai cuvine s adugm aici c organizaia - ca surs
de putere i influen social - poate supune individul unor imperative crora cu greu li se poate mpotrivi.
Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie o organizaie. Organizatia poate fi definit ca: structur, grup,
politic, agent, cultur, sistem.

Organizaia ca structur. Abordare sociologic ori teorie a birocraiei, Weberian n esena ei, structuralismul este
centrat pe dou noiuni cheie: structur i funcie. Identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiilor, analiza
determinanilor structurii i interaciunea dinamic a structurii i funciei sunt teme abordate n studii de referin
pentru adepii acestei abordri (Woodward, 1965).
Dubla centrare pe structur i funcie a condus la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur cu
dezvoltarea organizaional (Burns i Stalken 1959) ori la analiza i alctuirea tipologiilor structural-funcionale
(Lawrence i Lorsch, 1967).

Organizaia ca sistem. Termenul de sistem este central n cibernetic i teoria informaiei (Wiener, 1948, Cannon,
1963). Aplicarea acestui termen organizaiilor a avut dou consecine pentru studiul lor: definirea organizaiilor ca entiti
cu autoreglare i evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizaiei.
Analiza organizaiilor beneficiaz, n unele studii, de modelul general al prelucrrii informaiei. Analiza fluxului
informaiei poate sta la baza design-ului structural al organizaiei (Galbraith, 1973). n aceste studii eficiena funcionrii
organizaiei este pus n legtur cu caracteristicile procesului de transmitere a informaiei.

Organizaia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n
baza unor reguli sau norme i care au o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de
influen social, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast abordare, nu exist o distincie clar
ntre studiul dinamicii grupului i fenomenele organizaionale, organizaiile fiind considerate grupuri. Unii autori
ncearc, totui, mai vizibil, s aplice conceptele grupului social rezolvrii problemelor din organizaii (Weick, 1969).

Organizaia ca politic. Cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate
acestor interese, organizaia se revel ca politic. Grupurile se confrunt pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor,
informaiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuiilor de grup. Confruntrile de
tip politic, de lupt pentru dobndirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare, de
arabiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive.

Organizaia ca agent. Prin termenul de agent organizaia este perceput ca instrument de realizare a scopurilor
sociale. Dei nu exist organizaie far o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redus la suma membrilor si i nici,
chiar, la interaciunile dintre ei. Organizaia este, ea nsi, un subiect receptiv, activ, inteligent i orientat spre un scop.
Aceasta este o perspectiv instrumental i raional, totodat. n efortul de a-i realiza scopurile, organizaia selecteaz
cele mai judicioase i potrivite mijloace. Studiile dezvoltate n acest cadru se centreaz pe dobndirea i aplicarea de
cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor organizaionale, lumea organizaional fiind considerat ca
fundamental cognoscibil i controlabil prin mijloace tiinifice.

Organizaia ca i cultur. ntr-o abordare antropologic i fenomenologic, organizaiile pot fi descrise ca mici societi
umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive.
O prim linie de cercetare cu originea n antropologia social (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizaional
conceput ca un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea identitii i transformarea ca rspuns la
cerinele mediului.
Fiecare din metaforele prin care organizaiile pot fi definite relev aspecte cu caracter normativ pentru intervenia
organizaional. Ele sunt mai degrab complementare, dect exclusive. Astfel, schimbrile structurii pot antrena
schimbri n calitatea funcionrii organizaiei; n sistemul organizaional prile componente impun constrngeri
reciproce care pot lua forma unui proces de detectare i corectare a erorilor; grupurile organizaionale pot evolua spre
munca n echip i cooperare sau spre lupt i dominare/supunere; instruirea managerului n "raionalitate instrumental
i inginerie" poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor i de realizare a scopurilor organizaiei, ca agent; n
sfrit, organizaiile i pot restructura orientrile dac devin contiente de realitatea social pe care membrii lor o
construiesc i o mprtesc.

2. Teorii, modele i tipuri de organizaii

Teorii si modele.
Modelul lui M. Weber (apud Giddens, 1997/2001)
Dup M. Weber, organizaiile sunt modaliti de coordonare a activitii umane sau a bunurilor produse de oameni
ntr-un mod stabil n spaiu i timp. Dezvoltarea organizaiilor, scrie Weber, depinde de felul n care se produce
controlul informaiei - organizaiile au nevoie de reguli scrise pentru a funciona eficient.n viziunea autorului,
organizaiile sunt puternic ierarhizate, puterea fiind concentrat n vrfurile ei.
Toate organizaiile mari tind prin natura lor s fie birocratice, consider M. Weber. n acest sens, autorul a enumerat
mai multe caracteristici ale tipului ideal de organizaie birocratic:
ierarhie clar demarcat a autoritii (sarcinile sunt distribuite ca obligaii oficiale", comenzile se fac de la
vrful piramidei ctre baz, fiecare nalt funci- onar controleaz i supervizeaz pe cel aflat pe o treapt
 inferioar lui n cadrulierarhiei);
fiecrei trepte ierarhice i corespunde un anumit salariu, promovarea fiind posibil n baza competenei i
experienei;
comportamentul funcionarilor de la toate treptele ierarhice, predominant ncadrat n registrul relaiilor
formale, este strict reglementat de reguli scrise;
sarcinile organizaionale ale funcionarilor sunt separate de viaa personal a acestora;
nici un membru al organizaiei nu posed resursele materiale pe care le folosete.
Teoria lui M. Fouchault (apud Giddens, 1997/2001) Fouchault a demonstrat c arhitectura unei organizaii este direct
legat de structurile ei sociale i de sistemul de autoritate. n viziunea autorului:
cldirile organizaiilor mari sunt construite chiar n sens fizic ca o ierarhie, cu ct poziia cuiva n ierarhia
autoritii este mai nalt, cu att biroul lui se afl mai sus;
proximitatea fizic faciliteaz formarea grupurilor primare, n timp ce distanarea fizic poate polariza
grupurile, ducnd la o opoziie ntre ei" i noi", ntre diferite grupuri sau departamente;
n cadrul organizaional este important supervizarea i supravegherea subordonailor.
Modelul japonez (apud Stog i Caluschi, 2002)
Acest model evideniaz rolul pe care l au valorile tradiionale i simbolurile culturale n mediul organizaional.
Conform modelului, activitatea orga-nizaional este asigurat de valori, care vor contribui la bunstarea societii, vor
determina mbuntirea condiiilor de munc, vor crea armonie i coope-rare n cadrul organizaiei, dezvoltnd
onestitate n aciunile i comportamentul angajailor.
Modelul american (apud Stog i Caluschi, 2002)
Modelul american se bazeaz pe latura pragmatic a vieii, proprietatea privat i spiritul de ntreprinztor al
ceteanului american, caracterizat prin:
maximizarea profitului;
creterea productivitii;
management individualizat;
orientare preponderent spre aciune;
prioritate pentru autorealizarea individual;
management democratic.
Tipuri de organizaii (c/Bancil, 2003)2
Dup gradul de structurare:
organizaii informale (se caracterizeaz prin relaii spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii
organizaiei;
normele organizaiei sunt acceptate firesc, nefiind impuse; gradul de adeziune la organizaie este ridicat, iar membrii
organizaiei accept un lider informal);
organizaii formale (se caracterizeaz prin relaii formale dintre membrii, cu norme, activiti i obiective bine
definite i
stracturate; normele de constituire i de comportament, rolurile i relaiile de putere sunt descrise explicit; precizare
clar a liderilor i a ierarhiei, a condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie).
Dup scopul general al organizaiilor:
 asociaii voluntare (religioase, artistice, tiinifice etc.);
organizaii militare;
organizaii filantropice de binefacere;
organizaii de tip corporaii (industriale, financiare etc.);
organizaii de afaceri familiale (mici afaceri).
n funcie de beneficiarii activitii organizaionale:
- organizaii de beneficiu mutual (principalii beneficiari sunt membrii organizaiei - partidele politice,
sindicatele, cluburile etc.);
- organizaii de afaceri (principalii beneficiari sunt managerii i proprietarii - firmele industriale, bncile etc.);
- organizaii care presteaz servicii (principalii beneficiari sunt clienii - colile, spitalele, societile de
ntrajutorare etc.) i
- organizaii publice (beneficiar este publicul larg - araiata, poliia, serviciul de pompieri etc.).
Dup tipul deputere de care dispun conductorii n relaiile cu membrii:
organizaii coercitive (nchisori, ospicii, lagre de concentrare);
organizaii utilitare (ntreprinderi industriale, uniuni de afaceri, asociaii de cercetare, organizaii ale
fermierilor);
organizaii normative (coli, colegii, universiti, organizaii profesionale, politice, religioase).

4. Influene organizaionale care structureaz comportamentul

ntre numeroasele fore care influeneaz comportamentul oamenilor n situaii de munc, un loc central l ocup
organizaia nsi. Psihologia studiaz organizaiile din unghiul forelor care structureaz (organizeaz)
comportamentul membrilor ei.
Influenele organizatoare pot avea surse variate.
Caracteristicile formale ale organizaiei. Dimensiunea organizaiei, numrul nivelurilor de supraveghere i
control, canalele de comunicare, politicile privind personalul .a. sunt caracteristici formale, relativ stabile, care au fost
sistematic studiate n legtur cu comportamentul individual sau de grup.
Caracteristicile informale, alctuind ceea ce am putea numi "personalitatea" organizaiei au fost, de
asemenea, corelate cu comportamentul membrilor ei.
Grupul de munc poate fi un mediu emulativ sau, dimpotriv, inhibitor al efortului individual; poate genera
tensiuni i conflicte sau, dimpotriv, consens, comportament autonom i iniiativ sau, dimpotriv, conformitate
automat.
Comportamentul liderilor, al managerilor, al cror rol esenial este motivarea subordonailor, poate reflecta
convingeri personale foarte diferite asupra acestui rol i a modalitilor de ndeplinire a lui.
Natura muncii, tehnologia prin care se realizeaz creaz mecanisme diferite de coordonare a subdiviziunilor
organizaiei, de evaluare a activitii i de cooperare sau competiie n realizarea performanei.

Tipuri de structur

Pnza de paianjen. Organizaiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaii comerciale sau financiare
au o structur care poate fi reprezentat ca o pnz de paianjen. n mijloc este patronul, o surs de putere central, a
crui autoritate i influen se propag n alte cercuri de activitate i influen, mai periferice, conectate de "raze"
funcionale sau de specialiti.
Clusterul. Organizaiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Organizaia apare cnd un grup de indivizi
consider c este n interesul fiecruia s se asocieze, folosind aceleai servicii ori acelai echipament.
Structura funcional ierarhic. Este numit i structur birocratic. Structura funcional se obine prin: (1)
Un nivel ridicat de specializare al posturilor. (2) Delegarea formal i precis a autoritii. (3) Anvergur mic a
controlului, care duce la o organizaie nalt. Descrierea rolului este, n aceast structur, mai important dect
individul care-1 ndeplinete. Indivizii sunt selectai pentru a ndeplini satisfctor rolul, iar rolul este astfel descris, c
o gam larg de indivizi ar putea s corespund. Eficiena structurii depinde de raionalitatea alocrii muncii i
responsabilitii, mai curnd dect de personaliti individuale.
Structura organic, descentralizat. Este o structur bazat pe cooperare i autoritate legat de competene.
Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin: (l) nivel sczut de specializare a posturilor de munc; (2)
departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clieni; (3) delegare informal a autoritii; (4) grad ridicat de
descentralizare; (5) anvergur mare a controlului, cu consecin n aspectul plat al structurii; (6) lips de delimitare
clar a formaiilor de "staff' (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie).
Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur. Cea mai important
caracteristic a sa este sistemul de comand multipl, n care indivizii au mai muli efi, n acelai timp. Structura
matriceal combin liniile de autoritate verticale cu cele orizontale.
dect departamentele pe funciuni.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenoriale pot fi ncurajate s apar n interiorul
organizatiilor cnd acestea au nevoie de inovaie. "Intraprenorul" este un antreprenor care lucreaz ntr-o firm, n
care i dezvolt propria idee privind un produs i conduce realizarea acestuia n interiorul firmei. Intraprenorul se
bucur de ncrederea managementului superior, care-i permite s foloseasc resursele organizaionale n dezvoltarea
ideii proprii.

Referine bibliografice
Bncil, S. (2003).Organizaie.In S. Chelcea i P. Ilu (coord.).Enciclopedie de psihosociologie (pp. 243-245). Bucureti: Ed. Economic.

Giddens, A. (1997/2001).Sociologie (ed. a III-a, trad. R. Sndulescu i V. Sndulescu).Bucureti:ALL.

Stog, L. Caluschi, M. (2002).Psihologie managerial.Chiinu: Cartier.